План:
1) Загальні характеристики внутрішньофірмового управління.
а) Методологічний підхід до змісту і розвитку функцій управління.
б) Суть та призначення основних функцій управління.
2) Організація внутрішньофірмового управління та механізм дії.
а) Поєднання централізації і децентралізації в управлінні великими промисловими фірмами.
б) Демократизація управління: участь працівників у процесі управління.
в) Приклад управління фірмами в економічно розвинених країнах.
3) Внутріфірмове управління в умовах переходу до ринку на прикладі російської компанії Володимира Довганя - «Дока».

Багатоскладова структура ТНК утворює єдине ціле завдяки цілеспрямованому впливу на її основні зв'язки і процеси. Це досягається управлінською діяльністю, яка представляє собою поєднання різних функцій, кожна з яких спрямована на вирішення специфічних, різноманітних і складних проблем взаємодії між окремими підрозділами фірми, що вимагають здійснення великого комплексу конкретних заходів. Сфера управління охоплює не тільки виробництво, але і НДДКР, збут, фінанси, комунікації, тобто всі сторони великої діяльності ТНК.

Якщо коротко сформулювати коло проблем, що вирішуються управлінською діяльністю, то їх можна звести до наступного: перш за все визначаються конкретні цілі розвитку, виявляється їх пріоритетність, черговість і послідовність рішення. На цій основі розробляються господарські завдання, визначаються основні напрями і шляхи вирішення цих завдань, виробляється система заходів для вирішення намічених проблем, визначаються необхідні ресурси і джерела їх забезпечення, встановлюється контроль за виконанням поставлених завдань.
Реалізація спільних завдань управління потребує створення необхідних економічних і інших умов у сфері управління. Так, завдання пристосування виробництва до вимог і попиту ринку вимагає виконання функції маркетингу; завдання обгрунтованого визначення основних напрямків і пропорцій розвитку матеріального виробництва з урахуванням джерел його забезпечення вирішується шляхом здійснення функцій планування; завдання налагодження організаційних відносин між різними підрозділами з виконання рішень і планових показників господарської діяльності фірми на конкретний період здійснюється шляхом реалізації функції організації; завдання перевірки виконання діяльності, а також порівняння з наміченими цілями та напрямками розвитку здійснюються через функцію контролю. Це означає, що зміст кожної функції управління визначається специфікою завдань, які виконуються в рамках функції. Тому складність виробництва і його завдань визначає всю складність управління і його функцій.
Це положення має важливе методологічне значення для розкриття сутності та ролі окремих функцій управління, які в умовах ТНК розширилися, ускладнилися і диференціювалися у зв'язку із зростанням масштабів господарської діяльності, диверсифікацією і інтернаціоналізацією виробництва.
Управлінські функції виконуються в ТНК спеціальним апаратом (органами управління), що складається з взаємодіючих між собою підрозділів. За кожним з них закріплюються свої специфічні функції (як функція апарату управління). Їх виконання пов'язане з вирішенням конкретних завдань, що входять до сфери діяльності (відповідальності) відповідного органу управління. А це вимагає застосування окремих методів і засобів. Так, для реалізації функції маркетингу застосовуються такі методи, як розробка внутрішньофірмових програм маркетингу по кожному продукту і прогноз розвитку; для виконання функції планування - розробка планів і прогнозів; для здійснення функції контролю - складання балансів, рахунків прибутків і збитків і ін
Організаційно - технічний характер функцій апарату управління визначається тим, що вони включають в себе збір, систематизацію, обробку і аналіз інформації; вироблення і прийняття рішень; доведення рішень до конкретних виконавців та організацію їх виконання; проведення контролю за виконанням рішень.
Кожен підрозділ апарату управління здійснює таку діяльність в рамках своєї компетенції, тобто відповідно до реалізованими їм функціями управління.
Проблема дослідження функцій управління ТНК в сучасних умовах є найбільш актуальною, суперечливою і трудомісткою. Вона безпосередньо пов'язана з проблемою організації апарату управління, вдосконаленням всієї системи керівництва науково - технічної і виробничо - збутової діяльністю фірми. Однак, як би добре не були розвинені функції управління, для здійснення управлінської діяльності цього ще недостатньо. Необхідні ще такі економічні важелі та інструменти, які дозволяють реалізувати ці функції досить повно і ефективно. Ми виходимо з положення, згідно з яким функції управління та економічні важелі та інструменти взаємопов'язані між собою в єдиний економічний механізм управління.
Функції управління діяльністю ТНК, а відповідно і методи їх реалізації, не є незмінними, раз і назавжди сформованими.
Вони постійно модифікуються і поглиблюються, у зв'язку з чим ускладнюється зміст робіт, що виконуються відповідно до їх вимог. Розвиток
і поглиблення кожної з розглянутих функцій управління відбувається не тільки під впливом внутрішніх закономірностей їхнього вдосконалення, а й під впливом вимог розвитку інших функцій.
Звідси випливає важливе принципове положення, згідно з яким розвиток кожної з функцій управління обумовлюється впливом об'єктивних вимог. Будучи частиною загальної системи управління, кожна з функцій повинна удосконалюватися в напрямку, зумовлює загальними цілями і завданнями функціонування і розвитку фірми в конкретних умовах. Це призводить до зміни змісту кожної функції.

· Так, зміст поняття «маркетинг» спочатку було зв'язано зі збором і аналізом усіх факторів, що відносяться до сфери обігу товарів і послуг, починаючи від випуску цих товарів виробником і кінчаючи доведенням їх до споживача. Але надалі зміст цього поняття перетерпіло істотні зміни і йому стали надавати принципово інше значення.

· Функція планування також придбала якісно нові риси й особливості. У сучасних умовах внутрішньофірмове планування отримало принципово новий зміст, оскільки потреба в ньому випливає з величезних масштабів усуспільнення виробництва. Ця функція розвивається і доповнюється нині функцій маркетингу, у зв'язку із здійсненням якої планування набуває нового змісту. Особливо слід відзначити розширення горизонту планування. Це означає, що планування виконує не тільки оперативні завдання, але й завдання перспективного розвитку, що є новим моментом планування і відображає якісно інший зміст цієї функції.
· У зв'язку з цим помітні зміни перетерпіло зміст функції контролю, якої тісно пов'язаний зі здійсненням функції планування і сприяє його більш повної реалізації.
Це означає, що до вивчення функцій управління ТНК не можна підходити з чисто формального боку, а необхідно виявляти й аналізувати зміни, що відбуваються у змісті управлінських понять і уявлень. Ці зміни відображають глибинні процеси, які відбуваються у світовій економіці, до яких у свою чергу намагаються пристосуватися і сучасні ТНК.
Функції управління виявляються більш повно в умовах комплексного підходу до організації діяльності ТНК, застосування цільового управління і створення програмно - цільових структур, за допомогою яких виконуються поставлені перед фірмою завдання.
Комплексний підхід до вивчення функцій централізованого управління ТНК охоплює такі функції, як внутрішньофірмове планування і контроль, які, як уже зазначалося, між собою тісно пов'язані і доповнюють один одного.
На сучасному етапі зростаюче значення набуває вдосконалення економічних методів управління, заснованих на застосуванні системи маркетингу. Це обумовлено як зростанням розмірів і ускладненням змісту і характеру діяльності фірм, так і посиленням труднощів реалізації продукції на світовому ринку. У зв'язку з цим все більшого значення надається розробці глобальної стратегії фірми, заснованої на довготривалій і стабільної орієнтації виробництва конкретних видів продукції на певні ринки в широкому колі країн. Пристосовуючи свої виробничі та збутові програми стосовно до конкретних ринків, ТНК керується прагненням отримати можливість отримувати вигоди з різниці в економічній ситуації на ринках різних країн; захоплювати або утримувати позиції; забезпечувати свої підприємства джерелами сировини, користуватися плодами НТП. А це вимагає всебічного і глибокого вивчення потреб окремих ринків і пристосування до вимог споживачів. Той факт, що вивчення і аналіз ринку відіграють певну роль у формуванні основних напрямків напрямів функціонування і розвитку ТНК, зумовлює значною мірою всю їхню діяльність і підвищує вимоги до економічних методів господарювання.
Найважливішою складовою частиною удосконалення економічного механізму ТНК є подальший розвиток маркетингу і планування, їх більш тісна ув'язка. Це означає, що до вивчення організації управління ТНК не можна підходити із загальними критеріями, необхідно виявляти й аналізувати зміни, що відбуваються у змісті управлінської діяльності конкретних фірм, виявляючи їх особливості та характерні риси.
Підвищення рівня централізації в управлінні ТНК на сучасному етапі передбачає подальший розвиток таких функцій управління, як маркетинг, внутрішньофірмове планування і контроль. Видозмінюючись, ці функції мають вплив і на централізоване управління, яке набуває нових рис і властивості, що осягаються лише при їх детальному і комплексному вивченні.
Централізоване управління виходить з необхідності проведення в рамках фірми глобальної господарської політики, яка передбачає, зокрема, розробку спільних завдань та узгоджені дії всіх підрозділів з метою їх виконання. Тому в процесі реалізації зазначених вище функцій важливу роль грає їх тісна ув'язка з функціями низової ланки управління, тобто виробничих відділень і дочірніх компаній, що в підсумку і забезпечує ефективну діяльність ТНК в сучасних умовах.
Розгляд найбільш важливих функцій централізованого управління внутрішньофірмового планування і контролю - як окремо, так і в їх взаємозв'язку - дозволяє розкрити і глибше зрозуміти функцію маркетингу, розглянуту нами як специфічну функцію децентралізованого управління.
Характерною рисою організації управління в сучасних ТНК є поєднання принципів централізації і децентралізації, коли повноваження з питань стратегічного порядку закріплюються за вищою ланкою управління материнської компанії, а оперативні питання, як правило, - за низовими ланками управління, зокрема, за територіально розосередженими виробничо - господарськими підрозділами.
Децентралізація передбачає створення всередині материнської компанії автономних виробничих відділень, що користуються господарської самостійністю, тобто наділених повноваженнями як у сфері виробництва, так і у сфері збуту і що несуть відповідальність за отримання прибутку. У функції вищої адміністрації материнської компанії входить контроль за оперативною діяльністю відділень, координація їх роботи та визначення основних напрямів для забезпечення ефективності і прибутковості діяльності фірми в цілому. Ступінь децентралізації визначається рамками їх повноважень.
Підпорядкування діяльності всіх підрозділів фірми єдиної мети і загальної політики здійснюється шляхом посилення оперативного контролю за діяльністю виробничих відділень, об'єднання їх у виробничо - господарські групи, а також шляхом посилення фінансового контролю. Високоцентралізованное стали планування, особливо перспективне, технічна політика та політика інвестицій, організація науково - дослідних робіт та впровадження нової техніки, розділ ринків і сфер постачання, який тісніше пов'язується з виробництвом, ведення фінансових розрахунків і керування транспортними операціями.
У посиленні принципів централізації в управлінні ТНК велике значення має широке використання таких методів, як системний аналіз, програмування та моделювання, економіко - математичні методи, теорія операцій і теорія ігор, а також впровадження електронно - обчислювальних машин, методів автоматизованого збору і обробки інформації і т . д.
Прогрес у засобах зв'язку дозволяє вищому керівному ланці оперативно і в усі розширення масштабах отримувати інформацію безпосередньо з підприємств, з наукових лабораторій, розташованих у різних країнах. Цим, зокрема, обумовлено для сучасних умов прагнення спростити структуру управління, що грає часом вирішальну роль у підвищенні ефективності виробництва.
Посилення централізації в управлінні в основі своїй є об'єктивним вимоги розвитку сучасного виробництва, неминучим наслідком зростання міжнародного поділу праці. Для ТНК характерний розвиток двох протилежних тенденцій: з одного боку, відбувається об'єднання і злиття різних виробничих процесів в єдиний технологічний процес, охоплюваний фірмою і, з іншого - посилюється тенденція до подальшого роздроблення, роз'єднання процесів виробництва на окремі, але взаємопов'язані процеси, тобто . поглиблення спеціалізації виробництва. У цих умовах зростає значення централізації управління, свідомого встановлення взаємозв'язку виробничих процесів і суворого контролю за їх здійсненням. Все це потребує цілеспрямованого управління процесом виробництва з єдиного центру, охоплюваного рамками фірми. Отже, централізація управління - це не тільки продукт розвитку виробництва в сучасних умовах, але і найважливіший важіль впливу на це виробництво. Тому подальше підвищення централізації - найважливіша риса стадії розвитку виробництва.
Найважливішу організаційну проблему управління становить визначення оптимальних співвідношень між централізацією керівництва і децентралізацією оперативної діяльності ТНК. Це означає орієнтацію одних функцій управління в основному на виконання завдань централізованого управління, інших - децентралізованого.
До функцій централізованого управління належать: планування, контроль, фінансова і технічна політика, матеріально - технічне забезпечення та керівництво політикою фірми в цілому. До функцій децентралізованого управління відносяться функція маркетингу, що включає вироблення політики виступів на ринку, обслуговування покупців, розробку і впровадження нової технології, а також матеріально - технічне постачання окремих підприємств, вирішення кадрових питань, взаємовідносин з урядовими органами, профспілками країн перебування дочірніх компаній.
Організаційний механізм управління ТНК побудований на гнучкому поєднанні принципів централізації і децентралізації. Зростання масштабів і складності виробництва, територіальної рассредоточенности підприємств, диверсифікація продукції, що випускається об'єктивно викликають необхідність збільшення числа організаційних підрозділів та надання їм оперативної самостійності, що веде до децентралізації управління. У той же час безперервні зміни в умовах виробництва, пов'язані з розвитком НТР, орієнтація виробництва на певний ринок і конкретного споживача вимагають застосування у внутрішньофірмовому управлінні маркетингу, планування і прогнозування, розробки нових форм і методів контактів з банками та промисловими фірмами, здійснення жорстких контролю та координації діяльності всіх підрозділів. У цьому виявляється об'єктивна потреба посилення централізації управлінської діяльності.

Це підтверджується практикою найбільших компаній, в яких у 80 - ті роки процес централізації в управлінні продовжував посилюватися поряд з подальшою диверсифікацією виробництва. У ці роки структурна реорганізація перманентно проводилася в найбільших американських компаніях, зокрема, таких, як «Дженерал моторс», «Дженерал електрик», «ІБМ», «Діджитал екуіпмент» та ін
Акціонерні товариства, засновані на принципах партнерства, практикують різні форми участі робітників в управлінні та прибутках.
Головне в тому, що в сучасних умовах у великому виробництві рівень кваліфікації та самосвідомості працівників об'єктивно вимагає їх участі в управлінні, у прийнятті рішень. Тепер багато хто розуміє, що без співпраці, кооперації, партнерських відносин з персоналом менеджери та власники не в змозі управляти виробничим процесом і домагатися підвищенням продуктивності праці. Тому оптимальною формою господарської організації на мікрорівні вважається акціонерна компанія, в якій значна частина акцій належить робітникам, і персонал який бере участь в управлінні. Це зумовлено значною мірою тим, що в сучасних умовах у працівників з'явилися нові життєві цінності: прагнення до творчої самореалізації, до повноправної участі в процесі прийняття рішень та несення відповідальності за їх реалізацію; до соціальної захищеності та підвищенню рівня життя поряд з підвищенням ефективності виробництва. Тому розвиток партнерських відносин у виробництві вважається закономірним, об'єктивно зумовленим процесом, застосовуваним практично всіма фірмами розвинутих країн.
Розвиток партнерських відносин між підприємцями і працівниками передбачає:
· Ослаблення диктату менеджменту;
· Зацікавленість робітників в успішній діяльності фірми;
· Покращення трудових відносин на виробництві: скорочення плинності кадрів, прогулів та страйків, поліпшення клімату в виробничому ланці;
· Державну підтримку: видання законів про участь робітників в управлінні; створення соціальних фондів для викупу акцій працівниками; податкові пільги фірмам, практикуючим розподіл частини прибутку серед персоналу.
У міру ускладнення процесу праці змінювався підхід до робітника. З об'єкта управління він перетворився на суб'єкта виробничого процесу. Ідея демократизації відносин на виробництві виходила від всіх соціальних груп - робітників і службовців. Рівень професійної кваліфікації, спеціальної освіти та загальної культури сучасного робітника створює у нього потреба брати участь в управлінні, в процесі прийняття рішень.
Професіоналізація, крім певного рівня знань, передбачає також професійну етику, що включає зростаюче значення роботи в системі життєвих цінностей; посилення внутрішньої мотивації до праці; розширення відносин співробітництва; ослаблення конкуренції між робітниками.
Виробнича демократія не тільки відповідає інтересам робітників, але, крім того, ще й рентабельна. Термін «промислова демократія» з'явився вперше з виходом в 1897 р. книги В. та С. Уебб під такою назвою. Цей термін використовується і зараз, характеризуючи сукупність факторів, що сприяли розвитку системи участі працівників в управлінні фірмами перш за все в країнах Західної Європи. У цих країнах проблема прав і відповідальності робітників на виробництві розглядається саме в аспекті промислової демократії, яка, як традиційно вважається, має самостійну цінність незалежно від того, як від цього змінюється ефективність виробництва.
У західноєвропейських країнах промислова демократія, що виявляється в партнерських відносинах між підприємцями і робітниками, поширена значно ширше, ніж у США. Це проявляється в більш широкої участі персоналу у власності, в прибутках і в прийнятті рішень на всіх рівнях управління. Значною мірою це обумовлено тим, що в західноєвропейських країнах фірми мають суттєві відмінності від фірм США, щодо характеру власності. У цих країнах більш широко розвинені виробничі кооперативи, які можна розглядати як самоврядні структури, а також державні підприємства, де працівники беруть участь в оперативному управлінні виробництвом.
У виробничих кооперативних фірмах рішення приймаються колективно всіма за принципом «одна людина - один голос». Ці фірми мають перевагу перед приватними фірмами в питаннях продуктивності праці, соціального клімату і трудових відносин, плинності кадрів, кількості прогулів та страйків, а також рівномірного розподілу прибутку. Проте вони істотно програють їм в питаннях інвестування, оскільки схильні до проїдання своїх прибутків і прояву консерватизму в здійсненні ризикових проектів та впровадженні технічних нововведень. Крім того, самоврядні кооперативні фірми прагнуть наймати якомога менше менеджерів, що знижує професіоналізм в управлінні.
Виробничі кооперативні фірми постійно зазнають труднощів із залученням капіталу, з отриманням позикових коштів, оскільки власники капіталу остерігаються надавати його в розпорядження фірм, які, по суті, не несуть ніякої відповідальності за ризик.
Демократизація управління в Німеччині почалася раніше, ніж в інших країнах, і закріплена в законодавстві про компанії. Ще в 1951 р. з метою запобігання страйків робітників у залізорудної, вугільної та сталеливарної галузях промисловості в фірмах цих галузей 50% місць у радах директорів було надано представникам робітників, які отримали право призначати нейтрального члена Наглядової Ради. У 1952 р. робітником фірм інших галузей було надано право заміщати одну третину місць у Наглядовій Раді своїми представниками. Відповідно до закону від 1976 р., у фірмах із кількістю зайнятих понад 2 тис. осіб (в залізорудній, вугільної та сталеливарної промисловості - понад 1 тис. осіб) робітники отримали половину місць у Наглядовій Раді.
У компаніях з числом зайнятих від 500 до 2000 чоловік робочим надається одна третина місць у Наглядовій Раді. У управлінської ради (Правлінні) робочі представлені одним директором.
Значне робоче представництво в Наглядовій Раді фірм Німеччини дозволяє вирішувати питання функціонування фірм колегіально, на принципах партнерства. Практика показує, що такі відносини між підприємцями і працівниками покращують виробничий клімат, зацікавлюючи робітників у досягненні кінцевих результатів.
Законодавство про обов'язкову участь робітників у радах директорів компаній з правом голосу прийнято також у Швеції, Австрії, Голландії, Данії, Люксембурзі. У Франції працівники мають своїх представників у радах директорів компанії, але без права голосу в прийнятті рішень.
У 1975 р. Комісія ЄС опублікувала «зелену книгу» з питань участі робітників у справах фірми та організаційній структурі компанії, де рекомендувалося фірмам з кількістю зайнятих понад 500 чоловік мати Наглядова Рада директорів, в якому одна третина голосів належить акціонерам, одна третина - персоналу та одна третина - особам, не пов'язаним ні з робітниками, ні з власниками фірми.
Участь працівників в управлінні на низовому рівні в більшості західноєвропейських країн значно ширше, ніж на вищому рівні (крім Англії). Робітники беруть участь в оперативному управлінні виробництвом в рамках виробничої дільниці, підприємства, цеху. У деяких фірмах у виробничих відділеннях створюються робітничі ради, що приймають рішення з питань найму та звільнення робітників, режиму роботи, техніки безпеки, контролю за якістю продукції.
Участі працівників в управлінні фірмами в країнах - членах ЄС присвячені спеціальна Директива Комісії ЄС, а також окремі положення Статуту про Європейську компанії (ЄК), які зобов'язують держави - члени ЄС вжити необхідних заходів, що дають право участі робітників і службовців в управлінні та стратегічному розвитку ЄК . Передбачається використання різних моделей такої участі або укладання угод між адміністративними органами фірм - засновників та представниками працівників, за умови дотримання законів і звичаїв держав - членів ЄС та затвердження Загальними зборами акціонерів. Зазвичай члени адміністративного органу призначаються робітниками і службовцями ЄК або їх представниками.
У ЄК передбачається можливість створення незалежного Ради, що представляє робітників і службовців. Кількість членів цієї Ради і докладні інструкції, що регулюють їх обрання або призначення, визначаються в Статутах фірм після консультацій з представниками робітників і службовців. Незалежний Рада має право, принаймні, кожні три місяці бути інформованим адміністрацією фірми про результати діяльності компанії, включаючи відомості про підконтрольних компаніях і перспективи їх розвитку, готувати і приймати рішення з актуальних проблем управління фірмою.
У США до 70 - х років переважав автократичний підхід до управління, що передбачає зосередження всіх функцій з прийняття рішень саме і лише у професійних менеджерів. На відміну від країн Західної Європи в США і зараз не практикується участь робітників в управлінні на рівні Ради директорів.
Право голосу у працівників при вирішенні управлінських питаннях невелика. Відповідно до закону, у приватних фірмах представники працівників мають право прийняття рішення по обмеженому колу питань: ліквідація фірми, злиття з іншою фірмою, зміна місця розташування.
Право контролю та участі в управлінні фірмою працівники часто передають спеціальному комітету, що формується адміністрацією фірми, в якому можуть брати участь і представники профспілок, якщо вони беруть участь в укладенні договору про програми ЕСОП. Це обумовлено тим, що зазвичай найманий персонал не надає великого значення формальному представництву працівників в управлінських органах.
У США використовуються в основному традиційні форми залучення працівників у процес управління в низовому виробничій ланці. Мова йде про так званих малих проблемних групах, у яких беруть участь до 15% працівників заводів або виробничих відділень. Такі групи орієнтовані насамперед на вдосконалення конкретних виробничих процесів, вирішення технічних проблем, на підвищення кваліфікації працівників.
Новою формою для американських компаній є метод гуртків якості, запозичений у японських фірм. Зараз на американських фірмах діють близько 300 тис. гуртків якості.
Як проблемні групи, так і гуртки якості передбачають залучення працівників у процес управління виробництвом на технологічному рівні і перш за все в процесі управління якістю продукції, що випускається. Вони відіграють важливу роль у впровадженні в практику таких нових систем управління ресурсами, як «точно в строк», нових систем обслуговування споживачів і нових виробничих ліній. Разом з тим діяльність проблемних груп і гуртків якості не ув'язується з досягненням загальних цілей фірми з залученням працівників до управління на рівні фірми в цілому, до прийняття управлінських рішень. Для залучення працівників фірми до управління на вищому рівні в американських фірмах використовуються такі форми, як створення комітетів при Раді директорів, до яких входять представники всіх категорій працівників, зацікавлені у вирішенні конкретних проблем, пов'язаних як з виникаючими ситуаціями, так і з питаннями реорганізації фірми, розробки та застосування нових систем управління персоналом. У деяких фірмах створюються тимчасові робочі групи для вирішення питань, пов'язаних з участю працівників у розподілі прибутків, програмах стабілізації зайнятості.
У фірмах західноєвропейських країна (Німеччина, Швеція та ін) увійшло в практику введення представників робочих до Рад директорів, де вони мають можливість брати участь у прийнятті рішень і перш за все стосуються питань планування та соціальної політики фірми.
У Японії робітники не мають своїх представників у радах директорів. Разом з тим японська система партнерства між підприємцями і робітниками вважається найбільш демократичною, оскільки заснована на проведенні спільних консультацій та прийняття рішень на основі консенсусу.
Тенденція до розпорошення акцій і корпоративного самофінансування істотно змінила принципи управління бізнесом, внаслідок чого професійні менеджери та працівники фірми замінили підприємців - власників у багатьох фірмах.

Дев'ять принципів ефективного управління Володимира Довганя

Перший принцип управління, за Довганю, полягає в тому, що ми, управлінці, перш за все, служимо не собі, а людям.
Управління - це робота заради людей і для людей, а не заради влади й запалу своєю значимістю. Ті гроші, які працюють у виробництві, у фінансовій сфері, є прекрасним інструментом для розвитку суспільства. Але коли фінанси направляються в сферу особистих надвитрат, служачи їжею пристрастям, що пожирає людини, вони обертаються невиправним злом.
Зворотною стороною першого принципу є спонукальний мотив діяльності управлінця. Дуже важливо, навіщо людина прийшла керувати, чого хоче домогтися, які свої і чужі потреби задовольнити? Чого ця людина очікує від своєї діяльності? Для себе, для суспільства, своєї компанії? Діяльність управлінця, перш за все, зобов'язана приносити користь тим, хто працює в його компанії, а компанія, у свою чергу, повинна бути корисна всьому суспільству. І якщо людина не усвідомлює цього, він нездатний до творчої діяльності.
Другий принцип Довганя говорить, що не існує поганих людей, просто є люди не на своєму місці. Не люди помиляються або крадуть, а ми, управлінці, ставимо їх у невідповідні умови.
Дійсно, всі люди по-своєму прекрасні. А талант керівника полягає саме в тому, щоб грамотно їх розставити. Адже коли щось не виходить, чого гріха таїти, ми говоримо: «Ах, Сидоров кретин! Ах, Сидоров всіх підставив! »І даремно. Якщо ти керівник, не переводь стрілки. Зрозумій кожної людини і постав в такі умови, щоб його талант найяскравішим чином розкрився. Адже питання дуже простий. Один твій співробітник гарний як потужний систематізатор, інший пробиває будь-які стіни, третій просто добре фіксує щось і акуратно записує. І якщо ти не виклав ці дорогоцінні камені в гармонійну мозаїку, тут-то і починаються людські трагедії, починає розвалюватися справу і слабкий керівник каже: «Які ідіоти мої підлеглі, яка слабка команда». Сильний управлінець, навпаки, думає: «Знову я щось не врахував, не розгледів в людині якусь особливість. Гідність або, навпаки, низькість ». Академік Корольов, теж великий управлінець, прощав підлеглим будь-які промахи. Навіть некомпетентність. Тільки непорядності ніколи не міг пробачити.
Третій принцип управління з Довганю - це постійна турбота про людей.
Будь-який керівник чітко повинен розуміти: так, він очолює велику справу, так, воно потрібно йому особисто, колективу, країні, але з ним поруч працюють живі люди. Не роботи, не безликі виконавці, а мислячі істоти, які, цілком ймовірно, поглядів свого керівника на деякі речі просто не поділяють.
Немає нічого кримінального в тому, що пересічному співробітникові може бути зовсім байдуже, що трапиться з фірмою через 50 років, що у керівництва компанії, припустимо, честолюбні плани: домогтися успіху, заробити більше грошей, піти далі в розвитку нових технологій. У нього своя абсолютно чітка і зрозуміла життя. Своя шкала цінностей. І турбота потрібна йому не через 50 років, а зараз, сьогодні. Це про таких, як Довгань взагалі піклуватися не потрібно. Кінчені трудоголіки готові спати, в прямому сенсі слова, на матрацик або соломі, аби було відносно тепло, і кожен день був шматок хліба. Помилка багатьох керівників, з головою занурилися в свої управлінські ілюзії і сприймають весь навколишній світ виключно крізь призму їх, у тому, що вони не усвідомлюють розрив між своїми бажаннями і потребами підлеглих.
При цьому важливо пам'ятати, що не існує незначних людей і неважливих моментів. Будь-яка людина - це величезний світ. Проте якщо говорити про людей, які відверто руйнують бізнес: невиправних злодіїв, махрових нероб, їм не турбота потрібна, не підбір відповідних умов праці, з ними просто-напросто потрібно вчасно розлучатися ...
Четвертий принцип - це згуртована команда. Навіть великий управлінець типу Довганя, якщо б не було команди, яка працювала поруч з ним, не було б сподвижників і однодумців, навряд чи вирішив би величезну брилу проблем, що виникали у його компанії.
Кожна команда обов'язково вибудовується під керівника. Кожна ланка, кожна бригада, кожна фірма або банк є продовженням якихось духовних або душевних якостей стоїть на самому верху людини. Тому, надзвичайно важлива причетність команди всього, що відбувається. Якщо люди вважають, що це їхня справа, якщо всі захоплені однією метою, успіх обов'язково прийде. Складніше за все сформувати таку команду. Змусити її повірити у свого «капітана». І якщо сам керівник не впевнений в успіху, то і від команди годі чекати незвичайних подвигів.
П'ятим принципом Довганя є установка «не карати людей».
З Довганем одного разу стався такий випадок, коли він працював в НТЦ Ваза. Він з таким завзяттям і самовіддачею ставився до роботи, а його, по якомусь формального приводу, позбавили премії в нещасні 20 рублів. Для нього це стало таким ударом, викликало такий стрес, немов би йому в душу наплювали.
Шостим принципом успішного управління, за Довганю, є чинник особистого прикладу.
Є такі люди, які сидять царьками у себе в офісах, і, їм здається, що підлеглі не бачать, як вони ставляться до справи. Вони можуть і випивати в своєму кабінеті, і сказати, що поїхали на нараду, а насправді, додому спати виїхати. Підлеглі ж в цей час чомусь мають на них ударно працювати. Навіть якщо такі керівники стануть платити своїм співробітникам у 10-20 разів більше, ніхто і ніколи працювати краще у них не стане.
Біда, якщо молоді керівники спочатку не зрозуміють, що вимагати зі своїх співробітників реальної віддачі можна тільки в тому випадку, якщо ти тримаєш навантаження в два рази більше. Що необхідно і вимагати з себе більше, ніж з інших, і, водночас, бути порядним, принциповим. Навіть харчуватися на роботі бажано як усі. І тоді будуть тобі з боку колективу і повагу, і колосальна віддача, і найбільше довіру.
Яким би високопоставленим не був керівник, в яких би кабінетах не знаходився, нехай з 10 охоронцями, 100 помічниками і 20 секретарями, прості люди все одно бачать його наскрізь.
Сьомим принципом Довганя став принцип некабінетних керівництва.
Наївно думати, що виробничими та іншими процесами можна керувати виключно з кабінету. Нічого подібного. Кабінетові керівників не буває. Як і кабінетного управління. Ефективно управляти можна тільки в живому ділі, безпосередньо на місці і живими людьми.
Наступний фактор ефективного управління був сформульований Довганем, як повне делегування обов'язків підлеглим.
Для багатьох управлінців це ще звучить дико і незрозуміло. Як це? Повна свобода дій підлеглих? Ми керівники, на жаль, часто занадто перестраховуємося. Смикаємо людей. І даремно. Доручив людині зробити щось, залиш його в спокої, хай працює. Не заважай, але будь у курсі подій і грамотно володій ситуацією. Внуши співробітникові, що він великий, примусь повірити у свої сили, і вона гори буде готовий згорнути!
Володимир Довгань, на додаток до принципу делегування повноважень, сповідує ще й принцип компетентності. Згідно з ним, управлінець зобов'язаний вжитися в процес, на пузі проповзти весь технологічний цикл, перш ніж взяти на себе відповідальність за його контролю.
І не треба боятися віддавати людям «свою» відповідальність за той чи інший фронт робіт. Якщо керівник замикає всю відповідальність на себе, у фірми ніколи не буде подальшого зростання. Довгань сьогодні дійшов до того що, делегує цілі структури. Природно, людям, які, на його погляд, знаходяться на своєму місці, пройшли випробування золотим тільцем, вболівають за справу. Вміти делегувати повноваження означає, що ти сильний керівник і не боїшся сильних людей. Головне - вміти розділити керівників на управлінців, які керують людьми, і тих, які управляють процесами. Свого часу Довгань запитував себе: «Як мені навчитися керувати людьми, щоб прийти до управління процесами. Як зійти на наступний щабель? »І це прийшло. У свій час ...
Довгань був би щасливий, якби ті основні принципи управління, які він сформулював, стали філософської базою для подальшого розвитку молодих підприємців, керівників і просто честолюбних хлопців, які хотіли б у цьому житті чогось домогтися. Всі ж так просто. Потрібно лише любити людей, вірити їм, вкладати в них душу, незважаючи на можливе жорстоке розчарування. Але якщо розуміти, що можеш вижити сам і забезпечити сім'ю, якщо не задовольняють цим і береш на себе функції наступної сходинки, прагнеш забезпечити виживання десятків, сотень і тисяч людей, ти повинен чітко розуміти, що оскільки ти сильніший, все, що ти робиш, робиться для цих людей, для суспільства. І якщо вже взяв на себе таку ношу, пам'ятай, з цього моменту на тобі відповідальність за долі багатьох людей. І вона дуже велика, відповідальність ...
Завжди, коли фірма Довганя переживала важкі часи, у нього загнаної в кут мишкою металася в мозку думка, як виплатити зарплату. І він говорив своїм директорам: «Хлопці, у нас в компанії працює 100 чоловік. У цих 100 співробітників є сім'ї. Є ще діти, яким потрібно харчуватися і яким потрібно ходити до школи, є люди похилого віку, яким потрібно купувати ліки. Це не 100 чоловік, це 100 сімей. Наших сімей ... »І вони стискували зуби і завжди виплачували зарплату. Було кілька затримок строком на тиждень, але не більше.
Одним словом, якщо відчуваєш, що готовий віддати людям душу, серце і, нарешті, гроші, можна сміливо приступати до управління. Але якщо вважаєш, що люди живуть для тебе, якщо вичавити з них усі соки, а потім викинути, то тільки й залишається урвати від життя шматок пожирніше а, через рік-другий, підшукати іншу сферу застосування своїм здібностям. На серйозному, довгостроковому бізнесі можна сміливо ставити великий і жирний хрест. Ось чому, якщо не зрозумів людей, не сформував з них команду, не жив для них, то завжди будеш приречений на жалюгідне існування. На долю ізгоя, за яким спалено всі мости.
Список літератури:
1) Жданова Л.А. «Організація і управління капіталістичної промислової фірмою» - М.: Університет дружби народів, 1987 р.
2) Пітерс Т., Уотермен Р. «У пошуках ефективного управління»: Переклад з англійської за редакцією Л. І. Євенко. - М.: «Прогрес», 1986 р.
3) Разумнова І.І. «Дрібні фірми США. Економіка та управління. »- М.:« Наука », 1989 р.
4) Сіммонс Д., Мерс У. «Як стати власником»: переклад з англійської - М.: «Аргументи і факти», 1993 р.
5) Мескон М.Х., Алберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту»: переклад з англійської - М.: «Справа», 1992 р.
6) Хоскінг А. «Курс підприємництва». - М.: 1993 р.
7) Глобальна мережа INTERNET.