Федеральне агентство з освіти
ГОУ ВПО "Сибірський Державний технічний університет"
Контрольна робота
З дисципліни
Менеджмент
Тема: "Загальна концепція планування стратегії організації"
Виконав: студентка
Циганкова О.В.
спеціальності 08109
форма навчання заочна
шифр залікової книжки 0505106
Перевірив:
Красноярськ 2008р.
Зміст
Введення
1. Стратегічне управління
1.1 Сутність стратегічного управління
1.2 Функції стратегічного управління
1.3 Основні принципи стратегічного управління
2. Стратегічне планування
2.1 Поняття стратегічного планування
2.2 Сутність і функція стратегічного планування
2.3 Структура стратегічного планування
2.4 Переваги і недоліки стратегічного планування
3. Стратегія організації
3.1 Види стратегії організації
Висновок
Список літератури
Стратегія управління сучасною фірмою охоплює величезну кількість функцій і підрозділів: постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження та розробки. Прийняття стратегічного вибору означає зв'язування бізнес - рішень і конкурентоспроможних дій, зібраних по всій компанії, в єдиний вузол. Ця єдність дій і підходів відображає поточну стратегію підприємства.
Добре продумане стратегічне бачення готує компанію до майбутнього, встановлює дострокові напрямки розвитку і визначає намір компанії зайняти конкретні ділові позиції.
Розробка стратегії є однією з основних функцій менеджменту. Серед усього, що виконує менеджер, знайдеться небагато того, що в такій значній мірі впливає на добробут компанії, як розробка довгострокової стратегії, розвиток конкурентноздатних і ефективних стратегічних дій і бізнес - підходів та виконання стратегії таким чином, щоб досягти намічених результатів.
Особливу увагу в даній роботі приділено стратегічного планування - однієї з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Стратегічне планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які ведуть або прагнуть вести жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
Стратегічного управління приділено велику увагу в західній літературі, але, на жаль, у Росії довгий час не приділялося належної уваги цій економічній дисципліни. Дана робота базується переважно на працях західних фахівців в галузі управління, таких, як А. Томпсон, А. Стрікленд, І. Ансофф та інші. Тим не менше, там, де це можливо, теоретичні викладки ілюструються даними по російським підприємствам, різні положення теорій стратегічного управління аналізуються на підставі інформації про діяльність різних російських компаній.
Метою даної роботи є огляд та аналіз процесу стратегічного управління компанією в його сучасному розумінні.
Перша глава роботи присвячена теоретичним основам і загальним принципам стратегічного управління. Друга і третя глави містять докладний огляд і аналіз стратегічного управління як фактор існування підприємства в умовах сучасної ринкової економіки. Четверта і п'ята глави присвячені проблемі стратегічного планування, як найбільш важливою при розробці та реалізації стратегії управління підприємством.
Можна також сказати, що стратегічне управління - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробництво на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідно до змін навколишнього середовища і що дозволяє домагатися конкурентних переваг, що дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. Практика ж показує, що в діях організацій стратегія, як правило, відсутня, що і призводить часто до поразки в ринковій боротьбі. Це відбувається через те, що, по-перше, організації планують свою діяльність виходячи з того, що оточення не буде мінятися, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. По-друге, планування починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації.
Стратегічне управління можна розглядати як сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів
1) аналіз середовища
2) визначення місії і цілей
3) вибір стратегії
4) виконання стратегії
5) оцінка і контроль виконання
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу для визначення місії і для вироблення стратегій.
Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
1. Аналіз макрооточення. Включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
2. Конкурентне середовище. Аналізується за її п'яти основних складових: конкуренти всередині галузі; покупці, постачальники; потенційні нові конкуренти; виробники можливої замещающей продукції. Аналіз кожного з даних п'яти суб'єктів конкуренції ведеться з точки зору конкурентної сили і конкурентних можливостей.
3. Аналіз внутрішнього середовища. Розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію. Важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Визначення місії і цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів - визначення місії фірми, визначення довгострокових цілей; визначення короткострокових цілей.
Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. Знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
а) визначення цілей фірми з урахуванням ринкової ситуації;
б) визначення засобів досягнення цих цілей;
в) сегментація, тобто поділ загальної мети на підцілі;
г) розробка відповідних перспективних планів і програм.
Стратегічний менеджмент - основа управління підприємством. Встановлення цілей розвитку та засобів їх досягнення визначає завдання всіх видів менеджменту.
1. Поділ управління майном (функція власника) і виробництвом (компетенція директора, правління, менеджера). Згідно з російським законодавством, в акціонерному суспільстві тільки збори акціонерів-власників може приймати рішення про зміну статутного капіталу, продажу, купівлі, здачі в оренду дорогого (понад 10% загальних активів) майна, розподіл прибутку (після сплати податків), емісії цінних паперів, реорганізації підприємств, відкриття і закриття філій і т.д. У той же час власник (в тому числі фонд державного майна) не вправі втручатися в управління виробництвом (вибір постачальників, збут продукції, набір і звільнення працівників і т.д.). Орендодавець стежить за зміною вартості свого майна, співвідношенням активів і пасивів, прибутків і збитків, внесенням орендної плати, але не може вказувати орендарю умови реалізації продукції і розподілу доходів.
2. Основою стратегії підприємства стає планування доходів і витрат, увагу керівників переміщається з постачальницько-виробничої у фінансово-збутову сферу.
В умовах кризи або постійного ризику розвитку такого, кошти можна вкладати лише в найбільш надійні і перспективні проекти, які не лише забезпечать заданий рівень прибутковості, але і зміцнять ринкові позиції фірми.
Оцінка ефективності виробництва, у кінцевому рахунку характеризує результативність конкретних проектів та управління підприємством у цілому. Вона включає чотири основних етапи:
1) літочислення виробничих витрат;
2) визначення необхідних інвестицій (капіталовкладень);
3) прогнозування щорічних доходів з урахуванням зносу активів;
4) визначення терміну окупності капіталовкладень та його відповідності нормативом.
3. Поділ функцій стратегічного та оперативного управління виробництвом. Перші здійснює керівник (рада директорів) та штаб (консультативна рада, яка має права давати прямі вказівки виконавцям), другі управління, директора з виробництва, маркетингу та збуту тощо, підпорядковані їм відділи управління.
4. Різноманіття стратегій управління в залежності від ринкових позицій фірми і сфер діяльності, де вона може розраховувати на успіх.
5. Організація співробітництва великого і малого бізнеса.80-ті роки XX століття стали в усьому світі періодом відродження малого бізнесу. Стало очевидним, що теоретичні положення нашої політекономії про заміну дрібних виробників корпораціями у міру концентрації виробництва виявилися справедливими лише для кінця XIX - початку XX століття.
Стратегічне планування є найважливішою складовою частиною управління підприємством, і без нього навряд чи можлива успішна робота підприємства в умовах ринкової економіки. У сучасній швидкоплинні економічної ситуації неможливо домогтися позитивних результатів, не плануючи своїх дій і не прогнозуючи наслідків.
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи усе вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
Проблемі стратегічного планування приділено велику увагу в західній літературі, але на жаль в нашій країні довгий час не приділялося належної уваги даній проблемі. Необхідність появи навчальних посібників з планування, було викликано трансформацією централізованого планування в систему державного регулювання, що вимагало кардинального перегляду всіх елементів системи внутрішньофірмового планування. Мета даних посібників - вивчення засобів, методів і технологій обгрунтування планових рішень на підприємстві, набуття навичок розробки стратегічних, тактичних і оперативно-календарних планів.
У той час багато керуючих, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їх очах протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони задавали питання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від неї користь фірмі.
За своєю суттю стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи.
1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.
2. Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції та технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційної концепцією.
4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.
Стратегії мають кілька відмінностей:
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.
4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.
5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.
6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою мету, якої прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється на орієнтири. ГОУ ВПО "Сибірський Державний технічний університет"
Контрольна робота
З дисципліни
Менеджмент
Тема: "Загальна концепція планування стратегії організації"
Виконав: студентка
Циганкова О.В.
спеціальності 08109
форма навчання заочна
шифр залікової книжки 0505106
Перевірив:
Красноярськ 2008р.
Зміст
Введення
1. Стратегічне управління
1.1 Сутність стратегічного управління
1.2 Функції стратегічного управління
1.3 Основні принципи стратегічного управління
2. Стратегічне планування
2.1 Поняття стратегічного планування
2.2 Сутність і функція стратегічного планування
2.3 Структура стратегічного планування
2.4 Переваги і недоліки стратегічного планування
3. Стратегія організації
3.1 Види стратегії організації
Висновок
Список літератури
Введення
Зараз ні в кого вже не викликає сумніву, що грамотне і продумане стратегічне управління в умовах сучасної економіки є найважливішим і основоположним умовою успіху будь-якого підприємства. У загальному сенсі стратегія управління - це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей.Стратегія управління сучасною фірмою охоплює величезну кількість функцій і підрозділів: постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження та розробки. Прийняття стратегічного вибору означає зв'язування бізнес - рішень і конкурентоспроможних дій, зібраних по всій компанії, в єдиний вузол. Ця єдність дій і підходів відображає поточну стратегію підприємства.
Добре продумане стратегічне бачення готує компанію до майбутнього, встановлює дострокові напрямки розвитку і визначає намір компанії зайняти конкретні ділові позиції.
Розробка стратегії є однією з основних функцій менеджменту. Серед усього, що виконує менеджер, знайдеться небагато того, що в такій значній мірі впливає на добробут компанії, як розробка довгострокової стратегії, розвиток конкурентноздатних і ефективних стратегічних дій і бізнес - підходів та виконання стратегії таким чином, щоб досягти намічених результатів.
Особливу увагу в даній роботі приділено стратегічного планування - однієї з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Стратегічне планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які ведуть або прагнуть вести жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
Стратегічного управління приділено велику увагу в західній літературі, але, на жаль, у Росії довгий час не приділялося належної уваги цій економічній дисципліни. Дана робота базується переважно на працях західних фахівців в галузі управління, таких, як А. Томпсон, А. Стрікленд, І. Ансофф та інші. Тим не менше, там, де це можливо, теоретичні викладки ілюструються даними по російським підприємствам, різні положення теорій стратегічного управління аналізуються на підставі інформації про діяльність різних російських компаній.
Метою даної роботи є огляд та аналіз процесу стратегічного управління компанією в його сучасному розумінні.
Перша глава роботи присвячена теоретичним основам і загальним принципам стратегічного управління. Друга і третя глави містять докладний огляд і аналіз стратегічного управління як фактор існування підприємства в умовах сучасної ринкової економіки. Четверта і п'ята глави присвячені проблемі стратегічного планування, як найбільш важливою при розробці та реалізації стратегії управління підприємством.
1. Стратегічне управління
1.1 Сутність стратегічного управління
З формальної точки зору, стратегічне управління - це обгрунтування і вибір перспективних цілей розвитку підприємства і підвищення його конкурентоспроможності, їх закріплення в довгострокових планах, і розробка цільових програм, що забезпечують досягнення намічених цілей.Можна також сказати, що стратегічне управління - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробництво на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, відповідно до змін навколишнього середовища і що дозволяє домагатися конкурентних переваг, що дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.
В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні. Практика ж показує, що в діях організацій стратегія, як правило, відсутня, що і призводить часто до поразки в ринковій боротьбі. Це відбувається через те, що, по-перше, організації планують свою діяльність виходячи з того, що оточення не буде мінятися, або в ньому не буде відбуватися якісних змін. По-друге, планування починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації.
Стратегічне управління можна розглядати як сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів
1) аналіз середовища
2) визначення місії і цілей
3) вибір стратегії
4) виконання стратегії
5) оцінка і контроль виконання
Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу для визначення місії і для вироблення стратегій.
Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:
1. Аналіз макрооточення. Включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.п.
2. Конкурентне середовище. Аналізується за її п'яти основних складових: конкуренти всередині галузі; покупці, постачальники; потенційні нові конкуренти; виробники можливої замещающей продукції. Аналіз кожного з даних п'яти суб'єктів конкуренції ведеться з точки зору конкурентної сили і конкурентних можливостей.
3. Аналіз внутрішнього середовища. Розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію. Важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.п.
Визначення місії і цілей, що розглядається як один із процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів - визначення місії фірми, визначення довгострокових цілей; визначення короткострокових цілей.
Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. Знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
1.2 Функції стратегічного управління
Стратегічне управління передбачає реалізацію наступних функцій:а) визначення цілей фірми з урахуванням ринкової ситуації;
б) визначення засобів досягнення цих цілей;
в) сегментація, тобто поділ загальної мети на підцілі;
г) розробка відповідних перспективних планів і програм.
Стратегічний менеджмент - основа управління підприємством. Встановлення цілей розвитку та засобів їх досягнення визначає завдання всіх видів менеджменту.
1.3 Основні принципи стратегічного управління
Можна виділити основні принципи та тенденції стратегічного управління підприємствами в сучасних умовах.1. Поділ управління майном (функція власника) і виробництвом (компетенція директора, правління, менеджера). Згідно з російським законодавством, в акціонерному суспільстві тільки збори акціонерів-власників може приймати рішення про зміну статутного капіталу, продажу, купівлі, здачі в оренду дорогого (понад 10% загальних активів) майна, розподіл прибутку (після сплати податків), емісії цінних паперів, реорганізації підприємств, відкриття і закриття філій і т.д. У той же час власник (в тому числі фонд державного майна) не вправі втручатися в управління виробництвом (вибір постачальників, збут продукції, набір і звільнення працівників і т.д.). Орендодавець стежить за зміною вартості свого майна, співвідношенням активів і пасивів, прибутків і збитків, внесенням орендної плати, але не може вказувати орендарю умови реалізації продукції і розподілу доходів.
2. Основою стратегії підприємства стає планування доходів і витрат, увагу керівників переміщається з постачальницько-виробничої у фінансово-збутову сферу.
В умовах кризи або постійного ризику розвитку такого, кошти можна вкладати лише в найбільш надійні і перспективні проекти, які не лише забезпечать заданий рівень прибутковості, але і зміцнять ринкові позиції фірми.
Оцінка ефективності виробництва, у кінцевому рахунку характеризує результативність конкретних проектів та управління підприємством у цілому. Вона включає чотири основних етапи:
1) літочислення виробничих витрат;
2) визначення необхідних інвестицій (капіталовкладень);
3) прогнозування щорічних доходів з урахуванням зносу активів;
4) визначення терміну окупності капіталовкладень та його відповідності нормативом.
3. Поділ функцій стратегічного та оперативного управління виробництвом. Перші здійснює керівник (рада директорів) та штаб (консультативна рада, яка має права давати прямі вказівки виконавцям), другі управління, директора з виробництва, маркетингу та збуту тощо, підпорядковані їм відділи управління.
4. Різноманіття стратегій управління в залежності від ринкових позицій фірми і сфер діяльності, де вона може розраховувати на успіх.
5. Організація співробітництва великого і малого бізнеса.80-ті роки XX століття стали в усьому світі періодом відродження малого бізнесу. Стало очевидним, що теоретичні положення нашої політекономії про заміну дрібних виробників корпораціями у міру концентрації виробництва виявилися справедливими лише для кінця XIX - початку XX століття.
2. Стратегічне планування
Розглянемо і проаналізуємо тепер детально, мабуть, найбільш важливий аспект стратегічного управління - стратегічне планування.Стратегічне планування є найважливішою складовою частиною управління підприємством, і без нього навряд чи можлива успішна робота підприємства в умовах ринкової економіки. У сучасній швидкоплинні економічної ситуації неможливо домогтися позитивних результатів, не плануючи своїх дій і не прогнозуючи наслідків.
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи усе вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
Проблемі стратегічного планування приділено велику увагу в західній літературі, але на жаль в нашій країні довгий час не приділялося належної уваги даній проблемі. Необхідність появи навчальних посібників з планування, було викликано трансформацією централізованого планування в систему державного регулювання, що вимагало кардинального перегляду всіх елементів системи внутрішньофірмового планування. Мета даних посібників - вивчення засобів, методів і технологій обгрунтування планових рішень на підприємстві, набуття навичок розробки стратегічних, тактичних і оперативно-календарних планів.
2.1 Поняття стратегічного планування
Поняття "стратегія" увійшло в число управлінських термінів у 50-ті роки, коли проблема реакції на несподівані зміни у зовнішньому середовищі набула великого значення. Спочатку зміст цього поняття був незрозумілий. Словники не допомагали, оскільки, слідуючи військовому слововживання, вони все ще визначали стратегію як "науку і мистецтво розгортання військ для бою".У той час багато керуючих, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їх очах протягом півстоліття американська промисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони задавали питання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від неї користь фірмі.
За своєю суттю стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи.
1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.
2. Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції та технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційної концепцією.
4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.
Стратегії мають кілька відмінностей:
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.
4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.
5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.
6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою мету, якої прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
Коротше кажучи, стратегія - поняття важковловиме і кілька абстрактне. Її вироблення зазвичай не приносить фірмі ніякої безпосередньої користі. Крім того, вона дорого обходиться як за грошовими витратами, так і за витратами часу керівників.
2.2 Сутність і функція стратегічного планування
Будучи функцією управління, стратегічне планування є фундаментом, на якому будується вся система управлінських функцій, або основою функціональної структури системи управління. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства і об'єднуються зусилля всього колективу підприємства щодо її досягнення.Стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, за допомогою яких розробляється стратегія підприємства, що забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства. Логіка цього визначення така: діяльність апарату управління і прийняті на її основі рішення формують стратегію функціонування підприємства, яка дозволяє фірмі досягти своїх цілей
Процес стратегічного планування є інструментом, за допомогою якого обгрунтовуються управлінські рішення в галузі господарської діяльності. Його найважливіше завдання забезпечити нововведення і організаційні зміни, необхідні для життєдіяльності підприємства. Як процес стратегічне планування включає чотири види діяльності. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація і регулювання, організаційні зміни
1. Розподіл ресурсів. Даний процес включає планування розподіл ресурсів, таких як матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні ресурси і т.д. Стратегія функціонування підприємства будується не тільки на розширенні бізнесу, задоволенні ринкового попиту, а й на ефективному споживанні ресурсів, постійне зниження витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їх раціонального споживання є найважливішою функцією стратегічного планування.
2. Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому сенсі слова як пристосування підприємства до мінливих ринкових умов господарювання. Ринкове середовище по відношенню до суб'єктів господарювання завжди містить сприятливі і несприятливі умови (переваги та загрози). Завдання даної функції - пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто, скористатися перевагами в конкурентній боротьбі і запобігти різні погрози. Зрозуміло, ці функції виконуються також і в поточному управлінні підприємством. Проте ефективність оперативного управління буде досягнута лише у тому випадку, якщо конкурентні переваги і бар'єри будуть передбачені заздалегідь, тобто сплановані. У цьому відношенні, завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливості за допомогою створення відповідного механізму адаптації підприємства до зовнішнього середовища.
3. Координація і регулювання. Ця функція припускає узгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємств, виробництв, цехів) для досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складну систему взаємопов'язаних цілей і завдань. Декомпозиція цих цілей і завдань передбачає їх розподіл на більш дрібні компоненти і закріплення за відповідними структурними підрозділами та виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а на плановій основі в стратегічному плані. Тому всі компоненти стратегічного плану повинні бути ув'язані з ресурсів, структурним підрозділам і виконавцям і функціональним процесам. Ця ув'язка забезпечується системою формування показників планування, а також наявністю на підприємстві в апараті управління відповідного підрозділу або виконавця, що відповідають за координацію. Об'єктами координації та регулювання є внутрішні виробничі операції.
4. Організаційні зміни. Ця діяльність передбачає формування організації, яка забезпечує злагоджену роботу персоналу управління, розвиток мислення менеджерів, облік минулого досвіду стратегічного планування. У кінцевому рахунку, дана функція проявляється у проведенні різних організаційних перетворень на підприємстві: перерозподіл функцій управління, повноважень і відповідальності працівників апарату управління; створення системи стимулювання, що сприяє досягненню мети стратегічного плану тощо Важливо, щоб ці організаційні зміни проводилися не як реакція підприємства на ситуацію, що склалася, що характерно для ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного передбачення.
Стратегічне планування як обособившийся вид управлінської діяльності висуває до працівників апарату управління ряд вимог, припускає наявність п'яти елементів:
* Перший елемент - вміння змоделювати ситуацію. В основі цього процесу лежить цілісне уявлення ситуації, яке включає здатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб і споживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їхньої продукції та потреб власної фірми, тобто її здатності задовольняти потреби клієнтів. Таким чином, найважливішою частиною стратегічного планування є аналіз. Однак складність і суперечливість вихідних даних породжують складність і мінливість аналітичної роботи, що виконується в рамках стратегічного планування, ускладнюють можливість моделювання ситуації. У зв'язку з цим роль аналітика важко переоцінити: чим більше його здатність до абстракції, тим ясніше виявляються зв'язки між компонентами, породили ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного і в зворотному напрямку є важливою умовою компетентності в питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність при виробленні стратегічного плану, можна виявити необхідність і можливість змін у фірмі.
* Другий елемент - здатність виявити необхідність змін у фірмі. Інтенсивність змін на підприємствах і в організаціях в умовах ринкової економіки значно вище, ніж у плановій, що пояснюється великим динамізмом зовнішнього ринкового середовища. В умовах монополізму будь-які зміни спрямовані на збереження експансії компанії. Зараз вони представлені різноманіттям змінних параметрів, що характеризують компанію: від ефективності виробничих витрат до відносини компанії до ризику, включаючи номенклатуру, якість продукції і післяпродажний сервіс. Визначення необхідності змін вимагає двоякого роду здібностей:
Готовності працівників апарату управління реагувати на тенденції, що виникають з дії відомих факторів і даної галузі;
Науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчих здібностей управлінців, які дозволяють на основі врахування комбінації відомих і невідомих факторів приводити компанію в готовність до дій у непередбачених обставин, знаходити можливості для підвищення її конкурентоспроможності.
* Третій елемент - здатність розробити стратегію змін. Пошук раціональної стратегії - інтелектуальний, творчий процес пошуку прийнятного варіанту функціонування підприємства. У його основі лежить здатність керівників і фахівців передбачити різні ситуації, з окремих розрізнених чинників відтворити "мозаїчне полотно" майбутніх подій. Розробники стратегічного плану повинні вміти писати різні сценарії, володіти інструментарієм прогнозування.
* Четвертий - здатність використовувати в ході змін надійні методи. Арсенал засобів і методи стратегічного планування досить великий. Він включає: стратегічні моделі, засновані на методах дослідження операцій; матрицю Бостонської консультативної групи (БКГ).
* П'ятий елемент - здатність втілювати стратегію в життя. Між стратегією як науково-обгрунтованим планом і практичною діяльністю працівників підприємства існує двосторонній зв'язок. З одного боку, будь-які дії, не підкріплені планом, зазвичай виявляються марними. З іншого боку, процес мислення, не супроводжується практичною діяльністю, також безплідний.
2.3 Структура стратегічного планування
Стратегічне планування можна розглядати як динамічну сукупність шести взаємопов'язаних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого. У той же час існує стійка зворотній зв'язок і вплив кожного процесу на інші. Процес стратегічного планування включає в себе:* Визначення місії підприємства, організації;
* Формулювання цілей і завдань функціонування підприємства, організації;
* Оцінку і аналіз зовнішнього середовища;
* Оцінку і аналіз внутрішньої структури;
* Розробку та аналіз стратегічних альтернатив;
* Вибір стратегії.
Процес стратегічного управління (крім стратегічного планування) включає також:
* Реалізацію стратегії;
* Оцінку і контроль виконання стратегії.
Стратегічне планування є одним з компонентів стратегічного управління. Стратегічне управління іноді розглядається як синонім терміну "стратегічне планування". Однак це не так. Стратегічне управління крім стратегічного планування містить механізм реалізації рішень. Основні компоненти стратегічного планування:
1. Визначення місії організації. Цей процес полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі та місця в ринковій економіці. У зарубіжній літературі цей термін прийнято називати корпоративної місією або концепцією бізнесу. Він характеризує напрямок у бізнесі, на яке фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг.
2. Формулювання цілей і завдань. Для опису характеру і рівня ділових домагань, властивих тому чи іншому виду бізнесу, застосовуються терміни "мети" і "завдання". Цілі і завдання повинні відображати рівень обслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, що працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати, принаймні, чотири типи цілей:
* Кількісні цілі;
* Якісні цілі;
* Стратегічні цілі;
* Тактичні цілі і т.д.
Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.
3. Аналіз і оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища. Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, так як він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.
Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена в три процеси:
* Отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
* Перетворення ресурсів у продукт (перетворення);
* Передача продукту в зовнішнє середовище (вихід). Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтриманні цього балансу. Це якраз і знаходить відображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.
Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:
* Макрооточення;
* Безпосереднього оточення;
* Внутрішнього середовища організації.
Аналіз зовнішнього середовища (макро - і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення.
Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури тощо
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:
* Кадровий потенціал;
* Організація управління;
* Фінанси;
* Маркетинг;
* Організаційна структура і т.п.
4. Розробка і аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснована на вирішенні вищеописаних завдань. На цій стадії прийняття рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та їх контроль. Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих об'єднань фірм у ніяк не пов'язаних галузях. Рідше всього керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У цьому випадку можливі кілька варіантів:
ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації);
відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);
скорочення і переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності у спробі збільшити прибуток).
До стратегії скорочення вдаються найчастіше в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть дотримуватися великі фірми, які активно діють у декількох галузях.
Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього. Прихильність будь-якого конкретного вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню та оцінці. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (фактор життя фірми); знання минулих стратегій; реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість посібників при виборі стратегії, фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень зі стратегічних питань може здійснюватися за різними напрямками: "знизу вгору", "зверху вниз", у взаємодії двох вищеназваних напрямків (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою й оперативними підрозділами).
Формування стратегії фірми в цілому набуває все більшого значення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначення структури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграції стратегій.
5. Реалізація стратегії. Виконання стратегічного плану є критичним процесом, оскільки у разі реального плану приводить фірму до успіху. Часто буває й навпаки: добре пророблений стратегічний план може "провалитися", якщо не вжити заходів щодо його реалізації. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що, або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.
Успішній реалізації стратегії сприяє дотримання таких вимог:
* Цілі та заходи стратегії повинні бути добре структуровані, доведені до працівників і сприйняті ними;
* Необхідно мати чіткий план дій з реалізації стратегії, що передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.
6. Оцінка і контроль стратегії. Оцінка і контроль реалізації стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.
Основні завдання будь-якого контролю наступні:
* Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
* Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
* З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
* Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.
Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань усіх структурних підрозділів і виконавців фірми.
У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується рідко. Однак у промисловості розвинених країн воно стає скоріше правилом, ніж винятком.
Особливості стратегічного планування:
* Має доповнюватися поточним;
* Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми щорічно;
* Річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету);
* Більшість західних компаній вважає, що механізми стратегічного планування повинен бути вдосконалений.
Поряд з явними перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності у вирішенні будь-яких господарських завдань.
Недоліки та обмежені можливості стратегічного планування:
1. Стратегічне планування не дає і не може дати в силу своєї сутності детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати - якісний опис стану, до якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку і в бізнесі, щоб відповісти на головне питання - виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі.
2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і виконання плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії чи ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а в цілому стратегічне планування - симбіоз інтуїції і мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних чинників: високого професіоналізму та творчості службовців; тісному зв'язку організації із зовнішнім середовищем; оновлення продукції; вдосконалення організації виробництва, праці і управління; реалізації поточних планів; включення всіх працівників підприємства в реалізацію цілей і завдань підприємства.
3. Процес стратегічного планування для свого здійснення потребує значних витрат ресурсів і часу в порівнянні з традиційним перспективним плануванням. Це пояснюється більш жорсткими вимогами до стратегічного плану. Він повинен бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як всередині організації, так і у зовнішньому середовищі. Чисельність працівників, зайнятих стратегічним плануванням, вище, ніж у перспективному.
4. Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніше, ніж у традиційному, перспективному. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для підприємств, що здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Високий ступінь ризику в перспективному плануванні може бути пояснена тими областями виробничо-господарської діяльності, в яких приймаються рішення про своєї продукції; напрямки вкладень коштів; нові можливості здійснення бізнесу тощо
5. Стратегічне планування має бути доповнено механізмами реалізації стратегічного плану, тобто ефект може дати не планування, а стратегічне управління, ядром якого є стратегічне планування. А це передбачає, в першу чергу, створення на підприємстві організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкої організації управління і т.п. Тому створення підсистеми стратегічного планування на конкретному підприємстві слід починати з наведення порядку в системі управління, з підвищення загальної культури управління, зміцнення виконавської дисципліни, удосконалення обробки даних і т.п. У цьому відношенні стратегічне планування - не панацея від всіх управлінських хвороб, а всього лише один із засобів.
Стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.
Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.
Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тому, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.
Роль стратегії в стратегічному плануванні - забезпечити чітко сформульовану, ясну, бажану, реалістичну і бажану конкурентну позицію.
Стратегія повинна бути максимально ясною. Наприклад, планування нової продукції повинно передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, тимчасовий і виробничий графіки. От приклад поганої, нечіткої стратегії: для того щоб збільшити частку на ринку для товару (X), додаткові кошти будуть виділені на дизайн і рекламу. Гарна стратегія тієї ж організації повинна показати більш чіткі напрямки діяльності. Частка на ринку товару (X) повинна бути збільшена з 6 до 8% протягом 12 місяців за допомогою розробки привабливого і функціонального упакування; посиленою рекламою для залучення 200 основних споживачів, зміни реконструкції товару для поліпшення його зовнішнього вигляду без збільшення витрат.
Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування і ціна.
Часто фірма вибирає стратегію з двох і більше можливих варіантів. Наприклад, компанія, що хоче збільшити свою частку на ринку до 40%, може зробити це декількома шляхами: створити більш сприятливий образ товару через інтенсивну рекламу; збільшити чисельність торгового персоналу; представити нову модель; понизити ціни і продавати через велике число роздрібних магазинів; Ефективно об'єднати і скоординувати всі ці елементи маркетингу.
Кожна з альтернатив відкриває різні можливості для маркетологів. Наприклад, цінова стратегія може бути дуже гнучкої, оскільки ціни змінювати легше, ніж створювати різні модифікації товару. Однак стратегію, що базується на низьких цінах, легше усього скопіювати. Крім того, удала цінова стратегія може привести до цінової війни, що дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати в силу тривалих термінів оренди і неприступності відповідних місць для конкурентів. Але вона може бути негнучкою й погано адаптуватися до змін навколишнього середовища.
На рівні компанії можна виділити наступні основні стратегії:
1. Поглинання.
2. Злиття.
3. Відкриття філії в країні або за кордоном.
4. Придбання акцій інших компаній.
5. Налагодження ділових контактів у різних сферах діяльності з іншими компаніями.
6. Вертикальна інтеграція - придбання суміжних компаній (наприклад, постачальників, дилерів). З цих постачальників, дилерів). З цих загальних стратегій випливають стратегії по відношенню до конкретних ринків збуту і вибір альтернативних стратегій в цьому випадку здійснюється відповідно до матриці товарних ринків.
Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можуть поєднуватися.
Стратегія проникнення на ринок ефективна, коли ринок зростає або ще не насичений. Фірма розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації руху товарів, наступального просування і найбільш конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут: приваблює тих, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшує попиту вже залучених споживачів.
Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; в результаті зміни стилю життя і демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використовувати існуючу продукцію. Вона може проникати на нові географічні ринки; виходити на нові сегменти ринку, попит на які ще не задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використовувати нові методи розподілу та збуту; зробити більш насиченими зусилля по просуванню.
Стратегія розробки товару ефективна, коли фірма має ряд успішних торгових марок і користується прихильністю споживачів. Фірма розробляє нові чи модифіковані товари для існуючих ринків. Вона наголошує на нові моделі, поліпшення якості та інші дрібні інновації, тісно пов'язані з уже впровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, лояльно налаштованим по відношенню до даної компанії та її торгових марок. Використовуються традиційні методи збуту; просування робить наголос на тому, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.
Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб фірма не стала надто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на нові ринки. Цілі розподілу, збуту і просування відрізняються від традиційних для фірми. В основі вибору організацією однієї з перерахованих вище стратегій лежить: відповідність стратегії нашої місії, внутрішні можливості організації та природно навколишнє середовище.
Природно, хороша стратегія в парі з вдалим виконанням не гарантує, що компанії вдасться повністю уникнути періодів спаду і нестійкості. Іноді потрібен час, щоб зусилля менеджерів привели до позитивних результатів. Тим не менш, слід пам'ятати, що саме на плечі менеджера лягає відповідальність за підготовку стратегії компанії до непередбачено жорстких умов шляхом завбачливого стратегічного планування - мабуть, найбільш важливої частини стратегічного управління.
Слід пам'ятати, що планування органічно включене в процес управління і не представляє собою окремої події в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування як можна довше. Тому вони заново визначають чи змінюють свої цілі.
Друга причина, по якій планування повинне здійснюватися безупинно - це постійна невизначеність майбутнього. У силу змін у навколишньому середовищі або помилок у судженнях, події можуть розгортатися не так, як це передбачала керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.
Прийняття стратегічних рішень - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах саме це становить основний зміст діяльності керівника. Але так як єдиної для всіх підприємств стратегії не існує і тому кожне підприємство, що бажає вижити в жорстких умовах ринку, виробляє свою власну стратегію на основі аналізу зовнішнього середовища, власного потенціалу, грунтуючись на цілях і місії організації. Вироблення стратегії організації - не самоціль стратегічного управління. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, тільки в тому випадку, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто керувати ним.
Стратегічне управління передбачає не тільки ретельне опрацювання всіх його напрямків, що само собою стає очевидним, але обов'язкова участь у його розробці менеджерів усіх рівнів управління.
Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Головне ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищих керівників, уміння їх довести необхідність планування залучити до вироблення і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важливо на першій стадії впровадження системи планування в організації.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми. Також вибір стратегії багато в чому залежить від стилю організаційної поведінки. Виділяють два основні стилі - приростні (від досягнутого) і підприємницький. Стратегічне планування є системним підходом до підприємницького стилю поведінки.
Потенціал організації і стратегічні можливості визначаються її структурою і якістю персоналу. Не маючи достатньо повною інформацією про якість персоналу, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.
На закінчення слід зауважити, що організаційний розвиток підприємств у Росії, по всій видимості, проходить у відповідності з об'єктивними законами і закономірностями розвитку організацій - закономірностями запізнювання і неадекватності. Необхідною умовою зниження дії негативних факторів, викликаних даними закономірностями, на підприємства, є розвиток та впровадження обов'язкової практики стратегічного підходу до управління підприємствами та планування їх діяльності.
2. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: Юніті, 2001 р.
3. Кліланд У. Стратегічне планування в організаціях. - М., 2000.
4. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник для вузів по напр. і спец. "Менеджмент" - М.: Гардарика, 2000.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 1992.
7. Адієв Р.В. Стратегічне планування на підприємстві. Гроші і кредит № 7, 2001 р.
8. Рекомендації з розробки стратегічних планів: НЕГ, 2000. № 27-29.
9. Афанасьєв М.П. Маркетинг: Стратегія і практика фірми - М.: Фінстат, 2001.
10. Алексєєва М.М. "Планування діяльності фірми". - М.: Фінанси і статистика, 2000.
Успішній реалізації стратегії сприяє дотримання таких вимог:
* Цілі та заходи стратегії повинні бути добре структуровані, доведені до працівників і сприйняті ними;
* Необхідно мати чіткий план дій з реалізації стратегії, що передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.
6. Оцінка і контроль стратегії. Оцінка і контроль реалізації стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.
Основні завдання будь-якого контролю наступні:
* Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
* Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
* З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
* Здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.
2.4 Переваги і недоліки стратегічного планування
Основна перевага стратегічного планування полягає в більшій мірі обгрунтованості планових показників, у більшої ймовірності реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій.Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань усіх структурних підрозділів і виконавців фірми.
У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується рідко. Однак у промисловості розвинених країн воно стає скоріше правилом, ніж винятком.
Особливості стратегічного планування:
* Має доповнюватися поточним;
* Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми щорічно;
* Річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету);
* Більшість західних компаній вважає, що механізми стратегічного планування повинен бути вдосконалений.
Поряд з явними перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності у вирішенні будь-яких господарських завдань.
Недоліки та обмежені можливості стратегічного планування:
1. Стратегічне планування не дає і не може дати в силу своєї сутності детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати - якісний опис стану, до якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку і в бізнесі, щоб відповісти на головне питання - виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі.
2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і виконання плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії чи ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а в цілому стратегічне планування - симбіоз інтуїції і мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних чинників: високого професіоналізму та творчості службовців; тісному зв'язку організації із зовнішнім середовищем; оновлення продукції; вдосконалення організації виробництва, праці і управління; реалізації поточних планів; включення всіх працівників підприємства в реалізацію цілей і завдань підприємства.
3. Процес стратегічного планування для свого здійснення потребує значних витрат ресурсів і часу в порівнянні з традиційним перспективним плануванням. Це пояснюється більш жорсткими вимогами до стратегічного плану. Він повинен бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як всередині організації, так і у зовнішньому середовищі. Чисельність працівників, зайнятих стратегічним плануванням, вище, ніж у перспективному.
4. Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніше, ніж у традиційному, перспективному. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для підприємств, що здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Високий ступінь ризику в перспективному плануванні може бути пояснена тими областями виробничо-господарської діяльності, в яких приймаються рішення про своєї продукції; напрямки вкладень коштів; нові можливості здійснення бізнесу тощо
5. Стратегічне планування має бути доповнено механізмами реалізації стратегічного плану, тобто ефект може дати не планування, а стратегічне управління, ядром якого є стратегічне планування. А це передбачає, в першу чергу, створення на підприємстві організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкої організації управління і т.п. Тому створення підсистеми стратегічного планування на конкретному підприємстві слід починати з наведення порядку в системі управління, з підвищення загальної культури управління, зміцнення виконавської дисципліни, удосконалення обробки даних і т.п. У цьому відношенні стратегічне планування - не панацея від всіх управлінських хвороб, а всього лише один із засобів.
3. Стратегія організації
3.1 Види стратегії організації
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.Стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.
Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.
Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт у тому, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.
Роль стратегії в стратегічному плануванні - забезпечити чітко сформульовану, ясну, бажану, реалістичну і бажану конкурентну позицію.
Стратегія повинна бути максимально ясною. Наприклад, планування нової продукції повинно передбачати встановлення пріоритетів, розподіл відповідальності, тимчасовий і виробничий графіки. От приклад поганої, нечіткої стратегії: для того щоб збільшити частку на ринку для товару (X), додаткові кошти будуть виділені на дизайн і рекламу. Гарна стратегія тієї ж організації повинна показати більш чіткі напрямки діяльності. Частка на ринку товару (X) повинна бути збільшена з 6 до 8% протягом 12 місяців за допомогою розробки привабливого і функціонального упакування; посиленою рекламою для залучення 200 основних споживачів, зміни реконструкції товару для поліпшення його зовнішнього вигляду без збільшення витрат.
Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування і ціна.
Часто фірма вибирає стратегію з двох і більше можливих варіантів. Наприклад, компанія, що хоче збільшити свою частку на ринку до 40%, може зробити це декількома шляхами: створити більш сприятливий образ товару через інтенсивну рекламу; збільшити чисельність торгового персоналу; представити нову модель; понизити ціни і продавати через велике число роздрібних магазинів; Ефективно об'єднати і скоординувати всі ці елементи маркетингу.
Кожна з альтернатив відкриває різні можливості для маркетологів. Наприклад, цінова стратегія може бути дуже гнучкої, оскільки ціни змінювати легше, ніж створювати різні модифікації товару. Однак стратегію, що базується на низьких цінах, легше усього скопіювати. Крім того, удала цінова стратегія може привести до цінової війни, що дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати в силу тривалих термінів оренди і неприступності відповідних місць для конкурентів. Але вона може бути негнучкою й погано адаптуватися до змін навколишнього середовища.
На рівні компанії можна виділити наступні основні стратегії:
1. Поглинання.
2. Злиття.
3. Відкриття філії в країні або за кордоном.
4. Придбання акцій інших компаній.
5. Налагодження ділових контактів у різних сферах діяльності з іншими компаніями.
6. Вертикальна інтеграція - придбання суміжних компаній (наприклад, постачальників, дилерів). З цих постачальників, дилерів). З цих загальних стратегій випливають стратегії по відношенню до конкретних ринків збуту і вибір альтернативних стратегій в цьому випадку здійснюється відповідно до матриці товарних ринків.
Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можуть поєднуватися.
Стратегія проникнення на ринок ефективна, коли ринок зростає або ще не насичений. Фірма розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації руху товарів, наступального просування і найбільш конкурентоспроможних цін. Це збільшує збут: приваблює тих, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів конкурентів і збільшує попиту вже залучених споживачів.
Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; в результаті зміни стилю життя і демографічних факторів виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використовувати існуючу продукцію. Вона може проникати на нові географічні ринки; виходити на нові сегменти ринку, попит на які ще не задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використовувати нові методи розподілу та збуту; зробити більш насиченими зусилля по просуванню.
Стратегія розробки товару ефективна, коли фірма має ряд успішних торгових марок і користується прихильністю споживачів. Фірма розробляє нові чи модифіковані товари для існуючих ринків. Вона наголошує на нові моделі, поліпшення якості та інші дрібні інновації, тісно пов'язані з уже впровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, лояльно налаштованим по відношенню до даної компанії та її торгових марок. Використовуються традиційні методи збуту; просування робить наголос на тому, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.
Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб фірма не стала надто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на нові ринки. Цілі розподілу, збуту і просування відрізняються від традиційних для фірми. В основі вибору організацією однієї з перерахованих вище стратегій лежить: відповідність стратегії нашої місії, внутрішні можливості організації та природно навколишнє середовище.
Висновок
Отже, викладена інформація та її аналіз дозволяють повною мірою представити, що правильне обрана і успішно втілена в життя стратегія управління підприємством - запорука його плідного функціонування в умовах ринкової економіки.Природно, хороша стратегія в парі з вдалим виконанням не гарантує, що компанії вдасться повністю уникнути періодів спаду і нестійкості. Іноді потрібен час, щоб зусилля менеджерів привели до позитивних результатів. Тим не менш, слід пам'ятати, що саме на плечі менеджера лягає відповідальність за підготовку стратегії компанії до непередбачено жорстких умов шляхом завбачливого стратегічного планування - мабуть, найбільш важливої частини стратегічного управління.
Слід пам'ятати, що планування органічно включене в процес управління і не представляє собою окремої події в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування як можна довше. Тому вони заново визначають чи змінюють свої цілі.
Друга причина, по якій планування повинне здійснюватися безупинно - це постійна невизначеність майбутнього. У силу змін у навколишньому середовищі або помилок у судженнях, події можуть розгортатися не так, як це передбачала керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.
Прийняття стратегічних рішень - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах саме це становить основний зміст діяльності керівника. Але так як єдиної для всіх підприємств стратегії не існує і тому кожне підприємство, що бажає вижити в жорстких умовах ринку, виробляє свою власну стратегію на основі аналізу зовнішнього середовища, власного потенціалу, грунтуючись на цілях і місії організації. Вироблення стратегії організації - не самоціль стратегічного управління. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, тільки в тому випадку, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто керувати ним.
Стратегічне управління передбачає не тільки ретельне опрацювання всіх його напрямків, що само собою стає очевидним, але обов'язкова участь у його розробці менеджерів усіх рівнів управління.
Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Головне ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищих керівників, уміння їх довести необхідність планування залучити до вироблення і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важливо на першій стадії впровадження системи планування в організації.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми. Також вибір стратегії багато в чому залежить від стилю організаційної поведінки. Виділяють два основні стилі - приростні (від досягнутого) і підприємницький. Стратегічне планування є системним підходом до підприємницького стилю поведінки.
Потенціал організації і стратегічні можливості визначаються її структурою і якістю персоналу. Не маючи достатньо повною інформацією про якість персоналу, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.
На закінчення слід зауважити, що організаційний розвиток підприємств у Росії, по всій видимості, проходить у відповідності з об'єктивними законами і закономірностями розвитку організацій - закономірностями запізнювання і неадекватності. Необхідною умовою зниження дії негативних факторів, викликаних даними закономірностями, на підприємства, є розвиток та впровадження обов'язкової практики стратегічного підходу до управління підприємствами та планування їх діяльності.
Список літератури
1. Томпсон А.А., Стрікленд А.Д. Стратегічний менеджмент. - М.: Юніті, 1998.2. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: Юніті, 2001 р.
3. Кліланд У. Стратегічне планування в організаціях. - М., 2000.
4. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник для вузів по напр. і спец. "Менеджмент" - М.: Гардарика, 2000.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 1992.
7. Адієв Р.В. Стратегічне планування на підприємстві. Гроші і кредит № 7, 2001 р.
8. Рекомендації з розробки стратегічних планів: НЕГ, 2000. № 27-29.
9. Афанасьєв М.П. Маркетинг: Стратегія і практика фірми - М.: Фінстат, 2001.
10. Алексєєва М.М. "Планування діяльності фірми". - М.: Фінанси і статистика, 2000.