Курсова робота
на тему:
«Експериментальна психологія»
Зміст
Введення
Глава I. Проблема мотивації співробітників в роботах зарубіжних і вітчизняних авторів
Глава II. Експериментальне дослідження впливу позитивної та негативної мотивації на продуктивність діяльності у базового персоналу торгового підприємства
Висновок
Список літератури
Введення
Найважливішою функцією менеджера є мотивування діяльності працівників. Взагалі прийнято вважати, що забезпечення мотивації, становить базу теорії і практики менеджменту. Менеджер зобов'язаний уміти регулювати спонукальні мотиви людини, розуміючи, що засобами мотивації можуть служити не тільки гроші. Щоб ефективно сприяти досягненню цілей організації, людина повинна працювати з бажанням, любити свою справу, пишатися своєю роботою й отримувати від неї задоволення. Він повинен керуватися в роботі свідомістю своєї корисності і необхідності. Ефект мотивуючих впливів може бути дуже високим.
Нові дослідження дозволяють виявити стійку кореляцію між рівнем мотивації праці та показниками ефективності. Встановити однозначні причинно-наслідкові зв'язки складно хоча б тому, що кількість змінних, що визначають мотивацію найманих працівників, величезна; однак стійкість кореляції заслуговує уваги. Вона простежується у великих і дрібних компаніях, у різних культурах і підтверджується дослідженнями, проведеними як вченими, так і консалтинговими агентствами.
Чомусь прийнято вважати, ніби мотивація - це точна наука, в якій можливі прості рішення на кшталт: впровадження мотиву А в трудове середовище У дасть підвищення продуктивності С. На практиці таку модель використовувати важко через практично нескінченної кількості змінних і їх нематеріальної сутності. Очевидна також розмитість понять, наприклад поняття "заробітна плата". Більшість послідовників А. Маслоу і Ф. Херцберга відносять заробітну плату до розряду базових, або гігієнічних, факторів, але хіба оплата праці не пов'язана з самооцінкою, яку Маслоу помістив на більш високу ступінь своєї ієрархії? На розмір зарплати впливають зовнішні чинники, наприклад, прожитковий мінімум і оклади у представників подібних професій. Сьогодні вже всім зрозуміло, що справедливість матеріального і нематеріального винагороди істотно впливає на продуктивність праці. У статті, опублікованій в 1997 році Католицьким університетом Америки, піддаються аналізу дані п'ятирічного дослідження факторів мотивації у вчителів штату Теннесі. З'ясувалося, що зарплата мотивує вчителів набагато сильніше, ніж багато нематеріальні чинники.
Можна знати безліч теорій мотивації і теорій менеджменту, все це дуже цікаво і корисно для загального розвитку. Проте, багато керівників, відвідавши семінари з управління та отримавши масу теоретичної інформації, були розчаровані низької практичною віддачею. Чому це відбувається? Вся справа в тому, що в управлінні персоналом є дві глобальні складові частини - це знання та теорія, які дозволяють вибудувати стратегію роботи з персоналом і стратегії формування людського ресурсу компанії, і практика управлінського спілкування, яка є тактикою і дозволяє всі ці стратегії ефективно втілити в життя.
Персоналом у компанії називають і базовий персонал, і менеджерів середньої ланки. А якщо компанія велика або дуже велика, то часто охоплює декілька регіонів, так що персонал набуває ще і які-небудь місцеві особливості, що відрізняють його потреби від такого ж персоналу, наприклад, в Москві.
Яку ж політику варто вибрати керівником на місцях, щоб мотивувати своїх співробітників максимально ефективно, домагаючись поставлених Компанією цілей з меншими втратами і найбільшою віддачею і при цьому не виходити за рамки загальної Корпоративної культури?
Щоб з'ясувати, хто мав рацію в суперечці прихильників теорії Х і теорії Y стосовно конкретної ситуації, нами було проведено наступний психологічний експеримент: базового персоналу однієї з найбільших роздрібних мереж Росії при проведенні навчального курсу давалася різна мотиваційна установка (позитивна і негативна) з подальшою атестацією . Детальний опис умов експерименту і отриманих результатів ми представили в нашій роботі нижче. Відзначимо, що даний експеримент був пілотним і мав своїм завданням з'ясувати, що з теоретичних обгрунтувань і пропозицій буде працювати на практиці в даному конкретному випадку. Рекомендації, запропоновані на підставі отриманих даних, були прийняті керівництвом та використовуються в роботі.
Глава I Проблема мотивації співробітників в роботах зарубіжних і вітчизняних авторів
Мотивація є однією з фундаментальних проблем як вітчизняної, так і зарубіжної психології. Її значущість для розробки сучасної психології пов'язана з аналізом джерел активності людини, спонукальних сил його діяльності, поведінки. Відповідь на питання, що спонукає людину до діяльності, який мотив, заради чого він її здійснює, є основа її адекватної інтерпретації.
Складність і багатоаспектність проблеми мотивації обумовлює множинність підходів до розуміння її сутності, природи, структури, а також до методів її вивчення (Б. Г. Ананьєв, С. Л. Рубінштейн, М. Аргайл, В. Г. Асєєв, Дж. Аткінсон, Л. І. Божович, К. Левін, А. Н. Леонтьєв, М. Ш. Магомет-Емінов, А. Маслоу, Ж. Нюттен:, С. Л. Рубінштейн:, 3. Фрейд, П. Фресс, В. Е. Чудновський, П. М. Якобсон та ін.) Істотно підкреслити, що основним методологічним принципом, що визначає дослідження мотиваційної сфери у вітчизняній психології, є положення про єдність динамічної (енергетичної) і змістовно-смисловий сторін мотивації.
У вітчизняній психології мотивація розглядається як складний багаторівневий регулятор життєдіяльності человекa - його поведінки, діяльності. Вищим рівнем цієї регуляції є свідомо-вольовий. В.Г. Алексєєв зазначає, що мотиваційна система людини має, набагато більш складну будову, ніж простий ряд заданих мотиваційних констант. Вона описується виключно широкою сферою, що включає в себе і автоматично здійснювані установки, і поточні актуальні прагнення, і область ідеального, яка в даний момент не є актуально діючої, Але виконує важливу для людини функцію, даючи йому ту смислову перспективу подальшого розвитку його спонукання, без якої поточні турботи повсякденності втрачають своє значення. Все це, з одного боку, дозволяє визначати мотивацію як складну, багаторівневу неоднорідну систему збудників, що включає в себе потреби, мотиви, інтереси, ідеали, прагнення, установки, емоції, норми, цінності тощо, а з іншого - говорити про полімотівірованность діяльності, поведінки людини і про домінуючий мотив в їх структурі. Ієрархічна структура мотиваційної сфери визначає спрямованість особистості людини, яка має різний характер в залежності від того, які саме мотиви за своїм змістом і будовою стали домінуючими.
Сила і активність мотивації виражаються в ступені її впливу на напрям діяльності і її успіх. Посилення мотивації збільшує успіх діяльності до певної межі, з подальшим збільшенням мотивації успіх діяльності починає падати. Крім того, в рішенні легких завдань кращий успіх діяльності досягається при високому рівні мотивації, а у вирішенні важких - при її низькому і середньому рівні. Зміна мотивів при зміні соціальної і життєвої ситуації людини, перетворення структури його цінностей, важке проходження вікових етапів, різка зміна професії нерідко викликають у окремих людей мотиваційний криза. Поняття "мотиваційний криза" описує ситуацію зміни і ослаблення мотивів і часто є характеристикою певного вікового періоду (переважно після 45 років). Як показують дослідження, люди, ведені в житті мотивом влади, завжди в цьому пізньому віці знаходять сферу для реалізації своїх цілей, тоді як люди, мотивовані на досягнення, опиняються у більш складному становищі і набагато гостріше переживають кризу середини дорослого життя [3].
Було б неправильно розглядати розвиток мотивації працівників як еволюційний. Термін "еволюція" означає безперервне вдосконалення певних аспектів для кращого задоволення тих чи інших потреб; можна сказати, що в пошуках сенсу і мотивації людської праці було стільки ж кроків назад, скільки і вперед. На зміну первіснообщинним стосунки не рабовласницький лад; ремісниче виробництво замінило конвеєрне. Останні теорії, що базуються на археологічних і антропологічних дослідженнях, доводять, що люди кам'яного століття зовсім не страждали від боротьби з нестатками і розбратів, а найімовірніше, працювали в добре організованою і вмілої команді по три-чотири години на день, різноманітно харчувалися, а решту час присвячували сім'ї, навчання, роздумів і плотських утіх. Чи можна сказати, що схильний до стресів бізнесмен, який працює по 70 годин на тиждень, нудьгуючий працівник конвеєрної лінії або фермер, витіснений зі свого середовища проживання і переїхав до міста в пошуках роботи, дійсно насолоджуються плодами еволюції?
Незважаючи на це, є підстави вважати, що новітні підходи до мотивації враховують попередній досвід. Але цьому передувала тривала, болюча і кривава історія.
Мотивація важлива. Низький рівень мотивації привів до появи політичних партій, страйків, лютим зіткнень і навіть до революції. Роботи Карла Маркса грунтуються, зокрема, на його ранніх дослідженнях, присвячених відсутності мотивації праці, що згодом було названо ним та його послідовниками "відчуженням" [1].
Перед тим як розглядати історію мотивації, потрібно вибрати точку опори, запозичимо її у сучасних дослідників. Дуглас Мак-Грегор, що спеціалізується на психології праці в 1950-х-196О-х роках розвинув вчення про те, що менеджери дотримуються однієї з двох теорій природи людини, яка і визначає їхнє ставлення до підлеглих. Він назвав їх Теорія Х і Теорія Y. Ці концепції досі вивчають не тільки фахівці по роботі з персоналом, а й слухачі курсу МВА (магістрів ділового адміністрування).
Менеджери - прихильники теорії Х - припускають, що люди ледачі, готові брати лікарняний з приводу, їх необхідно просити, підкуповувати або примушувати виконувати свої функціональні обов'язки. Прихильники теорії Х воліють наказувати. Вони вибирають системи оплати за принципом "батога і пряника".
Менеджери - прихильники теорії Y - стверджують, що люди хочуть досягти успіху у своїй професії, шукають сенс у роботі і що творчість і висока продуктивність праці неможливі без почуття причетності спільній справі і без відчуття сенсу у виконуваній роботі. Менеджери теорії Y заохочують самостійність і охоче делегують повноваження.
Ці концепції надають у розпорядження сучасних дослідників зручні лаконічні терміни.
Декого це, можливо, здивує, але Карл Маркс був прихильником теорії Y. Він був також одним з перших серйозних мислителів, приділили особливу увагу мотивації на робочому місці, і, як свідчить історія, його думка про нові підприємствах епохи індустріальної революції було різко негативним. Маркс писав, що середньовічний ремісник розпоряджався своїми інструментами і плодами своєї роботи. Він пишався своїм ремеслом, що придбані навичками та досвідом, майстерність породжувало у нього почуття власної гідності. І навпаки, на фабриці працівника контролювала машина. Робочий цеху трудився в темпі, який задається швидкістю ткацького верстата, або - пізніше, у ХХ столітті, - зі швидкістю конвеєра, встановленого Генрі Фордом на його машинобудівних заводах. Праця була одноманітною і вкрай монотонним. Ціла армія начальників цехів та асистентів спостерігала за тим, щоб робітники не ухилятися. Навіть на більш гуманних підприємствах, наприклад на прославлених млинах Роберта Оуена в Нью-Ланарке (Шотландія), на початку XIX століття вимпели на кожному робочому місці символізували хороше, погане або посередню поведінку робітника. Молодий Маркс хотів, щоб в уявному суспільстві, яке буде побудовано після революції, люди були вільні від машин. Утопія так і не стала дійсністю, на відміну від революцій, які продемонстрували потенціал світу праці.
Питанням мотивації серйозно не займалися до досліджень Елтона Мейо, зроблених в 1920-х роках. У перші два десятиліття ХХ століття науковий менеджмент штурмом взяв світ промисловості. Він переніс описаний Марксом принцип машини, яка контролює робітника, в нові умови. Генрі Форд, зокрема, у своїй системі поділу праці позбавив робочих ініціативи, обмеживши їх діяльність доведеними до автоматизму повторюваними діями, щоб підвищити швидкість складального конвеєра. Плинність кадрів була настільки висока, що в 1914 році Форд підвищив заробітну плату до 5 доларів в день.
Багато промисловці були розчаровані результатами впровадження принципів наукового менеджменту, тому що ті привели до погіршення морального клімату та страйків. За цих обставин у 1926 році Фонд Рокфеллера виділив Гарвардському університеті 500 тисяч доларів на п'ятирічні дослідження трудових процесів і пошук факторів, які можуть підвищити продуктивність праці.
Дослідження Гарвардського університету очолив австралійський професор психології Елтон Мейо. Зараз його роботи стали класикою. Найважливіші висновки були зроблені на основі експериментів із зміною освітлення. Робочі місця спеціально відібраних груп робітників фабрики Westem Electric (Хоторн, штат Іллінойс) висвітлювалися яскравіше звичайного. Продуктивність праці зросла. Потім освітлення зробили слабкіше звичайного, і продуктивність праці знову зросла. Дослідники зрозуміли, що вирішальну роль відіграли не фактори навколишнього середовища, а підвищена увага до працівників. Це відкриття послужило фундаментом того напрямку, яке відоме сьогодні як школа людських відносин, і перенесло проблему мотивації в центр уваги наукового менеджменту.
Ще більш дивні висновки були отримані при дослідженні Е. Мейо працівників монтажної майстерні фабрики. Він вивчав їх трудові процеси, щоб визначити, підпорядковуються чи люди наказами в умовах жорсткого контролю, і з'ясував, що не підкоряються. Група порівняно молодих найманих робітників сама контролювала швидкість своєї роботи. Група чинила тиск на співробітників, щоб ті не працювали дуже старанно - "не гнали" або занадто повільно - "не ухилявся". У групі були ієрархія і клани, всередині кожного клану співробітники покривали один одного.
Нищівній критиці теорія Х піддалася ще до того, як був винайдений сам термін, і одним з її непримиренних супротивників був У. Едвардс Демінг. Цього тихого, кілька ексцентричного американця зазвичай ставлять в один ряд з кращими практиками і навіть теоретиками наукового менеджменту. Він відомий як батько руху за якість. Демінг був також безкомпромісним критиком адміністративно-командного підходу в менеджменті. Для Демінга якість була не метою, нав'язаної зверху, а звільненням від страху і самотності. Мотивація стала не просто способом підвищення якості, а умовою, що гарантує якість.
У 1930-х роках Демінг зібрав величезну кількість статистичних даних про продуктивність праці та якість і зробив висновок, якого дійшов і Е. Мейо, що принципи теорії Х контрпродуктивні. Підхід У. Едвардса Демінга міцно пов'язаний з легендарним підйомом японської економіки в 1970-х і 1980-х роках.
Не знаючи, як класифікувати теорії Е. Демінга, теоретики (у всякому разі, англійські та американські) відносили його роботи до загальної теорії менеджменту, а не до менеджменту персоналу - можливо, тому що він не був психологом. У результаті його боротьба за якість знайшла безліч прихильників і послідовників, однак його вчення про мотивацію залишилося в тіні.
Поділ на два табори (прихильників теорії Х і Y) існує і сьогодні, що відбивається у підходах сучасних менеджерів - "жорсткому" (фінанси і стратегія) і "м'якому" (мотивація). Дуглас Мак-Грегор, будучи прихильником теорії Y, назвав свою книгу Нітап Side of Enterpri5e (Людський аспект підприємства), прозоро натякаючи на існування організаційного аспекту, який не враховує інтереси людини (мається на увазі стратегічний менеджмент).
На Д. Мак-Грегора істотний вплив зробив психолог екзистенціаліст Абрахам Маслоу, який розробив широко відому піраміду потреб, від базових фізіологічних, таких як їжа і безпеку, до самореалізації. Побудови А. Маслоу можуть здатися абстрактними і відірваними від теорії праці, однак теорія Маслоу та її інтерпретація Мак-Грегором допомагали менеджерам впоратися з реальними проблемами, які виражалися в плинності кадрів, низькому моральному дусі і страйках.
Дуглас Мак-Грегор і Фредерік Херцберг, ще один психолог середини ХХ століття, залишаються найвпливовішими мислителями з тих, хто займався проблемами мотивації персоналу.
А. Маслоу вчив, що людині властиво прагнення до самореалізації, спочатку для підвищення самооцінки, потім, коли базові матеріальні та соціальні потреби будуть задоволені, для самовираження і власного задоволення. Існує чітке розходження між базовими потребами і самореалізацією: остання не може бути швидкою легко задоволена, оскільки завжди залишається прагнення досягти більшого; пробуджене бажання самореалізації викликає бажання подальшого зростання.
Багато вчених критикують ієрархію потреб А. Маслоу за примітивність. Адже твори мистецтва створювалися жебраками художниками та ув'язненими концентраційних таборів - хіба це не доводить, що потяг до самореалізації існує і там, де не задоволені нижчі потреби? Подібна критика справедлива, і тим не менш А. Маслоу мав рацію, вказуючи на значення високих прагнень і творчості. Парадоксально, але всі винятки з правил лише підтверджують цінність самовираження, так як показують, що реалізація своїх можливостей - бажання, властиве кожній людині. У 1972 році психолог Клейтон Альдерфер запропонував більш гнучку класифікацію потреб.
У 1950-х і початку 1960-х років д. Мак-Грегор писав, що роботи А. Маслоу мали істотний вплив на процеси планування праці та управління. Теорії Мак-Грегора і Маслоу змусили переглянути поширена думка, ніби погану поведінку або низький моральний дух викликані відсутністю трудової етики у співробітників і підступами профспілок, а не поганою організацією праці.
Д. Мак-Грегор не займався абстрактним теоретизуванням, він пристрасно відстоював теорію Y. При цьому він правильно оцінював труднощі впровадження спільного (розділеного) менеджменту (коли в управлінні активно беруть участь працівники), особливо на підприємствах масового виробництва, Де часто некваліфікований персонал традиційно відчуває недовіру до менеджерів.
Спільний менеджмент починається з пояснення працівникові цілей кожної дії, щоб згодом він сам планував і керував своїми діями і тим відрізнявся від співробітника, що виконує наказ, не розуміючи його сенсу. Об'єднання цілей організації та мотивації працівників відрізняє компанії, які успішно функціонують навіть у складних ситуаціях.
Свою теорію Y Д. Мак-Грегор випробував на практиці на одному з заводів компанії Procter & Gaтble в штаті Джорджія в 1950-х роках. На заводі працювали самоврядні бригади, всі трудові процеси планувалася за принципами теорії Y. У кінцевому підсумку по ефективності цей завод обійшов інші підприємства групи Procter & Gaтble.
Фредерік Херцберг, сучасник А. Маслоу, розвинув теорію останнього про відмінності між матеріальними та духовними потребами. Ф. Херцберг задоволення базових потреб (через відповідну політику компанії, оплату праці, організацію робочого часу та ін) називав "гігієною", а задоволення вищих потреб (прагнення до досягнень, визнання, професійного зростання, а також власне процес праці і відповідальність) відносив до "мотивації". На його думку, недотримання "гігієни" може призвести до демотивації, хоча і поліпшення гігієни не занадто підсилює мотивацію.
Ще один напрям дослідження мотивації розглядає потреби, зумовлені придбаним поведінкою й особистісними особливостями. Психологи вважають їх внутрішніми факторами на противагу зовнішнім - організації праці і трудової середовищі, які вивчали Ф. Херцберг і А. Маслоу. Девід Мак-Лелланд в післявоєнні роки розділив вищі потреби на три категорії (досягнення, влада, визнання), відзначаючи, що для різних типів особистості пріоритетною стає одна з категорій.
Чому ж такий обсяг знань про мотивацію працівників не дав тисяч динамічних та ефективних самоврядних бригад з високими доходами? Чому робота так часто буває нудна?
Швидше за все, цьому перешкоджають два головних труднощі: зайвий детермінізм у наукових підходах і розкол між теорією людських відносин і загальною теорією менеджменту.
Принципи теорії Х відстоюють багато. Ще в 1960-х і 1970-х роках деякі профспілкові діячі взялися за руйнування капіталістичних підприємств і повалення системи, яку ті уособлювали. Ця діяльність досягла свого піку в 1968 році, коли відбулося найбільше страйків, демонстрацій і маршів протесту в багатьох країнах західного світу і, особливо у ФРН, Франції і США. Відомо, що в деяких галузях індустрії сильно був вплив троцькістів, що проникали в профспілки та організовували хвилювання і заворушення. Зрозуміло, що менеджери не поспішали встановлювати дружні відносини і делегувати повноваження працівникам, які перебували під впливом подібних радикалів. Не дивно, що Карл Маркс, що писав про слабку мотивації у робітників за сто років до описуваних подій, не втратив свого авторитету.
У всі часи спірним залишався (і залишається) питання, чи дійсно ми хочемо повністю присвятити себе роботі? Багато людей на перше місце ставлять сім'ю і відпочинок від роботи, а працюють тільки для того, щоб сплачувати ці свої інтереси; правда, спостерігаються спроби врахувати це в деяких дослідженнях психології праці. Менеджер-теоретик Чарльз Хенді цитує слова одного робітника з приводу впровадження принципів людських відносин на його заводі: "На чорта мені їх визнання". Все, що йому потрібно, - це стабільна зарплата.
Теорія Х дозволяє легко планувати трудові зусилля: чітко визначені сфери відповідальності, алгоритмізованого процеси прийняття рішень, швидко відбувається їх впровадження, оскільки не треба витрачати час на переконання працівників. Однак ця схема добре працює тільки тоді, коли всі працівники організації задоволені таким підходом.
Теорія Х в кінці 1980-х - початку 1990-х років пережила друге народження через масових скорочень та реінжинірингу бізнес-процесів. Проте паралельно посилювався інтерес до стилів менеджменту, спрямованим на участь персоналу в управлінні організацією [4].
Тепер ми знаємо, чому виникла сьогоднішня криза, суть якого не в тому, що менеджери дуже однозначно віддають перевагу теорії Х або теорії Y, а в тому, що вони використовують обидва підходи одночасно, провокуючи розкол між стратегічним менеджментом і людськими відносинами. Так, в 1990-х роках делегування повноважень і самоврядування, тобто принципи теорії Y, впроваджувалися на підприємствах одночасно з масовими скороченнями персоналу і реинжинирингом бізнес-процесів - породженнями теорії Х.
Проте робляться серйозні спроби скоротити історично склався розрив між підходом школи людських відносин і стратегічним менеджментом. Менеджери з персоналу все ясніше усвідомлюють, що мало критикувати вищий менеджмент за ігнорування принципів "м'якого" управління; саме на менеджерах з персоналу лежить відповідальність за впровадження таких підходів до підвищення прибутковості бізнесу, у яких працівники отримують повноваження покращувати кінцевий результат (і прибуток компанії), а не тільки виконувати одержувані зверху вказівки. Багато менеджерів навчаються практичного втілення нових підходів, що здаються надто абстрактними, і враховувати всі численні змінні і їх найчастіше абстрактний характер. Одночасно нове покоління директорів з ентузіазмом відвідує семінари по роботі в команді і використовує тести Белбін і Майерс-Бріггс, бажаючи домогтися від своїх підлеглих оптимальних результатів.
Є надія, що з'єднання двох підходів розкриє потужний потенціал багаторічних скрупульозних психологічних досліджень людської природи і людських можливостей.
Глава II Експериментальне дослідження впливу позитивної та негативної мотивації на продуктивність діяльності у базового персоналу торгового підприємства
Нами було проведено дослідження, метою якого стало вивчення впливу позитивної та негативної мотивації на продуктивність діяльності у базового персоналу торгівельного підприємства.
Об'єктом дослідження стала психіка базового персоналу торгівельного підприємства.
Предмет дослідження - мотивація базового персоналу торгівельного підприємства.
Завдання дослідження - з'ясувати, що з теоретичних обгрунтувань і пропозицій наукових теорій мотивації та менеджменту буде працювати на практиці в даному конкретному випадку.
Піддослідні: Досліджувався базовий персонал двох мережних продуктових магазинів самообслуговування формату супермаркет. У дослідні й контрольні групи входили 74 співробітника у віці від 19 до 35 років (6 чоловіків і 68 жінок).
Емпіричні дані, отримані нами в результаті дослідження, були покликані підтвердити або спростувати одну з гіпотез, висунутих нами:
Н 0 - на продуктивність діяльності базового персоналу торгового підприємства позитивна і негативна мотивація впливає однаково.
Н 1 - позитивна мотивація більш ефективно збільшує продуктивність діяльності базового персоналу торгового підприємства, ніж негативна мотивація.
Н 2 - позитивна мотивація менш ефективно збільшує продуктивність діяльності базового персоналу торгового підприємства, ніж негативна мотивація.
Основний метод дослідження - метод лабораторного експерименту, для визначення рівня розвитку деяких когнітивних процесів був використаний психодиагностический метод.
Вид проведеного експерименту:
Реальний (експеримент проводився в дійсності);
Основний (експеримент проводився вперше);
Пілотажний (метою експерименту було виявлення найбільш ефективного виду мотивації для подальшої розробки мотиваційної програми);
Багатофакторний (2 незалежних змінних - позитивна і негативна мотивація, і 1 залежна змінна - продуктивність діяльності);
Груповий (в групах піддослідних 24-25 чоловік);
Інтропроцедурний (експеримент проводився з одним контингентом досліджуваних) [2].
Обладнання та матеріали: годинник, секундомір, персональний комп'ютер, кулькові ручки, планшети, таблиця з образами, навчальна програма «Стандарти обслуговування та правила роботи в торговому залі», бланки для дослідження властивостей пам'яті, контрольні бланки за навчальною програмою.
Методика проведення експерименту
Проводилося 2 серії випробувань.
Всі піддослідні були розділені на 3 групи:
Контрольна група А (24 особи)
Дослідницька група В (25 осіб)
Дослідницька група С (25 осіб)
Експеримент проводився протягом шести днів з перервою між першою і другою серіями випробувань в 1 місяць. У перший день 12.02.2009г працювали з контрольною групою А, 16.02.2009р - з дослідницькою групою В, а 18.02.2009г - з дослідницькою групою С. Друга серія проводилася відповідно 12.03.2009г, 16.03.2009р і 18.03.2009г.
Незалежна змінна в групі В - позитивна мотивація, залежна змінна - продуктивність діяльності.
Незалежна змінна в групі С - негативна мотивація, залежна змінна - продуктивність діяльності.
Контроль додаткових змінних з метою зведення їх впливу до мінімуму проводився наступними способами:
Заздалегідь про експеримент нікому не повідомлялося;
Перші дослідження проводилися в контрольній групі, потім у групі В давалася позитивна мотивація, а негативна мотивація в групі С пред'являлася співробітникам іншого універсаму;
У приміщенні без вікон з штучним освітленням ламп «денного світла» на час експерименту зачинялися двері і відключалися телефони;
Суворо контролювалися спроби списування;
Експеримент з усіма групами проводився в один і той же час 13.00 і тривав рівно 1 годину.
План експерименту:
за допомогою психодіагностичних методик визначалися властивості зорової та слухової пам'яті досліджуваних; - 5 хвилин
давалася мотивуюча установка (у групі В - позитивна, у групі С - негативна, в контрольній групі А - мотивація була відсутня); - 5 хвилин
давалася аудіо-візуальна навчальна програма «Стандарти обслуговування та правила роботи в торговому залі»; - 25 хвилин
випробувані заповнювали контрольний бланк з питаннями по прослуханої навчальною програмою; - 25 хвилин
обробка отриманих даних;
аналіз результатів.
1. Психодіагностика властивостей пам'яті.
1.А. Методика «Пам'ять на образи».
Призначена для вивчення образної пам'яті. Сутність методики полягає в тому, що випробуваному експонується таблиця з 16 образами протягом 20 с. Образи необхідно запам'ятати і протягом 1 хвилини відтворити на бланку.
Оцінка результатів тестування проводиться за кількістю правильно відтворених образів. Норма - 6 правильних відповідей і більше. Методика використовується в групі і індивідуально.
Інструкція: «Вам буде пред'явлена таблиця з образами. Ваше завдання полягає в тому, щоб за 20 з запам'ятати якомога більше образів. Через 20 з приберуть таблицю, і ви повинні намалювати або записати (висловити словесно) ті образи, які запам'ятали ».
1.б Методика «Слухова пам'ять».
Методика призначена для оцінки обсягу довільної короткочасної слухової пам'яті.
Відтворюється 40 слів, розділених на 4 серії, кожна по 10 слів. Відтворення кожної серії повинно займати 20 с. Завдання піддослідних полягає в запам'ятовуванні і подальшому запису пред'являються слів. Перші три серії використовуються як тренувальні. Залікової є четверта серія сов. Після відтворення кожної серії випробуваним пропонується протягом 45 с записати в будь-якому порядку ті слова, які їм вдалося запам'ятати.
При оцінці результатів враховується кількість правильно записаних слів з четвертої серії. Норма - 7 ± 2.
Інструкція: «Зараз буде зачитано 10 слів. Постарайтеся їх запам'ятати. За моєю командою "Записати» ви протягом 45 з записуєте ті слова, які ви запам'ятали. За командою «Стоп» покладіть олівці і приготуйтеся до прослуховування наступних слів. Вам буде пред'явлено 4 серії по 10 слів. За командою «Закінчити роботу» переверніть бланки і покладіть олівці »[6].
Мотивація.
А) Група А.
Мотивація відсутня.
Відразу після дослідження властивостей пам'яті демонструється навчальна програма. На питання піддослідних типу: «Навіщо нам це потрібно?» Пояснень не дається, відповіді звучать ухильно («Потрібно і все», «Команда« зверху »,« Не задавайте зайвих питань »і т.п.).
Б) Група В.
Мотивація позитивна.
Інструкція: «Зараз вам буде запропоновано навчальна програма, яка була розроблена кращими фахівцями в московському навчальному центрі нашої Компанії спеціально для того, щоб всі співробітники - і менеджери, і базовий персонал - знали, чим живе наша компанія, які її основні цілі і завдання, її Місія, Цінності, Корпоративна культура. Щоб ви якомога краще засвоїли стандарти обслуговування, вам поряд з правилами буде запропонований ряд основних проблемних ситуацій, з якими вам доводиться стикатися в процесі роботи. Дивіться і слухайте уважно, намагайтеся запам'ятати якомога більше, не соромтеся задавати питання, уточнювати. Після закінчення перегляду програми, вам потрібно буде заповнити бланк з контрольними питаннями. Ті з вас, хто набере найбільшу кількість балів, будуть представлені на дошці пошани універсаму і заохочені грошовою премією ».
В) Група С.
Мотивація негативна.
Інструкція: «Зараз вам буде запропоновано навчальна програма, яка була розроблена кращими фахівцями в московському навчальному центрі нашої Компанії спеціально для того, щоб усі співробітники знали, які основні цілі та завдання Компанії, її Місія, Цінності, Корпоративна культура. Крім того, в ній детально і чітко представлені всі ваші посадові обов'язки, розглянуті правила поведінки в найбільш типових проблемних ситуаціях, стандарти обслуговування і зовнішнього вигляду.
Дивіться і слухайте уважно, намагайтеся запам'ятати якомога більше, не соромтеся задавати питання, уточнювати.
Після закінчення перегляду програми, вам потрібно буде заповнити бланк з контрольними питаннями.
Ті з вас, хто набере балів менше норми, будуть направлені на повторну атестацію через два тижні, якщо і на ній ви не будете атестовані, до вас буде застосовано дисциплінарне стягнення у вигляді суворого попередження і позбавлення премії за місяць., Тому що раз ви не знаєте своїх посадових обов'язків, значить, ви їх не виконуєте, а отже і премію ви не заробляєте.
Надалі буде розглядатися доцільність вашого перебування в числі співробітників нашої компанії. Всі результати будуть представлені вашій безпосередньому керівництву ».
Демонстрація навчальної програми «Стандарти обслуговування та правила роботи в торговому залі».
Програма представлена у вигляді кольорових слайдів і демонструється на персональному комп'ютері.
Усі записи зачитуються вголос.
Паралельно йде роз'яснення складних моментів, відповіді на виникаючі питання, дискусія по спірних ситуаціях.
Після кожного смислового блоку задаються уточнюючі питання випробуваним.
Заповнення контрольних бланків.
Контрольні бланки являють собою питання, розділені тематично на шість блоків:
відкриті питання по стандартам зовнішнього вигляду
відкриті запитання «Наші покупці»
закриті запитання «Правила роботи в торговому залі та на РКУ»
відкриті запитання «Ми для покупця ...»
тест «Консультація по товару»
Вільний оповідання «Ввічливе обслуговування»
Бланки заповнюються самостійно. Часу відводиться 25 хвилин.
5. Обробка отриманих даних.
Середній бал у контрольній групі А на слухову пам'ять склав 6,25; на зорову 11,0.
Середній бал у дослідницькій групі В на слухову пам'ять склав 5,46; на зорову 12,6.
Середній бал у дослідницькій групі С на слухову пам'ять склав 5,67; на зорову 11,25.
Середній бал у контрольній групі А склав 3,89.
Середній бал у дослідницькій групі В склав 4,27.
Середній бал у дослідницькій групі С склав 4,46.
Слухова пам'ять | Зорова пам'ять | Показник продуктивності діяльності | |
Група А | 6,25 | 11,00 | 3,89 |
Група В | 5,46 | 12,60 | 4,27 |
Група С | 5,67 | 11,25 | 4,46 |
Малюнок 1
де, ряд 1 - показник продуктивності діяльності
ряд 2 - слухова пам'ять
ряд 3 - зорова пам'ять
1 - група А
2 - група В
3 - група С
6. Аналіз результатів.
На діаграмі «Середні показники даних» (малюнок 1) чітко видно, що при середніх показниках зорової та слухової пам'яті в порівнянні з групами А і В, у групі С середній показник продуктивності діяльності максимальний, а в групі А незважаючи на найбільший середній бал за слуховий пам'яті, середній показник продуктивності діяльності на 0,57 бала нижче, ніж у групі С і на 0,38 бала нижче, ніж у групі В. Порівнюючи групи В і С можна говорити, що навіть той факт, що в групі В середній бал по зорової пам'яті на 1,38 бала вище, ніж аналогічний показник у групі С, середній показник продуктивності діяльності на 0,19 бала нижче.
Висновок
На підставі даних, отриманих в результаті проведених психодіагностичних та експериментальних досліджень, можна говорити про наступне:
відмінності в середніх показниках властивостей зорової та слухової пам'яті у піддослідних у групах незначні для того, щоб стверджувати їх суттєвий вплив на результати експерименту.
будь-який вид мотивації підвищує продуктивність діяльності.
нульова гіпотеза відкидається, так як емпіричні дані доводять неоднаковість впливу позитивної та негативної мотивації на продуктивність діяльності.
відкидається гіпотеза Н 1 і приймається робоча гіпотеза Н 2: позитивна мотивація менш ефективно збільшує продуктивність діяльності базового персоналу торгового підприємства, ніж негативна мотивація.
свою працездатність підтвердили обидві теорії: і Х і Y. Однак, на підставі отриманих у результаті експерименту даних, можна сказати, що в конкретно взятому торговому підприємстві найбільшу продуктивність можна очікувати від мотиваційних заходів, розроблених в теорії Х.
Рекомендації: Для базового персоналу даного торгового підприємства рекомендується розробити мотиваційну програму, в якій 70% буде відведено заходам, запропонованим в теорії Х, і 30% заходам, запропонованим в теорії Y.
Список літератури:
Іванова С.В. Кандидат, новачок, співробітник. Інструменти управління персоналом, які реально працюють на практиці. - М.: Изд-во Ексмо, 2005. - 304с.
Нікандров В.В. Експериментальна психологія. - СПб., 2007
Психологія / під ред. д.п.н. проф. Засл. діяча науки РФ А.А. Крилова - М., «Проспект», 2001р. - 488с.
Танаєв В.М., Карнаух І.І. Практична психологія управління. - М.: АСТ-ПРЕСС КНИГА, 2004. - 304с.
Уайтлі, Пилип. Мотивація: Пер. з англ. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2005. - 160с.
Шапар, В. Б. Робоча книга практичного психолога. - М.: АСТ, 2007. - 672с.