Введення
Гострота практичного запиту у створенні більш досконалої, науково обгрунтованої системи управління в організаціях і зростання ролі особистісного чинника в сучасній практиці управління вимагають наукового осмислення особистісно-професійного становлення керівників різних рівнів з урахуванням взаємовпливу структурно-функціональної організації їх Я-концепції та управлінської діяльності.
Психологія кар'єри, і в тому числі проблема криз кар'єри, висунулася в число провідних проблем психології зовсім недавно - лише на початку 90-х років. Майже зовсім не вивчалися переходи від одного її етапу до іншого. Роботи останніх років продемонстрували перспективність вивчення кар'єри в цілому і значимість подібних досліджень як з теоретичної, так і з практичної точки зору.
Цінний той керівник, який знає свою справу, уміє добре управляти і домагатися поставлених цілей, незалежно від його зовнішності й освіти. Це головний стандарт справжнього керівника.
Види і зміст життєвих криз
Зміна життєвих ролей відбувається протягом усього життя людини, інакше вона не може розвиватися. Якщо ці трансформації перебігають гармонійно, тобто без надмірного загострення життєвих труднощів, або суперечності продуктивно розв'язуються людиною, то відбувається гармонійний розвиток особистості.
Життєва криза - це перехідний період життя, коли відбувається ломка і активна зміна життєвих ролей особистості. Так, характерне для багатьох особистісних криз прагнення «піти від себе» - це не що інше, як прагнення людини позбутися тієї ролі, яка чомусь стала причиною його дисгармонійного стану.
Життєва криза характеризується труднощами засвоїти нову життєву роль, або ускладненнями з можливістю позбутися старої життєвої ролі. Іншим випадком дисгармонійного розвитку особистості може бути нерозвинутість важливих психологічних ролей людини, що пов'язано з нерозвиненістю його важливих соціальних функцій.
Якщо нова життєва роль не може реалізуватися в рольовому поведінці, це може стати причиною досить істотної життєвої кризи, який може мати найсерйозніші наслідки.
Якщо рольовий конфлікт є важливою складовою життєвої кризи, то істотним чинником психологічної допомоги людині, яка переживає кризу, можуть стати методи, спрямовані на відновлення, корекцію або відтворення її психологічних ролей.
Про життєвих кризах психологи всього світу писали і пишуть уже давно, адже практично всі психологічні проблеми особистості пов'язані з ними. Існує багато визнаних і докладно описаних кризових периодизаций. Вітчизняний психолог Олена Лібіна узагальнила досвід кращих зарубіжних і вітчизняних психологів і власні спостереження, описавши всі основні життєві етапи і кризи.
Криза № 1. Перший важливий етап у низці кризових періодів - від 3 до 7 років. Його ще називають періодом «зміцнення коренів». У цей час формується глобальне ставлення до світу: чи безпечний він чи ворожий. І ставлення це виростає з того, що відчуває дитина у сім'ї, любимо він і приймаємо і наскільки маленька людина відчуває себе захищеною серед найближчих людей, позбавлений він від всякого роду стресів.
Це дуже важливий період, так як від почуття, що світ навколо доброзичливий залежить і самооцінка, ставлення людини до самої себе. Звідси нормально розвивається і допитливість і бажання бути краще і ще багато іншого. Недовіра до світу формує людину вічними сумнівами, безініціативний, апатичного. Такі люди, виростаючи, не здатні прийняти не тільки себе, з усіма недоліками і перевагами, їм так само зовсім не знайоме почуття довіри до іншої людини.
Криза № 2. Наступна криза з найбільшою гостротою виявляється в період з 10 до 16 років. Це перехід від дитинства до дорослості, коли власні сили оцінюються через призму достоїнств інших людей, йде постійне порівняння себе з іншими. Виникає протиріччя між прагненням до індивідуальності та пошуком схвалення оточуючих.
Завдання, яке стоїть в цей період перед людиною - визначити міру власної незалежності, свій психологічний статус, межі свого Я серед інших. Позитивне вирішення цього кризи призводить до ще більшого зміцнення самооцінки, окрепнувшей впевненості у власних силах, що «я все можу сам». Якщо ж криза не вирішилася належним чином, то на зміну залежно від батьків приходить залежність від більш сильних і впевнених в собі однолітків, від будь-яких, навіть нав'язаних «норм» середовища, від обставин. Невпевненість у собі, заздрість до чужих успіхів, залежність від думки, від оцінки оточуючих - ось ті якості, які людина, що не пройшов другий криза несе по всій свого подальшого життя.
Криза № 3. Третій кризовий період (від 18 до 22 років) пов'язаний з пошуком власного місця в цьому складному світі. Приходить розуміння того, що чорно-білі фарби попереднього періоду вже не годяться для того, щоб розуміти всю палітру зовнішнього світу, який набагато складніше і не однозначне, ніж здавався до цих пір. На цьому етапі знову може з'явитися незадоволеність собою, страх невідповідності обставинам.
Завдання кризи - пошук власного шляху в світі самоідентифікації. При невдалому проходженні даної кризи є небезпека замість власного шляху, шукати об'єкт для наслідування або «широку спину», за яку можна ховатися все життя, або, навпаки почати заперечувати всілякі авторитети, але при цьому не пропонувати нічого свого, обмежитися тільки протестом, без конструктивних рішень і шляхів. Саме в цей період формується «звичка» піднімати власну значимість шляхом приниження, приниження значущості інших, яку ми так часто зустрічаємо в житті. Про вдалому проходженні кризи свідчить уміння спокійно і з повною відповідальністю взяти самого себе таким, яким ти є, з усіма недоліками і перевагами, знаючи, що власна індивідуальність важливіше.
Криза № 4. Наступна криза (22 - 27 років), за умови його благополучного проходження, приносить уміння без страху щось змінювати у своєму житті, в залежності від того, як змінюємося ми самі. Для цього треба подолати в собі якийсь «абсолютизм», що змушує нас вірити в те, що все, що зроблено в житті до цього моменту - це назавжди і нічого нового вже не буде. Глобальний життєвий курс, за яким ми рухалися до цих пір, чомусь перестає задовольняти. З'являється незрозуміле почуття занепокоєння, незадоволеності тим, що є, неясне відчуття, що могло бути по-іншому, що упущені якісь можливості, і змінити вже нічого не можна.
При успішному проходженні цього етапу кризи зникає страх перед змінами, людина розуміє, що ніякої життєвий курс не може претендувати на «абсолютний», глобальний, раз і назавжди даний, що його можна і потрібно змінювати, залежно від того, як змінюєшся ти сам, не боятися експериментувати, починати щось заново. Тільки за умови такого підходу можна успішно минути наступна криза, який називають «корекцією життєвих планів», «переоцінкою установок».
Криза № 5. Настає ця криза десь у віці 32 - 37 років, коли вже накопичений досвід у взаєминах з оточуючими, в кар'єрі, в сім'ї, коли вже отримані багато серйозні життєві результати. Результати ці починають оцінюватися не з точки зору досягнень, як таких, а з точки зору особистої задоволеності. Багатьом усвідомлення власних помилок здається дуже болючим, ніж щось, чого потрібно уникати, чіпляючись за минулий досвід, за ілюзорні ідеали.
Якщо у людини вистачило мужності визнати помилки і скоригувати своє життя, свої плани, то вихід з даної кризи - новий приплив свіжих сил, відкриттям перспектив і можливостей. Якщо ж почати все з початку виявилося неможливим, період цей буде швидше руйнівним, ніж конструктивним.
Криза № 6. Один з найскладніших етапів - 37 - 45 років. Людина вперше чітко усвідомлює, що життя не нескінченна, що необхідно сконцентруватися на головному. Кар'єра, сім'я, зв'язку - все це не тільки устоялося, але ще й обросло безліччю непотрібних, прикрих умовностей і обов'язків, які доводиться дотримувати, тому, що «так треба».
На цій стадії відбувається боротьба між бажанням рости, розвиватися і станом «болота», застою. Доводиться приймати рішення, що тягнути на собі і далі, а що можна скинути, від чого позбутися. Наприклад, від частини турбот, навчившись розподіляти час і сили; від обов'язків по відношенню до близьких, поділивши з на первинні, дійсно необхідні, і вторинні, ті, що ми робимо за звичкою; від непотрібних соціальних зв'язків, поділивши їх на бажані і обтяжливі.
Криза № 7. Після 45 років починається період другої молодості. Людина перестає вимірювати свій вік числом прожитих років і починає мислити в категоріях часу, яке ще належить прожити.
Багато досліджень показують, що найбільш незахищеними протягом цієї кризи виявляються жінки, які вважають себе виключно домогосподарками. Їх приводить у відчай думка про «порожньому гнізді», яким, на їхню думку, стає будинок, покинутий виросли дітьми. Багато хто сприймає цю кризу як втрату сенсу життя, інші навпаки, бачать у такому неминучому повороті подій можливість для подальшого зростання. Багато в чому це залежить від того, як були пройдені попередні вікові кризи. У цей період можуть виявиться приховані ресурси і не виявлені досі таланти. Їх реалізація стає можливою завдяки відкрилися переваг віку - можливості думати вже не лише про власну родину, але і про нові напрямки в роботі і навіть про початок нової кар'єри.
Криза № 8. Після п'ятдесяти років починається вік «осмисленої зрілості». Людина починає діяти, керуючись власними пріоритетами та інтересами більше, ніж коли б то не було. Однак, особистісна свобода далеко не завжди здається подарунком долі, багато хто починає з гостротою відчувати власну самотність, відсутність важливих справ та інтересів. Звідси - гіркота і розчарування в прожитого життя, її марності і порожнечі. Але найстрашніше - самотність. Це у випадку негативного розвитку кризи через те, що попередні були пройдені «з помилками». У позитивному варіанті розвитку - людина починає бачити для себе нові перспективи, не знецінюючи колишніх заслуг, шукають нові сфери застосування для свого життєвого досвіду, мудрості, любові, творчих сил.
Тоді поняття старість набуває лише біологічний сенс, не обмежуючи життєвих інтересів, не несе пасивності і застою. Все залежить від того, як людина сприймає власну стан: як гальмо або як стимул для подальшого розвитку своєї особистості, для цікавої повноцінного життя.
Всі ці кризові періоди, якими сповнена наша життя плавно переходять один в іншій, як сходи, «довжиною в життя», де не можна потрапити на наступну сходинку, не постоявши на попередній і де, спіткнувшись на одній сходинці, вже не ступнеш плавно і правильно, рівно ставлячи ногу, на наступну. І вже тим більше, не вийде перестрибнути через кілька сходинок: все одно коли-небудь доведеться повернутися і доробити «роботу над помилками.
Морально-психологічні якості керівника
Морально-психологічні якості є необхідними будь-якому керівнику як моральні орієнтири його діяльності. Без них він просто нездатний керувати колективом.
На жаль, до такого розуміння ми приходимо з чималим запізненням. Моральна невимогливість дає дорогу до керівних посад людям аморальним, що призводить до сумних наслідків.
У трудовому колективі все, що пов'язано з моральними якостями керівника, сприймається особливо гостро. Якості ці необхідні для створення в колективі морального клімату, сприятливого розвитку здорових міжособистісних відносин, свідомої трудової дисципліни, закріплення у людей почуття задоволеності роботою.
Моральні якості відрізняються великою різноманітністю, оскільки складна психологічна структура самої особистості.
Розглянемо деякі з цих якостей.
Три види моральних якостей представляються найбільш характерними з точки зору розглянутого питання - це порядність, здатність залучати до себе людей, вміння впливати на підлеглих. Ці якості характеризують особливість особистості керівника, як вона сприймається колективом і як вона пособности впливати на членів колективу.
Порядність. Напевно, кожен міг би запропонувати своє тлумачення, що таке порядність. Думки були б у чомусь збігаються, а в чомусь різняться. У загальному переліку ознак порядності виділимо три, які найбільш важливі для керівника: правдивість, поважне і справедливе ставлення до підлеглих, здорове сприйняття критики.
Правдивість є основою моральності. Доброякісна інформація перешкоджає окозамилювання, демагогії, самовихваляння, бюрократизму. Без правди неможлива нормальна спільна робота, здійснення всебічно зваженої діяльності.
Від частого обману людина стає байдужим. Ніщо не деморалізує людей настільки сильно, як брехня і демагогія, розрив між словом і ділом. Якщо людина чує одне про благополуччя справ, успіхи у всьому і вся, а бачить на власні очі щось інше - халатність і байдужість, зловживання службовим становищем та спотворення показників, то він, природно, поступово втрачає віру в слова.
Повага особистості підлеглого і справедливе до нього ставлення - це також безумовна ознака порядності керівника. Гідність підлеглого не повинно бути зневажена ні за яких обставин.
Стан взаємовідносин керівника з підлеглими служить своєрідною і переконливою характеристикою рівня його професіоналізму.
Шанобливе ставлення до підлеглих породжує в колективі хороший моральний клімат. Це головна умова налагодження свідомої дисципліни і нормальної організації роботи, розвитку ініціативи працівників. Справедливе ставлення до підлеглого означає об'єктивну оцінку його діяльності, його поглядів, його вчинків. Якщо сумлінна людина переконаний в тому, що за всіх обставин його дії будуть оцінені по достоїнству, то це викликає в нього стан піднесеності і стимулює до ще більш продуктивної діяльності. І навпаки, відсутність такої переконаності породжує стан незадоволеності, образи, а то й песимізму.
Характер реакції керівника на критику визначає міру його порядності. Керівник, що вболіває за справу, не може не бути зацікавлений у розвитку критики.
Адже твереза оцінка стану речей допоможе йому:
попередити виникнення небажаних ситуацій;
зберегти у колективі гарний моральний клімат;
приймати рішення на основі повної і достовірної інформації.
Звичайно, критика критиці ворожнечу. Критика тільки тоді виправдовує себе, коли вона конструктивна, цілеспрямована і підказана бажанням поліпшити стан справ.
Здатність привертати до себе людей. Людям імпонує керівник, схильний до колективного прийняття рішень, довіряє співробітникам, справедливо оцінює результати їх праці, здатний налагодити з підлеглими нормальні, ділові відносини, що бажає вловлювати їх настрої і відгукуватися на них. Це породжує в колективі сприятливий моральний клімат.
На жаль, трапляється, що чим діяльності людини, тим він жорсткіший у поводженні з людьми, тримається чомусь відчужено, інформацію сприймає тільки службову, а все, що стосується життя людини, її інтересів і душевного настрою, ігнорує. Притому робиться це нерідко демонстративно: мовляв, план треба робити, а не панькатися. Керівник повинен цінувати кожну секунду свого часу - і ніяких емоцій.
Це керівники, якщо так можна висловитися, з звуженим свідомістю, з низьким рівнем культури ділових відносин. Вони вважають, що «ділової світі» є щось відчужене від буденного життя. Колектив сприймається ними, по суті, в якості своєрідного механізму, де всі деталі настільки підігнані, що там не залишається місця для емоцій.
Збільшений рівень усуспільнення праці все тісніше пов'язує ефективність управління з соціальним розвитком колективу, з піднесеними мотивами діяльності.
Тому і ставиться завдання привести в дію всі соціальні резерви і в першу чергу активізувати людський фактор, домогтися того, щоб кожний на своєму місці працював сумлінно і з повною віддачею.
Уміння впливати на поведінку підлеглих. Керівник повинен володіти здібностями погоджувати та активізувати діяльність людей, спрямовану на вирішення завдань, поставлених перед колективом.
Існують два основні методи впливу на підлеглих: використання влади і співробітництво.
Влада являє собою форму адміністративного впливу на підлеглого незалежно від його бажання і думки. Вона обумовлена системою вимог, що пред'являються до працівника як член трудового колективу, що виконує певні службові обов'язки в рамках його компетенції. Співпраця сприяє закріпленню у підлеглих бажаних норм поведінки. Воно спонукає їх співвідносити свої дії з інтересами колективу.
Кожен керівник повинен вміло поєднувати ці методи впливу в залежності від конкретних обставин і особистості підлеглого.
3. Життєві кризи керівника
Стадія особистого ентузіазму - період розвитку організації, заснованого на творчості. Організація з'являється в результаті підприємницьких зусиль менеджерів і розвивається завдяки реалізації творчого потенціалу її засновників. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту і його маркетингу. Організаційна структура компанії найчастіше неформалізована. Осмисленої і цілеспрямованої стратегії немає, вона цілком заснована на інтуїції групи ентузіастів-засновників (на їх вірі, що продукт буде мати попит).
Характерні риси управління в подібній організації: керівник все робив сам, керівник сам покаже і розповість, як і що треба робити, він все знає і всіх навчить, нема жорстких рамок, співробітники універсальні. Відсутні внутрішні стандарти і по відношенню до продукту, і по відношенню до розподілу відповідальності і повноважень, і по відношенню до вимог до виконання проектів або процесів.
Криза 1-й стадії - криза лідерства. Головне питання цієї кризи полягає в тому, куди слід вести організацію і хто здатний це зробити. По мірі зростання організації її засновникам все більше потрібно контролювати і направляти її розвиток у специфічних напрямках, що вимагає застосування спеціальних знань (компетенцій), розподілу повноважень і спеціалізації. Вихід з кризи - повна перебудова системи управління, яка полягає в конкретизації стратегії, введенні чіткого поділу областей відповідальності при прийнятті рішень, дуже жорстких стандартів виконання і чітко прописаної системи матеріального стимулювання.
Стадія регулярного менеджменту - Період розвитку організації, заснованого на керівництві. Коли криза лідерства успішно подолано, настає період організаційного зростання, основою якого в першу чергу є чітко спланована робота і професійний менеджмент. Головна стратегія - концентрація зусиль, яка жорстко формалізується у вигляді бізнес-плану, бюджету або набору ключових показників. Це період суворого розділення функцій і повноважень з вузькою спеціалізацією співробітників. З'являється структура посад, документообіг, прописується механізм проходження інформації. Процес дуже негнучкий, але максимально поділений на найпростіші процедури - дуже жорсткі стандарти діяльності. Мотивація персоналу досить ефективно підтримується системою матеріальних заохочень.
Криза 2-й стадії - Криза автономії. Настає момент, коли бюрократична структура управління і концентрація більшості процесів прийняття рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Потік інформації до керівника зростає лавиноподібно, настає параліч влади. Рішення, покладені на функціональних фахівців, приймаються вкрай повільно, а необхідність численних погоджень ще більше сповільнює цей процес. Починаються конфлікти між підрозділами, відбувається нічим не обгрунтоване розмноження секторів, груп, підвідділів. Вихід з кризи - формування систем процесного управління, націлених на досягнення результату (диверсифікація, делегування повноважень і управління за результатами або цілям). Головна умова переходу - створення системи гнучкого стратегічного управління організацією з прописаними правилами прийняття рішень і зафіксованими повноваженнями менеджерів різних рівнів, що включають як права на прийняття самостійних рішень, так і відповідальність за їх виконання.
Стадія делегування повноважень - Про подолання кризи автономії свідчить структурна перебудова, децентралізація функцій, делегування повноважень прийняття певних рішень з верхніх рівнів на нижчі. Мотивація менеджерів, яким делеговані повноваження, міцно пов'язана з результатами їх діяльності. Вводяться такі інструменти, як бонуси та участь у прибутках.
Криза 3-й стадії - Криза контролю. Розвиток бізнес-системи призводить до ускладнення інформаційних потоків, у тому числі використовуються для контролю. Топ-менеджери перестають розуміти, куди йде організація, що в ній відбувається, починають усвідомлювати, що втрачають контроль над організацією в цілому. У свою чергу менеджери бізнес-одиниць у відповідь на запитання, навіщо їм потрібен холдинг у цілому, що він дає їх підрозділу, приходять до висновку: тільки обмеження і контроль. Це призводить до чергового зниження мотивації відповідають за ефективність діяльності. Вихід з кризи - бізнес-одиниці повинні почати одержувати реальні плюси від спільної роботи на ринку. Потрібно чергова перебудова системи менеджменту: запровадження контролю за ключовими ресурсами, бюджетування, контролю за інформацією, чітко прописаних взаємовідносин з «дочками».
Стадія координації ресурсів - Успішне подолання кризи контролю пов'язане зі змінами в системі координації функціонування підрозділів, складових організацію. Використовується такий механізм координації, як залучення до визначення стратегії менеджерів бізнес-одиниць. Мотивація менеджерів бізнес-одиниць реалізується за рахунок застосування механізмів перехресного участі у власності, надання опціонів, ротації. Таким чином, у цей період у структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, які мають досить високу ступінь оперативної самостійності, проте жорстко контрольованих з центру з точки зору використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологій, трудових і т.п. Це виводить організацію на новий виток розвитку.
Криза 4-й стадії - Криза кордонів - це криза бюрократії. Розвиток бізнес-системи викликає істотне зростання непродуктивного бюрократичного механізму, який контролює мережеву структуру і визначає напрямки інвестиційної активності корпоративного центру. Як і функціональні структури, бюрократичний апарат починає існувати заради власних цілей, відмінних від цілей бізнес-системи. Централізоване управління великим обсягом активів стає практично неможливим, виникають своєрідні кордону між штаб-квартирою і функціональними підрозділами організації. Вихід - оптимізація портфеля, керованого корпоративним центром.
Стадія корпоративного співробітництва - Стадія синергії та співробітництва. Для подолання кризи кордонів потрібно високу майстерність психологів, здатних вирішувати міжособистісні конфлікти. Об'єднання команди в організації на цьому етапі може статися завдяки спільності інтересів і цінностей, а не витонченості формальної структури. Структурна перебудова на даному етапі марна і безглузда.
Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку. Управління переходить в іншу фазу - у створення альянсів і керування нематеріальними активами (goodwill), тобто інтелектуальною власністю. Компанія управляє ім'ям (брендом), іміджем і технологіями. З точки зору теорії фазових трансформацій бізнесу, ця стадія є на даний момент вищої стадією розвитку комерційного підприємства. Дана стадія не є останньою, вона лише вказує на логічну завершеність певного циклу розвитку організації.
Криза 5-й стадії - криза довіри. На думку багатьох консультантів, у Росії не існує комерційних підприємств, що знаходяться на 5-й стадії розвитку, і ця криза поки що не визначений для російських підприємств. Згідно Грейнеру, стадія корпоративного співробітництва може завершитися кризою психологічної втоми або довіри, коли всі втомлюються від роботи як єдина команда.
Після розв'язання цієї кризи може послідувати 6-я стадія організаційного розвитку, заснована на дуальної структурі: «звичної» структурі для забезпечення виконання щоденних рутинних операцій і «рефлексивної» структурі для стимулювання розвитку нових перспективних видів діяльності і особистого духовного збагачення. Таким чином, кожна фаза розвитку бізнесу в моделі Грейнера має якісь критичні точки, при досягненні яких система управління компанії має увійти в нову якість за рахунок досягнення певного обсягу та досвіду (компетенцій).
Тривалість кожного етапу зазвичай становить 3-5 років. На думку фахівців з управління, більшість російських компаній знаходяться на другому і третьому етапах розвитку за Л. Грейнеру. Окремі компанії - у четвертому.
Висновок
Загальною ознакою всіх деструктивних стратегій подолання криз є фактичне небажання людини і нездатність працювати зі своєю проблемою. Людина боїться наслідків і тому чекає, що все як-небудь влаштується саме собою. Однак поступово в людини накопичується негативний досвід невирішення своїх проблем, і це призводить до ще глибшого, затяжного і важкого особистісному кризи, яка може мати деструктивні наслідки для особистості.
Конструктивне ж подолання особистісних конфліктів і криз передбачає прийняття реальності, аналіз ситуації, що склалася, здатність розрізняти головне і другорядне, виділяти складові частини. Виниклі в проблемі, і вирішувати її поетапно. У цьому випадку життєва криза є поворотним пунктом життєвого шляху особистості, який призводить до нових висот розвитку людської особистості.
Отже, життєвий криза являє собою життя особистості в її вищою, актуальною формі, усвідомлення глибокої суперечності всередині себе і вихід з цього протиріччя, який вимагає концентрації всіх фізичних, психічних, інтелектуальних і духовних сил людини. І такий вихід призводить до нового витка в розвитку людини.
Кожна фаза розвитку бізнесу має якісь критичні точки, при досягненні яких система управління компанії має увійти в нову якість за рахунок досягнення певного обсягу і досвіду. Таким чином, ми можемо сміливо сказати, що успіх кожного керівника залежить не тільки від матеріально-економічних величин, але і від його здатності долати життєві кризи.
Список літератури
Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксьонова О.О. Методи оцінки персоналу державних і комерційних структур. М., 1995.
Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словник-довідник по психологічній діагностиці. СПб., 1999.
Горанчук В.В. Психологія ділового спілкування та управлінських впливів. СПб.: Нева, 2003. 215 с.
Джуелл Л. Індустріально-організаційна психологія. Підручник для вузів. СПб.: Питер, 2001. 720 с.
Ємельянов С.М. Практикум з конфліктології. СПб.: Пітер, 2000. 368 с.
Жаріков Є.С. Психологія управління. Книга для керівника і менеджера з персоналу. М.: МЦФЕР, 2002. 512 с.
Майерс Д. Соціальна психологія. СПб.: Пітер, 2000. 688 с
Урбанович А.А. Психологія управління Мн.: Харвест, 2001. - 640 с.