Державний комітет з рибальства РФ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни «Управління персоналом»
Тема: «Забезпечення організації персоналом: підбір та прийом на роботу»
Виконав:
Студент группиЗФЕ-88
Перевірив:
Д.е.н, О.К.
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни «Управління персоналом»
Тема: «Забезпечення організації персоналом: підбір та прийом на роботу»
Виконав:
Студент группиЗФЕ-88
Перевірив:
Д.е.н, О.К.
На підставі порівняння плану з людських ресурсів з чисельністю персоналу, який вже працює в організації, відділ людських ресурсів визначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщо такі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається з декількох стадій.
Стадії процесу прийому на роботу:
- Деталізація вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заняття,
- Підбір кандидатів,
- Відбір кандидатів,
- Прийом на роботу.
Здійснюючи набір, служба персоналу повинна виходити з визначення оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі в працівниках, наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості у якісному та висококваліфікованому праці, відтік кваліфікованих працівників .
Якщо говорити коротко, то завдання служби персоналу полягає у здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації стоять перед нею виробничих завдань.
Володіючи інформацією про стратегію організації, її структуру, основні напрямки діяльності та прийнятною організаційній культурі, служба персоналу може почати пошук і відбір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.
На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.
Фактори зовнішнього середовища:
- Законодавчі обмеження;
- Ситуація на ринку робочої сили;
- Склад робочої сили на ринку і місце розташування організації.
Фактори внутрішнього середовища:
- Кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, вже зайнятих у виробництві, принцип довічного найму;
- Образ організації - наскільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливі більші фірми, фірми, відомі своєю продукцією кандидату).
Вимоги до кандидата на заняття вакантного-робочого місця
Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібен організації. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа описує основні функції працівника, що займає дане робоче місце. Як правило, посадова інструкція готується відділом людських ресурсів разом з керівником підрозділу, в якому існує вакантна посада: фахівці з людських ресурсів привносять своє знання процесу створення посадової інструкції, лінійний керівник - вимог до конкретного робочого місця.
Посадова інструкція є описом основних функцій, які повинен виконувати працівник, що займає цю посаду
Тому при використанні посадової інструкції для оцінки кандидатів на заміщення вакантної посади фахівець повинен визначити, наскільки даний кандидат здатний виконувати ці функції. Зробити це досить складно, особливо для людини, незнайомої зі специфікою роботи на вакантній посаді (співробітника відділу людських ресурсів).
Щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій стали створювати (на додаток до посадових інструкцій, а останнім часом, замість них) документи, що описують основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді - кваліфікаційні карти і карти компетенції (портрети або профілі ідеальних співробітників).
Кваліфікаційна карта, готувати спільно керівником підрозділу і фахівцями з людських ресурсів на основі посадової інструкції, являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички - знання іноземної мови, володінням комп'ютером, керування вантажним автомобілем тощо), якими повинен володіти "ідеальний" співробітник, який займає цю посаду.
Оскільки в ході відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж наявність здібностей виконувати певні функції, кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує процес відбору кандидатів. Використання кваліфікаційної карти дає так само можливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою. Разом з тим, цей метод зосереджується на технічних, у великій мірі формальних характеристиках кандидата (його минулому), залишаючи осторонь особистісні характеристики і потенціал професійного розвитку.
Карта компетенції (портрет ідеального співробітника) дозволяє подолати цей недолік і полегшує роботу співробітників відділу людських ресурсів, зайнятих прийомом на роботу. Компетенції представляють собою особистісні характеристики людини, її здатності до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки і соціальних ролей, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, напористість, оригінальність мислення. Підготовка карти компетенції вимагає спеціальних знань і, як правило, здійснюється за допомогою професійного консультанта або спеціально навченого співробітника відділу людських ресурсів. Найважливішим доповненням карти є опис компетенції, тобто детальне пояснення кожного штриха портрета ідеального співробітника. При оцінці кандидата карта компетенції використовується також як кваліфікаційна карта - компетенції кандидата порівнюються з компетенціями ідеального співробітника.
Залучення кандидатів
Визначивши вимоги до кандидата (у формі посадової інструкції, кваліфікаційної карти, карти компетенції або іншого документа), відділ людських ресурсів може приступити до реалізації наступного етапу - залучення кандидатів.
Основне завдання етапу "залучення кандидатів" - створення достатньо представницького списку кваліфікованих кандидатів для наступного відбору. Головними обмежувачами на даному етапі виступають бюджет, який організація може витратити, і людські ресурси, які вона має для подальшого відбору кандидатів.
Досвід першого оголошення про прийом на роботу компанії Макдональдс у Москві, на яке відгукнулися десятки тисяч кандидатів, є добре відомим прикладом того, як організація, невірно спланувати свою кампанію із залучення кандидатів, може виявитися в критичній ситуації, будучи не в змозі впоратися з їх напливом .
Для залучення кандидатів організація може використовувати ряд методів, кожен з яких має свої переваги і недоліки.
1. Пошук всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці більшість організацій пробують пошукати кандидатів у "власному домі". Найбільш поширеними методами внутрішнього пошуку є оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газетах підприємства, стінних газетах, спеціально виданих інформаційних листках, а також звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів та аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.
Пошук всередині організації, як правило, не потребує значних фінансових витрат, сприяє зміцненню авторитету керівництва в очах співробітників, не ставить відібраних таким чином кандидатів перед необхідністю інтеграції в організацію. У теж час, внутрішній пошук часто наштовхується на опір з боку керівників підрозділів, що прагнуть "приховати" кращих співробітників і зберегти їх "для себе". Крім того, при пошуку кандидатів всередині організації можливості вибору обмежені числом її співробітників, серед яких може не виявитися необхідних людей.
2. Підбір за допомогою співробітників. Відділ людських ресурсів може звернутися до персоналу організації з проханням надати допомогу і зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих.
Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а, по-друге, досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з представниками організації. Його недоліки пов'язані з "неформальністю" - рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і т.д., часто не об'єктивні щодо потенціалу близьких їм людей. Використання виключно цього методу залучення кандидатів може призвести до розвитку сімейності і кумівства - явищ не сприяють прогресу організації в жодному суспільстві.
3. Самопроявівшіеся кандидати. Практично будь-яка організація отримує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуком роботи. Не маючи потреби в їх працю зараз, організація не повинна просто відмовлятися від своїх пропозицій - необхідно підтримувати базу даних на цих людей, їх знання та кваліфікація можуть стати в нагоді надалі.
Підтримання такої бази даних обходиться недорого і дозволяє мати під рукою представницький резерв кандидатів.
Для того щоб самопроявівшіхся кандидатів було більше деякі організації проводять "Дні відкритих дверей", запрошуючи всіх охочих познайомитися зі своєю продукцією, виробничими потужностями, умовами праці і т.д.
4. Оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких витратах. Недоліки є зворотною стороною переваг - оголошення в засобах масової інформації можуть призвести до величезного напливу кандидатів, більшість з яких не будуть володіти необхідними характеристиками.
Розбір заяв і первинний відбір може перетворитися на тривале і трудомістке захід. Даний метод з успіхом використовується для підбору кандидатів масових професій, наприклад, будівельних робітників для зведення нового об'єкту. Для залучення фахівців оголошення поміщаються в спеціальній літературі, наприклад, фінансових чи бухгалтерських виданнях, якщо компанія має потребу у фінансовому директорові. Така сфокусованість пошуку обмежує число потенційних кандидатів, забезпечує більш високий рівень їх професіоналізму і значно полегшує подальший відбір.
5. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади. Багато провідних організації постійно використовують цей метод для залучення "свіжої крові" - молодих фахівців. Виїжджаючи до навчальних закладів, організація проводить презентацію компанії, організовуючи виступи керівників, демонстрацію продукції, відеофільмів організації, відповідаючи на запитання студентів та проводячи співбесіди з майбутніми випускниками, що зацікавилися їхньою організацією. Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів - молодих спеціалістів.
Співбесіди з представниками компанії дозволяють створити список кандидатів, ступінь відбору яких значно вища, ніж при інших методах, що скорочує тимчасові й фінансові витрати на наступних стадіях відбору. У той же час область застосування даного методу обмежена - навряд чи хто-небудь відправиться в інститут шукати генерального директора.
5. Державні агентства зайнятості. Уряди більшості сучасних держав сприяють підвищенню рівня зайнятості населення, створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для звернулися за допомогою громадян. У Російській Федерації такі установи, звані Федеральними бюро з працевлаштування, існують у кожному адміністративному окрузі - республіках, областях, муніципальних округах і т.д. Кожне бюро має базу даних, яка містить інформацію про зареєстрованих людях - вік, освіта, кваліфікація, професійний досвід, що цікавить робота. Організації, зайняті пошуком співробітників, мають доступ до цієї бази даних.
Використання державних агентств дає можливість провести сфокусований пошук кандидатів при незначних витратах. Однак даний метод рідко забезпечує широке охоплення потенційних кандидатів, оскільки в агентства з працевлаштування звертаються, в основному, певні категорії населення - перш за все, безробітні, жінки, що повертаються з декретної відпустки, домогосподарки.
6. Приватні агентства з підбору персоналу. Підбір персоналу перетворився за останні 30 років в бурхливо розвивається галузь економіки, у багатьох країнах, у тому числі і у нас сьогодні існують сотні приватних компаній, що спеціалізуються в цій області. Кожне агентство має свою базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Оплата послуг проводиться, як правило, у разі успішного підбору кандидата і являє собою певний відсоток його річної заробітної плати - 30-50%.
Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим, значно полегшують подальший процес відбору. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування цього методу, який використовується у випадках пошуку керівників і фахівців, які суттєво впливають на функціонування організації.
Переваги та недоліки різних джерел підбору персоналу узагальнені в таблиці 5.1.
Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності від конкретної задачі. Більшість фахівців сходяться на думці, що для успішної організації пошуку кандидатів варто керуватися двома основними правилами:
1) завжди проводити пошук кандидатів всередині організації;
2) використовувати, щонайменше, два методи залучення кандидатів з боку.
Стадії процесу прийому на роботу:
- Деталізація вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заняття,
- Підбір кандидатів,
- Відбір кандидатів,
- Прийом на роботу.
Здійснюючи набір, служба персоналу повинна виходити з визначення оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі в працівниках, наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості у якісному та висококваліфікованому праці, відтік кваліфікованих працівників .
Якщо говорити коротко, то завдання служби персоналу полягає у здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації стоять перед нею виробничих завдань.
Володіючи інформацією про стратегію організації, її структуру, основні напрямки діяльності та прийнятною організаційній культурі, служба персоналу може почати пошук і відбір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішні джерела комплектування організації кадрами.
На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.
Фактори зовнішнього середовища:
- Законодавчі обмеження;
- Ситуація на ринку робочої сили;
- Склад робочої сили на ринку і місце розташування організації.
Фактори внутрішнього середовища:
- Кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадрові програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, вже зайнятих у виробництві, принцип довічного найму;
- Образ організації - наскільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливі більші фірми, фірми, відомі своєю продукцією кандидату).
Вимоги до кандидата на заняття вакантного-робочого місця
Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібен організації. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа описує основні функції працівника, що займає дане робоче місце. Як правило, посадова інструкція готується відділом людських ресурсів разом з керівником підрозділу, в якому існує вакантна посада: фахівці з людських ресурсів привносять своє знання процесу створення посадової інструкції, лінійний керівник - вимог до конкретного робочого місця.
Посадова інструкція є описом основних функцій, які повинен виконувати працівник, що займає цю посаду
Тому при використанні посадової інструкції для оцінки кандидатів на заміщення вакантної посади фахівець повинен визначити, наскільки даний кандидат здатний виконувати ці функції. Зробити це досить складно, особливо для людини, незнайомої зі специфікою роботи на вакантній посаді (співробітника відділу людських ресурсів).
Щоб полегшити процес підбору кандидатів, багато організацій стали створювати (на додаток до посадових інструкцій, а останнім часом, замість них) документи, що описують основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді - кваліфікаційні карти і карти компетенції (портрети або профілі ідеальних співробітників).
Кваліфікаційна карта, готувати спільно керівником підрозділу і фахівцями з людських ресурсів на основі посадової інструкції, являє собою набір кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навички - знання іноземної мови, володінням комп'ютером, керування вантажним автомобілем тощо), якими повинен володіти "ідеальний" співробітник, який займає цю посаду.
Оскільки в ході відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж наявність здібностей виконувати певні функції, кваліфікаційна карта є інструментом, що полегшує процес відбору кандидатів. Використання кваліфікаційної карти дає так само можливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою. Разом з тим, цей метод зосереджується на технічних, у великій мірі формальних характеристиках кандидата (його минулому), залишаючи осторонь особистісні характеристики і потенціал професійного розвитку.
Карта компетенції (портрет ідеального співробітника) дозволяє подолати цей недолік і полегшує роботу співробітників відділу людських ресурсів, зайнятих прийомом на роботу. Компетенції представляють собою особистісні характеристики людини, її здатності до виконання тих чи інших функцій, типів поведінки і соціальних ролей, як, наприклад, орієнтація на інтереси клієнта, вміння працювати в групі, напористість, оригінальність мислення. Підготовка карти компетенції вимагає спеціальних знань і, як правило, здійснюється за допомогою професійного консультанта або спеціально навченого співробітника відділу людських ресурсів. Найважливішим доповненням карти є опис компетенції, тобто детальне пояснення кожного штриха портрета ідеального співробітника. При оцінці кандидата карта компетенції використовується також як кваліфікаційна карта - компетенції кандидата порівнюються з компетенціями ідеального співробітника.
Залучення кандидатів
Визначивши вимоги до кандидата (у формі посадової інструкції, кваліфікаційної карти, карти компетенції або іншого документа), відділ людських ресурсів може приступити до реалізації наступного етапу - залучення кандидатів.
Основне завдання етапу "залучення кандидатів" - створення достатньо представницького списку кваліфікованих кандидатів для наступного відбору. Головними обмежувачами на даному етапі виступають бюджет, який організація може витратити, і людські ресурси, які вона має для подальшого відбору кандидатів.
Досвід першого оголошення про прийом на роботу компанії Макдональдс у Москві, на яке відгукнулися десятки тисяч кандидатів, є добре відомим прикладом того, як організація, невірно спланувати свою кампанію із залучення кандидатів, може виявитися в критичній ситуації, будучи не в змозі впоратися з їх напливом .
Для залучення кандидатів організація може використовувати ряд методів, кожен з яких має свої переваги і недоліки.
1. Пошук всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці більшість організацій пробують пошукати кандидатів у "власному домі". Найбільш поширеними методами внутрішнього пошуку є оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газетах підприємства, стінних газетах, спеціально виданих інформаційних листках, а також звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів та аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.
Пошук всередині організації, як правило, не потребує значних фінансових витрат, сприяє зміцненню авторитету керівництва в очах співробітників, не ставить відібраних таким чином кандидатів перед необхідністю інтеграції в організацію. У теж час, внутрішній пошук часто наштовхується на опір з боку керівників підрозділів, що прагнуть "приховати" кращих співробітників і зберегти їх "для себе". Крім того, при пошуку кандидатів всередині організації можливості вибору обмежені числом її співробітників, серед яких може не виявитися необхідних людей.
2. Підбір за допомогою співробітників. Відділ людських ресурсів може звернутися до персоналу організації з проханням надати допомогу і зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих.
Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а, по-друге, досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з представниками організації. Його недоліки пов'язані з "неформальністю" - рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і т.д., часто не об'єктивні щодо потенціалу близьких їм людей. Використання виключно цього методу залучення кандидатів може призвести до розвитку сімейності і кумівства - явищ не сприяють прогресу організації в жодному суспільстві.
3. Самопроявівшіеся кандидати. Практично будь-яка організація отримує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуком роботи. Не маючи потреби в їх працю зараз, організація не повинна просто відмовлятися від своїх пропозицій - необхідно підтримувати базу даних на цих людей, їх знання та кваліфікація можуть стати в нагоді надалі.
Підтримання такої бази даних обходиться недорого і дозволяє мати під рукою представницький резерв кандидатів.
Для того щоб самопроявівшіхся кандидатів було більше деякі організації проводять "Дні відкритих дверей", запрошуючи всіх охочих познайомитися зі своєю продукцією, виробничими потужностями, умовами праці і т.д.
4. Оголошення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Основна перевага даного методу підбору кандидатів - широке охоплення населення при відносно низьких витратах. Недоліки є зворотною стороною переваг - оголошення в засобах масової інформації можуть призвести до величезного напливу кандидатів, більшість з яких не будуть володіти необхідними характеристиками.
Розбір заяв і первинний відбір може перетворитися на тривале і трудомістке захід. Даний метод з успіхом використовується для підбору кандидатів масових професій, наприклад, будівельних робітників для зведення нового об'єкту. Для залучення фахівців оголошення поміщаються в спеціальній літературі, наприклад, фінансових чи бухгалтерських виданнях, якщо компанія має потребу у фінансовому директорові. Така сфокусованість пошуку обмежує число потенційних кандидатів, забезпечує більш високий рівень їх професіоналізму і значно полегшує подальший відбір.
5. Виїзд в інститути та інші навчальні заклади. Багато провідних організації постійно використовують цей метод для залучення "свіжої крові" - молодих фахівців. Виїжджаючи до навчальних закладів, організація проводить презентацію компанії, організовуючи виступи керівників, демонстрацію продукції, відеофільмів організації, відповідаючи на запитання студентів та проводячи співбесіди з майбутніми випускниками, що зацікавилися їхньою організацією. Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів - молодих спеціалістів.
Співбесіди з представниками компанії дозволяють створити список кандидатів, ступінь відбору яких значно вища, ніж при інших методах, що скорочує тимчасові й фінансові витрати на наступних стадіях відбору. У той же час область застосування даного методу обмежена - навряд чи хто-небудь відправиться в інститут шукати генерального директора.
5. Державні агентства зайнятості. Уряди більшості сучасних держав сприяють підвищенню рівня зайнятості населення, створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для звернулися за допомогою громадян. У Російській Федерації такі установи, звані Федеральними бюро з працевлаштування, існують у кожному адміністративному окрузі - республіках, областях, муніципальних округах і т.д. Кожне бюро має базу даних, яка містить інформацію про зареєстрованих людях - вік, освіта, кваліфікація, професійний досвід, що цікавить робота. Організації, зайняті пошуком співробітників, мають доступ до цієї бази даних.
Використання державних агентств дає можливість провести сфокусований пошук кандидатів при незначних витратах. Однак даний метод рідко забезпечує широке охоплення потенційних кандидатів, оскільки в агентства з працевлаштування звертаються, в основному, певні категорії населення - перш за все, безробітні, жінки, що повертаються з декретної відпустки, домогосподарки.
6. Приватні агентства з підбору персоналу. Підбір персоналу перетворився за останні 30 років в бурхливо розвивається галузь економіки, у багатьох країнах, у тому числі і у нас сьогодні існують сотні приватних компаній, що спеціалізуються в цій області. Кожне агентство має свою базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Оплата послуг проводиться, як правило, у разі успішного підбору кандидата і являє собою певний відсоток його річної заробітної плати - 30-50%.
Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим, значно полегшують подальший процес відбору. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування цього методу, який використовується у випадках пошуку керівників і фахівців, які суттєво впливають на функціонування організації.
Переваги та недоліки різних джерел підбору персоналу узагальнені в таблиці 5.1.
Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності від конкретної задачі. Більшість фахівців сходяться на думці, що для успішної організації пошуку кандидатів варто керуватися двома основними правилами:
1) завжди проводити пошук кандидатів всередині організації;
2) використовувати, щонайменше, два методи залучення кандидатів з боку.
Таблиця 5.1.
Переваги та недоліки різних джерел підбору персоналу.
Перш ніж приймати рішення про підбір нових співробітників, доцільно визначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою наймом, використані в організації.
До них відносяться:
- Понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;
- Структурна реорганізація або використання нових схем виробництва;
- Тимчасовий найм;
- Залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.
Особливо слід відзначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного зростання, тимчасового набору персоналу. У цьому підході немає нічого нового для тих організацій, які змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового найму створюються кадрові агентства, які спеціалізуються в підборі таких співробітників. Як правило, такий персонал знаходиться під особливою увагою агентства, яке орієнтоване на забезпечення максимальної зайнятості таких працівників. Існують також форми, коли подібні співробітники включаються в штат кадрової компанії, яка в свою чергу здає їх як би в оренду конкретного підприємства в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи полягає в тому, що кадрова компанія повинна працювати з підприємствами, піки потреби, в персоналі яких не збігаються, а розподілені по часу.
Крім того, тимчасовий набір персоналу, крім своєї основної мети - забезпечення організації людьми на певний період, може бути прекрасним способом перевірки тимчасово найнятих працівників з метою можливого продовження співпраці з ними на довгостроковій основі. Переваги та недоліки різних джерел підбору персоналу.
| Джерела | Переваги | Недоліки |
| Внутрішні | Прикладом можливості самореалізації усередині організації сприймається як заохочення успішної роботи. Для організації триває робота з співробітниками, які вже відомі, а також скорочуються фінансові витрати на підбір персоналу | Можливий ризик ускладнень особистих взаємин між співробітниками, може виникнути "сімейність" |
Зовнішні | Можливість вибору з великого числа кандидатів. Нові люди - нові ідеї та прийоми роботи | Адаптація нового співробітника, можливо погіршення морально-психологічного клімату серед давно працюють |
До них відносяться:
- Понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;
- Структурна реорганізація або використання нових схем виробництва;
- Тимчасовий найм;
- Залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.
Особливо слід відзначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного зростання, тимчасового набору персоналу. У цьому підході немає нічого нового для тих організацій, які змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового найму створюються кадрові агентства, які спеціалізуються в підборі таких співробітників. Як правило, такий персонал знаходиться під особливою увагою агентства, яке орієнтоване на забезпечення максимальної зайнятості таких працівників. Існують також форми, коли подібні співробітники включаються в штат кадрової компанії, яка в свою чергу здає їх як би в оренду конкретного підприємства в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи полягає в тому, що кадрова компанія повинна працювати з підприємствами, піки потреби, в персоналі яких не збігаються, а розподілені по часу.
Витрати на залучення персоналу
Перш ніж здійснювати підбір персоналу, у фінансових планах організації слід врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для підбору співробітників агентство по найму, то її витрати будуть не менш ніж двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавить організацію людина є фахівцем, то витрати будуть приблизно рівні його місячного або полуторамесячному окладу. Користування послугами таких агентств, з одного боку, істотно заощаджує час штатних працівників організації, оскільки зовнішні кадрові консультанти здійснюють більшу частину роботи з попереднього відбору кандидатів, і тільки що пройшли через "відбірне сито" (як правило, до п'яти осіб) будуть интервьюироваться безпосередньо менеджером з персоналу або керівником організації. З іншого боку, у співробітників агентств не завжди є достатньо інформації про стратегію організації, її культуру та особливості тих керівників, "під яких" підбирається кандидат, це може призводити до різного роду непорозумінь, аж до відкидання всіх кандидатів, пропонованих агентством. Зрозуміло, в цьому випадку витрати організації можуть бути дуже суттєвими.
Вважається, що одним з найбільш дешевих способів підбору персоналу є пошук кандидатів через співробітників, що працюють в організації (їх друзів чи родичів, які потребують роботи). Цей спосіб не вимагає особливих витрат, оскільки співробітники організації по суті виконують значну частину роботи з пошуку і навіть відбору.
ОЦІНКА ЯКОСТІ НАЙМУ
Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу з пошуку та підбору нових співробітників можна використовувати і якісний показник, який розраховується за формулою:
де Кн - якість набраних працівників,%;
Рк - усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними працівниками;
Пр-відсоток нових працівників, просунулися по службі протягом одного року;
Ор - відсоток нових працівників, які залишилися працювати після одного року;
Ч - загальна кількість показників, врахованих при розрахунку.
Відбір персоналу в організацію
Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників організації. Зміст цього етапу багато в чому залежить від традицій, особливостей (культури) організації, що приймає нових співробітників, а також характеру посади, на яку підбирається кандидат, проте в загальному, вигляді може бути представлено наступною схемою:
Первинний відбір → Співбесіда зі співробітниками відділу людських ресурсів → Довідки про кандидата → Співбесіда з керівником підрозділу → Випробування → Рішення про найм
Первинний відбір
Первинний відбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного відбору складається в відсівання кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій.
Керівництво п'ятизіркового готелю може вимагати від своїх портьє володіння двома іноземними мовами, наявність вищої освіти і досвіду роботи в даній посаді, в той час як для молодіжного готелю може бути достатньо середньої освіти і повноліття.
Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості даної посади для організації. Найбільш поширеними в даний час методами є - аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку.
Методи первинного відбору:
1. Аналіз анкетних даних (чи аналіз біографічних даних) припускає, що біографія людини є досить надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати певні виробничі функції. При використанні цього методу відділ людських ресурсів проводить аналіз інформації, що міститься в заповнених кандидатами анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю. Наявність такої моделі (чітко визначених критеріїв відбору) є необхідною умовою проведення справедливого для кандидатів та ефективного для організації первинного відбору. Відсутність чітких критеріїв значно знижує ефективність відбору, оскільки рішення приймається на основі суб'єктивної думки співробітника, який займається обробкою анкети, часто не володіє достатнім знанням специфіки даного виду діяльності і, відповідно, пропонованих до кандидата вимог.
Московська комерційна школа помістила в газетах оголошення про конкурс на заміщення вакантної посади директора програм підвищення кваліфікації. На оголошення відгукнулося 354 кандидата. На підставі аналізу портрета кандидата відділ кадрів Школи, визначив наступні критерії відбору: наявність вченого ступеня в галузі економіки, соціології, психології чи технічних наук, досвіду практичної роботи не менше 10 років, включаючи 5 років на керівних постах, досвіду викладацької роботи у вищих навчальних закладах , володіння англійською мовою. Аналіз анкет дозволив скоротити список кандидатів до 15 осіб, які були запрошені на співбесіду.
Аналіз анкетних даних (анкети можуть бути найрізноманітнішими і містити від 10 до 100 і більше питань) є простим, дешевим і досить ефективним методом первинного відбору в разі, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посадах, наприклад, наладчиків ліфтів , операторів верстатів з програмним управлінням, брокерів по кольоровим металам, викладачів давньогрецької мови. У той же час, цей метод досить приблизний в оцінці потенціалу, оскільки орієнтований виключно на факти з минулого кандидата, а не на його поточний стан і здатність до професійного розвитку.
Людина могла мати відмінні оцінки з математики десять років тому, але бути не в змозі зробити елементарні обчислення сьогодні. У наведеному вище прикладі Комерційна школа могла прогавити прекрасних потенційних кандидатів, які не мають наукового ступеня, однак, володіють досвідом керівництва професійним навчанням у великих організаціях. Тому при відборі кандидатів на керівні посади, особливо, які передбачають подальший розвиток і професійне зростання, потрібно бути вкрай обережним, використовуючи метод аналізу анкет.
2. Більш точно визначити сьогоднішній стан кандидата з точки зору його відповідності вимогам, що пред'являються до вакантної посади, а також потенціалу розвитку можна за допомогою спеціальних тестів. Спочатку "тести на професійну придатність" застосовувалися для відбору представників професій, пов'язаних з підвищеним ризиком - космонавтів, льотчиків, військових. У міру вдосконалення методів тестування та посилення уваги компаній до підбору і, особливо, розвитку керівників, багато з них почали використовувати тести для визначення потенціалу керівників і фахівців. Сьогодні існує достатня кількість компаній, що спеціалізуються виключно в області тестування для діагностики самих різних якостей і характеристик особистості - темпераменту, аналітичних здібностей, комунікабельності, швидкості реакції, пам'яті, лідерських даних і т.д.
Одна з провідних у світі компаній, що займаються тестуванням професійного потенціалу, британська SHL пропонує своїм клієнтам набір тестів, що дозволяють детально продіагностувати різні якості і характеристики кандидатів. Цей набір включає в себе тести для керівників вищої ланки і фахівців (усне мовлення, здатність аналізувати друковану інформацію, здатність працювати з цифровою інформацією, критичне мислення), для молодих фахівців (випускників), фахівців у галузі інформатики, технічних співробітників і т.д.
Тестування завойовує останнім часом все більшу популярність серед провідних організацій розвинених країн, його використовують не тільки корпорації, а й державні установи, університети, громадські організації.
Переваги тестування полягають у можливості оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації та майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного відбору - високі витрати, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, що не дають повного уявлення про кандидата.
Кожна організація повинна приймати рішення про використання тестів з урахуванням власних фінансових можливостей, культурних особливостей, пріоритетів розвитку.
У мультинаціональної компанії Марс, що робить акцент на підборі персоналу самого високої якості, всі кандидати на посади керівників проходять через три тести - тип особистості, аналітичні здібності, логічне мислення.
3. Експертиза почерку, що отримала особливого поширення у Франції, є своєрідною різновидом тестування, що вимагає значно більш низьких витрат. Цей метод заснований на теорії, згідно з якою почерк людини є досить об'єктивним відображенням його особистості і, отже, за допомогою аналізу почерку можна оцінити різні характеристики людини, в тому числі здатність виконувати певні виробничі функції. Привабливість аналізу почерку як методу первинного відбору кандидатів полягає в низьких витратах, однак, він відрізняється одностороннім підходом і містить в собі високий ступінь ризику неадекватної оцінки потенціалу кандидатів. Тому він може використовуватися в якості одного з методів первинного відбору, не має вирішального значення.
Стадія первинного відбору, незалежно від застосовуваних методів, завершується створенням обмеженого списку кандидатів, найбільш відповідних вимогам організації. Іншим кандидатам повідомляється про рішення припинити розгляд їх кандидатур на дану посаду.
Співбесіда зі співробітниками відділу людських ресурсів
Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На наступному етапі відділ людських ресурсів (фахівець з добору персоналу) проводить індивідуальні співбесіди (часто звані інтерв'ю від англійського interview) з відібраними кандидатами
Мета цих співбесід полягають в оцінці міри відповідності кандидата портрету ідеального співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації, знайомстві з очікуваннями кандидата щодо організації, умов роботи, її оплати та т.д.
Важливо пам'ятати, що співбесіда є двостороннім процесом - не лише організація оцінює кандидата, але й кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його власним інтересам і запитам.
Співробітник відділу людських ресурсів, проводить співбесіду, повинен надати максимально об'єктивну і повну інформацію про організацію, щоб зацікавити кандидата і, в той же час, уникнути прийому на роботу тих, чиї очікування розходяться з можливостями організації - чим раніше потенційний працівник і потенційний роботодавець зрозуміють, що вони не підходять один одному, тим краще для обох сторін.
Не будучи технічним фахівцем, співробітник відділу людських ресурсів повинен зосередитися на оцінці "загальних характеристик" кандидата - аналітичних здібностей, характеру, життєвої філософії, вмотивованості, працездатності, сумісності з організацією.
Останній фактор має велике значення і в жодному разі не повинен бути проігноровано - кожна організація має власну відмінну від інших культуру, яка може не збігатися з цінностями і стилем поведінки кандидата. Різке невідповідність може викликати конфлікт, хворобливим як для співробітника, так і для організації.
Існує кілька різновидів співбесід з кандидатами, вибір яких залежить від традицій організації, особливостей кандидата, вакантної посади, індивідуального переваги проводить співбесіди співробітника. Результати співбесіди повинні бути зафіксовані документально. Більшість організацій використовують спеціальні форми оцінки кандидатів, якщо таких форм не існує, можна використовувати портрет ідеального співробітника в якості своєрідного оціночного листа.
Результати співбесіди повинні містити оцінку кандидата й пропозиція - продовжувати або припинити роботу з ним. Висновок проводив співбесіду співробітника передається керівнику підрозділу, що має вакансією, який і приймає рішення про подальші дії щодо даного кандидата.
Довідки про кандидата
Для того щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата організації можуть звернутися за інформацією до людей і організаціям, які знають його по спільній навчанні, роботі, занять спортом і т.д. Відділ людських ресурсів може запропонувати самому кандидату назвати імена людей, які могли б охарактеризувати його, і потім поговорити з цими людьми. На Заході поширені письмові рекомендації - кандидати заздалегідь просять знають їх людей - колишніх шкільних вчителів та університетських професорів, колег по роботі, начальників, надати їм письмову характеристику і направляють її до відділу людських ресурсів разом із заявою про прийом на роботу.
В обох випадках - усній чи письмовій рекомендації, існує проблема отримання об'єктивної інформації, оскільки обрані кандидатом люди зазвичай підкреслюють лише його позитивні сторони.
Отримати інформацію про кандидата можна і звернувшись безпосередньо в організації, в яких він раніше працював чи навчався (їх назви зазначені в його біографічній довідці або резюме). На відміну від інших країн, Російська Федерація і республіки колишнього СРСР законодавчо не встановлюють ніякої регламентації подібних контактів. Проте відділ людських ресурсів повинен бути гранично обачний при оцінці отриманої в результаті таких контактів характеристики кандидата - надають інформацію співробітники можуть бути необ'єктивні, не досить добре знати кандидата та ін.
Деякі західні організації, розчарувавшись в якості одержуваної інформації, повністю відмовилися від використання додаткових джерел інформації про кандидата.
Такий підхід представляється неправильним, оскільки контакти з людьми, які знають дозволяють, принаймні, убезпечити організацію від шарлатанів - якщо в резюме сказано, що людина працювала заступником директора магазину, а в дійсності кандидата, він був експедитором, це має насторожити співробітників відділу людських ресурсів .
Співбесіда з лінійним керівником
Якщо керівник підрозділу задоволений результатами співбесіди, проведеного співробітником відділу людських ресурсів, він призначає зустріч з кандидатом. На відміну від співбесіди з фахівцями з людських ресурсів це інтерв'ю повинно дозволити оцінити, перш за все, професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ступінь своєї особистої професійної сумісності з кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділ.
Крім того, керівник надає кандидату детальну інформацію про своєму підрозділі, вакантної посади, функціях, які доведеться виконувати кандидату в разі його прийняття на роботу. Результати співбесіди фіксуються керівником, що використовують для цього стандартну форму.
Особливості проведення співбесіди з відбору персоналу
Так як один або навіть більш етапів прийому людини на роботу полягають у співбесіді з ним, розглянемо яким же чином треба проводити співбесіду.
Співбесіда з відбору персоналу являє собою обмін інформацією між представником організації й кандидатом на зайняття вакантної посади, в ході якого, представник організації намагається скласти власну думку з двох основних питань:
- Чи може даний кандидат успішно працювати на посаді і в організації (здатність кандидата);
- Чи буде даний кандидат успішно працювати на посаді і в організації (мотивація кандидата).
Види співбесід:
- Найбільш поширеним видом співбесіди є співбесіда "один на один", під час якого один представник організації зустрічається з одним кандидатом.
- Проте сьогодні використовуються і інші види співбесід, під час яких один представник організації зустрічається з кількома кандидатами. У цьому випадку інтерв'юеру надається можливість одночасно (а не заочно) оцінити кількох кандидатів і поспостерігати за ними в умовах стресової ситуації (присутність декількох претендентів на одну і ту ж посаду), хоча розмовляти одночасно з кількома кандидатами значно складніше.
Кілька представників організації розмовляють з одним кандидатом. Участь кількох представників організації підвищує об'єктивність оцінки і якість самого співбесіди, однак, може створити додатковий стрес для кандидата і збільшує витрати організації.
Кілька представників організації опитують декількох кандидатів. Присутність декількох осіб з обох сторін значно збільшує складність процесу співбесіди і вимагає ретельної підготовки і узгодженої поведінки інтерв'юерів.
Типи співбесід.
Існує кілька класифікацій співбесід з відбору персоналу, однією з найбільш поширених є наступна-біографічні співбесіди, ситуаційні співбесіди та критеріально співбесіди.
1. Біографічні співбесіди будуються навколо фактів з життя кандидата, його минулого досвіду. У ході такого інтерв'ю задаються питання типу:
- Розкажіть про свою колишню роботу;
- Який предмет Вам подобався найбільше в школі?
- Чому Ви вибрали той інститут, до якого надійшли?
- Якщо б Ви могли повернутися на 10 років назад, що б Ви зробили по-іншому?
Біографічне співбесіду дає можливість оцінити те, що 'кандидат вже зробив у своєму житті і на підставі цього припустити, наскільки успішно він зможе працювати на посаді, на яку претендує. Обмеженість біографічного співбесіди полягає, перш за все, в неможливості оцінити сьогоднішній стан кандидата, його здібності та мотивацію.
2. У ході ситуаційного співбесіди кандидатові пропонується вирішити одну чи кілька проблем (практичних ситуацій). Серед таких часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов'язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата. Проводить співбесіду співробітник оцінює як сам результат, так і методи, за допомогою яких кандидат знаходить рішення. Даний тип співбесіди дозволяє більшою мірою оцінити здатність кандидата вирішувати, певні типи завдань, ніж його аналітичні здібності в цілому.
3. Критеріальне співбесіди представляє собою інтерв'ю, під час якого кандидатові задаються питання про те, що б він зробив в певній ситуації (пов'язаної з майбутньою професійною діяльністю), а його відповіді оцінюються з точки зору заздалегідь вироблених критеріїв. Переваги цього виду співбесіди полягають у використанні питань і методів оцінки, безпосередньо пов'язаних з професійною діяльністю, а також у можливості легко ранжувати кандидатів, які відповідають на стандартні запитання. Недоліки пов'язані з обмеженістю оцінюваних якостей кандидата і необхідністю ретельної попередньої підготовки для проводить співбесіду співробітника.
Найкращого результату можна домогтися, побудувавши співбесіду з кандидатом таким чином, щоб воно включало в себе елементи "всіх видів інтерв'ю. Подібне співбесіду вимагає від яка проводить його людини певного досвіду і багатосторонній попередньої підготовки, але дозволяє досить об'єктивно і всебічно оцінити кандидата.
Стадії співбесіди по відбору на роботу.
Незалежно від обраного інтерв'юером типу співбесіди, воно повинно складатися з декількох етапів:
- Підготовки,
- "Створення атмосфери довіри",
- Обміну інформацією (основна частина),
- Висновки,
- Оцінки.
Попередня підготовка має виключно важливе значення для успішного проведення співбесіди. На цьому етапі співробітник організації, що збирається проводити інтерв'ю, має, перш за все, детально вивчити досьє кандидата, тобто ті дані про нього, якими володіє організація. Потім, йому необхідно визначити, як оцінювати кандидата. Більшість сучасних організацій мають для цього стандартні форми, які слід переглянути безпосередньо перед співбесідою, щоб ще раз повторити критерії оцінки. І, нарешті, потрібно підготувати питання, які дозволять оцінити кандидата по необхідним критеріям.
"Створення атмосфери довіри". На початку співбесіди вкрай важливо зняти природну для даного моменту напруженість, дати можливість кандидату розслабитися і повністю продемонструвати свої якості. Для цього можна почати співбесіду із запитань на нейтральну тему, наприклад, "Чи легко Ви дісталися до нашого офісу?", Запропонувати кандидату сісти там, де йому зручно, потиснути руку, посміхнутися і т.п. Проводить співбесіду співробітник може досить легко розтопити лід недовіри з боку кандидата, почавши з розповіді про самого себе або, згадавши забавний випадок, що стався з ним в момент влаштування на роботу. Після того як контакт між учасниками співбесіди встановлено, можна переходити до основної частини інтерв'ю, однак, важливо пам'ятати про необхідність зберігати атмосферу довіри і доброзичливості протягом всієї бесіди. Досягається це за рахунок заохочувальних реплік інтерв'юера, схвальних кивків, посмішки.
Основна частина співбесіди є обмін інформацією між його учасниками. Інтерв'юера цікавить та інформація, яка дає можливість оцінити здатність та бажання кандидата успішно працювати в організації, а не просто факти з його життя або розповідає їм історію. Тому проводить співбесіду повинен зберігати контроль над його перебігом та виступати в ролі "ведучого". У той же час, не слід придушувати ініціативу кандидата і повністю позбавляти його можливості задавати питання.
Якщо інтерв'юер хоче надати кандидату можливість "виговоритися", йому слід використовувати відкриті питання, як-то:
- "Що Ви думаєте з приводу ....?
- Розкажіть, будь ласка, про ...." і т.п.
Якщо ж його цікавить тільки думка кандидата, а не міркування, слід задавати закриті питання:
- "Чи згодні Ви з цим твердженням?",
- "Скільки годин на день потрібно приділяти спілкуванню з підлеглими?".
При співбесіді при відборі кадрів треба звернути увагу на наступне:
1) якщо претендент змінив занадто багато місць роботи, причому більше, ніж 1 місце роботи за рік, то таке минуле має включити у Вас в голові сигнал тривоги. Слід віддати перевагу тому претенденту, хто пропрацював на кожному місці, щонайменше, 2-3 роки;
2) барвисті описи власних досягнень. Спробуйте переконатися в ході співбесіди, що це не явні перебільшення;
3) попередня зарплата. Зарплата являє собою більш точний індикатор ступеня відповідальності, ніж посада.
Характерні ситуації, що виникають при співбесіді:
1) навіть досвідчені кадрові працівники, а тим більше випадкові інтерв'юери можуть робити передчасні висновки ("Я з першого погляду зрозумів, що він за людина");
2) існує схильність оцінювати кандидата на посаду за однією ознакою. Наприклад, ввічлива людина приємної зовнішності справляє гарне враження. Його негативні якості залишаються в тіні. І, навпаки, неохайний зовні людина зазвичай залишає негативне враження, в результаті чого йому можуть відмовити в прийомі на роботу, незважаючи на його досвід і трудового стажу;
3) можливо виникнення ефекту контрасту, який проявляється, коли опитують поспіль кілька кандидатів на одне і те ж місце роботи.
Завершення співбесіди має відбутися в той момент, коли цього хоче інтерв'юер. Для цього існує кілька спеціальних прийомів - запропонувати кандидату задати останнє питання, почати поглядати на годинник або на двері, випрямитися, як би збираючись піднятися з-за столу. У самому кінці інтерв'ю необхідно подякувати кандидата і пояснити йому подальший порядок розгляду його кандидатури і підтримки зв'язку з ним.
Оцінка кандидата повинна бути зроблена безпосередньо після співбесіди, в іншому випадку гострота сприйняття зітреться, і проводив співбесіду співробітник може втратити важливі деталі.
Вибір кандидата й пропозиція. На основі аналізу результатів співбесіди керівник підрозділу (за участю фахівця з людських ресурсів) обирає кандидата, який, на його думку, найбільш підходить для даної посади. Залежно від традицій організації, а також важливості вакантної посади, може знадобитися співбесіду з керівником керівника, Генеральним директором і т.д., перш ніж буде прийнято рішення про прийом на роботу. Відділ людських ресурсів готує лист-пропозицію кандидату, що містить опис умов його роботи - дату початку, назва посади, підпорядкованість, величину заробітної плати, режим роботи, тривалість відпустки, що надаються організацією пільги і т.п. Лист-пропозиція, підписана керівником організації або підрозділу, направляється кандидату.
Останнім часом все більшого поширення набуває практика прийому на роботу з випробувальним терміном, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування. У період випробувального терміну, тривалість якого залежить від трудового законодавства та традицій компанії, кандидат виконує посадові обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду, однак, може бути звільнений по його закінченні без будь-яких наслідків для організації. Протягом випробувального терміну керівник підрозділу приділяє особливу увагу кандидату і оцінює його з точки зору потенціалу роботи на даній посаді і організації. Для підвищення ефективності випробувального періоду керівнику підрозділу і кандидату рекомендується спільно визначити цілі останньому і оцінити їх виконання в кінці випробувального періоду. Цей метод надає об'єктивну основу для рішення, яке приймає в кінці випробувального періоду керівник - прийняти чи не прийняти кандидата на постійну роботу.
Прийом на роботу.
Перелік типових документів для прийому й оформлення на роботу на підприємство:
1. Листок з обліку кадрів.
2. Особиста заява про прийом на роботу.
3. Трудова книжка.
4. рекомендаційний лист (характеристика).
5. Копія документа про освіту.
6. Фотографії співробітника.
Після позитивного вирішення питання про прийом на роботу співробітника у відділі кадрів оформляються інші документи:
1. Наказ про прийом на роботу.
2. Контракт співробітника.
3. Посадова інструкція.
4. Договір про повну матеріальну відповідальність (для матеріально-відповідальних осіб).
5. Акт приймання-передачі робочого місця (матеріальних цінностей).
На етапі відбіркового співбесіди відбувається також і обговорення контракту. Слід пам'ятати, що обговорення контракту - це частина процесу найму і відбувається воно як до, так і після ухвалення рішення про прийом на роботу. Тому пропозиції, зроблені в ході співбесіди, навіть в усній формі, є частиною контракту. Ви повинні твердо знати, що саме Ви правомочні запропонувати.
Трудовий договір (контракт) (визначення по КЗПП) - є угода між трудящими і підприємством, установою, організацією, яким трудящий зобов'язується виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікації чи посади підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку, а підприємство, установа чи організація зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечувати умови праці, передбачені законодавством про працю, колективним договором та угодою сторін.
Контракт завжди укладається у письмовій формі. Можуть передбачатись типові контракти. Термін контракту визначається угодою сторін. Контракти можуть укладатися на невизначений термін (безстрокові контракти), на певний строк не більше 5 років, на час виконання певної роботи, коли предметом контракту є досягнення конкретних результатів діяльності.
Законодавство не передбачає будь-якого спеціального порядку укладення контракту. Контракт набуває чинності з моменту підписання.
У контракт включають обов'язкові умови, без яких він не вважається укладеним, і додаткові умови, оговорені в контракті за взаємною згодою сторін.
До обов'язкових умов відносяться такі:
- Про прийом-вступі на роботу;
- Про місце роботи;
- Про час початку і закінчення роботи;
- Про трудовий функції, цілі (результати) діяльності працівника;
- Про права та обов'язки сторін;
- Про умови оплати праці працівника;
- Про відповідальність сторін за невиконання або неналежне виконання обов'язків за контрактом.
Трудовий контракт є основним актом, що регулює взаємовідносини сторін. Його умови повинні бути незмінними у весь час його дії. Зміни допускаються лише за обопільною згодою сторін.
До додаткових (особливим) умов, що визначаються в контракті, можна віднести:
- Умови про роботу за сумісництвом;
- Угода про випробувальний термін;
- Про дотримання комерційної таємниці;
- Про режим робочого часу;
- Про додаткові соціальні гарантії і т.д.
Список використаної літератури
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
- Чи буде даний кандидат успішно працювати на посаді і в організації (мотивація кандидата).
Види співбесід:
- Найбільш поширеним видом співбесіди є співбесіда "один на один", під час якого один представник організації зустрічається з одним кандидатом.
- Проте сьогодні використовуються і інші види співбесід, під час яких один представник організації зустрічається з кількома кандидатами. У цьому випадку інтерв'юеру надається можливість одночасно (а не заочно) оцінити кількох кандидатів і поспостерігати за ними в умовах стресової ситуації (присутність декількох претендентів на одну і ту ж посаду), хоча розмовляти одночасно з кількома кандидатами значно складніше.
Кілька представників організації розмовляють з одним кандидатом. Участь кількох представників організації підвищує об'єктивність оцінки і якість самого співбесіди, однак, може створити додатковий стрес для кандидата і збільшує витрати організації.
Кілька представників організації опитують декількох кандидатів. Присутність декількох осіб з обох сторін значно збільшує складність процесу співбесіди і вимагає ретельної підготовки і узгодженої поведінки інтерв'юерів.
Типи співбесід.
Існує кілька класифікацій співбесід з відбору персоналу, однією з найбільш поширених є наступна-біографічні співбесіди, ситуаційні співбесіди та критеріально співбесіди.
1. Біографічні співбесіди будуються навколо фактів з життя кандидата, його минулого досвіду. У ході такого інтерв'ю задаються питання типу:
- Розкажіть про свою колишню роботу;
- Який предмет Вам подобався найбільше в школі?
- Чому Ви вибрали той інститут, до якого надійшли?
- Якщо б Ви могли повернутися на 10 років назад, що б Ви зробили по-іншому?
Біографічне співбесіду дає можливість оцінити те, що 'кандидат вже зробив у своєму житті і на підставі цього припустити, наскільки успішно він зможе працювати на посаді, на яку претендує. Обмеженість біографічного співбесіди полягає, перш за все, в неможливості оцінити сьогоднішній стан кандидата, його здібності та мотивацію.
2. У ході ситуаційного співбесіди кандидатові пропонується вирішити одну чи кілька проблем (практичних ситуацій). Серед таких часто використовуються реальні чи гіпотетичні ситуації, пов'язані з майбутньою професійною діяльністю кандидата. Проводить співбесіду співробітник оцінює як сам результат, так і методи, за допомогою яких кандидат знаходить рішення. Даний тип співбесіди дозволяє більшою мірою оцінити здатність кандидата вирішувати, певні типи завдань, ніж його аналітичні здібності в цілому.
3. Критеріальне співбесіди представляє собою інтерв'ю, під час якого кандидатові задаються питання про те, що б він зробив в певній ситуації (пов'язаної з майбутньою професійною діяльністю), а його відповіді оцінюються з точки зору заздалегідь вироблених критеріїв. Переваги цього виду співбесіди полягають у використанні питань і методів оцінки, безпосередньо пов'язаних з професійною діяльністю, а також у можливості легко ранжувати кандидатів, які відповідають на стандартні запитання. Недоліки пов'язані з обмеженістю оцінюваних якостей кандидата і необхідністю ретельної попередньої підготовки для проводить співбесіду співробітника.
Найкращого результату можна домогтися, побудувавши співбесіду з кандидатом таким чином, щоб воно включало в себе елементи "всіх видів інтерв'ю. Подібне співбесіду вимагає від яка проводить його людини певного досвіду і багатосторонній попередньої підготовки, але дозволяє досить об'єктивно і всебічно оцінити кандидата.
Стадії співбесіди по відбору на роботу.
Незалежно від обраного інтерв'юером типу співбесіди, воно повинно складатися з декількох етапів:
- Підготовки,
- "Створення атмосфери довіри",
- Обміну інформацією (основна частина),
- Висновки,
- Оцінки.
Попередня підготовка має виключно важливе значення для успішного проведення співбесіди. На цьому етапі співробітник організації, що збирається проводити інтерв'ю, має, перш за все, детально вивчити досьє кандидата, тобто ті дані про нього, якими володіє організація. Потім, йому необхідно визначити, як оцінювати кандидата. Більшість сучасних організацій мають для цього стандартні форми, які слід переглянути безпосередньо перед співбесідою, щоб ще раз повторити критерії оцінки. І, нарешті, потрібно підготувати питання, які дозволять оцінити кандидата по необхідним критеріям.
"Створення атмосфери довіри". На початку співбесіди вкрай важливо зняти природну для даного моменту напруженість, дати можливість кандидату розслабитися і повністю продемонструвати свої якості. Для цього можна почати співбесіду із запитань на нейтральну тему, наприклад, "Чи легко Ви дісталися до нашого офісу?", Запропонувати кандидату сісти там, де йому зручно, потиснути руку, посміхнутися і т.п. Проводить співбесіду співробітник може досить легко розтопити лід недовіри з боку кандидата, почавши з розповіді про самого себе або, згадавши забавний випадок, що стався з ним в момент влаштування на роботу. Після того як контакт між учасниками співбесіди встановлено, можна переходити до основної частини інтерв'ю, однак, важливо пам'ятати про необхідність зберігати атмосферу довіри і доброзичливості протягом всієї бесіди. Досягається це за рахунок заохочувальних реплік інтерв'юера, схвальних кивків, посмішки.
Основна частина співбесіди є обмін інформацією між його учасниками. Інтерв'юера цікавить та інформація, яка дає можливість оцінити здатність та бажання кандидата успішно працювати в організації, а не просто факти з його життя або розповідає їм історію. Тому проводить співбесіду повинен зберігати контроль над його перебігом та виступати в ролі "ведучого". У той же час, не слід придушувати ініціативу кандидата і повністю позбавляти його можливості задавати питання.
Якщо інтерв'юер хоче надати кандидату можливість "виговоритися", йому слід використовувати відкриті питання, як-то:
- "Що Ви думаєте з приводу ....?
- Розкажіть, будь ласка, про ...." і т.п.
Якщо ж його цікавить тільки думка кандидата, а не міркування, слід задавати закриті питання:
- "Чи згодні Ви з цим твердженням?",
- "Скільки годин на день потрібно приділяти спілкуванню з підлеглими?".
При співбесіді при відборі кадрів треба звернути увагу на наступне:
1) якщо претендент змінив занадто багато місць роботи, причому більше, ніж 1 місце роботи за рік, то таке минуле має включити у Вас в голові сигнал тривоги. Слід віддати перевагу тому претенденту, хто пропрацював на кожному місці, щонайменше, 2-3 роки;
2) барвисті описи власних досягнень. Спробуйте переконатися в ході співбесіди, що це не явні перебільшення;
3) попередня зарплата. Зарплата являє собою більш точний індикатор ступеня відповідальності, ніж посада.
Характерні ситуації, що виникають при співбесіді:
1) навіть досвідчені кадрові працівники, а тим більше випадкові інтерв'юери можуть робити передчасні висновки ("Я з першого погляду зрозумів, що він за людина");
2) існує схильність оцінювати кандидата на посаду за однією ознакою. Наприклад, ввічлива людина приємної зовнішності справляє гарне враження. Його негативні якості залишаються в тіні. І, навпаки, неохайний зовні людина зазвичай залишає негативне враження, в результаті чого йому можуть відмовити в прийомі на роботу, незважаючи на його досвід і трудового стажу;
3) можливо виникнення ефекту контрасту, який проявляється, коли опитують поспіль кілька кандидатів на одне і те ж місце роботи.
Завершення співбесіди має відбутися в той момент, коли цього хоче інтерв'юер. Для цього існує кілька спеціальних прийомів - запропонувати кандидату задати останнє питання, почати поглядати на годинник або на двері, випрямитися, як би збираючись піднятися з-за столу. У самому кінці інтерв'ю необхідно подякувати кандидата і пояснити йому подальший порядок розгляду його кандидатури і підтримки зв'язку з ним.
Оцінка кандидата повинна бути зроблена безпосередньо після співбесіди, в іншому випадку гострота сприйняття зітреться, і проводив співбесіду співробітник може втратити важливі деталі.
Вибір кандидата й пропозиція. На основі аналізу результатів співбесіди керівник підрозділу (за участю фахівця з людських ресурсів) обирає кандидата, який, на його думку, найбільш підходить для даної посади. Залежно від традицій організації, а також важливості вакантної посади, може знадобитися співбесіду з керівником керівника, Генеральним директором і т.д., перш ніж буде прийнято рішення про прийом на роботу. Відділ людських ресурсів готує лист-пропозицію кандидату, що містить опис умов його роботи - дату початку, назва посади, підпорядкованість, величину заробітної плати, режим роботи, тривалість відпустки, що надаються організацією пільги і т.п. Лист-пропозиція, підписана керівником організації або підрозділу, направляється кандидату.
Останнім часом все більшого поширення набуває практика прийому на роботу з випробувальним терміном, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштування. У період випробувального терміну, тривалість якого залежить від трудового законодавства та традицій компанії, кандидат виконує посадові обов'язки в повному обсязі, отримує винагороду, однак, може бути звільнений по його закінченні без будь-яких наслідків для організації. Протягом випробувального терміну керівник підрозділу приділяє особливу увагу кандидату і оцінює його з точки зору потенціалу роботи на даній посаді і організації. Для підвищення ефективності випробувального періоду керівнику підрозділу і кандидату рекомендується спільно визначити цілі останньому і оцінити їх виконання в кінці випробувального періоду. Цей метод надає об'єктивну основу для рішення, яке приймає в кінці випробувального періоду керівник - прийняти чи не прийняти кандидата на постійну роботу.
Прийом на роботу.
Перелік типових документів для прийому й оформлення на роботу на підприємство:
1. Листок з обліку кадрів.
2. Особиста заява про прийом на роботу.
3. Трудова книжка.
4. рекомендаційний лист (характеристика).
5. Копія документа про освіту.
6. Фотографії співробітника.
Після позитивного вирішення питання про прийом на роботу співробітника у відділі кадрів оформляються інші документи:
1. Наказ про прийом на роботу.
2. Контракт співробітника.
3. Посадова інструкція.
4. Договір про повну матеріальну відповідальність (для матеріально-відповідальних осіб).
5. Акт приймання-передачі робочого місця (матеріальних цінностей).
На етапі відбіркового співбесіди відбувається також і обговорення контракту. Слід пам'ятати, що обговорення контракту - це частина процесу найму і відбувається воно як до, так і після ухвалення рішення про прийом на роботу. Тому пропозиції, зроблені в ході співбесіди, навіть в усній формі, є частиною контракту. Ви повинні твердо знати, що саме Ви правомочні запропонувати.
Трудовий договір (контракт) (визначення по КЗПП) - є угода між трудящими і підприємством, установою, організацією, яким трудящий зобов'язується виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікації чи посади підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку, а підприємство, установа чи організація зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечувати умови праці, передбачені законодавством про працю, колективним договором та угодою сторін.
Контракт завжди укладається у письмовій формі. Можуть передбачатись типові контракти. Термін контракту визначається угодою сторін. Контракти можуть укладатися на невизначений термін (безстрокові контракти), на певний строк не більше 5 років, на час виконання певної роботи, коли предметом контракту є досягнення конкретних результатів діяльності.
Законодавство не передбачає будь-якого спеціального порядку укладення контракту. Контракт набуває чинності з моменту підписання.
У контракт включають обов'язкові умови, без яких він не вважається укладеним, і додаткові умови, оговорені в контракті за взаємною згодою сторін.
До обов'язкових умов відносяться такі:
- Про прийом-вступі на роботу;
- Про місце роботи;
- Про час початку і закінчення роботи;
- Про трудовий функції, цілі (результати) діяльності працівника;
- Про права та обов'язки сторін;
- Про умови оплати праці працівника;
- Про відповідальність сторін за невиконання або неналежне виконання обов'язків за контрактом.
Трудовий контракт є основним актом, що регулює взаємовідносини сторін. Його умови повинні бути незмінними у весь час його дії. Зміни допускаються лише за обопільною згодою сторін.
До додаткових (особливим) умов, що визначаються в контракті, можна віднести:
- Умови про роботу за сумісництвом;
- Угода про випробувальний термін;
- Про дотримання комерційної таємниці;
- Про режим робочого часу;
- Про додаткові соціальні гарантії і т.д.
Список використаної літератури
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.