Діяльність менеджера з підвищення ефективної роботи підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення 6
1. Методи діяльності менеджера з підвищення ефективності роботи на прикладі ЗАТ «Градострой» _ 13
2. Бачення та місія організаціі_ 23
3. Діагностика проблем в підсистемах ЗАТ «Градострой» _ 28
4. Планування процесу реалізації проекту організаційних змін на ЗАТ «Градострой» _ 39
Висновок 44
Література 45

Введення

Будівництво - це вид бізнесу, що вимагає від підприємства величезних матеріальних, наукових, людських і фінансових витрат, які може собі дозволити не кожна фірма. Але, тим не менш, на ринку будівництва м. Челябінська існує величезна кількість будівельних фірм (навіть за наявності певних бар'єрів на вході в дану галузь), досить жорстко конкурують між собою. Найбільш великі з них: СК «Моноліт - Інвест», ЗАТ «Градострой», ВАТ «КПДіСК», ЗАТ «Будінвест», ЗАТ «Будівельні та монтажні роботи».
При такому рівні конкуренції компанії просто необхідно змінюватися в короткі терміни під умови ринку, тобто необхідна певна мобільність, здатність швидко перебудовуватися під смаки покупців.
Як правило, всі великі будівельні організації, «біля керма» яких стоять люди «старого», «радянського» покоління, володіють великою часткою консерватизму і малої мобільністю; що говорить про те, що їх діяльність спрямована на досягнення короткострокових, одноразових вигод (наприклад, отримання основного фінансового результату - прибутку); але відсутня спрямованість на майбутнє, тобто відсутнє уявлення про напрями розвитку ринку будівництва через 5, 10, 20, 50 років. Для цього менеджеру необхідно вести на підприємстві обов'язкове стратегічне планування своєї діяльності.
Для того щоб визначити основні напрями змін, необхідних для досягнення довготривалих умов розвитку підприємств, необхідно виявити його «больові» точки, тобто умови, які змушують організацію працювати, виживати і мінятися.
Для підприємства, на якому я працюю (моя посада - 1-ий заступник генерального директора) - ЗАТ «Градострой», «больові» точки наступні:
q Жорстка конкуренція (наявність як малих, середніх, так і великих будівельних фірм - конкурентів, які досить давно працюють на ринку будівництва житлових, офісних і виробничих приміщень і виходять на ринок будівництва елітних житлових і офісних приміщень. Специфіка будівельного ринку в місті Челябінську така, що більшість великих будівельних фірм утворилися з існуючих в радянські часи будівельних трестів, мають величезний досвід роботи, певну репутацію, тому в них досить важко відвойовувати ринок).
q Складність залучення покупців (З одного боку, елітні будинки будуються для фінансової, політичної і т.п. еліти міста і області, і для «верхньої» частини середнього класу, а таких людей досить важко залучити в якості покупців без кваліфікованих маркетологів, без ефективної рекламної (на даному етапі завойовує) кампанії, без знання їхніх смаків, потреб, можливостей і т.д. Тобто залучити таких покупців поодинці досить складно, тому що вони не прагнуть надмірно показуватися на людях і їхнє коло спілкування дуже обмежений; також вони приділяють величезну увагу забезпеченню власної безпеки. З іншого боку, квартири в даних будинках, що будуються можуть купувати великі підприємства для своїх співробітників, а також можуть бути будівельні замовлення адміністрації; і ті, і інші дуже складно отримати, тому що в силу особливостей ситуації, що склалася в нашій країні, потрібно мати можливість прямого спілкування з top-менеджерами даних підприємств та адміністрації для отримання таких замовлень.
q Виникнення і впровадження конкурентами нових засобів залучення покупців (покупка квартири в процесі її будівництва, покупка квартири на виплат і т.д.)
q Нові напрямки будівництва (індивідуальні офісні будівлі, індивідуальні житлові будинки)
q Необхідність відмови від мети максимізації прибутку на користь створення і підтримання високого іміджу і завоювання якомога більшої кількості покупців (перевага будівництва елітного житла замість стандартного панельного, що збільшує термін оборотності капіталу, і, відповідно, знижує потенційний прибуток підприємства). Ця мета є тимчасовою, оскільки вона спрямована на процвітання фірми в довгостроковому періоді і на заняття малоосвоенного, але швидко освоюється ринку елітного житла.
q Мала кількість хороших проектувальників (проектувальники старого покоління практично не здатні на нововведення, на створення власних проектів будинків, які вимагає споживач (покупець), а проектувальники нового покоління ще або не достатньо досвідчені, або погано почувають «віяння» споживчих переваг).
q Недостатня кількість хороших управлінців, здатних якісно, ​​дотримуючись необхідні терміни і з мінімальними витратами виконати поставлене керівництвом завдання.
q Небажання працівників і управлінців виявляти власну ініціативу, або повільне розгляд керівництвом цікавих пропозицій менеджерів.
Проблеми, що стоять перед ЗАТ «Градострой», можна виділити наступні:
1. Жорстка конкуренція на ринку будівництва житлових та офісних приміщень (як елітних, так і стандартних серій житла).
2. Проблема пошуку покупців житла та офісних приміщень.
3. Можливі (хоча і досить рідкісні) затримки оплати покупцями за побудовані площі.
4. Вихід на нові ринки збуту, проектування і спорудження нових моделей будинків.
5. Консерватизм управлінців (зокрема - ріелторського відділу).
6. Складність нововведень в умовах сформованої регіональної економіки.
7. Знаходження найбільш вигідних постачальників будматеріалів.
8. Проблема підвищення кваліфікації робітників і управлінського персоналу (тому що без цього неможливо розвиватиметься «у ногу» з постійно мінливої ​​економічної ситуацією, це також дасть можливість управлінцям приймати деякі рішення, для яких у даний час потрібно залучення дорогих фахівців - консультантів, аудиторів, маркетологів , оцінювачів, дизайнерів з реклами, WEB-дизайнерів і т.п.).
9. Проблема вдосконалення освоєння Інтернету (створення власного представництва в Інтернеті, пошук потенційних і реальних клієнтів, замовників, постачальників).
10. Оптимізація логістичних потоків на підприємстві (у відповідності з методикою Л. Контаровіча, або у відповідності з новітніми розробленими логістичними методиками оптимізації транспортних перевезень).
11. Створення представництв в інших регіонах Росії, у подальшому - організація власного виробництва будівельних матеріалів, продаж їх як у Росії, так і за кордоном.
12. Освоєння нових технологій будівництва, маркетингу, менеджменту шляхом навчання управлінців, архітекторів і технологів у відповідних західних, американських і японських ВНЗ, обмін фахівцями, виїзд фахівців на стажування і т.п.
13. Співпраця з іноземними компаніями - виробниками будівельних матеріалів.
14. Побудова найбільш раціональної управлінської структури, що створює ефективну комунікативний зв'язок управлінського персоналу з робочим, а також створення умов для участі найбільшої кількості працівників підприємства у проектуванні нововведень.
15. Укладення контрактів з різними банками для створення можливості іпотечного кредитування покупців.
16. Створення власної групи професійних оцінювачів нерухомості.
17. Створення раціональних умов для мотивації працівників підприємства, розробка власної концепції мотивації ЗАТ «Градострой» на основі існуючих методик (А. Маслоу, Мак Грегора і т.п.).
Виділимо 4 найбільш важливі цілі:
1. подолання жорсткої конкуренції
2. вихід на нові ринки збуту, проектування і спорудження нових моделей будинків
3. освоєння нових технологій будівництва, маркетингу, менеджменту шляхом навчання управлінців, архітекторів і технологів у відповідних західних, американських і японських ВНЗ, обмін фахівцями, виїзд фахівців на стажування і т.п.
4. побудова найбільш раціональної управлінської структури, що створює ефективну комунікативний зв'язок управлінського персоналу з робочим, а також створення умов для участі найбільшої кількості працівників підприємства у проектуванні нововведень
Далі визначимо фактори зовнішнього і внутрішнього середовища організації, що представляють для розглянутого підприємства загрози.
Отже, зовнішні загрози:
- Зміна політичного режиму (нестабільність політичного режиму);
- Банкрутство обслуговуючого ЗАТ «Градострой» банку;
- Банкрутство постачальників будівельних матеріалів;
- Економічна криза;
- Різке падіння платоспроможного попиту населення;
- Повінь, землетрус чи інші форс-мажорні обставини;
- Поява на ринку будівництва м. Челябінська сильного конкурента, який володіє новітніми технологіями, непорочної репутацією і низькими цінами;
- Прихід до місцевої влади кримінальних структур, зацікавлених в даному виді бізнесу;
- Поява абсолютно нової і дешевої технології будівництва;
- Формування на даному ринку сильного профспілки, який би міг диктувати підприємствам умови оплати праці робітників;
- Різке підвищення цін на будівельні та інші матеріали, необхідні для виробничого процесу;
- Затримка постачання необхідних матеріалів та оплати;
- Зміна податкового законодавства.
Внутрішні загрози для ЗАТ «Градострой» існую наступні:
- Неякісна (неграмотна) робота проектувальників, в результаті якої реалізовані проекти виявляться непридатними для їх прямого призначення;
- Банкрутство підприємства;
- Зміна управлінського персоналу на неписьменних людей;
- Неписьменні дії існуючого управлінського персоналу, які можуть призвести до величезних збитків як в даний момент, так і через певний час;
- Нездатність управлінського персоналу впоратися з поставленими завданнями;
- Вихід з ладу техніки;
- Догляд найбільш цінних, грамотних фахівців в інші компанії.
На даний момент ЗАТ «Градострой» виживає на ринку будівництва м. Челябінська, тому досягнення поставлених раніше стратегічних цілей (рішення проблем) необхідно для завоювання якомога більшої частки ринку.
Для досягнення поставлених цілей необхідно вирішити наступні завдання:
1. Знизити можливість неплатоспроможності покупців нерухомості.
2. По можливості диверсифікувати виробництво і діяльність в цілому.
3. Побудувати ефективну програму пошуку покупців і постачальників будматеріалів.
4. Організувати найбільш ефективну рекламну компанію, визначити її основні напрямки, зіставити їх з місією підприємства.
5. Побудова системи заходів ведення конкурентної боротьби.
6. Створення представництв компанії в інших містах Росії та за кордоном.
7. Замінити консервативних управлінців на сучасно мислячих, грамотних і активних менеджерів.
Цьому і буде присвячена дана курсова робота


1. Методи діяльності менеджера з підвищення ефективності роботи на прикладі ЗАТ «Градострой»

Всі організації живуть і працюють в двох тимчасових періодах: сьогодення та майбутнє. У наш неспокійний час менеджери не можуть думати, що завтра - це просто продовження сьогоднішнього дня. Навпаки, вони повинні управляти змінами як новою можливістю і як загрозою.
П. Дракер
На початку роботи я хотів би проаналізувати декілька ситуацій для того, щоб показати, як менеджер може вплинути на підвищення ефективності організації (у даному випадку - ЗАТ «Градострой).
Візьмемо для цього аналізу 4 ситуації - особисті зміни (зміни, які відбулися в моїй роботі) і оцінимо їх за критеріями (1. Завдання, які вирішуються виходячи з має досвіду; 2. Звичайна (рутинна) труднощі; 3. Жорстка, обмежена проблема, 4 . М'яка, необмежена проблема):
1. Мені було запропоновано проаналізувати ринки будівництва на Півночі Росії, виявити ступінь їх зайнятості, визначити, чи існують незайняті ніші, визначити ступінь монополізації даних ринків. Для цього мені було надано вільний вихід в Інтернет, а також номери телефонів існуючих на Півночі будівельних, маркетингових та консалтингових компаній. По Інтернету я замовив в консалтинговій компанії маркетингове дослідження з метою виявлення попиту і пропозиції на ринку будівництва на Півночі Росії, з метою знаходження можливих клієнтів, оцінки їх фінансового стану, платоспроможності, оцінки рівня цін на нерухомість, дальність розташування постачальників матеріалів, необхідних для процесу будівництва і т.п. У результаті я отримав досить велике замовлення на будівництво кварталу житлових будинків у м. Сургуті. Далі, по телефону я обговорив умови даного контракту, мій відділ оцінив його комерційну ефективність; виявилося, що пропонований проект досить ефективний, після чого я надав отримані дані (у вигляді звіту про комерційної ефективності угоди) і контракт Генеральному директору. Проект був схвалений і був укладений контракт, курувати який було доручено заступнику генерального директора з будівництва. Таким чином, рішення даного завдання дозволило мені знову підтвердити цінність наявного у мене досвіду, а також довести ефективність роботи комерційного відділу, після чого його штат був розширений для прискорення комерційних розрахунків надалі.
2. У моїй роботі часто бувають ситуації, коли в'язні мною договори на постачання необхідних будівельних матеріалів не передбачають зміну цін у часовому періоді. Часто виникли і виникають такі ситуації, коли ціни міняються, а договорі варто жорстка ціна, в результаті чого постачальник вирішує припинити поставку продукції із за малої економічної вигоди (а іноді через збитки). Мені доводилося вести переговори про розумне врегулюванні рівня цін і збереженні договори з цими постачальниками. Це - звичайні, рутинні труднощі, які досить часто виникають в моїй роботі.
3. При будівлі торгового комплексу «Континенталь» за 5 місяців до терміну його здачі з'ясувалося, що ми не встигаємо його побудувати через брак вантажного транспорту, тому що матеріал, який використовувався при будівництві даного об'єкта, виробляється тільки в Миассе, транспорт не встигав вчасно підвезти його до місця призначення. За умовою договору при не здачі даного об'єкту в термін ми повинні були платити певний штраф, тому що його власники не встигнуть вчасно розмістити там торгові площі і будуть втрачати дохід від не зданих в оренду площ. При проектування будівництва даного торгового комплексу заступник директора з будівництва неправильно оцінив обсяг робіт і його виконання. В результаті мені довелося на перший тиждень після цього повідомлення перекинути необхідну кількість машин на даний об'єкт з інших об'єктів, що будуються, на які в наступний період було докуплю необхідну кількість вантажного транспорту. Це була жорстка, обмежена проблема, яку потрібно було вирішити в жорстко обмежений термін.
4. Близько року тому начальник металообробного цеху доповів, що на найбільш відповідальних ділянках даного цеху (у зв'язку з установкою нового обладнання) у робітників не вистачає знань для найбільш повного використання верстатів; можливо (це було лише припущенням начальника металообробного цеху), що усунення прогалин у тому знаннях дозволило б підвищити ефективність їх роботи, і, відповідно, ефективність роботи всього цеху, що, в подальшому, знизило б собівартість металоконструкцій для будівництва нерухомості. По-перше, мені потрібно було дізнатися, чи дійсно повне використання даних верстатів дозволило б знизити собівартість продукції, чи ні, і взагалі, на скільки великі у цих робочих прогалини в знаннях. Для вирішення даного питання потрібно було або знайти фахівця в м. Челябінську, який би повністю знав цей вид верстатів, або в містах області, або в регіоні, або в масштабах Росії. Крайнім випадком було викликати фахівця з Німеччини (обладнання німецьке). Ситуація ускладнювалася тим, що більшість будівельних компаній не бажали ділитися інформацією про технічний рівень їх обладнання, і, тим більше, надавати для консультації своїх фахівців. Могло бути й так, що гроші, витрачені на пошук і найм фахівця, виявляться витраченими даремно. Я виніс це питання на зборах директорів нашого підприємства. Було винесено схвалення на запрошення фахівця з Німеччини, оскільки німецьке обладнання було не тільки в цьому цеху, і, можливо, він би дав повну консультацію по всьому устаткуванню, що, в загальному підсумку, дало б надалі виграш для роботи підприємства. Припущення начальника металообробного виявилося правильним: обладнання використовувалось на 70%. Після проведення навчання робітників ефективність виробництва підвищилася на 25%, а собівартість випускаються металоконструкцій знизилася на 8%. Це була м'яка, необмежена проблема, де були практично неясні цілі та пріоритети.
Тепер оцінимо кожне з цих змін за допомогою таблиці 1, де:
q Ситуація 1 - укладання контракту на будівництво в м. Сургуті, результатом чого стало власне укладення контракту і розширення штату комерційного відділу;
q ситуація 2 - врегулювання цінового питання постачання будівельних матеріалів;
q ситуація 3 - проблема з вантажним автотранспортом, результатом чого стало спочатку перекидання з одних об'єктів машин на будівництво торгового комплексу «Континенталь», а далі - збільшення кількості автопарку вантажного транспорту ЗАТ «Градострой»;
q ситуація 4 - навчання фахівців по роботі на німецьких верстатах з обробки металоконструкцій, у результаті чого підвищився професійний рівень підготовки фахівців, зниження собівартості металоконструкцій і збільшення продуктивності цеху, що загалом позитивно позначилося на результатах діяльності аналізованого нами підприємства (ЗАТ «Градострой»).
Для оцінки отриманих змін використовуємо наступні позначки:
q В-висока ступінь керованості, залученості або процедурно-обчислювальної складності;
q С - середня;
q Н - низька
Таблиця 1. Контрольний список щодо ситуації зміни
Характеристика змін
Ситуація змін
1
2
3
4
За особистої участі в зміні (або Ви піддалися його впливу)
У
У
У
У
За емоційної залученості:
· Знання причин змін
У
З
Н
З
· Знання тих, хто планував зміни
У
У
З
З
· Участь у плануванні зміни
У
У
З
З
· Вплив на інших людей
У
У
З
З
· Частота консультацій з приводу змін
У
Н
З
У
· Вплив на витрату ресурсів
Н
У
У
Н
Підсумок:
У
У
З
З
По можливості конкретного, граничного, або оптимального рішення і певного розуміння майбутнього стану (жорсткої ситуації)
Н
З
У
Н
За неоднозначності, розпливчастості обрисів майбутнього стану (м'яка ситуація)
З
Н
Н
У
За обчислювальної та процедурної складності прийняття рішень:
· Технічні зміни
Н
Н
З
У
· Операційні зміни
У
Н
З
У
· Зміни операційної культури та структури
У
Н
З
У
· Зміна системи управління персоналом
З
Н
Н
З
· Комплекс змінюються в часі і просторі взаємодіючих проблем організації і зовнішнього середовища
З
Н
У
У
Підсумок:
З
Н
З
У
За ступенем вирішенні проблем:
· Часткове рішення на основі досвіду і здорового глузду (клінічний «підхід Акоффа»)
У
З
З
Н
· Вирішення проблеми за її незалежним частинам і економіко-математичним методам і моделям (дослідницький підхід до змін системи)
У
Н
Н
Н
· Усунення проблеми зміною її суті в масштабах безперервного розвитку системи управління, що впливає на навколишнє середовище (проектує підхід)
З
З
З
У
Підсумок:
У
З
З
Н
За ступенем безладу (необмеженість ситуаційної проблеми зміни):
· Суперечливість
З
Н
Н
У
· Сумнівність пріоритетів
У
Н
Н
З
Підсумок:

З

Н
Н
З

Далі опишемо управління проектом змін:
Ситуація з підписанням контракту на будівництво нерухомості в м. Сургуті.
Зміни: укладення контракту на будівництво нерухомості в м. Сургуті, розширення штату співробітників комерційного відділу (для прискорення процесу комерційних розрахунків у подальших проектах), створення спеціального відділу з відповідальною особою для ефективного управління даним проектом; тим самим у результаті - розширення сфери діяльності організації, вихід на нові ринки збуту продукції, заняття там певного положення і можливість подальшого розширення сфери діяльності на зайнятому сегменті ринку.
Ініціатором зміни виступив генеральний директор ЗАТ «Градострой».
Необхідність даного проекту виникла у зв'язку з наявністю надлишкових фінансових, матеріальних і людських ресурсів, у зв'язку з можливістю диверсифікації діяльності та у зв'язку з виконанням однієї з цілей організації - вихід на нові ринки збуту продукції в інших регіонах Росії.
На кого це зміна вплинула і як: (уявімо схему)
Виникнення надлишкових ресурсів у ЗАТ «Градострой» ® необхідність використання цих надлишкових ресурсів ® пошук можливостей їх використання ® знаходження нового ринку збуту в м. Сургуті ® оцінка комерційної ефективності даного проекту ® укладення контракту ® створення спеціального відділу з управління будівництвом в м. Сургуті ® розширення комерційного відділу ® планування виробництва продукції і будівництва даних об'єктів ® будівництво об'єктів нерухомості у м. Сургуті ® отримання прибутку ® заняття певної частки ринку ® можливість для подальшого розвитку організації в даному напрямку ® можливість подальшої диверсифікації збуту продукції (будівництва).
Опір зміни надано не було.
Досить погано справлялися з проблемою початкового пошуку постачальників будівельних матеріалів в м. Сургуті, з контролем фінансової сторони даної угоди, з освоєнням нових умов будівництва (для клімату м. Сургута необхідно було правильно і раціонально розрахувати конструкцію будинків).
Оскільки ситуація була вирішена (і вирішується) досить ефективно, то метод зміни був обраний правильно.
Ситуація з врегулюванням цінового питання поставки будівельних матеріалів
Результат змін - збереження постачальників матеріалів для організації виробничого і будівельного процесу.
Часто бувають ситуації, коли укладені договори на постачання необхідних будівельних матеріалів не передбачають зміну цін у часовому періоді. Виникають такі ситуації, коли ціни міняються, а договорі варто жорстка ціна, в результаті чого постачальник вирішує припинити постачання продукції з-за малої економічної вигоди (а іноді через збитки). Доводилося вести переговори про розумне врегулюванні рівня цін і збереженні договори з цими постачальниками.
Хто був ініціатором зміни? Ініціатива спочатку виходила з мого боку, далі вона підтверджувалась генеральним директором, після чого ініціатива виходила з боку постачальника матеріальних ресурсів, обговорювалося рівень цін і, після згоди генерального директора, полягав новий контракт.
Чому воно необхідно? Тому що результатом ігнорування вирішення цієї проблеми була б втрата постачальника матеріальних ресурсів і потрібно було б витратити час, зусилля і кошти на пошук нових постачальників.
На кого вона вплинула і як? Уявімо відповідь за допомогою схеми:
Зміна цін на матеріальні ресурси, необхідні для виробничого і будівельного процесу на ЗАТ «Сройком» ® відмову постачальника в постачанні даних матеріальних ресурсів ® моя консультація з генеральним директором (встановлення верхньої межі нової ціни на ресурси постачальника) ® переговори з постачальником, врегулювання ціни ® консультування з генеральним директором ® укладення нового контракту з тим же постачальником.
У результаті, в більшій мірі ця ситуація вплинула на ЗАТ «Градострой», ніж на постачальника.
Опір був з боку постачальника в питанні встановлення нової ціни.
Метод, використовуваний для вирішення даної проблеми, на мій погляд, не є ефективним. Тут необхідний економіко-математичний метод змін, хоча, в принципі, все вирішує ситуація, і не можна з великою часткою впевненості говорити про більшу ефективність нового методу, не перевіривши його на практиці. Може бути в країнах зі стабільною ринковою економікою він би і був більш ефективний, а в Росії це питання, на мій погляд, залишається досить спірним.
Ситуація з нестачею вантажного автотранспорту
Результатом вирішення даної ситуації було виконання в термін будівництва об'єкта, а також розширення автопарку вантажних машин і оптимізація логістичних процесів на підприємстві з метою подальшого недопущення подібної ситуації (постійний логістичний контроль).
Ситуація була такою:
При проектування будівництва торгового комплексу «Континенталь» заступник директора з будівництва неправильно оцінив обсяг робіт і його виконання, в результаті чого будівельний процес гальмувався через несвоєчасне підвезення будівельних матеріалів. У результаті довелося на перший тиждень після цього повідомлення перекинути необхідну кількість машин на даний об'єкт з інших об'єктів, що будуються, на які в наступний період було докуплю необхідну кількість вантажного транспорту.
Хто був ініціатором зміни? Заступник директора з будівництва.
Чому воно було необхідно? Для своєчасної здачі об'єкта, а також для проектування системи своєчасного підвезення будівельних матеріалів до споруджуваного об'єкта, для недопущення такої ситуації в майбутньому.
На кого вона вплинула і як? Уявімо відповідь за допомогою схеми:
Відомості заступника генерального директора з будівництва про брак будівельних матеріалів для виконання термінів будівництва торгового комплексу «Континенталь» ® «перекидання» необхідної техніки (вантажного автотранспорту) з інших об'єктів, що будуються на даний об'єкт ® закупівля нового додаткової кількості вантажного автотранспорту для інших об'єктів, що будуються (звідки були вилучені машини) ® найм фахівця з логістичним операціям ® розробка раціонального логістичного циклу ® опрацювання цього циклу ® підстроювання його під можливі зміни зовнішнього і внутрішнього середовища організації ® грамотна робота транспортного відділу.
Чи було вчинено опір зміни? Ні, не було.
Ситуація з усуненням «прогалин» у знаннях робочих щодо найбільш ефективного використання робочого обладнання в металообробному цеху
Результат: після проведення навчання робітників ефективність виробництва підвищилася на 25%, а собівартість випускаються металоконструкцій знизилася на 8%.
Ситуація:
На самих відповідальних ділянках металообробного цеху (у зв'язку з установкою нового обладнання) у робітників не вистачає знань для найбільш повного використання верстатів Для вирішення даного питання потрібно було або знайти фахівця в м. Челябінську, який би повністю знав цей вид верстатів, або в містах області , або в регіоні, або в масштабах Росії. Крайнім випадком було викликати фахівця з Німеччини (обладнання німецьке). Було винесено схвалення на запрошення фахівця з Німеччини, оскільки німецьке обладнання було не тільки в цьому цеху, і, можливо, він би дав повну консультацію по всьому устаткуванню, що, в загальному підсумку, дало б надалі виграш для роботи підприємства.
Хто був ініціатором зміни: начальник металообробного цеху.
Чому воно було необхідно:
Виникло припущення, що усунення можливих «прогалин» у знаннях робітників з приводу використання повних можливостей нового німецького обладнання підвищить продуктивність праці робітників металообробного цеху, знизиться собівартість продукції, збільшиться прибуток підприємства, що збільшить конкурентоспроможність ЗАТ «Градострой» на ринку будівельної продукції.
На кого вона вплинула і як? Уявімо відповідь за допомогою схеми:
Відомості начальника металообробного цеху про можливості поліпшення використання нового німецького обладнання ® пошук засобів і методів виходу з даної ситуації ® загальні збори управлінського персоналу ЗАТ «Градострой» ® прийняття рішення про запрошення фахівця з даного устаткування з Німеччини ® укладення контракту з заводом - виробником даного обладнання ® укладення контракту з фахівцем ® приїзд фахівця ® процес навчання робітників ® найбільш ефективне використання обладнання ® зниження собівартості металоконструкцій, збільшення продуктивності, збільшення ефективності роботи підприємства ® створення конкурентних переваг для ЗАТ «Градострой».

2. Бачення та місія організації

Тепер перейдемо до характеристик майбутнього стану організації:
Бачення організації, команди або групи - це те, як видається бажане чи бажане майбутнє семи головних підсистем (рис. 2).

Рис. 2. Модель змін у підсистемах в організації
Таким чином, бачення можна сформулювати наступним чином: «Процвітання компанії завдяки грамотній організації будівництва на основі нових наукових технологій виробництва та будівництва; відповідної ринкової економіки організаційною структурою підприємства; і проходження споживчими перевагами» (виходячи їх нижеприводимой характеристик).
Бачення:
Описує «бажану реальність»: ефективну взаємодію всіх семи головних підсистем, що дозволить в подальшому досягти наступних цілей - заняття лідируючого положення на ринку будівництва м. Челябінська, диверсифікація як основної діяльності, так і діяльності підприємства в цілому, вихід на регіональний, потім на російський рівень, потім створення філій у різних країнах світу, співпраця з європейськими та американськими будівельними компаніями, розробка нових методів і способів будівництва.
Висловлює основні цінності: створення нових робочих місць, процвітання в довготривалому періоді, отримання планованого прибутку, створення сприятливого і зручного житла, що відповідає запитам споживачів.
Описує необхідні зміни: в організаційній структурі підприємства (поступове зміна старого керівництва на нових здібних, енергійних і молодих менеджерів, здатних швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища підприємства), в організаційній культурі підприємства, в організації найбільш ефективного виробництва та будівництва з використанням нових методів і способів , з використанням нового обладнання, з постійним підвищенням кваліфікації фахівців, у поступовому підстроювання структури управління до ринкових умов (можливо подальша зміна ієрархічної структури управління на адаптивну) і т.д.
Реалізовується за ідеальних умов: при стабілізації зовнішнього середовища, тобто при стабілізації політичного режиму, податкового законодавства, міжнародних економічних відносин різних країн з Росією, зі стабільною економічною політикою, що проводиться урядом і Центральним банком Російської Федерації.
Передбачає досяжність, але не в короткі терміни: досяжність за термін не менше 3 років.
Коротка і лаконічна форма гасла: Комфортне, доступне житло для всіх
Творчий характер (сенс існування): створення умов і місць для проживання людей, для створення зручності, комфорту, різноманітності житлових приміщень, для створення можливості покупця самому проявити ініціативу і «спроектувати» свою квартиру, будинок і т.п.
Надихаюча формула: Будувати красиво та комфортно для вас - справжнє задоволення.
Місія організації, команди або групи описує їх право на існування, або призначення з урахуванням реальних небезпек і можливостей.
Місія «Градострой»: Новий будинок - це нове сприйняття світу.
Характеристики місії:
Описує основні зобов'язання для забезпечення несуперечності цілей і стратегій: Градострой у своїй місії бере на себе зобов'язання надати покупцю «новий дім», тобто яскравий, індивідуальний, такий, яким бажає бачити його замовник.
Описує, як розвивати перспективне бачення і його очікувані результати: спорудження нових, оригінальних будинків та індивідуальна опрацювання квартир - дуже перспективний напрям діяльності організації; світогляд людей змінюється, відповідно смаки людей змінюються, і така спрямованість будівництва якраз відповідає настрою покупців (замовників).
Описує, чиї потреби необхідно задовольнити: необхідно задовольнити потреби людей (в даний момент - це представники середнього класу й еліти), охочих придбати нове, індивідуальне, оригінальне, комфортне житло.
Має значення для всіх співробітників (для координації дій): спрямовує зусилля співробітників на досягнення поставленої мети, тобто задоволення запитів покупців.
Містить рамки для прийняття рішень і цінності (стійкі поведінкові орієнтири): у місії яскраво виражена спрямованість на дотримання інтересів потенційних і реальних покупців і відступ від неї створить компанії несприятливий імідж.
Настільки образна, зрозуміла, щоб вселяти стійку прихильність організації: місія ЗАТ «Градострой» викликає у покупців різні позитивні асоціації, тобто купуючи квартиру, покупець вже підсвідомо впевнений в тому, що він також купує нове сприйняття світу. Тобто один з головних принципів маркетингу і менеджменту - покупець купує не товар, а задоволення своєї потреби даним товаром.
Для відділення проблем від труднощів, що вирішуються в поточному (не стратегічному) плані, використовуємо рис. 3.
Розглянемо цей малюнок більш докладно:
Ідеальне бачення майбутнього стану 1) організації: розвинена мережа будівельних підрозділів по країні, представництва в інших країнах світу, диверсифікація виробництва та диверсифікація діяльності; 2) підрозділи - розширення функцій підрозділу, оптимізація роботи всіх цехів, відділів тощо; 3) мого особисто, або керівництво підрозділами по країні, або філіями в інших країнах.
Місія: «Новий дім - це нове сприйняття світу»
Головна проблема: жорстка конкуренція на ринку будівництва м. Челябінська, нестабільна економічна ситуація в країні, консерватизм управлінського апарату.
Фактично існуючий стан організації: виживання з тенденцією зростання.


Рис. 3. Схема відділення проблем від труднощів
Труднощі:
q Консерватизм управлінського персоналу;
q складність залучення покупців;
q необхідність у короткостроковому періоді відмови від головної мети - максимізації прибутку на користь завоювання ринку та створення іміджу;
q можливі (хоча і досить рідкісні) затримки оплати покупцями за побудовані площі.
Уявлення про способи вирішення проблем, які випливають з Вашого досвіду:
q Побудова найбільш раціональної управлінської структури, що створює ефективну комунікативний зв'язок управлінського персоналу з робочим, а також створення умов для участі найбільшої кількості працівників підприємства у проектуванні нововведень.
q Укладення контрактів з різними банками для створення можливості іпотечного кредитування покупців.
q Створення власної групи професійних оцінювачів нерухомості.
q Створення раціональних умов для мотивації працівників підприємства
q Оптимізація логістичних потоків на підприємстві.

3. Діагностика проблем в підсистемах
ЗАТ «Градострой»

Визначення місця, причини виникнення та значущості проблем необхідно для вибору черговості їх вирішення. Обмеженість ресурсів, якими володіє менеджер, вимагає визначення найбільш ефективних методів узгодження зовнішніх чинників з внутрішніми можливостями підприємства в процесі просування до встановлених цілей.
Покажемо варіанти рішень у підсистемі менеджменту в залежності від результатів поточного контролю, завершальній звітності. Покажемо важливість зворотних зв'язків (див. рис. 4).

Рис. 4. Контур управління організацією

У залежності від результатів поточного контролю можливі наступні рішення:
- При невідповідності роботи функціональної підсистеми з метою організації необхідно виявити причини цієї неефективної роботи, визначити основні проблеми, вибрати стратегію рішення цієї проблеми і відправити цю проблему на доопрацювання назад у функціональну підсистему.
- При невідповідності завершальній звітності цілям організації відбувається також коригування звітності, приймаються відповідні рішення для усунення виниклих проблем і відправляються на доопрацювання.
- Якщо все підсистеми працюють ефективно, то підсистемою прийняття рішення визначається проект реалізації і прямує в операційну систему, після чого аналізується вихід, тобто результаті діяльності компанії.
Проаналізуємо необхідність структурних змін за допомогою таблиці 2.
Таблиця 2. Аналіз необхідності структурних змін
Симптоми структурних недоліків
ЗАТ «Градострой»
Мій відділ
Нездатність керівників до системного мислення
1. Рішення виглядають неузгодженими і довільними, не пов'язаними з нормами і правилами поведінки організації
2. Відсутність індивідуальних планових завдань і оцінки їх виконання
3. Немає узгодженості в діях структурних підрозділів, процедур і правил розподілу відповідальності
4. Перевантаження персоналу через не врахування компетенції у розподілі завдань по людях.
Низька результативність підсистеми прийняття рішення
5. Багаторівневе проходження інформації
та
6. Відсутність процедур координації цілей, стратегій і планів діяльності
7. Перевантаження вищого рівня керівників за обсягами прийнятих рішень
та
8. Відсутні адекватні процедури оцінки якості раніше прийнятих рішень
та
та
Неефективність підсистем лідерства та управління персоналом
9. Окремі працівники або групи мають протилежні інтереси, не узгоджені із загальною організаційною культурою і цілями підприємства
та
10. Упущені можливості для посилення координації діяльності працівників (створення команд, змін структури, засоби зв'язку тощо)
11. Безпосередні виконавці робіт недостатньо мотивовані або відсторонені від планування цілей і стратегій.
та
12. В організації роздутий управлінський апарат
13. Надмірна увага до процедур і «паперова робота» відволікає людей від продуктивної діяльності
та
Низька ефективність підсистеми стратегічного управління
14. Відсутня служба, яка відповідає за моніторинг змін у зовнішньому оточенні та пошук інвесторів для нововведень.
та
15. Нововведення не знаходять належної підтримки керівництва
16. Відсутня координація операційної та ресурсної підсистем з маркетинговою службою
та
та
Сумарне число відповідей
7
3
Таким чином, можна зробити висновок, що в організації в цілому існує в 2 рази більше структурних проблем, ніж в моєму відділі, що говорить про необхідність зміни організаційної структури організації відповідно до виділених недоліками.
Далі опишемо близьке оточення ЗАТ «Градострой», тобто конкурентів (див. рис. 5).
Визначимо тип організаційної культури, переважний на ЗАТ «Градострой» за допомогою анкети (див. табл. 3).
У таблиці використовується шкала оцінки від 1 до 4 балів.

Що мотивує конкурента? Отримання прибутку і завоювання якомога більшої частки ринку, прибутковість і привабливість даного сегмента ринку в цілому.
Його цілі:
Отримання максимального прибутку, закріплення стійкого положення на ринку з розрахунком на подальший стабільний розвиток
Сьогодення та очікуване поведінка:
Проведення агресивної рекламної кампанії, можливо - ведення цінової та інформаційної війни, освоєння нових способів залучення покупців (договір про іпотечне кредитування житла, продаж житла в розстрочку, індивідуальне житло і т.п.)
Які стратегії конкуренції?
Стратегія захоплення ринку
Можливі реакції конкурента на зміни ринкової кон'юнктури:
· Задоволений своїх становищем - тимчасове заспокоєння із подальшими спробами витіснення основних конкурентів
· Незадоволений і може діяти в наступних напрямках: освоєння нових способів залучення клієнтів, тимчасове зниження цін на свою продукцію, агресивна рекламна кампанія і т.п.
· У цьому випадку його слабкі місця: обмеженість використання фінансових ресурсів, збитковість діяльності, недовготривалого проведеної ним політики
· Його найсильніша реакція: на спроби зайняти його частку ринку
Які уявлення конкурента про себе і напрямах діяльності?
Досить реальні уявлення про себе і свої можливості, ведення грамотної політики і вибір найбільш перспективних видів діяльності, спрямованість на майбутнє (але не у всіх конкурентів)
Які сильні та слабкі сторони, можливості конкурента?
Сильні: можливість ефективної організації своєї діяльності шляхом залучення грамотних фахівців;
слабкі: обмеженість фінансових ресурсів;
можливості: середні, як і в інших


Рис. 5. Близьке оточення ЗАТ «Градострой»

Таблиця 3. Тип організаційної культури ЗАТ «Градострой»
Опис конкретних характеристик
оцінка культури організації Вами
Ваша оцінка Вашої культури
1
Хороший начальник
владний, рішучий, твердий, але справедливий, захищає відданих підлеглих і поблажливий до їх окремим промахам
2
2
об'єктивний і точний, уникає використовувати владу у своїх інтересах, вимагає від підлеглих тільки те, що відповідає посадових обов'язків
4
4
егалітарний (орієнтований на рівноправність) і легко піддається впливу в питаннях, що стосуються виконання завдання, використовує владу для отримання ресурсів, необхідних для виконання роботи
1
1
піклується про особисті потреби інших, використовує своє становище для забезпечення можливостей, що стимулюють роботу підлеглих
1
1
2
Хороший підлеглий
догідливий, працьовитий і відданий інтересам свого начальника
3
1
відповідальний і надійний, виконує свої обов'язки і уникає дій, що дивують або турбують начальство
3
1
бажає внести свій внесок у розв'язання завдання, висуває ідеї та припущення, тим не менш, охоче поступається першістю іншим, більш компетентним і здатним
2
1
вкрай зацікавлений у розвитку свого потенціалу, немає попереджень проти повчання, допомоги, навчання, шанобливо ставиться до потреб і цінностей інших, охоче сам допомагає
2
4
3
хороший член організації, перш за все, виконує особисті накази начальника
3
2
виконує обов'язки, вимоги власної ролі і слід звичним зразкам поведінки особистості
4
3
діє виходячи з вимог, що випливають із завдань чи професій і зі своїх можливостей і енергії, матеріальних ресурсів
1
4
особисті інтереси ставить понад усе
3
2
4
Люди, які досягають успіху в організації
розважливі, змагаються один з одним, з сильними устремліннями до влади
2
1
сумлінні та відповідальні, з глибоким почуттям відданості організації
3
3
компетентні і корисні, з великим бажанням зробити справу
3
4
ефективні і компетентні в особистих взаєминах, бажають допомогти зростанню і розвитку інших співробітників
2
2
5
Ставлення організації до співробітника
таке, ніби його час і енергія знаходиться в розпорядженні осіб, що стоять вище по службових сходах
3
1
часом і зусиллями співробітників організації розпоряджаються в рамках контракту, що встановлює права та обов'язки сторін
3
4
як до партнера, що зв'язує свої вміння та здібності з спільною справою
4
3
як до цікавого і цінного людині зі своїми правами
2
1
6
Співробітниками керують і на них впливають
особистим проявом економічної і адміністративної сили (заохочення і покарання)
4
2
безготівковим проявом економічної і адміністративної сили, щоб нав'язати методи і норми виконання робіт
2
2
через спілкування та обговорення вимог, висунутих завданням і ведуть до досягнення мети, шляхом відповідної діяльності вмотивованою особистості
2
4
на основі внутрішнього інтересу і задоволення від майбутньої роботи та / або турботи інших людей, втягнуті в цю діяльність
3
3
7
Один співробітник має право контролювати діяльність іншого
якщо у цього співробітника більше авторитету і влади в організації
2
2
якщо йому наказано керувати іншими силою положення в організації
3
4
якщо у нього більше знань про виконувану завданню
4
2
якщо інший розуміє, що допомога і керівництво першого може сприяти його зростанню і знань
2
4
8
Підстава для постановки завдання
особисті потреби і думки тих, хто перебуває при владі
1
1
формальне розподіл обов'язків і відповідальності в системі
2
2
вимоги до ефективності використання ресурсів та експертні оцінки за підсумками виконання роботи
4
4
особисті бажання і необхідність придбання знань окремими членами організації
3
3
9
Робота відбувається через:
стимулів винагороди, страху покарання або особистої відданості і окремим впливовим особам
3
2
дотримання договірних зобов'язань, підкріплених санкціями і особистою відданістю організації або системі
2
2
задоволення від роботи і досягнення і / або з-за особистої відданості
3
3
любові до роботи заради самої роботи, інтересам поваги до запитів і цінностей інших співробітників
1
4
10
Люди працюють разом
коли це вимагає вище керівництво або коли розуміють, що можуть використовувати один одного для особистої вигоди
2
2
коли координація та обмін визначаються формальної системою
3
2
коли особисті вклади необхідні для досягнення спільної мети
4
4
коли співпраця прийнято, стимулює і викликає змагання
2
3
11
Суперництво в організації
за особисту вигоду і влада
3
2
за стан з високим статусом у формальній системі
3
2
за максимальний внесок у виконання завдання
4
4
за надання уваги до чиїх-небудь запитів
1
2
12
Конфлікт
контролюється втручання вищого керівника і часто їм заохочується, щоб зберегти свою владу
2
2
пригнічується посиланням на правила, процедури поведінки та визначення відповідальності
2
2
дозволяється через обговорення якості роботи
3
4
дозволяється за допомогою відкритого і глибокого обговорення особистих запитів і цінностей
3
3
13
Рішення
приймаються особою, яка має більшу владу
2
1
приймаються особою, яка зобов'язана це зробити
4
3
приймаються особами, які краще знайомі з цим завданням
4
4
приймаються безпосередньо учасниками, на яких найбільше впливає результат рішення, або найбільш компетентними
3
4
14
Відповідний контроль та інформаційна культура
накази йдуть ...
2
1
директиви поширюються згори вниз, і інформація йде в межах функціональних пірамід структури, які з'єднуються вгорі. Влада і відповідальність менеджера обмежується співробітниками, розташованими нижче в піраміді, перехресний функціональний обмін обмежений
2
2
інформація про вимоги, що пред'являються до задачі, і проблеми, йде з центру, вирішального завдання, вгору і назовні, причому ті, хто розуміє краще за все проблему, визначають необхідні ресурси і підтримку від решти частини організації. Контролюючий рада може встановити порядок черговості та рівні ресурсів на основі інформації від усіх центрів завдання. Структура повинна змінюватися у відповідності з природою і метом завдання
3
3
інформація і вплив йдуть від людини до людини на основі особистих зв'язків, в які вільно спілкуються заради роботи, знань взаємно підтримки, задоволення і поділу спільних цінностей. Координуюча функція може встановити загальні рівні особистих вкладів, необхідних для збереження організації. Ці завдання визначаються загальним угодою
3
4
15
На оточення реагують так, немов це:
джунглі, де всі проти всіх, і той, хто не експлуатує інших, сам експлуатується
1
2
впорядкована і раціональна система, де конкуренція обмежена законом, а конфлікти вирішуються шляхом переговорів і компромісів
4
4
сукупність невизначених форм і систем, які треба переформувати і поліпшити шляхом узгоджених змін
2
3
Комплекс потенційних небезпек і допомоги. Навколишнє середовище має управлятися організацією, щоб максимально використати її можливості для роботи, розвитку і задоволення членів організації
2
2
Сумарні оцінки
156
154
Для оцінки культури організації і мене особисто заповнимо таблицю 4.
Таблиця 4. Визначення культури організації і мене особисто
Сумарні оцінки культур організації і Вас особисто
Загальне число кожної з формулювань
Влада
Роль
Завдання
Особистість
1
2
3
4
ЗАТ «Градострой»
35
44
43
34
Перший заст. ген. директора
24
40
48
42
Таким чином, можна сказати, що на ЗАТ «Градострой» немає певної яскраво вираженою культури організації, мої результати в достатній мірі збігаються з оцінкою ЗАТ, тому я в більшості випадків відчуваю себе в фірмі комфортно.
Далі подивимося, який тип культури буде найбільш сприятиме досягненню нижчеперелічених цілей або завдань організації (див. табл. 5).
Табл. 5. Відповідність культури організації досягненню цілей
Цілі (завдання)
Влада
Роль
Завдання
Особистість
Збільшити прибуток;
+
Підвищити якість продукту або послуги;
+
Вижити в агресивному оточенні;
+
Отримати хорошу посаду та місце роботи;
+
Підвищити компетенцію;
+
Забезпечити велику зайнятість;
+
Збільшити частку ринку;
+
Поліпшити імідж підприємства або особисту репутацію
+
Оцінимо сутність ЗАТ «Градострой» (див. табл. 6):
Таблиця 6. Оцінка сутності ЗАТ «Градострой»
Показник
Так
Ні
1. Специфікація очікуваних споживачем товарів, робіт і / або послуг (Що ЗАТ «Градострой») поставляє внутрішнім і зовнішнім споживачам)
+
2. Відповідність поставок очікуванням споживачів
+
3. Надійність специфікації та відповідності поставок протягом часу
+
4. Вартість товарів, робіт і / або послуг
+
5. Постачання точно в строк, визначений споживачем
+
Таким чином, можна зробити висновок про те, що ЗАТ «Градострой» повністю працює на споживача і має величезні шанси на досягнення своїх цілей, тобто існує культура якості, яка постійно підтримується на високому рівні
Використовуючи результати проведеної діагностики підсистем ЗАТ «Градострой», згрупуємо виявлені проблеми за місцями їх прояви (див. табл. 7).

Таблиця 7. Результати діагностики підсистем
Рівні управління та прояви проблем
Суть проблем
Ознаки прояву проблем
Рекомендації щодо методів вирішення та очікувані результати
1. Організація ЗАТ «Градострой»
конкуренція
зменшення прибутку
проведення агресивної рекламної політики
2. Підрозділ «Будівельне управління»
неналаженность дій
збої
змінити керівника
3. Заст. директора з будівництва
консерватизм
повільний введення нововведень
змінити керівника
4. Технологічна підсистема
неповне використання ресурсів
зменшення ефективності
додаткове навчання робітників
Таким чином, ми виділили основні напрямки вирішення проблем, що виникають на підприємстві в результаті діагностики підсистем організації.
Визначимо часові масштаби планування, необхідні для реалізації змін в операційній підсистемі ЗАТ «Градострой»:
Стратегічний план - 2-5 років
Агрегатний план - 1-2 роки
План виробництва - 0,5 - 1 рік
План робіт - 1 тиждень - 0,5 місяця
Тип процесів, необхідний для змін на ЗАТ «Градострой» - індивідуальне виробництво (для елітних будинків).
Структура ЗАТ «Градострой» - лінійна, її основні переваги:
- Висока керованість людьми, як управлінським персоналом, так і робітниками;
- Висока мотивації співробітників можливістю просування по службових сходах.
Її основні недоліки:
- Подовжені комункацією від нижчих ланок до вищих;
- Низька оперативність змін та рішень із-за слабкого делегування повноважень між управлінським персоналом;
- Обмеженість масштабів керованої діяльності.
Для подальшої діяльності ЗАТ «Градострой» при диференціації виробництва та діяльності найбільш оптимальної, на мій погляд, буде матрична форма організації, тому що вона більш швидко адаптується під зміни навколишнього середовища і вимагає менше ресурсів при розвиненій мережі філій.

4. Планування процесу реалізації проекту організаційних змін на ЗАТ «Градострой»

Ефективність процесу реалізації змістовних планів змін залежить від компетентності керівника проекту, правильності обліку його оточення. Тому необхідні відповіді на питання: «Як і ким буде здійснюватися процес досягнення планових цілей? Як організувати подолання перешкод у роботі проектної команди? ». Операції та процедури виконавців і складають плановий процес реалізації проекту.
Розглянувши зміни, визначені раніше, зазначимо, чи буде вказано додатковий опір з причин, позначеним нижче (у табл. 8).
Таблиця 8. Аналіз можливості надання додаткового опору
Стримуючі сили змін
Так
Ні
Вузько власницький інтерес, боязнь втрати чого-небудь
та
Нерозуміння цілей проекту і брак довіри керівництву
немає
Різна оцінка ситуації в проекті і в організації
та
Неприйняття частині змін
та
Тиск з боку колег, мало що брали участь в проекті
та
Втома від змін колишніх часів
немає
Попередній невдалий досвід проведення змін
немає
Таким чином, буде надано достатню додатковий опір змінам, яке, як я вважаю, пов'язано насамперед з необхідністю зміни організаційної структури підприємства.
Далі сформулюємо і перерахуємо складові потенціалу сил, сторін, можливостей та загроз у застосуванні до нашого проекту змін (див. рис. 6).
Рушійні сили змін плюс сильні сторони управління проектом
1. Наявність необхідних ресурсів (як матеріальних, так і фінансових)
2. Відповідність змін реальним ринковим умовам
3. Стабільність роботи підприємства
Потенціал змін плюс можливості середовища для успіху справи
1. Спрямованість на довгострокове процвітання.
2. Можливість виходу на регіональні ринки
3. Можливість придушення конкуренції
Стан рівноваги системи управління на початку змін
Стримуючі сили змін плюс слабкі сторони управління проектом
1. Консервативність частини управлінського апарату
2. Безліч труднощів на шляху досягнення мети змін
3. Опір з боку конкурентів
Загрози середовища існування організації та успіхи проекту
1. Можливий серйозний конфлікт між управлінським персоналом
2. Можлива обрана неправильна організаційна структура для змін
3. Можливість втрати існуючих ринків збуту продукції


Рис. 6. Інтегрована схема аналізу стійкості системи управління (товщина стрілок означає потужність сил, а пунктирних - потужність проектних впливів)

Отже, наступний етап - складання переліку всіх можливих планових дій, необхідних для успішної реалізації обраної стратегії і завдань (табл. 9).
Таблиця 9. План дій
Карта ключових подій для змін на ЗАТ «Градострой»
Дата
Ключові події
Роботи
Тривалість робіт (місяць)
Поч.
Кон.
01
01
Збори управлінського персоналу
Ознайомлення управлінців про майбутні збори
Січень
02
02
Обговорення виникли на підприємстві проблем
Представлення виниклих проблем, уявлення точки зору кожного
Січень
03
04
Пошук можливих шляхів виходу
Організація пошуку можливих шляхів виходи різними методами (мозковий штурм і т.п.)
Січень
05
05
Ознайомлення зі змістом плану змін
Представлення управлінцям розробленого плану змін, обговорення даного плану
Січень
06
10
підготовка до зборів ради акціонерів
Розсилка запрошень, оголошення теми зборів
Січень
10
15
Організація зборів ради акціонерів
Роботи з організації зборів ради акціонерів (оренда приміщення, його устаткування і т.п.)
Січень
16
16
Подання на затвердження плану змін
Роз'яснення необхідності змін і основні положення плану
Січень
17
22
Коригування плану змін
розглядів різних пропозицій щодо коригування плану змін
Січень
23
23
затвердження плану змін
коригування плану змін і затвердження його
Січень
24
15
Пошук відповідних управлінців
організація пошуку підходящих управлінців на місце консервативної частини менеджерів
Січень - лютий
16
15
Навчання цих управлінців
організація процесу ознайомлення з підприємством, навчання особливостям його управління
Лютий - квітень
16
30
Заміна консервативної частини управлінського персоналу
звільнення консервативно настроєної частини управлінського персоналу, підібраного кадрового потенціалу
Квітень
1
10
Розробка плану ведення реклами
розробка основних положень рекламної кампанії, визначення бюджету реклами, створення рекламних роликів, складання плану їх реалізації
Травень
11
11
Ведення агресивної рекламної політики
впровадження підготовленої реклами відповідно до цілей організації
Травень-червень
12
25
Пошук нових ринків збуту
дослідження нових ринків збуту, розгляд пропозицій, що надійшли про співпрацю
Червень
26
26
Вивчення на них споживчих переваг
організація проведення маркетингових досліджень
Червень-липень
27
27
Проектування і виробництво продукції з цих споживчих перевагах
Розробка відповідно до виявлених уподобаннями будівельних об'єктів
Липень-вересень
01
-
Будівництво нових об'єктів
Організація будівництва нових об'єктів
Жовтень -
01
20
Побудова системи заходів ведення конкурентної боротьби
Вивчення можливих заходів ведення конкурентної боротьби і вибір найбільш прийнятних
Жовтень
21
21
Реалізація цієї системи
реалізація методів і способів ведення конкурентної боротьби
Жовтень-грудень
22
15
Опрацювання створення представництв в інших містах
Створення бізнес-плану, оцінка економічної ефективності
Грудень-січень
16
15
Пошук партнерів
організація пошуку партнерів у нових регіонах
Січень-лютий
16
15
Пошук інвестицій
розгляд різних варіантів отримання інвестицій і вибір декількох
Лютий-березень
16
01
Впровадження інвестицій у нове виробництво
Впровадження інвестицій у нове виробництво
Березень-вересень
02
-
Організація робіт щодо ефективної організації виробництва та будівництва
Організація робіт щодо ефективної організації виробництва та будівництва
Вересень

Висновок

Отже, в даній роботі було розглянуто підприємство ЗАТ «Градострой», що займається будівництвом нерухомості.
Була проаналізована діяльність підприємства і результат діяльності менеджера з підвищення ефективності роботи в цій організації, в результаті чого було розроблено стратегічний план змін.


Література

1. Борисов Є.Ф. Економічна теорія: Підручник. - М.: МАУП, 2005. -568 С.
2. Волков О.І. Економіка підприємства. М.: ИНФРА-М, 2005.
3. Воскресенський Б.В., Паламарчук О.С. Довідник економіста. - М., МАУП, 1999. - 376 с.
4. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - М., 2006.
5. Галкін Ю.С. Економіка промислового виробництва. М., 1999.
6. Гофінкель П.М. Економіка підприємства. ЮНИТИ ФЗФІ, 2004.
7. Гроув Е.С. Високоефективний менеджер. - М.: Норма-Инфра-М, 2007.
8. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства: Учеб. посібник. - 2-е вид. - М.: Фінанси і статистика, 2006.-208 с.: Іл.
9. Кричевський Р.Л. Якщо ви керівник. - М., 2006.
10. Трейсі Д. Менеджмент з точки зору здорового глузду. - М., 2008.
11. Фінансовий аналіз діяльності фірми. - М.: ІСТ-сервіс, 2002. -240 С.: Іл.
12. Щеглов М.А. Економіка і організація промислового виробництва. М., 2005.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
335.6кб. | скачати


Схожі роботи:
Організаційна культура як один з важливих факторів ефективної роботи підприємства
Аналіз комплексу маркетингу як засіб підвищення ефективності роботи підприємства
Організація роботи малого торговельного підприємства та шляхи підвищення її ефективності
ФВА інструментарій аналітичної роботи фахівця з підвищення конкурентоспроможності підприємства
Стан і проблеми підвищення ефективності роботи транспортного господарства підприємства виробляє
Стан і проблеми підвищення ефективності роботи ремонтного господарства машинобудівного підприємства
Система підвищення ефективної діяльності комерційного банку на основі зарубіжного досвіду
Система підвищення ефективної діяльності комерційного банку на основі зарубіжного досвіду
5 кроків для ефективної роботи Ради Директорів
© Усі права захищені
написати до нас