Реферат виконав Олег Семенов
1998
Завдання і сутність планування виробництва
По суті, планування є одним з основних методів керування як безпосередньо виробництвом, так і загальноекономічної діяльністю підприємства, і тому може бути розглянутий, як певний механізм, який в загальному випадку може бути визначений, як система засобів, методів і форм впливу на економічні інтереси трудових колективів з метою орієнтації їх діяльності на підвищення ефективності виробництва. При цьому основою розвитку і функціонування форм і методів є об'єктивні економічні закони, усвідомлене використання яких здійснює справді наукове управління.
Розглядаючи якусь управлінську структуру в спрощеному вигляді, можна виділити два напрямки: стратегічне та оперативне. Основою першого служить стратегічне планування, чия Примарна завдання може бути визначена, як забезпечення зв'язку з оперативними управлінськими структурами, а так само підготовка матеріальної бази для функціонування органу управління, що здійснює стратегічне керівництво підприємством.
Визначаючи важливість останньої з вищезазначених ступенів в ієрархії управління буде доречним згадати точку зору Роберта Е. Вуда, висловлену ним при перебуванні керуючим директором фірми "Sears, Roebuck and Company": "Бізнес, з одного боку, нагадує війну: якщо ключова стратегія визначена правильно, то, незважаючи на будь-яку кількість тактичних помилок, підприємство буде успішним ". Іншими словами, підприємство може подолати проблеми, пов'язані з нераціональною оперативної організацією виробництва та використанням внутрішніх ресурсів, маючи бездоганну стратегічну організацію, але подолання труднощів, викликаних помилками на рівні стратегічних рішень, як правило, приречене на невдачу, навіть за умови наявності налагодженого механізму виробничих відносин . Разумеетстя, ідеальним варіантом буде управління, що включає в себе чітке визначення ключових стратегій, і бездоганне забезпечення їх використання в практиці виробництві.
Враховуючи сказане, можна коротко сформулювати поняття стратегії, як завдання з аналізу призначення, місії бізнесу, як результат пошуку відповіді на питання "Що значить наш бізнес, і чим він повинен бути?". Останнє веде до постановки конкретних цілей, визначення планів і шляхів їх досягнення, до прийняття сьогоднішніх рішень в ім'я прийдешніх результатів. Безсумнівно, подібну функцію може виконувати лише орган, що має можливість оглядати даний бізнес в цілому, який у стані збалансувати сформульовані цілі і нагальні потреби з потребами завтрашнього дня, і через це знайти шлях до того оптимальному розподілу виробничих ресурсів, яке приведе до досягнення ключових результатів. Більш детально завдання вищого керівної ланки визначені Марвіном Бауером в його книзі, присвяченій менеджменту, в якій він виділяє 14 основних ступенів:
Постановка завдання. Визначення фундаментальних напрямків і завдань бізнесу, які в змозі спрямовувати і характеризувати бізнес, наприклад, постійне зростання. Як правило, охоплюють широке коло понять і не мають часових рамок.
Планування стратегії. Розвиток концепцій, ідей і планів, спрямованих на успішну реалізацію завдання і досягнення переваги над можливими суперниками. Стратегічне планування - частина генерального процесу планування, що включає менеджмент і оперативне планування.
Визначення цілей. Визначення більш вузьких і конкретних напрямів для більш близьких проміжків часу, ніж у випадку завдання, але в той же час, сформульованих, як підзадачі виконання стратегічних планів для вирішення самого завдання.
Формулювання філософії компанії. Затвердження цінностей, переконань, неписаних правил, що описують "те, як ми це тут робимо".
Затвердження порядків. Рішення щодо планування дій, призваних координувати і направляти продуктивність основних підприємств по досягненню цілей у відповідності з філософією компанії.
Планування структури організації. Розвиток плану організації, свого роду упряжку, що дозволяє персоналу просувати підприємства відповідно до стратегії, філософією і порядками.
Підбір кадрів. Наймання, підбір та розвиток кадрів, включаючи певну частину природних талантів, щоб заповнити клітинки структури оранізація.
Визначення процедур. Фіксація і опис виконання найважливіших і найбільш частих підприємств.
Забезпечення обладнанням. Забезпечення заводами, інструментом і фізичними виробничими потужностями взагалі, необхідними для ведення бізнесу.
Забезпечення капіталовкладень. Забезпечення бізнесу грошима в тій чи іншій формі, необхідними для закупівлі обладнання, так само оборотними засобами.
Затвердження стандартів. Визначення параметричних показників, дозволяє бізнесу досягти успішного вирішення довгострокових завдань.
Затвердження програм менеджменту та оперативних планів. Розробка програм та планів використання ресурсів та координації підприємств, які, за умови виконання їх відповідно до визначених стратегією, правилами, процедурами та стандартами, забезпечить досягнення колективом поставлених конкретних цілей.
Надання контрольної інформації. Постачання персоналу фактами і цифрами, які сприяють виконанню ним стратегії, правил, процедур і програм, а так само дозволяють співвіднести продуктивність колективу до затвердженої в планах і стандартах.
Активізація персоналу. Управління та мотивація колективу, спрямована на спонукання діяти згідно з філософією, правилами, процедурами і стандартами при виконанні планів компанії.
Всі перераховані вище процеси в тій чи іншій мірі включені до складу формального загального стратегічного планування. З іншого боку, функції менеджменту поширюються найчастіше за рамки власне планування, але в той же час, як видно з вищесказаного, домінуючі функції менеджменту або є частиною, або значною мірою залежать від стратегічного планування.
Існують два фундаментально відрізняються один від одного способи формулювання довгострокових стратегічних планів. Перший з них заснований на інтуїції і дар передбачення, як не дивно це звучить. Зазвичай автором рішень подібного роду є одна людина, результатом їх може бути (а може і не бути, як найчастіше буває) зведення планів у письмовій формі; як правило, подібні плани охоплюють порівняно нетривалі відтинки часу. Базується цей метод на особистому досвіді, "чуття" менеджера; незважаючи на це його важливість не можна недооцінювати. Історія знає чимало прикладів, коли компанії, керовані подібними геніями, переростали в транснаціональні корпорації, достатньо буде згадати General Motors, але пощастило так аж ніяк не багатьом. До того ж далеко не завжди рішення інтуїтивного рівня виявляються вірними на практиці.
З іншого боку, формальне систематизоване планування побудовано на певному наборі процедур, це система, в якій люди в кожен момент часу можуть абсолютно точно сказати, що відбувається. Часто створюються томи інструкцій, що пояснюють, хто, що і коли повинен зробити, і що станеться з результуючої інформацією. Метод має яскраво виражену дослідницьку підгрунтя, до роботи залучені колективи людей. Як основи рішень, так і результуючі висновки, фіксуються документально, останні мають вигляд зводу планів.
У принципі, обидва методи часто поєднуються, і певною мірою, зрозуміло, конфліктують між собою. Менеджер, пізнав успіх на грунті інтуїтивних рішень, як правило, без захвату сприймає ідею про застосування формальної системи, мало того, процес вироблення ним цих рішень часто конфліктує з вимогами систематизованого планування. Взаємовиключний підхід до вирішення цієї проблеми не зовсім вірний. Практика показує, що досить часто обидва методи поєднуються, і, хоча тертя між ними неминучі, результуючі рішення пов'язані між собою консенсуальної; вони можуть і повинні доповнювати один одного.
Принципово, формальна система планування відображає розумовий процес геніального до бездоганності керівника, і з цієї позиції може бути стимулюючим та навчальним елементом у процесі напрацювання досвіду рядові менеджери, при "відточуванні" ними власної інтуїції, благо систематизація процесу планування вивільняє для цього час. У свою чергу, абсолютизація формальних методів і виключення інтуїтивних "ін'єкцій" на всіх рівнях керуючої системи не призведе до досягнення ефективних результатів, так само як і повне заперечення систематизації планування вищою ланкою керівництва на користь особистого досвіду та інтуїції.
Визначення процесу планування
Проведений мною аналіз літератури показав, що чітке дефінірованія стратегічного планування відсутня, що, в принципі, цілком можна пояснити тим, що не може бути Універсальної Системи Стратегічного Планування, здатної задовольнити вимогам будь-якої фірми будь-якого бізнесу. У кожному окремому випадку необхідна розробка унікальної системи, що враховує всі без винятку існуючі нюанси даної організації. Так само як і, розцінюючи існуючу термінологію, не цілком коректно було б поставити знак рівності між виразами "всесторонее корпоративне планування", "всебічно управлінське планування", "планування кінцевих результатів", "довгострокове планування", "формальне планування", "всебічно-інтегроване планування "," корпоративне планування "," стратегічне планування ", та іншими можливими і зустрічаються комбінаціями цих слів і їх визначеннями, використовуваними різними авторами, хоча в принципі, термін" формальне стратегічне планування ", як правило, може з успіхом описати те, що власне хочуть сказати перерахованими вище словосполученнями. Безсумнівно, для глибокого аналізу процесу планування необхідний багатосторонній комплексний підхід, і в цьому світлі хотілося б відзначити визначення Джорджа А. Стейнера, виділив у плануванні чотири ключові об'єкта, що визначають процес в цілому. Ними є:
Будущность справжніх рішень. Іншими словами, об'єктом розгляду стратегічного плану є ланцюг причинно-наслідкових залежностей у часі справжнього чи розглянутого до прийняття рішення. У випадку, якщо при розгляді вимальовується неблагополучна картина, то можливе оперативне зміна рішення. Стратегічне планування розглядає також альтернативні напрямки дій, що відкриваються в майбутньому. Таким чином, коли проводиться вибір між альтернативами, останні стають опорною точкою для прийняття поточних рішень. По суті, планування систематизовано ідентифікує знаходяться в майбутньому можливості та небезпеки, які укупі з іншою супутньою інформацією складають платформу для прийняття керівництвом компанії кращого рішення, що дозволяє розвинути можливості і уникнути небезпек. Планувати - означає конструювати бажане майбутнє і виявляти шлях до його досягнення.
Процес. Починається він з постановки організаційних цілей, потім йде визначення стратегії і політики в їх досягненні, і завершується він розвитком детальних планів, що підтримують виконання стратегії для досягнення шуканих результатів. Це процес вирішення наперед того, яка мета повинна бути зроблено, коли, як і хто буде його виконувати, і що станеться з результатами. Планування систематично в тому сенсі, що воно організується і базується на грунті певної регулярності. Стратегічне планування для більшості організацій виражається у вигляді зводу планів, що складаються через обумовлений конкретний проміжок часу, в той же час, воно повинне розглядатися, як безперервний процес, особливо в області того, що стосується формулювання стратегії, оскільки настільки ж постійні і зміни у світі бізнесу . Суть, однак, полягає не в тому, що плани повинні мінятися щодня, а в тому, що вони повинні відображати з максимально можливою об'єктивністю вимоги кожного дня охоплюваного періоду, будучи, з іншого боку, підкріпленими можливістю внесення оперативних змін.
Філософія. Стратегічне планування - це в якійсь мірі стиль життя, воно зводить у ранг необхідності наявність певної частки споглядальності в оцінці майбутнього, так само як і прагнення до регулярного і постійного планування, до расценіванію плану, як невід'ємної частини менеджменту. Планування - більш інтелектуальний процес, ніж простий набір процесів, процедур або технологій. Для досягнення кращих результатів менеджери, та й персонал взагалі, повинні вірити в те, що вони займаються потрібною справою, повинні хотіти виконувати цю роботу настільки добре, наскільки це можливо.
Стуктура. Планування пов'язує між собою три основних типи планів: стратегічні плани, програми середньої тривалості, а так само короткострокові й оперативні плани. У компанії з децентралізованими відділеннями можливе існування подібної організації планування в кожному відділенні, і відмінна від описаної зв'язок між стратегічними планами, складовими в штаб-квартирі, і планами відділень. Саме за допомогою цих зв'язків здійснюється втілення стратегій вершини управлінської системи в реальні рішення. Концепцію структури планів також відображає таке визначення: завданням стратегічного планування є систематизоване і більшою чи меншою мірою формально визначення призначень, цілей, а так само політики і стратегії компанії, що дозволяє сформулювати план застосування політики і стратегії для досягнення призначень і цілей.
У той же час, було б доречно згадати і те, чим планування не є.
Планування не є спроба зробити завтрашнє рішення, рішення можуть бути зроблені тільки в сьогоденні. Так, воно розглядає вибір між можливими явищами і подіями майбутнього, але рішення, прийняті в їхніх світі, можуть бути зроблені лише в сьогоденні. Само собою, що, будучи прийнятими, рішення можуть мати досить довгострокові, навіть незворотні наслідки.
Стратегічне планування не є елементарним передбаченням обсягу продажів і подальшого визначення дій по відношенню до закупівель сировини, обладнання, та іже з ними, що мають на меті досягнення визначеного рівня. Планування покликане вирішувати завдання, що виходять за рамки прогнозів продажів і ринків, відповідаючи на набагато більш фундфментальние питання: "Займаємося ми ТИМ бізнесом?", "Які наші спільні цілі?", "Коли наша сьогоднішня продукція почне застарівати?", "Прогресують або еродіруют наші ринки збуту? ". У більшості випадків у компаніях є досить широкий простір між об'єктивною зведенням поточних продажів і прибутку, і тим, якими їх хотіло б бачити вище керівництво, і це і є місце стратегічного планування.
Планування не повинно бути спробою передбачення майбутнього. План не може бути канонізований і, будучи має форму пам'ятника, залишатися непорушним протягом багатьох років. У недоліках подібного роду методів ми вже мали нещастя переконатися на практиці. Як правило, плани потребують систематичному перегляді після певного проміжку часу, логічно було б поєднувати подібну ревізію з завершенням річного звіту.
Концептуальна модель системи планування
Як вже неодноразово згадувалося раніше, дати строге визначення планування в цілому досить важко всилу багатогранності і широти поняття. Подібна проблема виявляється при спробі охарактеризувати або якимось чином дефинировать методику формулювання планів. Спосіб досягнення результату безпосередньо залежить від того, який зміст вкладається в цей результат, які очікування з ним пов'язуються, і з цієї точки зору цілком доречним бачиться заяву з приводу того, що не може бути якоїсь єдиної універсальної методики по виробленню планів, так само як і не існує подібної ж універсальної системи планування, про що вже згадувалося раніше. Описані теоретичні моделі, яких я зустрічав, в принципі, багато в чому схожі між собою, до того ж часто автори при розгляді оних не намагаються заганяти їх в рамки абстрактних нахваній і обмежуються викладом та аналізом структур діючих систем реальних компаній. Тим не менш, можна зробити спробу грубо накидати штрихи загальної концептуальної моделі, яка, незважаючи на свою примітивність з одного боку, і витікаючу з цього практичну незастосовність з іншого, може з успіхом дати загальне уявлення про процес, що дана робота, власне, і ставить собі за мету.
Розділимо умовно практичний процес планування на 3 секції: передумови, формулювання і застосування.
Передумови.
Перш ніж запускати в дію будь-яку програму вироблення планів, особи, безпосередньо зайняті у процесі, повинні мати чітке і однозначне уявлення про те, які очікування вищого керівництва, визначені ним мети, а так само, як система буде вводиться в дію. Як правило, подібні тези можуть бути обумовлені в усній формі, але частіше вдаються до поширення документального "плану до плану". Власне передумови, свого роду сукупність точок відліку плану, іноді фігурують під загальною назвою аналізу ситуації, часом вживаються подібні поняття, як то: корпоративна оцінка, аудит ситуації, та ін, включають ж вони в себе чотири основних об'єкти:
Внеших очікування та інтереси; вимоги й очікування, що висуваються суспільством, акціонерами, клієнтами, постачальниками, кредиторами, і т.д.
Внутрішні очікування та інтереси; вимоги й очікування вищого керівництва, середніх керівних ланок, рядового персоналу.
База даних; чисельні характеристики економічних показників минулих періодів, справжньої ситуації, прогнози.
Об'єктивні оцінки; середовище бізнесу - можливості і небезпеки, власне компанія - сильні і слабкі сторони.
Очевидно, що жодна організація, наскільки велика і "багата" вона не була, не в змозі оцінити досконально всі без виключення елементи, так чи інакше задіяні в утворенні цієї самої поточної ситуації. Однак кожна коомпанией повинна чітко визначити ті елементи поточної ситуації, в майбутньому, минулому, або сьогоденні знаходяться, які мають першорядне значення для діяльності компанії і роблять ключовий вплив на її зростання і добробут, і, відповідно, докласти максимум зусиль на детальне вивчення цих елементів. Інші деталі можуть бути так само задіяні у проведенні аналізу, але можуть бути використані без істотної дослідної опрацювання, або ж просто запозичення з відкрито публікуються джерел.
Зовнішні очікування та інтереси у великих організаціях, що дуже істотно, повинні неодмінно враховувати і оцінювати позиції широких кіл громадськості, а так само динаміку їх зміни, в той час як у малих підприємствах подібні інтереси можуть бути сфокусованість на вимогах аккціонеров.
Внутрішні інтереси менеджерів і колективу компанії взагалі так само потребують відповідної оцінки, хоча безумовно Примарна увага повинна бути приділена вимогам вищого керівництва, оскільки очевидна їх важливість і пряма залежність від них як інтересів нижніх ступенів керівництва та рядових працівників, так і благополуччя компанії в цілому. Вищеописані передумови є фундаментальними незалежно від структури системи планування.
Вміщені в базі даних відомості про економічні показники компанії за минулі звітні періоди, поточна інформація і прогнози є незамінним джерелом для плануючого органу під час виявлення альтернативних напрямків розвитку підприємства, а так само відповідної їх оцінки. Ланцюг показників виглядає наступним чином: продажі - прибутку - ROI (Return On Investments, показник прибутковості інвестицій) - ринкова вартість акції - продуктивність праці працівників - відносини з громадськістю - потенційні резерви розвитку продукції. Інформація, що характеризує поточну ситуацію, може включати, на додаток до перерахованого вище, такі показники, як здібності і можливості управлінської ланки, професійні навички робочої сили, елемент економічного змагання, імідж компанії, соціальні очікування і вимоги, що пред'являються до компанії, інтереси основних або постійних клієнтів, акцептування продукції. Опис перспектив у базі даних проводиться через прогнози ринків, продажів, різних вибіркових економічних трендів, економічного змагання, розвитку технологій, і всілякі інші тренди, що безпосередньо відбиваються на діяльності компанії, наприклад аналіз демографічної ситуації, міжнародне становище, політика правлячої партії, і т.д .
Остання четверта група іноді фігурує під назвою WOTS UP Analysis, тобто, буквально - "ЯК СПРАВИ? - Аналіз", ключові слова назви представляють собою абревіатуру англійських слів Weakneses (слабості), Opportunities (можливості), Threats (небезпеки), Strengths (сильні сторони), Underlying (лежати в основі), Planning (планування). Оскільки однією з домінуючих завдань планування є розпізнавання потенційних можливостей і небезпек майбутнього і створення плану, дозволяє відповідно до поточною ситуацією використовувати можливості і уникнути небезпек, то це безсумнівно найважливіша щабель у формуванні планів, роль якої предопределяюща; будь-які витрати на професійний зважений аналіз прийдешніх можливостей і небезпек і неупереджене поглиблене вивчення сильних і слабких сторін компанії окупиться строіцей.
Формулювання.
Теоретично, на базі попередніх передумов, наступним завданням планування є формулювання ключових та програмних стратегій. Ключові стратегії визначають основні місії, мети, призначення і правила, програмні стратегії - придбання, розміщення і використання ресурсів, призначених для спеціфічечкіх і неординарних проектів, наприклад, будівництво нового заводу за кордоном.
У цій частині доводиться мати справу з найбільш фундаментальними і важливими поняттями, а так само з методами їх досягнення і втілення в життя. Практичному розгляду піддаються всі найважливіші активні дії компанії, як то: прибутку, капітальні витрати, частка ринку, внутрішня організація, цінова і фінансова політика, виробництво, маркетинг, зв'язки з громадськістю, кадри, технологічні можливості, поліпшення споживчих характеристик продукції, науково-дослідна робота , і т.д. У принципі, не прийнято рацлічать будь-якого стандартного підходу до вироблення рішень у цій області. Результати прямо залежать від бажання менеджера в якийсь конкретний момент часу, якому відповідає той чи інший етап в житті підприємства.
Следущим етапом необхідно відзначити функції детальної підготовки до реалізації довгострокових стратегій та політик, згаданих вище, їх покликане виконувати планування в середніх тимчасових інтервалах. Звичайний обвинувачений в літературі період подібних планів - п'ять років, але з іншого боку, у найбільш передових у технологічному відношенні компаніях відзначається так само тенденція до збільшення цього терміну до семи - десяти років. Копманіі, що діють в особливо динамічному середовищі, в умовах підвищеної нестабільності ринку, зазвичай звужують діапазон програм середньої тривалості до трьох - чотирьох років.
На основі програм середньої тривалості розвиваються короткострокові плани та програми, відмінною рисою яких є набагато більша детальність і прискіпливість.
Застосування.
Розроблені детальні оперативні плани, зрозуміло, мають потребу в застосуванні. Даний процес залучає до дії весь спектр управлінських функцій, включаючи мотивацію, компенсацію, управлінський аналіз, які контролюють процеси та ін Плани повинні бути піддані практичного аналізу і отримати відповідну оцінку.
Історичний аналіз показав, що в п'ятдесяті роки, коли формальне систематизоване планування було вперше представлено і застосовано, у багатьох підприємств визначилася тенденція до формування документальних планів і відмови від їх перегляду аж до їх остаточного очевидного старіння. У цьому переважна більшість компаній підтримують річний цикл планування, по закінченні якого плани переглядаються і змінюються.
Подібна концептуальна модель потребує деяких пояснень. У першу чергу, описана система функціонує в декількох паралельних часових вимірах. Незважаючи на те, що раніше були виділені якісь інтервали або діапазони, охоплюються планами, вцілому, як правило, системи стратегічного планування не мають часових рамок. У більшості компаній визначення їх місій і призначення залишаються актуальними протягом довгих проміжків часу. З іншого боку, довгострокові базиси можуть бути змінені в ході оперативного впливу, що має на меті "отковать" програму і виявити в майбутньому збиткове відділення.
Як правило, не існує підприємств, що мають Одну Генеральну Мета, всі компанії різнопланові в тій чи іншій мірі, причому зазвичай дефинировать напрямки абсолютно розхожі, містять різний зміст, і як наслідок, кожне окремо вимагає особливого підходу.
В якості ще одного слабкого місця моделі необхідно згадати кидається в очі дискретну ступінчастість системи. Насправді однозначно необхідна наявність зворотних зв'язків між підпроцесами, у противному випадку помилки, викликані недо-, або переоцінкою подій і фактів, будучи виявлені на наступних етапах, будуть або елімінувати, або направлені на пересмотрение. Якщо менеджер, визначивши мету, стикається з проблемами, що не дозволяють коректно виявити розмірне з фінансовими можливостями компанії стратегічний напрям для її досягнення, то очевидно, що задача повинна бути переглянута в бік зниження пропонованих вимог. І навпаки, якщо при аналізі стратеніческіх напрвлений з'ясується можливість досягнення більш високих результатів, то зрозуміло, необхідне підвищення рівня поставленої мети.
Крім іншого, в описаній системі не згадується елемент тактичного планування. Функції планування лежать в секторі, що визначаються стратегіями по один бік, і тактиками по інший; передумови тактичного планування грунтуються на напрямках дій, визначених для досягнення завдань, поставлених стратегічним плануванням. При наявності досить широкого спектру напрямків, відмінності між ними очевидні, при звуженні ж кола завдань вони стають практично ідентичними. До того ж те, що для виконавчого директора може бути тактичним ходом, розцінюється, як стратегія для підлеглих.
Висновок
У висновку хотілося б, повторюючись в певній мірі, виділити з'ясовані мною в ході проведеного побіжного аналізу поставленої теми тези:
У принципі, не існує такого поняття, як ідеальна або універсальна система планування, беззастережно підходяща всім без винятку підприємствам. Кожна компанія у своєму роді унікальна. Без сумніву, при вивченні практичного досвіду інших фірм певну користь витягти можна, але було б серйозною помилкою вважати, що будь-яка функціонуюча система, як би відточена і ефективна вона не була, може бути елементарно скопійована і без будь-яких змін застосована на іншому підприємстві.
Більш дрібні компанії безсумнівно потребують спрощених і менш бюрократизовані планують системах, ніж великі підприємства.
Вимоги виконавчого керівника є визначальними у формуванні системи планування, оскільки остання повинна відображати стиль керівництва для досягнення максимальної ефективності.
Ефективна система планування може бути створена і застосована тільки після того, як вище керівництво буде мати чітке уявлення про те, що є стратегічне планування, що воно може принести компанії і самому керівництву, і які функції це керівництво збирається покласти на систему, які вимоги воно до ній пред'явить. Подібних функцій може бути досить багато.
Після виконання попередньої умови перед компанією постане завдання розробки "плану для виконання плану". У невеликих компаніях подібне завдання може бути реалізована в усній формі, для великих підприємств бачиться необхідним документальне оформлення посібника з підготовки плану, засноване на поглиблених дискусіях з безпосередніми виконавцями. Люди, зайняті в прграмме безпосередньо, повинні мати вичерпне уявлення про те, що від них очікують, яка роль буде відведена кожному окремо, і що станеться з результатами їх праці.
Буде помилкою урізати часові та бюджетні ресурси, відведені на приготування "плану до плану", так само як і надмірне збільшення тривалості підготовчого процесу на шкоду власне планування.
У компанії є досить широкий вибір ключових факторів, що визначають характеристики майбутньої системи планування, в залежності від обраного підходу до її побудови, серед яких можна назвати цілісність системи, глибина аналізу, ступінь формальності, якість зв'язків, часові горизонти, наявність або відсутність співробітника або відділу, що займається виключно плануванням, і їх функції, пуск системи в роботу, ступінь участі персоналу в процесі, роль координуючого керівника, і пр.
У кожній компанії існують певні життєві цикли, і система планування повинна мати достатню гнучкість для відображення дійсності, відповідною поточною щаблі.
Звичайно в компанії невиключено всякого роду упередження, спрямовані проти планування, і необхідно докладання зусиль або на нейтралізацію їх значимості, або на їх усунення.
Наскільки можна судити, проектування ефективної системи планування, що функціонує з максимальною віддачею, так само як і запуск її в дію, не таке вже й проста справа, кращим девізом якого може бути "Fascina lente" ("Поспішай повільно", латинь).
Ключова роль у процесі відводиться рядовим менеджерам, але не рядовим працівникам, хоча допомога останніх не можна недооценвать. Планувати і втілювати плани в реальність - частини однієї справи, але не різні справи. Одним словом, все вирішують кадри.
Однією з основних завдань менеджерів є постійний контроль за відношенням "вартість - прибуток", щоб перша не перевищувала останню.
І зрозуміло, система повинна Імеді адекватне технічне та інформаційне забезпечення, як для втілення планів у життя, так і для котроля над процесом і оцінці досягнутих результатів.
Список літератури
"Кінцеві результати. Планування та оцінка ", А. І. Барановський," Московський робітник ", 1985 р.
"Фінанси", під ред. А. М. Ковальової, "Фінанси і статистика", 1997 р.
"Fundamentals Of Financial Management", James C. Van Horne, "Prentice Hall", 1992 р.
"Strategic Planning", George A. Steiner, "The Free Press", 1980 р.