Зміст
Введення
Глава 1. Теорія про життєвому циклі організації
1.1 Поняття життєвого циклу організації
1.2 Моделі життєвого циклу
1.3 Аналіз моделей життєвого циклу
2. Аналіз життєвого циклу на прикладі ВАТ «Когалимскій молочний завод»
2.1 Основні етапи життєвого циклу ВАТ «Когалимскій молочний завод»
2.2 Аналіз поведінки ВАТ «Когалимскій молочний завод» на стадії зрілості
2.3 Стратегія для конкуренції ВАТ «Когалимскій молочний завод»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Кожен день утворюється безліч нових фірм. Далеко не всі з них здатні успішно розвиватися, добиватися успіхів і досягати поставлених цілей. Дуже небагато організацій здатні існувати нескінченно довго, і жодна не живе без змін. Не зуміли адаптуватися до постійно мінливого зовнішнього середовища підприємства гинуть. У той же час компанії, керівництво яких відрізняється гнучкістю, здатністю передбачати і адекватно реагувати на зовнішні зміни, процвітають. Однак для ефективного управління організацією недостатньо вміти прогнозувати події. Керівництву необхідно знати, на якій стадії свого розвитку перебуває компанія, щоб сконцентрувати зусилля на тих завданнях, які на цьому етапі необхідно вирішити в першу чергу.
Одним із підходів до визначення значення терміну «організаційний розвиток» є розгляд цього поняття як «природного процесу якісних змін в організації, похідних від її віку або те, що в літературі називають« життєвим циклом організації ». Емпіричним шляхом було з'ясовано, що будь-які компанії проходять певні стадії у своєму розвитку, універсальні для організацій будь-яких розмірів і форм. Причому перехід від однієї стадії до іншої є передбачуваним, а не випадковим.
Об'єктом даної роботи є вивчення поняття «життєвий цикл організації».
Предмет курсової роботи - ВАТ «Когалимскій молочний завод».
Актуальність даної роботи зумовлена необхідністю приділяти належну увагу теоретичним основам функціонування організації. Це важливо для того, щоб методи розвитку, що впроваджуються менеджерами, відповідали рівню природного розвитку організації. Використання графічних, візуальних моделей при визначенні тенденцій розвитку компанії, побудованих на основі теорії життєвого циклу, дозволяє з більшою часткою ймовірності прогнозувати внутрішні зміни, які очікують компанію. Крім цього менеджеру з метою вдосконалення процесу управління необхідно відстежувати з'являються в результаті нових досліджень аспекти теорії життєвого циклу організації.
Мета даної роботи - аналіз підприємств в умовах їх життєвого циклу, так як існують еталонні стратегії поведінки на стадіях життєвого циклу.
Виходячи з мети, були поставлені наступні завдання:
§ вивчити літературу з даної теми;
§ Вивчити поняття життєвого циклу організації;
§ Розглянути моделі життєвого циклу;
§ Дослідити аналіз моделей життєвого циклу;
§ Простежити основні етапи життєвого циклу ВАТ «Когалимскій молочний завод»;
§ Провести аналіз поведінки ВАТ «Когалимскій молочний завод» на стадії зрілості;
§ Вивчити стратегію для конкуренції ВАТ «Когалимскій молочний завод».
Мета і завдання визначили структуру курсової роботи, яка складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури.
Перший описує теорію життєвого циклу організації, а другий є аналітичною частиною, в якій на практиці розглянуто життєвий цикл конкретного підприємства.
У висновку підведені підсумки роботи, зроблені основні висновки.
У ході дослідження застосовувалися такі методи: аналіз джерел та літератури, описовий і логічний, системний і ситуаційний підхід, структурний та порівняльний аналіз.
Методологічною базою дослідження послужили наукові праці таких відомих авторів як: Акофф Р., Акулов В. Б., Рудаков М. Н., Богачов В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М., Болотов С.П. , Воробйов С.О., Дирін С.П., Лавізіна О.В., Попов О.В., Хмелькова Н.В., Федько В.П.
Глава 1. Теорія про життєвому циклі організації
1.1 Поняття життєвого циклу організації
Враховуючи залежність будь-якої організації від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, можна припускати, що компанії розвиваються індивідуально, по-особливому, відмінному від інших, шляху. Почасти це твердження вірне. Проте ще в 60-х роках XX століття було запропоновано провести аналогію між розвитком організації і людини. Згодом був зроблений наступний висновок: всі компанії еволюціонують по певній закономірності, згідно зі своїми внутрішніми законами, і, так чи інакше, проходять кілька стадій у своєму розвитку. Під стадіями розуміються періоди життя організації в рамках однотипних ціннісних установок, що фіксують особливості управлінських завдань, що знаходяться в центрі уваги керівництва [14, c.186].
Виявлена закономірність знайшла своє відображення в теорії життєвого циклу організації. Періоди, в які організація принципово змінює цінності та орієнтації, називають циклами або фазами розвитку організації. Тобто життєвий цикл організації («онтогенез») відображає її еволюцію («філогенез») від задуму до зникнення організації як окремої сутності. Причому час проходження етапів циклу у різних організацій значно відрізняється. На середній термін життя організації впливає безліч чинників. У їх числі розмір фірми, галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної і вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної і світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія, імідж, корпоративна ідеологія, корпоративна культура, рівень витрат ) і багато інших.
Ще в 1965 році Дж. Гарднер писав: «Як люди і рослини, організації також мають свій життєвий цикл. Вони проходять час зеленої і гнучкою юності, розквіту і сучкуватої старості ... Організації можуть подолати час від юності до старості за два або три десятиліття, а можуть жити століттями ».
Можна стверджувати, що психологічний вік організації нерідко відрізняється від фізичного, в чому і виявляється індивідуальність розвитку організацій.
Модель життєвого циклу була створена для прогнозування змін, очікуваних в організації, що знаходиться в тій чи іншій стадії розвитку. Отримавши інформацію про перебування організації на певному етапі, керівник може з більшою часткою впевненості оцінити правильність прийнятого у фірмі стилю керівництва. Також це дозволяє передбачити негативні явища, які очікують компанію на наступній стадії і завчасно попередити їх появу, або (при неминучості їх виникнення) запобігти можливі наслідки.
1.2 Моделі життєвого циклу
На сьогоднішній день відомо не менше десяти моделей розвитку організацій, створених в різний час. Примітний той факт, що більшість моделей з'явилися в США за період з 1967 по 1983 р . В основі кожної з них передбачаються різні підстави для змін, що відбуваються. Коротко розглянемо деякі моделі в їх історичній послідовності виникнення [2, c.371].
1. А. Даунс: «Рушійні сили росту» (1967).
Це одна із самих ранніх моделей, що виникла на прикладі урядових комітетів. Даунс запропонував три основних стадії росту і розвитку організацій:
· Перша стадія («боротьба за автономію») виникає до формального народження або відразу ж після нього і характеризується прагненням знайти законність і необхідні ресурси від навколишнього середовища для досягнення «порогу виживання»;
· Друга стадія («стрімкого зростання») включає швидке розширення, де підкреслюється інноваційність та креативність;
· Третя стадія («уповільнення») характеризується уточненням і формалізацією правил і процедур.
У цілому ця модель представляє розвиток урядових організацій від встановлення обгрунтованості їх існування до інновацій і розширення, а згодом до формалізації та контролю.
2. Г . Ліппітт і У. Шмідт: «Управлінське участь» (1967).
Ці дослідники розробили одну з перших моделей життєвих циклів організації, що працює у приватному секторі.
Вони запропонували три стадії розвитку корпорацій:
· Народження, в процесі якого створюються системи управління і досягається життєздатність;
· Юність, для якої характерно розвиток репутації і стійкості;
· Зрілість, протягом якої діяльність корпорації спрямована на досягнення унікальності та здатності до пристосування у змінюються областях діяльності.
Дана модель описує шість основних завдань управління, які змінюються при переході компанії з однієї стадії в іншу.
3. Л . Грейнер: «Проблеми лідерства на стадіях Еволюції і Революції» (1972).
При створенні даної моделі автор спирається на теорію європейських психологів про те, що поведінка визначається попередніми подіями, а не майбутнім. Переносячи цю аналогію на розвиток організації, він припускає, що майбутнє організації визначено її організаційної історією більшою мірою, ніж зовнішніми силами. Взявши за основу цю теорію, Грейнер розглядає ряд стадій, через які повинні пройти компанії, що розвиваються.
Таким чином, життя організації складається в просуванні компанії через стадії, де кожен еволюційний період створює його власну революцію. Революція - бурхливий період у розвитку організації, що вимагає серйозного перегляду методів управління. Шлях організації з однієї стадії свого розвитку до наступної лежить через подолання відповідного кризи даного перехідного періоду [2, c.371].
4. У. Торберт: «Ментальність членів організації» (1974).
У цій моделі організаційний розвиток тісно пов'язане з розвитком почуття спільності персоналу. Розвиток організації здійснюється паралельно процесу, що проходить від індивідуальності і розрізненості груп до почуття приналежності до колективу. Механізми розвитку при цьому не уточнюються.
5. Ф. Ліден: «Функціональні проблеми» (1975).
На різних стадіях свого розвитку організації мають проблеми, що заважають нормальному функціонуванню компанії: проблема адаптації до навколишнього середовища, захоплення певного сегмента ринку, придбання ресурсів, досягнення поставлених цілей, підтримка зразків поведінки.
Перше, на чому фокусується нова організація, на думку Ліденау, це адаптація і завоювання своєї ніші в мінливого зовнішнього середовища. Це досягається, в основному, за допомогою введення інновацій.
На другому етапі основними завданнями є придбання ресурсів і розвиток методів роботи процедур.
Третя стадія характеризується наданням особливого значення постановці цілей і отримання прибутку.
На четвертій стадії акцент робиться на підтримці поведінкових патернів та інституалізації структур.
6. Д. Кац та Р. Кан: «Організаційна структура» (1978).
Організаційна структура, на думку цих дослідників, є відображенням змін, що відбуваються в організації в залежності від стадії її розвитку. Виходячи з цього, розглядаються три основні стадії розвитку організації:
· Стадія простих систем;
· Стійка стадія організації;
· Стадія розробки структур.
Представлення соціальної організації як відкритої системи, активно взаємодіє із зовнішнім середовищем дозволило авторам припустити, що головні передумови успішної діяльності знаходяться не всередині організації, а поза нею. Також це подання виконує функцію методологічного принципу організації та аналізу даних, отриманих в результаті діагностики конкретної організації [7,28].
7. Р. Куїнн і К. Камерон: «Інтегративна модель» (1983).
У 1983 році Куїнн і Камерон запропонували варіант, що узагальнює раніше створені моделі. Виділяючи чотири стадії розвитку, основний акцент вони роблять на ефективності діяльності організації та визначенні її критеріїв на різних стадіях.
8. І. Адізес: «Теорія життєвих циклів організації» (1979).
У своєму дослідженні автор проводить аналогію еволюції організації зі схожими біологічними процесами, що відбуваються у розвитку живих організмів, що дозволяє характеризувати цю модель як еволюційно-теологічну. Процес організаційного розвитку видається як природний, запрограмований і заздалегідь передбачає неминуче і поетапне проходження організацією в ході розвитку ряду обов'язкових фаз (стадій). У концепції зазначається на неможливість перестрибування через зазначені фази. Однак дослідником виявлено основна відмінність організаційного розвитку від біологічного: у стані розквіту організація може знаходитися довгий час за умови забезпечення вірного стратегічного і тактичного управління. Крім цього організація може відновитися і продовжити своє зростання, навіть якщо в даний час знаходиться на стадії спаду за умови впровадження принципово нового стилю керівництва, за необхідності - зміни орієнтирів, цінностей, установок і т.д.
1.3 Аналіз моделей життєвого циклу
Розглянувши різні моделі життєвого циклу організації, бачимо, що в основі кожної з них лежить особлива унікальна ідея. Тим не менш, всі моделі в тій чи іншій мірі відображають сутність еволюції компанії.
Відсутність єдиної об'єктивної моделі зумовлено тим, що авторами не були вироблені повноцінні тривалі дослідження, об'єктом яких стали б організації, що пройшли повний життєвий цикл. Складність подібних експериментів крім іншого полягає в тому, що деякі стадії (як, наприклад, період народження) можуть займати до декількох років і вивчення подібних процесів у різних організаціях може дати різні результати [15, c.75].
Незважаючи на те, що різні автори сперечаються про тривалість і природі стадій розвитку, всі вони солідарні в тому, що кожна стадія містить її власну унікальну структуру, системи і стиль лідерства. Переходи від однієї стадії до іншої не відбуваються природно і гладко, незалежно від сили і побажань вищого керівництва.
Ще одна особливість розвитку, зазначена Куіном і Камероном, полягає в тому, що зміни на ранніх стадіях відбуваються більш стрімко, ніж на пізніх стадіях розвитку. Але ця закономірність потребує додаткових емпіричних дослідженнях.
Варто відзначити також наступну особливість описаних вище моделей: як правило, стадії раннього розвитку і розпаду, або смерті, ігноруються дослідниками. Це зумовлено складністю отримання інформації про стан організації на зазначених етапах. Перебуваючи на стадії зародження, тобто до формального існування, організація існує лише у вигляді образу, створеного засновниками компанії. Очевидно, що відсутність повного обсягу фіксованої інформації ускладнює дослідження. Тим часом етап, випереджає народження організації, не менш важливий, ніж інші. Важливість його полягає в тому, що засновники компанії закладають «теоретичний» фундамент майбутньої організації, планують головні напрямки її діяльності і від правильності планування багато в чому залежить успішна реалізація стратегії на практиці.
З іншого боку, окрім І. Адізеса, ніхто з дослідників не приділив належної уваги стадії розпаду і смерті. Даний етап за деякими природних причин ігнорується в дослідженнях. Бажання працювати з «вмираючими» організаціями виникає далеко не у всіх, в той же час архівні дослідження позбавлені суб'єктивного відображення фактів, що цікавить дослідників і консультантів з управління.
Таким чином, ми провели короткий аналіз створених в різний час моделей життєвого циклу організацій, виявили основні їх особливості, відзначили наявні недоліки.
В даний час в теорії організації найчастіше зустрічається модель, запропонована Д. Міллером і П. Фрізеном, які, взявши за основу зміни в ситуації, самої організації, інноваціях та організаційної стратегії, виділили п'ять стадій розвитку: народження, розвиток, зрілість, розквіт, занепад.
У наведеній нижче таблиці відображено основні критерії, за якими можна визначити (на їхню думку) стадію, на якій знаходиться досліджувана організація [19, c.42].
Введення
Глава 1. Теорія про життєвому циклі організації
1.1 Поняття життєвого циклу організації
1.2 Моделі життєвого циклу
1.3 Аналіз моделей життєвого циклу
2. Аналіз життєвого циклу на прикладі ВАТ «Когалимскій молочний завод»
2.1 Основні етапи життєвого циклу ВАТ «Когалимскій молочний завод»
2.2 Аналіз поведінки ВАТ «Когалимскій молочний завод» на стадії зрілості
2.3 Стратегія для конкуренції ВАТ «Когалимскій молочний завод»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Кожен день утворюється безліч нових фірм. Далеко не всі з них здатні успішно розвиватися, добиватися успіхів і досягати поставлених цілей. Дуже небагато організацій здатні існувати нескінченно довго, і жодна не живе без змін. Не зуміли адаптуватися до постійно мінливого зовнішнього середовища підприємства гинуть. У той же час компанії, керівництво яких відрізняється гнучкістю, здатністю передбачати і адекватно реагувати на зовнішні зміни, процвітають. Однак для ефективного управління організацією недостатньо вміти прогнозувати події. Керівництву необхідно знати, на якій стадії свого розвитку перебуває компанія, щоб сконцентрувати зусилля на тих завданнях, які на цьому етапі необхідно вирішити в першу чергу.
Одним із підходів до визначення значення терміну «організаційний розвиток» є розгляд цього поняття як «природного процесу якісних змін в організації, похідних від її віку або те, що в літературі називають« життєвим циклом організації ». Емпіричним шляхом було з'ясовано, що будь-які компанії проходять певні стадії у своєму розвитку, універсальні для організацій будь-яких розмірів і форм. Причому перехід від однієї стадії до іншої є передбачуваним, а не випадковим.
Об'єктом даної роботи є вивчення поняття «життєвий цикл організації».
Предмет курсової роботи - ВАТ «Когалимскій молочний завод».
Актуальність даної роботи зумовлена необхідністю приділяти належну увагу теоретичним основам функціонування організації. Це важливо для того, щоб методи розвитку, що впроваджуються менеджерами, відповідали рівню природного розвитку організації. Використання графічних, візуальних моделей при визначенні тенденцій розвитку компанії, побудованих на основі теорії життєвого циклу, дозволяє з більшою часткою ймовірності прогнозувати внутрішні зміни, які очікують компанію. Крім цього менеджеру з метою вдосконалення процесу управління необхідно відстежувати з'являються в результаті нових досліджень аспекти теорії життєвого циклу організації.
Мета даної роботи - аналіз підприємств в умовах їх життєвого циклу, так як існують еталонні стратегії поведінки на стадіях життєвого циклу.
Виходячи з мети, були поставлені наступні завдання:
§ вивчити літературу з даної теми;
§ Вивчити поняття життєвого циклу організації;
§ Розглянути моделі життєвого циклу;
§ Дослідити аналіз моделей життєвого циклу;
§ Простежити основні етапи життєвого циклу ВАТ «Когалимскій молочний завод»;
§ Провести аналіз поведінки ВАТ «Когалимскій молочний завод» на стадії зрілості;
§ Вивчити стратегію для конкуренції ВАТ «Когалимскій молочний завод».
Мета і завдання визначили структуру курсової роботи, яка складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури.
Перший описує теорію життєвого циклу організації, а другий є аналітичною частиною, в якій на практиці розглянуто життєвий цикл конкретного підприємства.
У висновку підведені підсумки роботи, зроблені основні висновки.
У ході дослідження застосовувалися такі методи: аналіз джерел та літератури, описовий і логічний, системний і ситуаційний підхід, структурний та порівняльний аналіз.
Методологічною базою дослідження послужили наукові праці таких відомих авторів як: Акофф Р., Акулов В. Б., Рудаков М. Н., Богачов В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М., Болотов С.П. , Воробйов С.О., Дирін С.П., Лавізіна О.В., Попов О.В., Хмелькова Н.В., Федько В.П.
Глава 1. Теорія про життєвому циклі організації
1.1 Поняття життєвого циклу організації
Враховуючи залежність будь-якої організації від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, можна припускати, що компанії розвиваються індивідуально, по-особливому, відмінному від інших, шляху. Почасти це твердження вірне. Проте ще в 60-х роках XX століття було запропоновано провести аналогію між розвитком організації і людини. Згодом був зроблений наступний висновок: всі компанії еволюціонують по певній закономірності, згідно зі своїми внутрішніми законами, і, так чи інакше, проходять кілька стадій у своєму розвитку. Під стадіями розуміються періоди життя організації в рамках однотипних ціннісних установок, що фіксують особливості управлінських завдань, що знаходяться в центрі уваги керівництва [14, c.186].
Виявлена закономірність знайшла своє відображення в теорії життєвого циклу організації. Періоди, в які організація принципово змінює цінності та орієнтації, називають циклами або фазами розвитку організації. Тобто життєвий цикл організації («онтогенез») відображає її еволюцію («філогенез») від задуму до зникнення організації як окремої сутності. Причому час проходження етапів циклу у різних організацій значно відрізняється. На середній термін життя організації впливає безліч чинників. У їх числі розмір фірми, галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної і вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної і світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія, імідж, корпоративна ідеологія, корпоративна культура, рівень витрат ) і багато інших.
Ще в 1965 році Дж. Гарднер писав: «Як люди і рослини, організації також мають свій життєвий цикл. Вони проходять час зеленої і гнучкою юності, розквіту і сучкуватої старості ... Організації можуть подолати час від юності до старості за два або три десятиліття, а можуть жити століттями ».
Можна стверджувати, що психологічний вік організації нерідко відрізняється від фізичного, в чому і виявляється індивідуальність розвитку організацій.
Модель життєвого циклу була створена для прогнозування змін, очікуваних в організації, що знаходиться в тій чи іншій стадії розвитку. Отримавши інформацію про перебування організації на певному етапі, керівник може з більшою часткою впевненості оцінити правильність прийнятого у фірмі стилю керівництва. Також це дозволяє передбачити негативні явища, які очікують компанію на наступній стадії і завчасно попередити їх появу, або (при неминучості їх виникнення) запобігти можливі наслідки.
1.2 Моделі життєвого циклу
На сьогоднішній день відомо не менше десяти моделей розвитку організацій, створених в різний час. Примітний той факт, що більшість моделей з'явилися в США за період з 1967 по
1. А. Даунс: «Рушійні сили росту» (1967).
Це одна із самих ранніх моделей, що виникла на прикладі урядових комітетів. Даунс запропонував три основних стадії росту і розвитку організацій:
· Перша стадія («боротьба за автономію») виникає до формального народження або відразу ж після нього і характеризується прагненням знайти законність і необхідні ресурси від навколишнього середовища для досягнення «порогу виживання»;
· Друга стадія («стрімкого зростання») включає швидке розширення, де підкреслюється інноваційність та креативність;
· Третя стадія («уповільнення») характеризується уточненням і формалізацією правил і процедур.
У цілому ця модель представляє розвиток урядових організацій від встановлення обгрунтованості їх існування до інновацій і розширення, а згодом до формалізації та контролю.
Ці дослідники розробили одну з перших моделей життєвих циклів організації, що працює у приватному секторі.
Вони запропонували три стадії розвитку корпорацій:
· Народження, в процесі якого створюються системи управління і досягається життєздатність;
· Юність, для якої характерно розвиток репутації і стійкості;
· Зрілість, протягом якої діяльність корпорації спрямована на досягнення унікальності та здатності до пристосування у змінюються областях діяльності.
Дана модель описує шість основних завдань управління, які змінюються при переході компанії з однієї стадії в іншу.
При створенні даної моделі автор спирається на теорію європейських психологів про те, що поведінка визначається попередніми подіями, а не майбутнім. Переносячи цю аналогію на розвиток організації, він припускає, що майбутнє організації визначено її організаційної історією більшою мірою, ніж зовнішніми силами. Взявши за основу цю теорію, Грейнер розглядає ряд стадій, через які повинні пройти компанії, що розвиваються.
Таким чином, життя організації складається в просуванні компанії через стадії, де кожен еволюційний період створює його власну революцію. Революція - бурхливий період у розвитку організації, що вимагає серйозного перегляду методів управління. Шлях організації з однієї стадії свого розвитку до наступної лежить через подолання відповідного кризи даного перехідного періоду [2, c.371].
4. У. Торберт: «Ментальність членів організації» (1974).
У цій моделі організаційний розвиток тісно пов'язане з розвитком почуття спільності персоналу. Розвиток організації здійснюється паралельно процесу, що проходить від індивідуальності і розрізненості груп до почуття приналежності до колективу. Механізми розвитку при цьому не уточнюються.
5. Ф. Ліден: «Функціональні проблеми» (1975).
На різних стадіях свого розвитку організації мають проблеми, що заважають нормальному функціонуванню компанії: проблема адаптації до навколишнього середовища, захоплення певного сегмента ринку, придбання ресурсів, досягнення поставлених цілей, підтримка зразків поведінки.
Перше, на чому фокусується нова організація, на думку Ліденау, це адаптація і завоювання своєї ніші в мінливого зовнішнього середовища. Це досягається, в основному, за допомогою введення інновацій.
На другому етапі основними завданнями є придбання ресурсів і розвиток методів роботи процедур.
Третя стадія характеризується наданням особливого значення постановці цілей і отримання прибутку.
На четвертій стадії акцент робиться на підтримці поведінкових патернів та інституалізації структур.
6. Д. Кац та Р. Кан: «Організаційна структура» (1978).
Організаційна структура, на думку цих дослідників, є відображенням змін, що відбуваються в організації в залежності від стадії її розвитку. Виходячи з цього, розглядаються три основні стадії розвитку організації:
· Стадія простих систем;
· Стійка стадія організації;
· Стадія розробки структур.
Представлення соціальної організації як відкритої системи, активно взаємодіє із зовнішнім середовищем дозволило авторам припустити, що головні передумови успішної діяльності знаходяться не всередині організації, а поза нею. Також це подання виконує функцію методологічного принципу організації та аналізу даних, отриманих в результаті діагностики конкретної організації [7,28].
7. Р. Куїнн і К. Камерон: «Інтегративна модель» (1983).
У 1983 році Куїнн і Камерон запропонували варіант, що узагальнює раніше створені моделі. Виділяючи чотири стадії розвитку, основний акцент вони роблять на ефективності діяльності організації та визначенні її критеріїв на різних стадіях.
8. І. Адізес: «Теорія життєвих циклів організації» (1979).
У своєму дослідженні автор проводить аналогію еволюції організації зі схожими біологічними процесами, що відбуваються у розвитку живих організмів, що дозволяє характеризувати цю модель як еволюційно-теологічну. Процес організаційного розвитку видається як природний, запрограмований і заздалегідь передбачає неминуче і поетапне проходження організацією в ході розвитку ряду обов'язкових фаз (стадій). У концепції зазначається на неможливість перестрибування через зазначені фази. Однак дослідником виявлено основна відмінність організаційного розвитку від біологічного: у стані розквіту організація може знаходитися довгий час за умови забезпечення вірного стратегічного і тактичного управління. Крім цього організація може відновитися і продовжити своє зростання, навіть якщо в даний час знаходиться на стадії спаду за умови впровадження принципово нового стилю керівництва, за необхідності - зміни орієнтирів, цінностей, установок і т.д.
1.3 Аналіз моделей життєвого циклу
Розглянувши різні моделі життєвого циклу організації, бачимо, що в основі кожної з них лежить особлива унікальна ідея. Тим не менш, всі моделі в тій чи іншій мірі відображають сутність еволюції компанії.
Відсутність єдиної об'єктивної моделі зумовлено тим, що авторами не були вироблені повноцінні тривалі дослідження, об'єктом яких стали б організації, що пройшли повний життєвий цикл. Складність подібних експериментів крім іншого полягає в тому, що деякі стадії (як, наприклад, період народження) можуть займати до декількох років і вивчення подібних процесів у різних організаціях може дати різні результати [15, c.75].
Незважаючи на те, що різні автори сперечаються про тривалість і природі стадій розвитку, всі вони солідарні в тому, що кожна стадія містить її власну унікальну структуру, системи і стиль лідерства. Переходи від однієї стадії до іншої не відбуваються природно і гладко, незалежно від сили і побажань вищого керівництва.
Ще одна особливість розвитку, зазначена Куіном і Камероном, полягає в тому, що зміни на ранніх стадіях відбуваються більш стрімко, ніж на пізніх стадіях розвитку. Але ця закономірність потребує додаткових емпіричних дослідженнях.
Варто відзначити також наступну особливість описаних вище моделей: як правило, стадії раннього розвитку і розпаду, або смерті, ігноруються дослідниками. Це зумовлено складністю отримання інформації про стан організації на зазначених етапах. Перебуваючи на стадії зародження, тобто до формального існування, організація існує лише у вигляді образу, створеного засновниками компанії. Очевидно, що відсутність повного обсягу фіксованої інформації ускладнює дослідження. Тим часом етап, випереджає народження організації, не менш важливий, ніж інші. Важливість його полягає в тому, що засновники компанії закладають «теоретичний» фундамент майбутньої організації, планують головні напрямки її діяльності і від правильності планування багато в чому залежить успішна реалізація стратегії на практиці.
З іншого боку, окрім І. Адізеса, ніхто з дослідників не приділив належної уваги стадії розпаду і смерті. Даний етап за деякими природних причин ігнорується в дослідженнях. Бажання працювати з «вмираючими» організаціями виникає далеко не у всіх, в той же час архівні дослідження позбавлені суб'єктивного відображення фактів, що цікавить дослідників і консультантів з управління.
Таким чином, ми провели короткий аналіз створених в різний час моделей життєвого циклу організацій, виявили основні їх особливості, відзначили наявні недоліки.
В даний час в теорії організації найчастіше зустрічається модель, запропонована Д. Міллером і П. Фрізеном, які, взявши за основу зміни в ситуації, самої організації, інноваціях та організаційної стратегії, виділили п'ять стадій розвитку: народження, розвиток, зрілість, розквіт, занепад.
У наведеній нижче таблиці відображено основні критерії, за якими можна визначити (на їхню думку) стадію, на якій знаходиться досліджувана організація [19, c.42].
Таблиця 1.3.1 Критерії визначення стадії розвитку організації
| Фази розвитку | Критерії |
| Народження | Вік фірми молодше 10 років, має неформальну структуру, на чолі управління - менеджер-власник |
| Розвиток | Рівень продажів зростає більш ніж на 15%, функціонально організована структура, політика формалізована |
| Зрілість | Рівень продажу зростає, але приріст становить менше 15%, більш бюрократична організація |
| Розквіт | Рівень продажів знову зростає більш ніж на 15%, використовуються складні системи контролю і планування |
| Спад | Обмеження випуску продукції, прибуток падає |
2. Аналіз життєвого циклу на прикладі ВАТ «Когалимскій молочний завод»
2.1 Основні етапи життєвого циклу ВАТ «Когалимскій молочний завод»
Адреса: 628484, РФ, Тюменська обл., Ханти-Мансійський автономний округ, м. Когалим, вул. Бакинська, 6. Директор - Смирнова Ольга Борисівна.
ВАТ «Когалимскій молочний завод» пройшов такі етапи життєвого циклу:
1. Виходжування - етап зародження організації. Вона ще не виникла фізично і формально, однак ентузіазм і бізнес-ідея щодо її існування вже виникли.
У цей час відбувалися, в основному, обговорення з приводу майбутнього організації, в ході якого засновники заклали «теоретичний» фундамент нової компанії. Ідея отримала позитивну оцінку, були сформульовані певні внутрішні зобов'язання щодо її реалізації і позначена готовність взяти на себе ризик підстави нової справи. Необхідний рівень зобов'язань вимірювався рівнем ризику, який організація бере на себе при народженні.
При створенні організації були поставлені такі питання, як:
· Що ми реально збираємося робити?
· Як це буде зроблено?
· Коли це може бути зроблено?
· Хто збирається це робити і чому?
Засновник орієнтувався на потенційного споживача.
2. Дитинство (Infancy);
На цій стадії увагу перемістилося від ідей і можливостей до результатів виробництва - задоволенню потреб, заради яких компанія створювалася.
Компанія в дитинстві мала нечіткої структурою, невеликим бюджетом, процедури ведення бізнесу практично були відсутні. На той момент субординація була слабка, була відсутня система прийому на роботу та контролю виконання завдань.
Був складений бізнес-план, в якому був би проаналізований потік грошових коштів. Рішення приймалися і виконувалися швидко. Однак відсутність правил, стабільності і досвіду, на який можна було б покластися при прийнятті рішень, перетворювали кожне рішення в новий прецедент. Управління здійснювалося від кризи до кризи.
На даній стадії розвитку підприємством дотримувалися певні умови, щоб уникнути загибелі. Одне з них - це забезпечення постійного припливу грошових коштів, а друге - відданість засновника ідеї побудови стійкої організації.
Керівник раціонально організовував управлінський процес, включаючи розстановку кадрів, створення системи відповідальності, надійний механізм прийняття рішень, систему мотивації і стимулів, а також ухвалював необхідні заходи щодо залучення додаткових ресурсів за рахунок зовнішніх і внутрішніх джерел.
3. «Давай-давай» - стадія швидкого зростання (Go-go);
Ця стадія наступила, коли ідея почала працювати, тобто була подолана нестача грошових коштів і рівень продажів почав рости, створюється враження, що компанія не тільки вижила, але навіть процвітає.
Внаслідок нечіткого закріплення посадових обов'язків різні функції нерідко виконувалися одним співробітником. Це обумовлює те, що, компанія організована навколо людей, а не завдань. І хоча директором робилися спроби делегувати владні повноваження, прийняття всіх істотних рішень не відбувалося без його безпосередньої участі. Причиною тому є боязнь керівника втратити контроль.
4. Юність (Adolescence);
На цьому етапі підприємство зазнало докорінних змін. Даний процес протікав більш тривало і проблематично, ніж попередні. Характерними стали конфлікти, перш за все між співробітниками, що стоять біля витоків компанії і нещодавно почали свою діяльність у збільшилася організації.
Виникла необхідність одночасного вирішення трьох завдань: освоєння делегування повноважень, зміни системи керівництва, зміщення цілей.
Зміна цілей відбулася шляхом переходу від екстенсивного розвитку до підвищення якості діяльності. Для цього весь персонал був залучений у що відбуваються зміни, оскільки співробітники, як і раніше знаходилися на стадії швидкого зростання, і вони виявляли інтерес до того, щоб одночасно і частину повноважень була передана ним, і підтримувався той же темп зростання.
Відбувається перехід організації від одного набору проблем до іншого. Керівництво вирішує поточні питання і створює систему винагород, перерозподіляючи ролі і обов'язки, а також встановлює чіткі правила і норми поведінки співробітників.
5. Розквіт (Prime);
На цій стали підприємству властиво наявність систем посадових обов'язків і високої організаційної культури; ускладнилася структура організації; налагодилося планування, визначилися перспективи розвитку; компанія орієнтована на задоволення потреб клієнтів; спостерігається стабільне зростання продажів і прибутку.
6. Стабілізація (Stabilization);
ВАТ «Когалимскій молочний завод» знаходиться зараз у фазі стабілізації. Вона є першою стадією старіння в життєвому циклі організації. Відбувається втрата духу творчості, скорочуються інновації і вже не заохочуються зміни, які й привели її до розквіту. Як тільки зменшується гнучкість, організація стає зрілою. Вона як і раніше орієнтована на результат і добре організована і керована, однак у ній виникає менше конфліктів, ніж на попередніх етапах. Досягнута стабільна позиція на ринку викликає відчуття безпеки, що може бути безпідставним в тривалій перспективі. Повернення інвестицій стає домінуючим індикатором виконання планів, а різного роду кількісні показники витісняють гнучке концептуальне мислення.
2.2 Аналіз поведінки ВАТ «Когалимскій молочний завод» на стадії зрілості
У ВАТ «Когалимскій молочний завод» крім добре розкручуються торгових марок і великого асортименту продукції до суто економічних конкурентним перевагам компанії, як правило, відносять: спочатку домінуюче становище на ринку, акуратну роботу з постачальниками (хороші ціни, негайна оплата), грамотну цінову політику на ринку збуту, широку дистриб'юторську мережу.
Існує ще одне важливе конкурентна перевага компанії - створення копійованої системи управління. На думку фахівців, підприємство не могло б існувати, якщо б не було вбудовано у вже існуючу систему управління. Сьогодні, коли компанія планує подальшу експансію в регіони, управлінська ефективність ВАТ «Когалимскій молочний завод» стане особливо важливою.
Перші мети експансії - південь і південний захід Росії.
Безсумнівно, що розглядається компанія знаходиться на стадії зрілості, як і галузь в якій існує компанія. Але як не дивно, ВАТ «Когалимскій молочний завод», обійшов всі помилки, які виникають при переході на стадію зрілості.
Керівництво компанії повело себе далекоглядними стратегами, вклавши величезні кошти в сільське господарство, і тим самим забезпечило себе, необхідною сировиною за відрядною ціною.
І, незважаючи на всі досягнуті успіхи, виробник молочної продукції підприємство ВАТ «Когалимскій молочний завод» продовжує диверсифікуватися.
З цього випливає, що компанія дуже зацікавлена у розвитку такого прибуткового напрямки бізнесу, яким є виробництво сиро-Маслової продукції.
Звичайно, компанія ВАТ «Когалимскій молочний завод», не є єдиною компанією, яка успішно працює на стадії зростання. Хоча зараз у справу вступає все-таки стратегії зниження витрат, і ціни на послугу. Також зараз ця галузь переживає найсильнішу цінову війну за кожного клієнта.
2.3 Стратегія для конкуренції ВАТ «Когалимскій молочний завод»
Швидкий ріст нових галузей не може тривати вічно ВАТ «Когалимскій молочний завод» розробляють стратегії конкуренції. Хоча момент початку переходу в стан зрілості, що сповільнюється зростання не можна точно спрогнозувати, його можна відтягнути на якийсь час шляхом використання технологічних досягнень, модернізації товару і проведення інших заходів з підтримки ринкового попиту. Тим не менш, коли темпи зростання знижуються, перехід в стадію зрілості зазвичай приводить до істотних змін в конкурентному середовищі галузі:
1. Падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку на ринку. Фірми, які бажають підтримувати існуючі темпи зростання, починають шукати нові способи переманювання клієнтів у своїх конкурентів. Набувають великого поширення цінова конкуренція, зростання реклами і інші агресивні методи боротьби.
2. Споживачі стають більш вибагливими і вимагають великих вигод при здійсненні повторних покупок. Коли споживачі освоїли товар і ознайомилися з аналогами конкурентів, їм легше оцінити різні товарні марки та використовувати наявну у них інформацію для того, щоб змусити продавців зробити умови покупки більш вигідними.
3. Конкуренція часто дуже впливає на витрати і рівень обслуговування. Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, які віддають перевагу покупці, вибір останніх залежатиме більшою мірою від того, який продавець запропонує товар за оптимальним для покупця співвідношенню ціни і рівня обслуговування.
4. Виникнення серйозних проблем при розширенні виробничих потужностей. Зниження темпів зростання галузі означає уповільнення розвитку виробничих потужностей. Кожна фірма повинна відстежувати плани конкурентів по збільшенню виробничих потужностей і регулювати свої власні обсяги випуску продукції, щоб не допустити перевиробництва по галузі в цілому. В умовах повільного росту галузі помилка у визначенні того, наскільки слід збільшити виробничі потужності протягом короткого відрізка часу, може негативно вплинути на прибутки компанії в майбутньому.
5. Ускладнення інноваційного процесу та процесу пошуку нових способів застосування. Для виробників стає складніше розробляти нові товарні модифікації, знаходити нові способи застосування товару і підтримувати зацікавленість споживачів.
6. Посилення міжнародної конкуренції. Зростаючі національні фірми починають пошук можливостей збуту на закордонних ринках. Деякі компанії, які шукають шляхи зниження витрат, переводять свої заводи в країни з дешевою робочою силою. Посилена стандартизація товару і поширення ноу-хау в області технологій знижують вхідні бар'єри і дають можливість заповзятливим іноземним компаніям стати серйозними суперниками на ринках багатьох країн. Лідерства домагаються ті фірми, які опановують найбільшою часткою на міжнародному ринку і володіють сильними позиціями серед конкурентів на більшості з світових географічних ринків.
7. Прибутковість галузі падає періодично або постійно. Замедляющийся зростання, конкуренція, більш витончені покупці і періодично виникає надлишок виробничих потужностей роблять свій негативний вплив на розмір прибутку. Найважчий удар відчувають слабкі фірми з низькою продуктивністю.
8. Жорсткість конкуренції породжує ряд злиттів і поглинань серед колишніх конкурентів, залишає позаду (поза галузі) слабких, а в цілому призводить до консолідації галузі. Фірми, що працюють неефективно, і фірми зі слабкими конкурентними стратегіями в стані вижити у швидко галузі в умовах зростання обсягів продажів. Але зростаюча конкуренція, яка супроводжує стадію зрілості, виявляє слабкість позицій фірм у конкурентній боротьбі і змушує другорядних і третьорядних конкурентів вести боротьбу за виживання, де перемагає найсильніший.
У міру того як розвивається стадія зрілості і відбуваються зміни в умовах конкуренції в галузі, фірми можуть направити свої стратегічні зусилля на зміцнення своїх позицій серед конкурентів.
Скорочення параметричного ряду. Величезна різноманітність моделей товарів, їх характеристик і можливостей позитивно впливає на конкурентоспроможність товарів на стадії, коли ще ростуть запити споживачів. Але таке розмаїття може стати занадто дорогим, коли посилюється цінова конкуренція і знижується максимальний рівень прибутку. Виробництво занадто великої кількості підвидів і модифікацій товару не дає можливості фірмам досягати економії за рахунок тривалого виробництва одного і того ж виробу. Крім того, ціни на повільно реалізовані модифікації товарів не завжди можуть покрити реальні виробничі витрати. Зняття з виробництва такої продукції скорочує витрати і дозволяє концентрувати зусилля на тих товарах, які дають максимальний рівень прибутку та / або за якими фірма має конкурентні переваги.
Посилення уваги зниженню витрат. Посилення конкуренції змушує фірми скорочувати витрати на одиницю продукції. Такі зусилля можуть бути спрямовані на різні сфери діяльності: фірми можуть домагатися вигідніших цін у постачальників, переключатися на використання дешевих компонентів, економічніше здійснювати розробку продукту, можуть ліквідувати малоефективні і дорогі ланки в ланцюжку цінностей, збільшувати виробничу та збутову ефективність та проводити реорганізацію внутрішньофірмового управління.
Збільшення продажів існуючим споживачам. На ринку, що перебуває в стадії зрілості, зростання за рахунок переманювання клієнтів у конкурентів не настільки привабливий у порівнянні з підвищенням продажів своїм споживачам. Стратегії зі збільшення продажів власним клієнтам можуть включати в себе подарунки від фірми, пошук нових можливостей застосування товарів або надання додаткових послуг. Так, продуктові магазини збільшили середній обсяг продажів одному покупцеві шляхом організації пунктів прокату відеокасет, використання автоматичних банківських лічильників і т. д.
Придбання фірм-конкурентів за низькою ціною. Іноді складається ситуація, що можна дешево придбати потерпілі крах компанії-конкуренти. Придбання за вигідними цінами фірм може забезпечувати низькі витрати, якщо воно також забезпечує можливості збільшення ефективності виробництва. Крім того, до компанії переходить клієнтура придбаного конкурента. Найвигіднішими придбаннями є ті, які істотно посилюють конкурентні позиції фірми-покупця.
Вихід на міжнародні ринки. У міру того як національний ринок переходить у стадію зрілості, фірми починають шукати шляхи виходу на закордонні ринки, де ще спостерігається зростаючий попит на їхній товар і не настільки сильно тиск конкурентів. Деякі виробники з розвинутих промислових країн знаходять стратегію інтернаціоналізації вельми привабливою, так як виробниче обладнання, яке вже морально застаріло на внутрішньому ринку, може бути використано на підприємствах менш розвинених іноземних держав (шлях, який дозволяє знизити витрати при виході на закордонний ринок).
Така можливість виникає, коли:
1) іноземні споживачі не дуже вибагливі і не дуже вимогливі до новизни і характеристикам товару;
2) іноземні конкуренти слабкіше, не представляють велику загрозу і не в змозі йти у виробництві останнім словом техніки.
Стратегія інтернаціоналізації набуває особливого сенсу, коли ім'я і репутація фірми, а також її товари вже відомі на зарубіжному ринку.
Напевно, найбільшою помилкою, яку фірма може зробити при визначенні своєї стратегії в той період, коли галузь знаходиться у стадії зрілості, є вибір чогось середнього між низькими витратами, диференціацією і фокусуванням. Такий стратегічний компроміс гарантує, що, врешті-решт, у фірми не буде можливості завоювати конкурентну перевагу, що базується або на низьких витратах, або на диференціації; створити у покупців сприятливу думку про фірму; вирватися в групу лідерів галузі. Інші стратегічні помилки полягають у жертвуванні міцними конкурентними позиціями заради швидкого прибутку, в дуже повільному реагуванні на зміну цін, в залученні великих потужностей при уповільненні темпів зростання галузі, у великих витратах на маркетингові зусилля по збільшенню продажів, у неможливості досить швидко забезпечити зниження витрат.
ВАТ «Когалимскій молочний завод», як, втім, і в будь-який інший організації, ідеологія відповідає на головне питання: «Навіщо ми всім цим займаємося?», Надаючи організаційної діяльності сенс. Виділимо чотири важливі функції ідеології фірми:
- Вона визначає мету, до якої всім необхідно прагнути;
- Мобілізує персонал;
- Задає чіткий критерій приналежності до цього колективу (принцип поділу «ми - вони», або, в більш конкретній формулюванні з військового лексикону, «свій - чужий»);
- Формує систему цінностей, яка, у свою чергу, дозволяє вибрати допустимі методи для досягнення поставленої мети.
Говорячи про успішність застосування тих чи інших стратегій, відзначимо специфіку російського ринку, що в нього свої парадокси, які необхідно враховувати.
І в сучасних умовах успіху на стадії зародження добилися лише компанії, які й використовували цю специфіку. Неможливо уявити жодну західну компанію, яка б одинадцять років чекала того моменту, коли її товар знову стане конкурентоспроможним. ВАТ «Когалимскій молочний завод» змогли, і в результаті вийшла процвітаюча компанія.
Як це не дивно прозвучить для тих, хто звик вважати, що економічний ріст пов'язаний із стимулюванням попиту, російські успішні компанії у своїх стратегіях, як правило, йдуть теорії пропозиції. Суть її полягає в тому, що виробник нового товару або послуги не чекає появу ринку, а формує його сам, спочатку пропонуючи товар в невеликих обсягах і на практиці, доводячи його корисність для споживача, потім проводячи активну рекламну кампанію і фіксуючи приналежність цього товару до певної торгової марки, а потім, і це найнебезпечніший момент, за рахунок різкого зниження ціни товар пропонується великому ринку.
Очевидно, що на цьому етапі компанія має потребу у великих кредитах і різкому зниженні витрат виробництва. Але якщо останнє їй вдається, вона виявляється господарем на вже великому і стабільному ринку, стабільному тому, що від корисної і стала звичною речі споживачеві відмовитися дуже складно.
Ризикують вони при цьому? Звичайно, ризикують, але іншого шляху, схоже, і немає, перш за все, через конкуренцію, У тому, що цей процес фінансується кредитом, немає абсолютно нічого страшного: капітал тільки для того й існує, щоб створювати нову вартість, і тільки поки він користується попитом з боку ризикованих підприємців, може швидко зростати багатство країни.
Висновок
Головний висновок, який можна зробити: фірма - це реально існуюче, але минуще і "смертне" освіта, яке функціонує не просто в часі, але в певних тимчасових рамках. Ці тимчасові рамки можуть "стискуватися" і "розтягуватися" залежно від конкретного часового інтервалу (періоду), в якому існує певна фірма (від днів і місяців до десятків і навіть сотень років).
Основними факторами, що впливають на середній термін життя економічної організації (фірми), є: розмір фірми, галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної і вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної і світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура , стратегія, імідж, корпоративна ідеологія, корпоративна культура, рівень витрат та ін.) та багато інших.
У роботі були розглянуті створені протягом десятиліття різними авторами моделі еволюції організації, причому в основі кожної з них лежить особлива унікальна ідея. Тим не менш, всі моделі в тій чи іншій мірі відображають сутність еволюції компанії, описувані з різних точок зору.
Відсутність єдиної об'єктивної моделі зумовлено тим, що авторами не були вироблені повноцінні тривалі дослідження, об'єктом яких стали б організації, що пройшли повний життєвий цикл. Складність подібних експериментів крім іншого полягає в тому, що деякі стадії можуть займати до декількох років і вивчення подібних процесів у різних організаціях може дати різні результати. Проте в роботі окреслено основні критерії, за якими можливе діагностування організації на предмет перебування її на тому чи іншому етапі еволюції.
Успішний розвиток розглянутої мною компанії свідчить лише про одне - в Росії є люди здатні керувати. Так - саме люди. Адже ніяка стратегія, навіть найуспішніша, не дозволить вам стати лідером ринку, якщо ваші робочі будуть вас не розуміти, якщо ви не зможете знайти спільної мови з кредиторами і просто, якщо ви не вмієте керувати.
Якщо ж говорити про стратегії застосовуваних ВАТ «Когалимскій молочний завод», на стадіях життєвого циклу, то можна з упевненістю сказати, що на даний момент вони є успішними. При цьому не йде пряме копіювання з книжки або із вуст західних експертів. Російський менеджер намагається зробити її саме такою, щоб вона мала успіх саме на російському ринку.
Список використаної літератури
1. Акофф Р. Планування майбутнього корпорації. - М.: Прогрес, 2005. - 139 с.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.М. Теорія організації: Навчальний посібник. - М.: Наука, 2003. - 371 с.
3. Акулов В.Б., Рудаков М.М. До характеристики суб'єкта стратегічного менеджменту. / / Проблеми теорії і практики управління. 2006. - № 4. - 12-15 с.
4. Багієв Г.Л. Маркетинг: Словник. - СПб.: Издат. СПбГУЕФ, 2002. - 190 с.
5. Багієв Г.Л., Соловйова Ю.М. Пошук ефективних технологій маркетингу, підприємництва та бізнесу. - СПб.: Издат. СПбГУЕФ, 2004. - 389 с.
6. Богачов В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегія малого підприємництва. - СПб.: Корвус, 2005. - 347 с.
7. Болотов С.П. Розробка стратегії підприємства: Учеб. посібник. -СПб.: Нева, 2002. - 129 с.
8. Богданов А.А. Загальна організаційна наука. - М.: Економіка, 2004. - 205 с.
9. Воробйов С.О. Де і за скільки брати голови. / / Експерт. 2006. - № 13. -36-41 С.
10. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. 2-е вид. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2005. - 193 с.
11. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: Теорія, практика і методологія. - М.: Финпресс, 2002. - 410 с.
12. Глухів В.В. Основи менеджменту. - СПб.: Спеціальна література, 2005. - 297 с.
13. Глушков В.М. Бесіди про управління. - М.: Наука, 2002. - 390 с.
14. Дирін С.П. Теорія організації: Підручник. - Набережні Човни: Вид-во Інституту управління, 2003. - 186 с.
15. Іванов Д. Є. Життєві стадії та цикли організації. - М.: Парта, 2005. - 75 с.
16. Івашківську І.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становлення корпорації в контексті життєвого циклу організації. - СПб.: Нева. - 348 с.
17. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб.: Пітер, 2006. - 299 с.
18. Кушелевіч Є.І., Филонович С.Р. Теорія життєвих циклів організації і російська дійсність. / / Социс. - 2006. - № 10. - 63-71 с.
19. Лавізіна О.В. Деякі аспекти управління життєвим циклом організації, що розуміється як соціальна система. / / Социс. - 2006. - № 12. - 37 - 42 с.
20. Мільнер Б.З. Теорія організації: Підручник. - М.: Инфра-М, 2002. - 180 с.
21. Немчин А.М. Основи маркетингу: Учеб. Посібник. - СПб.: Пітер, 2004. - 200 с.
22. Пригожин А.І. Методи розвитку організацій. - М: МЦФЕР, 2003. - 379 с.
23. Попов Є.В., Хмелькова Н.В. Про життєвому циклі внутрішнього середовища організації. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2006. - № 1. - 63-59 с.
24. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теорія організації: Підручник. - М.: Іспит, 2004. - 234 с.
25. Ушаков К.М. Еволюція організації: розвиток, розквіт, спад / / Директор школи. 1998. N 2. С. 18-22
26. Федько В.П. Маркетинг для студентів. Ростов-на-Дону: Фенікс, 2006. - 85 с.