Зміст
Введення
Глава 1. Психологічні особливості проведення ділових бесід
1.1 Ділова бесіда як спосіб спілкування
1.2 Методи й техніка ведення ділової бесіди
Глава 2. Психологічні особливості проведення ділових переговорів
2.1 Ділові переговори, наради, дискусії
2.2 Психологічні особливості національних стилів ведення переговорів
Висновок
Список літератури
Введення
Спілкування є складним соціально-психологічним процесом взаєморозуміння між людьми. Прагматичний Дж. Рокфеллер, добре розуміючи значення спілкування для ділової діяльності, казав: «Уміння спілкуватися з людьми - такий же купується за гроші товар, як цукор або кава. І я готовий платити за це вміння більше, ніж за який-небудь інший товар у цьому світі ». Але що означає вміти спілкуватися? Це означає вміти розбиратися в людях і на цій основі будувати свої взаємини з ними, що передбачає знання психології спілкування. У процесі спілкування люди сприймають один одного, обмінюються інформацією і взаємодіють.
Специфіка ділового спілкування обумовлена тим, що воно виникає на основі і з приводу певного виду діяльності, пов'язаної з виробництвом будь-якого продукту або ділового ефекту. При цьому сторони ділового спілкування виступають у формальних (офіційних) статусах, які визначають необхідні норми і стандарти (в тому числі і етичні) поведінки людей. Як і всякий вид спілкування, ділове спілкування має історичний характер, воно проявляється на різних рівнях соціальної системи і в різних формах.
Робота з людьми - це одна з найбільш складних, важких і багатогранних форм людської діяльності. Але часом вона зовсім не береться до уваги, і керівники приділяють основну увагу економічним показникам і технологічним процесам. Людину ж розглядають просто як робочу силу, тобто не як мета, а засіб виконання планів, завдань. Це призводить до безініціативності, відчуженості. Однак створити потужну систему мотивів і стимулів, що спонукають всіх працівників повністю розкрити свої здібності, плідно трудитися і найбільш ефективно використовувати виробничі ресурси, не можливо без урахування психології людини і соціально-психологічних закономірностей розвитку колективу.
Актуальність теми обумовлена тим, що на тлі розвитку державної служби в Росії новий імпульс до розвитку отримала професійна етика, зокрема етика державного службовця. Державна служба пред'являє різноманітні вимоги до особистості державного службовця. Даний вид діяльності передбачає постійний контакт з громадськістю, що, у свою чергу, веде до більш високих вимог до професійних якостей службовця.
Особливість ділового спілкування полягає в тому, що державний службовець у діловому спілкуванні завжди виступає як особистість, значима для суб'єкта; основне завдання такого ділового спілкування - продуктивна співпраця, захист інтересів громадян. Важливим чинником тут є вміння державного службовця проводити прийом відвідувачів, вести переговори, бесіди.
Тому мета даної курсової роботи - проаналізувати психологічні особливості підготовки і проведення ділових розмов і переговорів. Об'єкт дослідження - психологічні особливості процесу ділового спілкування. Предмет дослідження - способи ділового спілкування: ділові бесіди і переговори.
Завдання:
- Вивчення теоретичних основ і сучасних тенденцій процесу ділового спілкування;
- Вивчення методів і техніки ведення ділових бесід і переговорів;
- Аналіз психологічних особливостей проведення ділових розмов і переговорів.
Методологічною основою структури роботи та логічного зв'язку в ній питань психології управління послужили розробки вітчизняних учених у галузі психології, організаційної поведінки та менеджменту: Столяренко А.Д., парафіян А.М., Олександрівського Ю.А., Базарова Т.Ю. та ін При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники з менеджменту, монографії та наукові статті в періодичних виданнях.
Глава 1. Психологічні особливості проведення ділових бесід
1.1 Ділова бесіда як спосіб спілкування
За допомогою ділової бесіди реалізується прагнення однієї людини або групи людей до дії, яке змінить хоча б одну зі сторін будь-якої ситуації або встановить нові відносини між учасниками бесіди. У світі бізнесу чи політики ділові бесіди представляють собою усний контакт між співрозмовниками, які мають необхідні повноваження з боку своїх організацій або країн для їх проведення та вирішення конкретних проблем. Ділові бесіди спрямовані на реалізацію наступних функцій: пошук нових напрямків і початок перспективних заходів; обмін інформацією; контроль розпочатих заходів; взаємне спілкування працівників з однієї ділової середовища; пошуки й оперативна розробка робочих ідей і задумів; підтримка ділових контактів на рівні підприємств, фірм, галузей , країн.
Структура ділової бесіди: 1. Підготовка до ділової бесіди. 2. Встановлення місця і часу зустрічі. 3. Початок бесіди: вступ в контакт. 4. Постановка проблеми та передача інформації. 5. Аргументування. 6. Спростування доводів співрозмовника. 7. Аналіз альтернатив, пошук оптимального або компромісного варіанту, або конфронтація учасників. 8. Прийняття рішення. 9. Фіксація домовленості. 10. Вихід з контакту. 11. Аналіз результатів бесіди, своєї тактики спілкування. Розглянемо коротко кожен з етапів [1. 15-47с.].
1. Підготовка до ділової бесіди, особливо з вирішення спірних і делікатних питань, є важким і відповідальною справою, включає складання плану бесіди, пошук відповідних шляхів для вирішення завдань, аналіз зовнішніх і внутрішніх можливостей, прогнозу можливого результату бесіди, збору необхідної інформації про майбутнє співрозмовника, відбору найбільш вагомих аргументів для захисту своєї позиції, вибору найбільш підходящої стратегії і тактики спілкування, тиск, маніпуляція, прохання допомоги, співпраця.
2. Встановлення місця і часу зустрічі для ділової бесіди може здійснюватися по-різному в залежності від установок-позицій учасників. Позиція «зверху» реалізується приблизно так: «Я чекаю вас у 16 годин у себе в кабінеті», але на «чужій території» здійснення такої позиції утруднено. Позиція «знизу» здійснюється як прохання: «Мені бажано з вами порадитися, коли і куди мені під'їхати?». Позиція «на рівних» звучить приблизно так: «Нам би треба поговорити. Давайте, погодимо місце і час нашої зустрічі »[6. 351-366с.].
Напередодні зустрічі слід перевірити свою готовність до неї, поставивши собі питання: 1) Яку головну мету я ставлю перед собою в розмові? 2) Здивувався співрозмовник, коли я попросив його про зустріч? Проявив невдоволення? 3) Чи можу я обійтися без цієї розмови? 4) Чи готовий до обговорення передбачуваної теми мій співрозмовник? 5) Чи впевнений я в успішному результаті розмови? Які об'єктивні і суб'єктивні перешкоди можна очікувати? 6) Який результат влаштовує або не влаштовує мене, його, обох? Якщо бесіда зайде в глухий кут, чи варто піти на компроміс? 7) Які прийоми впливу на співрозмовника я буду використовувати в бесіді: посилання на авторитетні думки, на досвід інших установ, на крайню важливість решаемого питання і ін? 8) Які питання я буду ставити? Які питання може задати мій співрозмовник? 9) Як я буду себе вести, якщо мій співрозмовник: а) в усьому зі мною погодиться, б) рішуче заперечить, перейде на підвищений тон, в) не відреагує на мої доводи; г) висловить недовіру до моїх слів, думок; д) спробує приховати свою недовіру?
3. Початок бесіди включає зустріч і вступ у контакт. Тип контакту «зверху», «знизу», «нарівні», дружньо, нейтрально, агресивно встановлюється ще до перших слів, залежно від того, як увійшла людина, яка його поза, погляд, інтонація перших фраз, взаємне розташування в просторі. Відповідно, «зустріч гостя» може здійснюватися по-різному: від підходу до людини ... до легкого підйому підборіддя, кивка або повного ігнорування який перебуває, заглибившись у свої папери. І вітання може бути як посмішка, кивок, рукостискання, саджання, або підкреслено незадоволений вигляд. Всі ці невербальні нюанси вступу в контакт багато в чому прогнозують подальшу взаємодію співрозмовників [1. 15-47с.].
Для початку бесіди найчастіше користуються чотирма основними прийомами: метод зняття напруги, його мета: встановити тісний контакт, включає кілька приємних фраз особистого характеру, може бути легка жарт; метод зачіпки: це може бути незвичайне питання, порівняння, особисті враження, анекдотичний випадок, короткий виклад проблеми; метод стимулювання уяви: постановка ряду питань, які повинні розглянути в бесіді, мета - пробудити інтерес до бесіди; метод прямого підходу (безпосередній перехід до справи, без вступу), але він підходить для короткочасних, не дуже важливих ділових контактів.
4. Постановка проблеми і передача інформації - важливий етап бесіди. Постановка мети розмови може бути різною: 1) мета може бути поставлена як проблема (обговорити проблему, запросити до вироблення її рішення), в цьому випадку відповідальність за вирішення проблеми розподіляється на обох співрозмовників; 2) мету бесіди може бути поставлена і як завдання, завдання (дається готове рішення, стисло описуючи саму ситуацію). Якщо мета бесіди поставлена як завдання, то тоді людина відповідальна лише за виконання завдання, а чи буде тим самим вирішена сама проблема - це його може і не хвилювати, 3) деколи (навмисне або ненавмисне) у розмові здійснюється маніпулювання співрозмовником, наприклад, мета бесіди поставлена зовні як проблема, але сама проблемна ситуація описується так, що підштовхує іншої людини до певного єдиного вирішення, тобто начебто відповідальність за вирішення проблеми поділяють двоє, хоча спосіб рішення задано лише однією людиною; 4) зустрічається і «істерична демонстрація проблеми »(« Роби, що хочеш, але щоб я більше скарг не чув! "), т. е. ставиться мета перекласти на іншу людину рішення і відповідальність за вирішення проблеми [2. 163-170С.].
5. Фаза аргументації природно переплітається з фазою передачі інформації, тут формується попереднє думку, займається певна позиція з цієї проблеми як з вашого боку, так і з боку співрозмовника, але ще можна спробувати змінити складається думка (позицію). Для досягнення аргументації важливо: 1. Оперувати ясними, точними й переконливими поняттями, так як переконливість можна легко «потопити» в морі слів і аргументів, особливо якщо вони незрозумілі і неточні. Аргументи повинні бути достовірними для співрозмовника. 2. Спосіб і темп аргументації повинні відповідати особливостям темпераменту співрозмовника: лише холерики і сангвініки здатні сприйняти високий темп і обсяг аргументів, але і для них аргументи та докази, роз'яснені окремо, набагато ефективніше досягають мети, ніж якщо їх піднести відразу (для меланхоліків і флегматиків цей поступовий підхід необхідний). Не забувайте, що «зайва переконливість» викликає опір з боку співрозмовника, особливо, якщо у нього «агресивна натура». 3. Уникати перерахування фактів, а замість цього викладати переваги або наслідки, що випливають з цих фактів, що цікавлять вашого співрозмовника [5. 403-450С.].
6. Фаза нейтралізації зауважень співрозмовника, чи фаза спростування часом відіграє вирішальну роль у розмові. Якщо на ваші доводи пішли заперечення опонентів, то: а) Вислуховуйте відразу кілька заперечень, співрозмовник дратується, якщо його перебивають, та ще й на самому головному, б) не поспішайте з відповіддю, поки не зрозумієте суть заперечення; в) з'ясуйте, чи дійсно заперечення викликані різними точками зору або може бути ви неточно сформулювали суть питання; г) питання задавайте так, щоб співрозмовник опинився перед необхідністю вибору між двома варіантами відповіді. Конкретні питання змушують співрозмовника висловити те, що потрібно сказати, незалежно від його власної думки (наприклад, «Іван Іванович, одним словом, ви даєте добро на нашу ініціативу чи ні?»; Коли буде «ні», уточніть, чому?) [1 . 15-47с.].
Важливо оперативно здійснювати аналіз зауважень і їх справжньої причини, вибрати підходящий прийом «нейтралізації» зауважень (це можуть бути посилання на авторитети, цитати, переформулировка, умовне згоду, схвалення + знищення, порівняння, сократовский метод через пошук часткового подібності та згоди співрозмовника з окремих питань до досягнення повної згоди, «еластична оборона», відстрочка). Доказ безглуздості зауважень або емоційні реакції партнерів, як правило, призводять не до нейтралізації заперечень, а до зростання конфронтації.
7-8. Фази пошуку прийнятного чи оптимального рішення, а потім ухвалення остаточного рішення можуть здійснюватися в стилі співробітництва, рівноправності і взаємної відповідальності, або у формі авторитарного ухвалення рішення одним з партнерів і добровільною або вимушеною згодою, підпорядкуванням іншого співрозмовника. Не проявляйте невпевненості у фазі прийняття рішення. Якщо ви вагаєтеся в момент прийняття рішення, то не дивуйтеся, якщо почне коливатися і співрозмовник. Зберігайте спокій, уміння аналізувати, виходячи зі своїх позицій.
Завжди залишайте в запасі один сильний аргумент, що підтверджує вашу тезу, на той випадок, якщо співрозмовник у момент прийняття рішення почне коливатися. Користуйтеся достовірними аргументами, тому що краще, якщо співрозмовник прийме рішення зараз, ніж потім. Але якщо перед вами флегматик, не дратуйтеся повільністю прийняття рішення або зовсім відкладанням його, призначенням нової зустрічі (спроби емоційно чи логічно «тиснути» на флегматика з метою прискорити прийняття рішення часто безуспішні). Пам'ятайте, що за допомогою напівправди і «тонких маніпуляцій» можна примусити співрозмовника на якесь рішення, але не можна створити коректних ділових відносин. Не здавайтеся занадто легко на милість співрозмовника до тих пір, поки не іспробуете всі можливі методи, або поки співрозмовник кілька разів чітко не повторить «ні».
9-10. Фіксація домовленості і вихід з контакту - заключний «акорд» бесіди. Підсумки бесіди повинні бути резюмовано, корисно навіть зробити записи про суть рішення в робочий блокнот у присутності партнера (або навіть скласти офіційний протокол рішення). Корисно встановити конкретні терміни, спосіб інформування один одного про результати намічених дій. Подякуйте співрозмовника, привітайте його з досягнутим рішенням. Вихід з контакту здійснюється спочатку невербально - змінюється поза, людина відводить очі, встає - і завершується мовним прощанням «До побачення», «До зустрічі», «До побачення», «Успіху» і т. п [6. 351-366с.].
11. Самоаналіз підсумків та ходу зустрічі дозволяє усвідомити допущені прорахунки, накопичити корисний досвід на майбутнє, намітити подальшу тактику спілкування, при цьому корисно відповісти собі на такі питання: 1. Послідовно ви вели основну лінію розмови? Чи вдалося вам передбачити контрдокази іншої сторони? 2. Не нав'язали ви співрозмовнику свої аргументи при виробленні рішень? Якщо так, то ви посіяли у співрозмовнику насіння незадоволеності, досади, і при подальших зустрічах вони можуть зрости. 3. Грунтовні чи були ваші зауваження та заперечення? Чи не були вони суб'єктивні, не відбилося чи є в них ваш настрій? 4. Чи вдалося вам бути тактовним на всьому протязі розмови? 5. Чи зуміли ви досягти максимальної користі для справи? Чи вдалося вам досягти намічених цілей, або, на худий кінець, хоча б запасний, альтернативної мети? Якщо ні, то чому це сталося? 6. Як слід надалі будувати взаємодії з даним партнером?
Ініціатива в діловому спілкуванні визначається тим, хто поставив тип контакту, визначив форму постановки мети, висунув прийняту ідею рішення. Хто підвів підсумки обговорення, той у більшій мірі несе і відповідальність за вирішення проблеми [3. 71-82с.].
1.2 Методи й техніка ведення ділової бесіди
Для побудови аргументування використовуються основні методи:
Фундаментальний метод являє собою пряме звернення до співрозмовника, якого ви знайомите з фактами та відомостями, які є основою вашого докази. Якщо мова йде про контраргументи, то треба намагатися оскаржити і спростувати доводи співрозмовника.
Важливу роль тут грають цифрові приклади. Цифри виглядають більш переконливо. Цифрові дані в усіх дискусіях є самим надійним доказом. Це відбувається певною мірою і тому, що в даний момент ніхто з присутніх не в змозі спростувати наведені цифри.
Метод протиріччя заснований на виявленні протиріч в аргументації супротивника. За своєю сутністю цей метод є оборонним [1. 15-47с.]. Введення
Глава 1. Психологічні особливості проведення ділових бесід
1.1 Ділова бесіда як спосіб спілкування
1.2 Методи й техніка ведення ділової бесіди
Глава 2. Психологічні особливості проведення ділових переговорів
2.1 Ділові переговори, наради, дискусії
2.2 Психологічні особливості національних стилів ведення переговорів
Висновок
Список літератури
Введення
Спілкування є складним соціально-психологічним процесом взаєморозуміння між людьми. Прагматичний Дж. Рокфеллер, добре розуміючи значення спілкування для ділової діяльності, казав: «Уміння спілкуватися з людьми - такий же купується за гроші товар, як цукор або кава. І я готовий платити за це вміння більше, ніж за який-небудь інший товар у цьому світі ». Але що означає вміти спілкуватися? Це означає вміти розбиратися в людях і на цій основі будувати свої взаємини з ними, що передбачає знання психології спілкування. У процесі спілкування люди сприймають один одного, обмінюються інформацією і взаємодіють.
Специфіка ділового спілкування обумовлена тим, що воно виникає на основі і з приводу певного виду діяльності, пов'язаної з виробництвом будь-якого продукту або ділового ефекту. При цьому сторони ділового спілкування виступають у формальних (офіційних) статусах, які визначають необхідні норми і стандарти (в тому числі і етичні) поведінки людей. Як і всякий вид спілкування, ділове спілкування має історичний характер, воно проявляється на різних рівнях соціальної системи і в різних формах.
Робота з людьми - це одна з найбільш складних, важких і багатогранних форм людської діяльності. Але часом вона зовсім не береться до уваги, і керівники приділяють основну увагу економічним показникам і технологічним процесам. Людину ж розглядають просто як робочу силу, тобто не як мета, а засіб виконання планів, завдань. Це призводить до безініціативності, відчуженості. Однак створити потужну систему мотивів і стимулів, що спонукають всіх працівників повністю розкрити свої здібності, плідно трудитися і найбільш ефективно використовувати виробничі ресурси, не можливо без урахування психології людини і соціально-психологічних закономірностей розвитку колективу.
Актуальність теми обумовлена тим, що на тлі розвитку державної служби в Росії новий імпульс до розвитку отримала професійна етика, зокрема етика державного службовця. Державна служба пред'являє різноманітні вимоги до особистості державного службовця. Даний вид діяльності передбачає постійний контакт з громадськістю, що, у свою чергу, веде до більш високих вимог до професійних якостей службовця.
Особливість ділового спілкування полягає в тому, що державний службовець у діловому спілкуванні завжди виступає як особистість, значима для суб'єкта; основне завдання такого ділового спілкування - продуктивна співпраця, захист інтересів громадян. Важливим чинником тут є вміння державного службовця проводити прийом відвідувачів, вести переговори, бесіди.
Тому мета даної курсової роботи - проаналізувати психологічні особливості підготовки і проведення ділових розмов і переговорів. Об'єкт дослідження - психологічні особливості процесу ділового спілкування. Предмет дослідження - способи ділового спілкування: ділові бесіди і переговори.
Завдання:
- Вивчення теоретичних основ і сучасних тенденцій процесу ділового спілкування;
- Вивчення методів і техніки ведення ділових бесід і переговорів;
- Аналіз психологічних особливостей проведення ділових розмов і переговорів.
Методологічною основою структури роботи та логічного зв'язку в ній питань психології управління послужили розробки вітчизняних учених у галузі психології, організаційної поведінки та менеджменту: Столяренко А.Д., парафіян А.М., Олександрівського Ю.А., Базарова Т.Ю. та ін При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники з менеджменту, монографії та наукові статті в періодичних виданнях.
Глава 1. Психологічні особливості проведення ділових бесід
1.1 Ділова бесіда як спосіб спілкування
За допомогою ділової бесіди реалізується прагнення однієї людини або групи людей до дії, яке змінить хоча б одну зі сторін будь-якої ситуації або встановить нові відносини між учасниками бесіди. У світі бізнесу чи політики ділові бесіди представляють собою усний контакт між співрозмовниками, які мають необхідні повноваження з боку своїх організацій або країн для їх проведення та вирішення конкретних проблем. Ділові бесіди спрямовані на реалізацію наступних функцій: пошук нових напрямків і початок перспективних заходів; обмін інформацією; контроль розпочатих заходів; взаємне спілкування працівників з однієї ділової середовища; пошуки й оперативна розробка робочих ідей і задумів; підтримка ділових контактів на рівні підприємств, фірм, галузей , країн.
Структура ділової бесіди: 1. Підготовка до ділової бесіди. 2. Встановлення місця і часу зустрічі. 3. Початок бесіди: вступ в контакт. 4. Постановка проблеми та передача інформації. 5. Аргументування. 6. Спростування доводів співрозмовника. 7. Аналіз альтернатив, пошук оптимального або компромісного варіанту, або конфронтація учасників. 8. Прийняття рішення. 9. Фіксація домовленості. 10. Вихід з контакту. 11. Аналіз результатів бесіди, своєї тактики спілкування. Розглянемо коротко кожен з етапів [1. 15-47с.].
1. Підготовка до ділової бесіди, особливо з вирішення спірних і делікатних питань, є важким і відповідальною справою, включає складання плану бесіди, пошук відповідних шляхів для вирішення завдань, аналіз зовнішніх і внутрішніх можливостей, прогнозу можливого результату бесіди, збору необхідної інформації про майбутнє співрозмовника, відбору найбільш вагомих аргументів для захисту своєї позиції, вибору найбільш підходящої стратегії і тактики спілкування, тиск, маніпуляція, прохання допомоги, співпраця.
2. Встановлення місця і часу зустрічі для ділової бесіди може здійснюватися по-різному в залежності від установок-позицій учасників. Позиція «зверху» реалізується приблизно так: «Я чекаю вас у 16 годин у себе в кабінеті», але на «чужій території» здійснення такої позиції утруднено. Позиція «знизу» здійснюється як прохання: «Мені бажано з вами порадитися, коли і куди мені під'їхати?». Позиція «на рівних» звучить приблизно так: «Нам би треба поговорити. Давайте, погодимо місце і час нашої зустрічі »[6. 351-366с.].
Напередодні зустрічі слід перевірити свою готовність до неї, поставивши собі питання: 1) Яку головну мету я ставлю перед собою в розмові? 2) Здивувався співрозмовник, коли я попросив його про зустріч? Проявив невдоволення? 3) Чи можу я обійтися без цієї розмови? 4) Чи готовий до обговорення передбачуваної теми мій співрозмовник? 5) Чи впевнений я в успішному результаті розмови? Які об'єктивні і суб'єктивні перешкоди можна очікувати? 6) Який результат влаштовує або не влаштовує мене, його, обох? Якщо бесіда зайде в глухий кут, чи варто піти на компроміс? 7) Які прийоми впливу на співрозмовника я буду використовувати в бесіді: посилання на авторитетні думки, на досвід інших установ, на крайню важливість решаемого питання і ін? 8) Які питання я буду ставити? Які питання може задати мій співрозмовник? 9) Як я буду себе вести, якщо мій співрозмовник: а) в усьому зі мною погодиться, б) рішуче заперечить, перейде на підвищений тон, в) не відреагує на мої доводи; г) висловить недовіру до моїх слів, думок; д) спробує приховати свою недовіру?
3. Початок бесіди включає зустріч і вступ у контакт. Тип контакту «зверху», «знизу», «нарівні», дружньо, нейтрально, агресивно встановлюється ще до перших слів, залежно від того, як увійшла людина, яка його поза, погляд, інтонація перших фраз, взаємне розташування в просторі. Відповідно, «зустріч гостя» може здійснюватися по-різному: від підходу до людини ... до легкого підйому підборіддя, кивка або повного ігнорування який перебуває, заглибившись у свої папери. І вітання може бути як посмішка, кивок, рукостискання, саджання, або підкреслено незадоволений вигляд. Всі ці невербальні нюанси вступу в контакт багато в чому прогнозують подальшу взаємодію співрозмовників [1. 15-47с.].
Для початку бесіди найчастіше користуються чотирма основними прийомами: метод зняття напруги, його мета: встановити тісний контакт, включає кілька приємних фраз особистого характеру, може бути легка жарт; метод зачіпки: це може бути незвичайне питання, порівняння, особисті враження, анекдотичний випадок, короткий виклад проблеми; метод стимулювання уяви: постановка ряду питань, які повинні розглянути в бесіді, мета - пробудити інтерес до бесіди; метод прямого підходу (безпосередній перехід до справи, без вступу), але він підходить для короткочасних, не дуже важливих ділових контактів.
4. Постановка проблеми і передача інформації - важливий етап бесіди. Постановка мети розмови може бути різною: 1) мета може бути поставлена як проблема (обговорити проблему, запросити до вироблення її рішення), в цьому випадку відповідальність за вирішення проблеми розподіляється на обох співрозмовників; 2) мету бесіди може бути поставлена і як завдання, завдання (дається готове рішення, стисло описуючи саму ситуацію). Якщо мета бесіди поставлена як завдання, то тоді людина відповідальна лише за виконання завдання, а чи буде тим самим вирішена сама проблема - це його може і не хвилювати, 3) деколи (навмисне або ненавмисне) у розмові здійснюється маніпулювання співрозмовником, наприклад, мета бесіди поставлена зовні як проблема, але сама проблемна ситуація описується так, що підштовхує іншої людини до певного єдиного вирішення, тобто начебто відповідальність за вирішення проблеми поділяють двоє, хоча спосіб рішення задано лише однією людиною; 4) зустрічається і «істерична демонстрація проблеми »(« Роби, що хочеш, але щоб я більше скарг не чув! "), т. е. ставиться мета перекласти на іншу людину рішення і відповідальність за вирішення проблеми [2. 163-170С.].
5. Фаза аргументації природно переплітається з фазою передачі інформації, тут формується попереднє думку, займається певна позиція з цієї проблеми як з вашого боку, так і з боку співрозмовника, але ще можна спробувати змінити складається думка (позицію). Для досягнення аргументації важливо: 1. Оперувати ясними, точними й переконливими поняттями, так як переконливість можна легко «потопити» в морі слів і аргументів, особливо якщо вони незрозумілі і неточні. Аргументи повинні бути достовірними для співрозмовника. 2. Спосіб і темп аргументації повинні відповідати особливостям темпераменту співрозмовника: лише холерики і сангвініки здатні сприйняти високий темп і обсяг аргументів, але і для них аргументи та докази, роз'яснені окремо, набагато ефективніше досягають мети, ніж якщо їх піднести відразу (для меланхоліків і флегматиків цей поступовий підхід необхідний). Не забувайте, що «зайва переконливість» викликає опір з боку співрозмовника, особливо, якщо у нього «агресивна натура». 3. Уникати перерахування фактів, а замість цього викладати переваги або наслідки, що випливають з цих фактів, що цікавлять вашого співрозмовника [5. 403-450С.].
6. Фаза нейтралізації зауважень співрозмовника, чи фаза спростування часом відіграє вирішальну роль у розмові. Якщо на ваші доводи пішли заперечення опонентів, то: а) Вислуховуйте відразу кілька заперечень, співрозмовник дратується, якщо його перебивають, та ще й на самому головному, б) не поспішайте з відповіддю, поки не зрозумієте суть заперечення; в) з'ясуйте, чи дійсно заперечення викликані різними точками зору або може бути ви неточно сформулювали суть питання; г) питання задавайте так, щоб співрозмовник опинився перед необхідністю вибору між двома варіантами відповіді. Конкретні питання змушують співрозмовника висловити те, що потрібно сказати, незалежно від його власної думки (наприклад, «Іван Іванович, одним словом, ви даєте добро на нашу ініціативу чи ні?»; Коли буде «ні», уточніть, чому?) [1 . 15-47с.].
Важливо оперативно здійснювати аналіз зауважень і їх справжньої причини, вибрати підходящий прийом «нейтралізації» зауважень (це можуть бути посилання на авторитети, цитати, переформулировка, умовне згоду, схвалення + знищення, порівняння, сократовский метод через пошук часткового подібності та згоди співрозмовника з окремих питань до досягнення повної згоди, «еластична оборона», відстрочка). Доказ безглуздості зауважень або емоційні реакції партнерів, як правило, призводять не до нейтралізації заперечень, а до зростання конфронтації.
7-8. Фази пошуку прийнятного чи оптимального рішення, а потім ухвалення остаточного рішення можуть здійснюватися в стилі співробітництва, рівноправності і взаємної відповідальності, або у формі авторитарного ухвалення рішення одним з партнерів і добровільною або вимушеною згодою, підпорядкуванням іншого співрозмовника. Не проявляйте невпевненості у фазі прийняття рішення. Якщо ви вагаєтеся в момент прийняття рішення, то не дивуйтеся, якщо почне коливатися і співрозмовник. Зберігайте спокій, уміння аналізувати, виходячи зі своїх позицій.
Завжди залишайте в запасі один сильний аргумент, що підтверджує вашу тезу, на той випадок, якщо співрозмовник у момент прийняття рішення почне коливатися. Користуйтеся достовірними аргументами, тому що краще, якщо співрозмовник прийме рішення зараз, ніж потім. Але якщо перед вами флегматик, не дратуйтеся повільністю прийняття рішення або зовсім відкладанням його, призначенням нової зустрічі (спроби емоційно чи логічно «тиснути» на флегматика з метою прискорити прийняття рішення часто безуспішні). Пам'ятайте, що за допомогою напівправди і «тонких маніпуляцій» можна примусити співрозмовника на якесь рішення, але не можна створити коректних ділових відносин. Не здавайтеся занадто легко на милість співрозмовника до тих пір, поки не іспробуете всі можливі методи, або поки співрозмовник кілька разів чітко не повторить «ні».
9-10. Фіксація домовленості і вихід з контакту - заключний «акорд» бесіди. Підсумки бесіди повинні бути резюмовано, корисно навіть зробити записи про суть рішення в робочий блокнот у присутності партнера (або навіть скласти офіційний протокол рішення). Корисно встановити конкретні терміни, спосіб інформування один одного про результати намічених дій. Подякуйте співрозмовника, привітайте його з досягнутим рішенням. Вихід з контакту здійснюється спочатку невербально - змінюється поза, людина відводить очі, встає - і завершується мовним прощанням «До побачення», «До зустрічі», «До побачення», «Успіху» і т. п [6. 351-366с.].
11. Самоаналіз підсумків та ходу зустрічі дозволяє усвідомити допущені прорахунки, накопичити корисний досвід на майбутнє, намітити подальшу тактику спілкування, при цьому корисно відповісти собі на такі питання: 1. Послідовно ви вели основну лінію розмови? Чи вдалося вам передбачити контрдокази іншої сторони? 2. Не нав'язали ви співрозмовнику свої аргументи при виробленні рішень? Якщо так, то ви посіяли у співрозмовнику насіння незадоволеності, досади, і при подальших зустрічах вони можуть зрости. 3. Грунтовні чи були ваші зауваження та заперечення? Чи не були вони суб'єктивні, не відбилося чи є в них ваш настрій? 4. Чи вдалося вам бути тактовним на всьому протязі розмови? 5. Чи зуміли ви досягти максимальної користі для справи? Чи вдалося вам досягти намічених цілей, або, на худий кінець, хоча б запасний, альтернативної мети? Якщо ні, то чому це сталося? 6. Як слід надалі будувати взаємодії з даним партнером?
Ініціатива в діловому спілкуванні визначається тим, хто поставив тип контакту, визначив форму постановки мети, висунув прийняту ідею рішення. Хто підвів підсумки обговорення, той у більшій мірі несе і відповідальність за вирішення проблеми [3. 71-82с.].
1.2 Методи й техніка ведення ділової бесіди
Для побудови аргументування використовуються основні методи:
Фундаментальний метод являє собою пряме звернення до співрозмовника, якого ви знайомите з фактами та відомостями, які є основою вашого докази. Якщо мова йде про контраргументи, то треба намагатися оскаржити і спростувати доводи співрозмовника.
Важливу роль тут грають цифрові приклади. Цифри виглядають більш переконливо. Цифрові дані в усіх дискусіях є самим надійним доказом. Це відбувається певною мірою і тому, що в даний момент ніхто з присутніх не в змозі спростувати наведені цифри.
Метод вилучення висновків грунтується на точній аргументації, яка постійно, крок за кроком, за допомогою часткових висновків приводить вас до бажаного висновку. При використанні цього методу слід звертати увагу на так звану уявну причинність. Виявити помилку такого роду буває не так просто, як у прикладі використання удаваній причинності на одному уроці фізики. Учитель запитав учня: «Що ти знаєш про властивості тепла і холоду?» - «У теплі всі тіла розширюються, а в холоді звужуються». «Правильно, - зауважив учитель, - а тепер дай кілька прикладів». Учень: «Влітку тепло, тому дні довше, а взимку холодно - і дні коротше».
Метод порівняння має виключне значення, особливо коли порівняння підібрані вдало.
Метод «так - але». Часто партнер приводить добре підібрані аргументи. Проте вони охоплюють або тільки переваги, або тільки слабкі сторони. Але оскільки насправді у будь-якого явища є як плюси, так і мінуси, то можна застосувати метод «так - але», який дозволяє розглянути й інші сторони предмета обговорення. У даному випадку вам треба спокійно погодитися з партнером, а потім почати характеризувати цей предмет з прямо протилежної сторони і тверезо зважити, чого тут більше - плюсів чи мінусів.
Метод шматків полягає в розчленуванні виступу партнера таким чином, щоб було ясно помітні окремі частини. Ці частини можна прокоментувати, наприклад, так: «Це точно», «Про це існують різні точки зору», «Це і те повністю помилково». При цьому доцільно не торкатися найбільш сильних аргументів партнера, а переважно орієнтуватися на слабкі місця і намагатися саме їх і спростувати [2. 163-170С.].
Метод «бумеранга» дає можливість використовувати «зброя» партнера проти нього самого. Цей метод не має сили доказу, але надає виключне дійство, якщо застосовувати його з неабиякою часткою дотепності. Наведемо приклад застосування такого методу. Демосфен, відомий афінський державний діяч, і афінський полководець Фокіон були заклятими політичними ворогами. Одного разу Демосфен заявив Фокіону: «Якщо афіняни розсердяться, вони тебе повісять». На що Фокіон відповів: «І тебе, звичайно, теж, як тільки схаменеться».
Метод ігнорування. Дуже часто буває, що факт, викладений партнером, не може, бути спростований, але зате його можна з успіхом проігнорувати.
Метод опитування грунтується на тому, що питання задаються заздалегідь. Звичайно, не завжди доцільно відразу відкривати свої карти. Але все ж таки можна задати партнеру заздалегідь ряд питань, щоб хоча б в основному виявити його позицію. Найчастіше питання задаються приблизно так: «Яка ваша думка про ...». Використовуючи цей метод, можна починати загальну аргументацію, в ході якої ви навмисно змушуєте партнера викласти свою позицію [3. 71-82с.].
Метод видимої підтримки. У чому він полягає? Наприклад, ваш партнер виклав свої аргументи, і тепер ви берете слово. Але ви йому взагалі не заперечуєте і не суперечите, а, на подив усіх присутніх, навпаки, приходите на допомогу, наводячи нові докази на його користь. Але тільки для годиться. А потім слід контрудар, наприклад: «Ви забули на підтвердження вашої думки навести й такі факти ... Але все це вам не допоможе, тому що ... »- тепер настає черга ваших контраргументів. Таким чином, створюється враження, що точку зору партнера ви вивчили більш грунтовно, ніж він сам, і після цього переконалися в неспроможності його тез. Однак цей метод вимагає особливо ретельної підготовки [1. 15-47с.].
Отже, ми розглянули методи аргументування, засновані на логічних доказах, а тепер розглянемо спекулятивні методи аргументування, які краще назвати «вивертами» і застосовувати, звичайно, в серйозній дискусії не слід, але знати потрібно, щоб убезпечити себе від нечесної опонента.
Техніка перебільшення. Полягає в узагальненні будь-якого роду і перебільшенні, а також у складанні передчасних висновків.
Техніка анекдоту. Одне дотепне або жартівливе зауваження, сказане вчасно, може повністю зруйнувати навіть ретельно побудовану аргументацію.
Техніка використання авторитету. Складається в цитуванні відомих авторитетів, які часто все ж не можна застосовувати як доказ точки зору, тому що мова може йти зовсім про інше.
Техніка дискредитації партнера. Грунтується на наступному правилі: якщо я не можу спростувати суть справи, тоді особистість співрозмовника можна поставити під сумнів. Що робити, якщо ваш партнер опустився до такого рівня? Звичайно, ви не підете його прикладу, а холоднокровно поясніть присутнім його віроломство. Рекомендується навіть в окремих випадках проігнорувати такий випад [5. 403-450С.].
Техніка ізоляції. Грунтується на "висмикуванні» окремих фраз з виступу, їх ізоляції та подачі в урізаному вигляді, щоб вони мали значення, цілком протилежне первісному. Абсолютно некоректно також опустити те, що передує констатації чи варто відразу за нею [6. 351-366с.].
Техніка зміни напряму. Полягає в тому, що партнер не атакує ваші аргументи, а переходить до іншого питання, який по суті не має відношення до предмета дискусії. Практично він намагається обійти «гаряче місце» і викликати у вас інтерес до інших проблем. У цій ситуації ви повинні бути гранично уважні, щоб своєчасно запобігти будь-який маневр подібного роду.
Техніка введення в оману. Грунтується на повідомленні партнером плутаною інформації. Він свідомо швидко і грунтовно все перемішує і намагається всіх збити з пантелику і таким чином піти від обговорення небажаної для нього теми. Як поступити в даному випадку? Звичайно, не можна тушуватися! Слід, як під мікроскопом розглянути кожен пункт виступу такого партнера і спокійно продовжувати дискусію.
Техніка відстрочки. Її метою є створення перешкод для ведення дискусії або її затягування. Партнер задає вже відпрацьовані питання, вимагає роз'яснень по дрібницях, щоб виграти час. Цю техніку можна вважати, безумовно, спекулятивною. У цьому випадку бажано не показувати подиву і не проявляти збентеження.
Дискусія може бути гострою, але при цьому завжди повинна залишатися чесною. Якщо партнер вас переконав, то це слід визнати, тому що потрібно мати багато сміливості, щоб визнати свою неправоту [2. 163-170С.].
Техніка апеляції. Являє собою небезпечну форму «витіснення» процесу міркування. Партнер тут виступає не як спеціаліст, а як людина, що закликали до співчуття. Впливаючи на ваші почуття, він спритно обходить ділові невирішені питання в ім'я якихось невизначених морально-етичних норм. Якщо партнер застосовує цю техніку, ви повинні відразу ж спробувати повернути дискусію на «ділові рейки», хоча це часто буває дуже нелегко зробити, так як така техніка спрямована на почуття сторін і блокує шлях до розуму.
Техніка питань-капканів. Грунтується на сукупності передумов, розрахованих на навіювання. Ці питання поділяються на три групи. Повторення. Один і той же питання або твердження повторюється багато разів, що рано чи пізно послаблює ваше критичне мислення. Альтернатива. Альтернативні питання «закривають обрій», маючи на увазі тільки такі відповіді, які відповідають концепції вашого партнера. Контрзапитання. Замість того щоб зайнятися перевіркою і можливим спростуванням ваших доказів, партнер задає вам контрзапитання. Краще всього відразу ж від них відгородитися: «Ваше питання я з задоволенням розгляну після вашої відповіді на моє запитання, який все ж, погодьтеся, було поставлене раніше» [1. 15-47с.].
Техніка спотворення. Являє собою неприкрите перекручення того, що ми сказали, або перестановку акцентів. До техніки перекручування дуже близька демагогія, тобто сукупність прийомів, що дозволяють створити враження правоти, не будучи правим. Демагогія знаходиться між логікою і брехнею, відрізняючись від логіки відстоюванням невірних суджень, а від брехні підведенням слухача до помилкових висновків, не формулюючи цих висновків, надаючи це зробити самому співрозмовника. Демагогія має кілька різновидів.
Демагогія без порушення логіки знаходить своє вираження в наступних прийомах: пропуск фактів, підозрювати про які співрозмовник не може, але які змінюють здається очевидним висновок; пропуск факту, який видно і сприймається співрозмовником «по очевидності», що призводить до невірного висновку; пропуск фактів, змінюють висновок, про які співрозмовник може здогадатися, тільки якщо не довіряє говорить; створення недовір'я у співрозмовника до якого-небудь фактом допомогою «нагнітання» недовіри сходами. Демагогія з непомітним порушенням логіки: використання логічної помилки, коли тимчасовий зв'язок трактується як причинно-наслідковий; з А слід або В, або С, але С не згадується; мається на увазі, що якщо з А слідує В, то з В обов'язково слід А. Демагогія без зв'язку з логікою: використання словесних блоків «одноразової дії»; відповідь на незаданій питання, але близький по темі; посилання на авторитет неспеціаліста; змішання в одній фразі вірного і невірного затвердження; невірне твердження, що міститься в постановці питання, визнання своїх дрібних і несуттєвих помилок. Розглянемо тепер тактику аргументування, яка істотно відрізняється від описаної вище техніки. Так, якщо техніка аргументування охоплює методичні аспекти, тобто як будувати аргументацію, то тактика аргументування передбачає мистецтво застосування конкретних прийомів. Відповідно до цього техніка - це вміння приводити логічні аргументи, а тактика - вміння вибирати з них найбільш придатні для даного конкретного випадку [3. 71-82с.].
Які ж основні положення тактики аргументування? Застосування аргументів. Фаза аргументації має три рівні: рівень головних аргументів, якими ви оперуєте в процесі самої аргументації; рівень допоміжних аргументів, якими ви підкріплюєте головні аргументи і які рідко використовуються більше одного разу (вони застосовуються лише у фазі аргументації); рівень фактів, за допомогою яких доводяться всі допоміжні, а через них і головні положення (факти мають статус «боєприпасів» - ними можна «вистрілити» лише один раз).
Головні аргументи ви викладаєте при будь-якому зручному випадку, але по можливості кожен раз в новому місці або в новому світлі. Якщо мова йде про тривалі переговори, то не слід відразу використовувати всю зброю з вашого арсеналу - потрібно щось залишити і наостанок. Викладаючи аргументи, потрібно не поспішати приймати рішення. (Вольтер сказав: «Занадто швидкі висновки - результат уповільненої роздуми».)
Вибір способу аргументування. Залежно від особливостей партнерів вибираються різні способи аргументування. Так, для інженера кілька цифр будуть означати більше, ніж сотня слів. У такому випадку слід застосувати фундаментальний метод з цифровими даними.
Усунення протиріч. Важливо уникати загострень чи конфронтації. Якщо ж все це станеться, потрібно відразу ж перебудуватися і укласти з партнером світ, щоб наступні питання можна було розглянути без конфлікту і професійно. Тут існують деякі особливості:
- Критичні питання краще розглядати або на початку, або в кінці фази аргументації;
- З особливо делікатним питань слід переговорити з партнером наодинці до початку переговорів, оскільки віч-на-віч можна досягти набагато більших результатів, ніж у залі засідань;
- У винятково складних ситуаціях корисно зробити перерву, щоб голови «охололи», а потім знову повернутися до того ж питання [2. 163-170С.].
«Стимулювання апетиту». Зручніше за все запропонувати партнеру варіанти та інформацію для попереднього пробудження в нього інтересу, а потім (на основі «спровокованого апетиту») вказати можливі варіанти рішень з докладним обгрунтуванням переваг.
Двостороння аргументація. Може застосовуватися, коли ви вказуєте як на переваги, так і на слабкі сторони пропонованого рішення. У будь-якому випадку слід вказувати на недоліки, про які партнер міг би дізнатися з інших джерел інформації.
Одностороння аргументація може застосовуватися в тих випадках, коли партнер менш освічений, або у нього вже склалася своя думка, або він відкрито висловлює позитивне ставлення до вашої точки зору.
Черговість переваг і недоліків. З психології відомо, що вирішальний вплив на формування позиції партнера надає початкова інформація, тобто під час аргументації спочатку перераховуються переваги, а потім недоліки.
Зворотній черговість, тобто спочатку перераховуються недоліки, а потім переваги, незручна тим, що партнер може перервати вас до того, як ви дійдете до переваг, і тоді його дійсно важко буде переконати [5. 403-450С.].
Персоніфікація аргументації. Потрібно спочатку спробувати виявити позицію вашого партнера і потім включити її у вашу аргументацію або ж, принаймні, не допустити, щоб вона суперечила вашим аргументам. Простіше за все це досягається шляхом прямого звернення, наприклад: «Що ви думаєте про це?», «Як, на вашу думку, можна це зробити?». Можна також висловити своє схвалення, наприклад: «Ви абсолютно праві!». Визнавши правоту чи підтримавши партнера, ви тим змусите його відчути себе зобов'язаним. У результаті він прийме вашу аргументацію з меншим опором [1. 15-47с.].
У всіх випадках аргументацію слід вести коректно. Треба завжди відкрито визнавати правоту співрозмовника, коли він має рацію, навіть якщо для вас це невигідно. Це дає вам право очікувати і вимагати такої ж поведінки з боку вашого співрозмовника. Крім того, вступаючи, таким чином, ви не порушуєте ділову етику.
Якщо ви хочете покритикувати свого співрозмовника так, щоб його не образити, вкажіть на аналогічні помилки в інших, і не прямо, а опосередковано, або поговоріть спочатку про власні помилки. Критику завжди легше вислуховувати, якщо критикує починає з визнання, що і він далеко не безгрішний.
Глава 2. Психологічні особливості проведення ділових переговорів
2.1 Ділові переговори, наради, дискусії
У життєвій практиці частіше зустрічаються малоефективні стратегії поведінки у спірних питаннях, такі як: 1) жорстке домінування однієї сторони і відповідно вимушене підпорядкування, капітуляція іншого боку або відкрита конфронтація сторін, 2) «м'яка поступливість», спрямована на уникнення конфронтації і яка веде до компромісного рішення або до виграшу «жорсткого» учасника. Прихильники «жорсткого» підходу (Ж) ставлять перед собою мету «перемогти» за всяку ціну, вимагають від іншої сторони поступок, не довіряючи партнерам по переговорах, погрожують їм, шукають те рішення, яке максимально вигідно для самих себе.
Прихильники «м'якого» підходу (М) ставлять мету досягти «угоди», тому роблять поступки для розвитку відносин, роблять пропозиції, допускають односторонні втрати для досягнення згоди, намагаються бути доброзичливими, довіряють партнерам, шукають те рішення, на яке «підуть» партнери по переговорів. Можливі наступні результати: Ж + Ж = розрив, конфронтація, рідше капітуляція; Ж + М = виграш Ж; М + М = компромісне рішення. Це всі різновиди позиційного торгу, і чим більше учасниці захищають свої позиції, тим важче їм змінити свою початкову позицію, спрацьовує «гонор, порятунок своєї особи» та досягнення згоди стає все менш імовірним, оскільки позиційний торг психологічно перетворюється на змагання волі, щоб змусити іншу сторону змінити свою позицію [6. 351-366с.].
Максимально ефективні принципові переговори (по суті справи), спрямовані на співпрацю та пошук розумного принципової угоди. Принципові переговори припускають наступні процедури:
1. Визнайте наявність конфлікту, окресліть конфлікт як "Наша проблема».
2. Зробіть розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів: відокремити людей від проблеми, тобто дотримуватися м'якого дружнього шанобливого курсу у відносинах з людьми, але стояти на твердій платформі при вирішенні проблеми.
3. Зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях, оскільки мета переговорів повинна полягати в задоволенні прихованих інтересів учасників. Прийнята на переговорах позиція часто приховує те, чого дійсно хоче та чи інша сторона, тому головну увагу слід звертати не на позиції учасників, а на аналіз загальних інтересів.
4. Проаналізуйте, які інтереси найбільш важливі, в чому об'єктивні перешкоди, відокремте їх від суб'єктивних протидій волі і бажань учасників.
5. Намагайтеся розробити взаємовигідні варіанти, які б враховували загальні інтереси і примиряли неспівпадаючі інтереси. Розробіть багатопланові варіанти вибору в ході дискусії і висунення альтернативних ідей розв'язання проблеми, але відсуньте рішення на більш пізній термін [2. 163-170С.].
6. Здійсніть пошук об'єктивно справедливого або взаємоприйнятного критерію, норми вирішення проблеми, щоб угода відображало якісь справедливі, об'єктивні норми, критерії (наприклад, ринкові ціни, експертну думку, закони, звичаї і т. п.), а не залежало від голої волі або капризу кожної сторони. Головне намагатися досягти результату, керуючись критеріями, що не мають відношення до змагання волі, і поступатися доводам, а не тиску.
7. Досягніть угоди і втілюйте план у життя. При дотриманні зазначених правил можливе здійснення переговорів «без поразок».
Нерідко буває, що в процесі ведення комерційних переговорів партнер виявляється маніпулятором, тобто людиною, яка намагається використати опонента і його особисті особливості і «слабкості» для досягнення своїх корисливих цілей. Для цього він використовує такі прийоми.
Навмисний обман. Партнер стверджує щось свідомо помилкове. Однак у випадку, якщо ви висловлюєте сумнів, він зображує образу і навіть образу. Що ж робити в цьому випадку? Перш за все слід «відокремити» даної людини від розв'язуваної разом з ним проблеми. Якщо у вас немає причин довіряти йому, не робіть цього. Але це не означає, що ви повинні назвати його брехуном. Переговори повинні продовжуватися, але вже без довіри.
Тому, коли ви відчуєте, що ваш партнер призводить фальшиві факти, не намагайтеся відразу викрити його в брехні. Заявіть такого партнера, що ви ведете переговори незалежно від того, чи довіряєте чи не довіряєте ви йому, і збираєтеся перевірити всі його фактичні заяви, оскільки це ваша принципова позиція на переговорах. Такого роду заяви завжди потрібно робити в дуже коректній формі з відповідними у такому випадку вибаченнями [3. 71-82с.].
Сумнівність намірів. Якщо намір іншої сторони виконати угоду сумнівно, то, висловивши для пристойності упевненість в її чесності і малу ймовірність порушення умов угоди з її боку, внесіть до договору пункти, які забезпечують виконання зобов'язань, а ще краще - конкретні жорсткі санкції у разі недотримання умов договору.
Неясні повноваження. У той момент, коли ви вважаєте, що вироблена тверда домовленість, інша сторона повідомляє, що у неї немає повноважень і прав приймати остаточне рішення і йти на поступки і їй необхідно тепер отримати схвалення іншої особи. У цьому випадку рекомендується наступна тактика, перш ніж приступити до переговорів, запитаєте: «А якими саме повноваженнями ви маєте в своєму розпорядженні в даному випадку?». Отримавши ухильну відповідь, залиште за собою право переглянути будь-який пункт переговорів або вимагайте бесіди з особою, яка має реальними правами. Якщо розглянута ситуація виникла наприкінці переговорів, можна вашому партнерові сказати: «Якщо ваше керівництво схвалить цей проект, будемо вважати, що ми домовилися. В іншому випадку кожен з нас вільний, вносити до проекту будь-які зміни ».
Навмисний вибір поганого місця для ведення переговорів. Якщо ви підозрюєте, що навколишнє оточення працює проти вас, що незручне приміщення вибрано навмисно, щоб ви прагнули швидше закінчити переговори і були готові поступитися на першу вимогу, що ж робити в цьому випадку? Перш за все потрібно постаратися зрозуміти причини ваших неприємних відчуттів, обговорити ваші пропозиції з іншою стороною. Скажіть, що вам незручно. Запропонуйте влаштувати перерву, перейти в інше більш зручне приміщення або умовтеся про перенесення зустрічі на інший час [1. 15-47с.].
Закінчуючи розгляд маніпулятивних прийомів ведення переговорів, вкажемо загальне тактичне правило протидії використанню таких прийомів. Суть його полягає в тому, щоб своєчасно розпізнати тактику партнера, відкрито заявити про її наявність в його поведінці і поставити під сумнів законність і бажаність такої тактики, тобто відкрито обговорити її.
Якщо партнер веде себе деструктивно, оголошує про свою тверду позиції, критикує вашу пропозицію і взагалі прагне робити тільки те, що забезпечує максимум власної вигоди, починайте переговори з розгляду тих моментів, які у вас і у вашого партнера не викликають заперечень. Під час обговорень і аргументації своєї позиції не треба намагатися переконати партнера в помилковості його точки зору. Така поведінка може викликати в нього тільки роздратування [5. 403-450С.].
У діловій нараді можуть брати участь 7-9, максимум 12 чоловік, більша кількість учасників вже може знижувати ефективність роботи. Тема обговорення повинна бути заздалегідь визначена, щоб учасники могли професійно підготуватися, продумати свої пропозиції, навіть підготувати відповідні доповіді. Має значення просторове розташування учасників у формі «круглого столу» для активізації взаємодії., Провідний наради спочатку повинен висловити надію, що нарада буде носити діловий і конструктивний характер, протягом наради стежити за регламентом, «утримуючи» виступають у рамках обговорюваної теми, залучаючи « малоактивних », зупиняючи« балакучий », визначаючи порядок надання слова, задаючи необхідні питання, здійснюючи перефразування і підведення проміжних підсумків, даючи заключний коментар проведеної наради [2. 163-170С.].
Виділяють три етапи.
1) Постановка питання: введення в курс справи, формулювання питання, формулювання вихідної позиції, постановка питання.
2) Формування думки про шляхи вирішення питання: збір даних, вивчення всіх сторін питання, нове формулювання основної проблеми, пошук альтернативних рішень, висунення пропозицій, підведення попередніх підсумків обговорення, вироблення основних напрямів, обговорення наслідків різних можливостей вирішення питання.
3) Прийняття рішення: висновки з 2 етапи, домовленості, рішення.
Слід пам'ятати, що ділове нарада передбачає можливість критики предметних позицій, а не особистісних особливостей того, хто її висловив, причому рекомендується дотримуватися правила: відзначити спочатку збіг позицій, а потім обговорити відмінність різних позицій і підходів до вирішення проблеми, переконливо аргументуючи достоїнства і недоліки кожної альтернативи. У випадку якщо ви потрапили під вогонь критики, корисно перевести атаку на себе в атаку на проблему: «Я радий, що вас хвилює те саме питання, і ви намагаєтеся знайти найкраще рішення ...». Головне - не перемогти в суперечці, а просунутися у вирішенні проблеми. Важливо поставитись до своєї позиції не як єдино можливої і єдино вірною, а зуміти зрозуміти і навіть прийняти іншу думку, бути проникним для іншої думки. З метою зняття пасивності учасників можуть застосовуватися: 1) висловлювання по колу або 2) метод «мозкового штурму». При конфлікті думок можуть бути дві форми: конкурентно-змагальна і кооперативно-яка співпрацює. В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений могут создаваться согласительные комиссии или группы, включающие участников с противоположными взглядами, которые должны определить пункты, в которых их мнения сходятся, найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы[3. 71-82с.].
Различные формы поведения участников на собрании:
а) конструктивная роль: проявление инициативы, (повторное) изложение проблемы, внесение предложений, запросы об информации, мнениях, мыслях, сообщение информации, мнений, идей, выявление связей между имеющимися данными, оценка проблемы;
б) способствование ходу собрания: поддержка, стимулирование выступающих, «расчистка пути», формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил, организация группового процесса и формирование общественного сознания, посредничество, поиск компромиссов, снятие напряженности;
в) отрицательная роль: агрессивное поведение блокирование принятия решения, «самолюбование», соперничество, поиск сочувствия.
Дискуссия — процесс продвижения и разрешения проблем путем сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников (мнений участников по сути решаемой проблемы). Выделяют этапы деловой дискуссии: 1. Вступление в контакт. 2. Постановка проблемы (что обсуждается, зачем, в какой степени нужно решить проблему, какова цель дискуссии). 3. Уточнение предмета общения и предметных позиций (мнений) участников. 4. Выдвижение альтернативных вариантов. 5. Конфронтация участников. 6. Обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства. 7. Установление согласия через выбор наиболее приемлемого или оптимального решения. Неэффективная дискуссия часто завершается на этапе выдвижения альтернативных позиций и конфронтации участников, не выходя на уровень совместного решения проблемы.
В дискуссии велика роль ведущего. Он должен:
1. сформулировать цель и тему дискуссии (что обсуждается, зачем нужна дискуссия, в какой степени следует решить проблему). Целью дискуссии может быть: 1) сбор и упорядочивание информации по обсуждаемой проблеме; 2) поиск альтернативных подходов к решению проблемы, их обоснование; 3) выбор оптимальной альтернативы[5. 403-450С.].
2. установить время дискуссии (20—30—40 минут или более);
3. заинтересовать участников дискуссии (изложить проблему в виде некоторого противоречия);
4. добиться однозначного понимания проблемы всеми участниками, проверив это контрольными вопросами или попросив участников задавать вопросы;
5. организовать обмен мнениями (желающих или по кругу);
6. активизировать пассивных (обратиться к молчащему с вопросом, с просьбой помочь);
7. собрать максимум предложений по решению обсуждаемой проблемы (свои предложения высказать после того, как выслушаны мнения всех участников);
8. не допускать отклонений от темы (тактично останавливать, напоминать о целях дискуссии);
9. уточнять неясные положения, пресекать оценочные суждения о личности участников;
10. помогать группе прийти к согласованному мнению;
11. в конце — четкое подведение итогов, формулировка выводов, спектра решений, сопоставление целей дискуссии с полученными результатами, подчеркнуть вклад каждого в общий итог, похвалить, поблагодарить участников[1. 15-47с.].
2.2 Психологические особенности национальных стилей ведения переговоров
Американский стиль ведения переговоров отличается достаточно высоким профессионализмом. В американской делегации редко можно встретить человека, некомпетентного в тех вопросах, по которым ведутся переговоры. При этом по сравнению с представителями других стран члены американской делегации относительно самостоятельны при принятии решений. При решении проблемы они стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей. Для них характерны открытость, энергичность и дружелюбие. Таким партнерам импонирует не слишком официальная атмосфера ведения переговоров.
Одновременно с этим американцы нередко проявляют эгоцентризм, считая, что при ведении переговоров их партнер должен руководствоваться теми же правилами, что и они. В результате может возникнуть непонимание со стороны других участников переговоров. Поэтому, если при ведении переговоров вы ничего не знаете об информации, которую вам излагают, то примите ее как уже известную вам. Американцы быстро реагируют на все и требуют от партнера того же. На переговорах с американской стороной вы должны четко сказать, что делаете и почему вашему партнеру выгодно вести переговоры с вами, а не с другими фирмами. Если вы этого сделать не сможете, то американцы не будут терять времени на выяснение ваших преимуществ. Им проще и быстрее найти другую альтернативную компанию, знающую о себе все. В процессе переговоров фиксируйте свое внимание на целях вашего американского партнера и на оказании ему помощи в достижении этих целей. Если ваши предложения помогут в их достижении, то он обязательно заинтересуется вами. Но эти предложения обязательно должны быть реальными и конкретными[2. 163-170С.].
Чаще всего американские партнеры при заключении коммерческих соглашений проявляют слишком большую напористость, и даже агрессивность. Это можно объяснить тем, что они, как правило, обладают достаточно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе ведения переговоров. Эти партнеры довольно настойчиво пытаются реализовать свои цели, любят торговаться, а в случае невыгодной позиции увязывают различные вопросы в один «пакет», чтобы сбалансировать интересы сторон.
Английский стиль ведения коммерческих переговоров характеризуется тем, что английские партнеры вопросам подготовки уделяют очень мало времени. Они подходят к таким переговорам с большой долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера на самих переговорах и может быть найдено наилучшее решение. При этом они достаточно гибки и охотно отвечают на инициативу противоположной стороны. Английским партнерам свойственны прагматический подход к делу, эмпиризм. Традиционным для них является умение избегать острых углов. Английские бизнесмены — одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Они выработали определенный ритуал делового общения, которого нужно строго придерживаться. Так, прежде чем приступить к переговорам с ними, необходимо хотя бы в общих чертах выяснить фирменную структуру рынка того или иного товара, примерный уровень цен и тенденцию их движения, а также получить сведения об особенностях нужной вам фирмы и о людях, которые в ней работают. И только после этого можно договариваться о встрече[3. 71-82с.].
Переговоры с английскими партнерами лучше начинать не с предмета обсуждения, а с чисто житейских проблем: погода, спорт, дети и т.д. Постарайтесь расположить их к себе, покажите им, что для вас общечеловеческие ценности если не выше коммерческих интересов, то, по крайней мере равны им. Необходимо подчеркнуть ваше доброе расположение к британскому народу и идеалам, которые он разделяет. Все вопросы должны быть выдержаны и корректны. Во время беседы постарайтесь распознать наклонности и привычки вашего партнера. Не менее важно не забывать оказывать внимание тем, с кем вы когда-либо встречались или вели переговоры. Англичане особое внимание на коммерческих переговорах уделяют длительности периода контактов с партнерами. Чем длительнее взаимоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими отношениями к партнеру, тем легче английскому бизнесмену заключить сделку, если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой.
Французский стиль ведения коммерческих переговоров отличается тем, что французские коммерсанты стараются избегать официальных обсуждений конкретных вопросов «один на один» [5. 403-450С.].
На переговорах французские партнеры очень следят за тем, чтобы сохранить свою независимость. Однако их поведение может кардинальным образом измениться в зависимости от того, с кем они имеют дело.
Такие партнеры большое внимание уделяют предварительным договоренностям и предпочитают по возможности заранее обсудить те или иные вопросы. По сравнению с представителями американской стороны французы менее самостоятельны при принятии окончательных решений.
Французские участники переговоров традиционно ориентируются на логические доказательства и исходят из «общих принципов». Они достаточно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют «запасной» позиции. Чаще всего они выбирают конфронтационный тип взаимодействия, хотя стремятся при этом сохранить традиционные для французской нации черты поведения: учтивость, вежливость, любезность и склонность к шутке и непринужденности в общении.
Немецкий стиль ведения коммерческих переговоров в отличие от французского стиля характеризуется большей сухостью и педантичностью. Кроме того, немецкие партнеры всегда очень расчетливы. Они вступают в переговоры только тогда, когда уверены в возможности нахождения решения.
Ведя переговоры с немецкими коммерсантами, необходимо учитывать их пристрастие к точности, пунктуальности и строгой регламентации поведения. Нужно обращать внимание на приверженность к титулам. Поэтому еще до начала переговоров следует уточнить все титулы каждого члена немецкой делегации[2. 163-170С.].
В процессе обсуждения с такими партнерами их и своих позиций надо стремиться к ясности, четкости и краткости и не употреблять пустых, ничего не значащих слов и выражений. Все предложения и замечания должны носить сугубо деловой и конкретный характер.
Японский стиль ведения коммерческих переговоров характеризуется тем, что японские представители, когда им делают большие уступки, отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы дают очень малую эффективность, хотя сами японцы на переговорах с более слабыми партнерами могут использовать угрозы как прием давления. Во время официальных переговоров японская сторона стремится избегать столкновения позиций. Для нее не характерны особые подвижки в позиции или значительные изменения в тактике ведения переговоров. В то же время японские бизнесмены уделяют много внимания развитию личных отношений с партнерами. Поэтому не следует разбирать человеческие проблемы холодно и безучастно, ибо тем самым вы можете затронуть эмоциональный настрой японского партнера. Показывайте, что вы доброжелательны и искренни. Эти черты ему особенно симпатичны.
Японец всячески демонстрирует внимание, слушая собеседника. Часто такое поведение истолковывается европейцами как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь побуждает собеседника продолжать беседу. На переговорах с японцами случаются замешательства вследствие того, что на японском языке слова «да» и «нет» несколько отличаются от употребления на других языках. На японском языке «да» необязательно означает согласие со сказанным. Иногда оно применяется для утверждения того, что сказанное услышано или понято, а не для того, чтобы выразить согласие.
При проведении переговоров с корейцами надо иметь в виду, что им никогда не хочется показывать свое непонимание или отказывать собеседнику. И если кто-либо из них кивает головой, это вовсе не означает согласие. Во многих случаях гордость и боязнь «потерять лицо» просто не позволяют им обнаружить непонимание. Именно потому так часты ситуации, когда стороны искренне убеждены, что достигли договоренности, однако каждый понимает ее по-своему, что и определяется впоследствии.
Корейцы открыто не говорят о своем несогласии с партнером и не доказывают его неправоту (и того же ждут от собеседника). Но если решение принято, корейская сторона выражает готовность к немедленным действиям. Поэтому у корейских бизнесменов вызывают недоумение и даже раздражение уклончивые ответы типа: «Надо подумать» и продолжительные согласования. Они также бывают сильно разочарованы, когда лица, прибывшие на переговоры с ними, не имеют полномочий принимать ответственные решения[3. 71-82с.].
Переговоры с китайскими партнерами включают технический и коммерческий этапы. На первом этапе успех переговоров зависит от того, насколько удастся убедить партнера в преимуществах сотрудничества с вами. Поэтому в состав участников переговоров необходимо включать высококвалифицированных специалистов, способных на месте решать сложные технические вопросы, а также хорошего переводчика, знающего специфические термины вашего дела. Затем начинается коммерческий этап переговоров. Китайские компании обладают, как правило, хорошо подготовленными в коммерческом отношении и опытными кадрами, располагают обширной конъюнктурной информацией и в процессе переговоров часто ссылаются на ранее заключенные с большой выгодой для себя контракты. Ваша коммерческая позиция должна основываться на хорошем знании конъюнктуры мирового рынка и подкрепляться грамотными технико-экономическим анализом и конкретными материалами.
Арабский стиль ведения коммерческих переговоров предполагает установление доверия между партнерами. Для бизнесменов арабских стран Персидского залива характерны чувство собственного достоинства, уважение и корректное отношение к своим коллегам. Перед тем как сообщить мнение по тому или иному вопросу, они предпочитают демонстративно посоветоваться и выразить коллективную точку зрения, а не выпячивать свою роль в принятии решений и ведении переговоров.
Одним из условий достижения успеха в переговорах с арабами является соблюдение и уважение местных традиций. При решении любой проблемы они не столько предугадывают развитие событий, сколько ориентируются на прошлое, постоянно обращаются к своим корням. Основная черта их поведения — продолжение исторических традиций своей страны. Из всех типов взаимодействия с партнерами они предпочитают торг.
Для таких партнеров большое значение имеет уровень, на котором ведутся переговоры, поскольку большинство арабов — сторонники сильного правления и административных правил поведения. Они также предпочитают предварительную проработку деталей обсуждаемых вопросов. В их поведении очень сильны исламские традиции, которые оказывают существенное влияние на ход и характер переговорного процесса.
Российский стиль ведения коммерческих переговоров сейчас представляет весьма большой интерес для зарубежных предпринимателей, поскольку за последние годы контакты между ними и нашими бизнесменами резко расширились во всех областях и будут расширяться в будущем. По мнению американских бизнесменов, основная отличительная черта российского стиля ведения переговоров состоит в том, что мы обращаем внимание в основном на общие цели и относительно мало внимания уделяем тому, как их можно достичь[5. 403-450С.].
В то же время вопросы, как достичь той или иной цели, являются ключевыми, например, для американских участников переговоров. Такое расхождение в отношении деталей может затягивать выработку совместных договоренностей, а в некоторых случаях — вообще тормозить переговорный процесс. При решении проблем на переговорах российские бизнесмены предпочитают действовать осторожно, не рисковать. В случае если есть выбор между более или менее рискованными вариантами решения, наверняка будет выбран второй вариант. Боязнь риска влечет за собой и ограничение инициативы. Поэтому, по крайней мере, до недавнего времени наши участники переговоров в основном реагировали на то, что предлагал партнер, а не выдвигали собственные варианты решения.
Российская тактика ведения переговоров отличается еще и тем, что наша сторона часто в начале переговоров старается занять прочную позицию, характеризующуюся значительным завышением требований. Затем после длительных дискуссий и уступок происходит сближение позиций сторон. При этом компромисс нашими бизнесменами рассматривается как проявление слабости, поэтому к нему они прибегают весьма неохотно. Часто используются приемы, направленные на получение преимуществ в ходе переговоров. Большинство бизнесменов в нашей стране, которые совсем недавно начали вести свое дело, часто подходят к переговорам довольно странно, с точки зрения их зарубежных коллег. «Когда два канадца обсуждают деловое предложение, они рассуждают так: «Мы объединимся, чтобы увеличить размер пирога, и тогда каждый получит больше». У наших менеджеров психология другая. Они считают, что размер пирога известен, и задача — оттяпать себе кусок побольше[2. 163-170С.].
Особенностью поведения российских участников переговоров, отмеченной американскими исследователями, является быстрая смена настроений и установок в отношении партнера: от крайне дружеского расположения до официального, исключающего любые личные симпатии.
Висновок
Ділове спілкування є необхідною частиною людського життя, найважливішим видом відносин з іншими людьми. Вечным и одним из главных регуляторов этих отношений выступают этические нормы. Но в зависимости от того, как человек понимает и реализует эти нормы, в какой степени вообще учитывает их, он может как облегчить себе деловое общение, сделать его более эффективным, помочь в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным.
За допомогою ділової бесіди реалізується прагнення однієї людини або групи людей до дії, яке змінить хоча б одну зі сторін будь-якої ситуації або встановить нові відносини між учасниками бесіди. У світі бізнесу чи політики ділові бесіди представляють собою усний контакт між співрозмовниками, які мають необхідні повноваження з боку своїх організацій або країн для їх проведення та вирішення конкретних проблем.
Ділові бесіди спрямовані на реалізацію наступних функцій: пошук нових напрямків і початок перспективних заходів; обмін інформацією; контроль розпочатих заходів; взаємне спілкування працівників з однієї ділової середовища; пошуки й оперативна розробка робочих ідей і задумів; підтримка ділових контактів на рівні підприємств, фірм, галузей , країн.
В последние годы, как бы парадоксально это не звучало, не было открыто ни одного нового фундаментального принципа ведения деловой беседы. Хотя заметен существенный прогресс в разработке техники и тактики ведения бесед, а также систематизации и организации накопленного опыта и знаний в этой области, особенно на основе сочетания этих знаний с выводами риторики, психологии и социологии.
При проведении деловых бесед и переговоров следует учитывать психологические особенности их подготовки и проведения, а именно:
- специфика делового общения проявляется в том, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, предметом общения является дело;
- партнер всегда выступает как личность, значимая для субъекта, общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание в вопросах дела;
- в деловом общении часто проявляются интуитивные предчувствия, помогающие принять верное решение в сложных, неопределенных ситуациях;
- разнообразие типов собеседников;
- больше 50% успеха проведения деловых бесед и переговоров зависят не от того, что говорит менеджер, а от того, как он говорит, выглядит, какое впечатление производит, т.е. от его имиджа.
Поэтому менеджеру, стремящемуся к вершинам своей профессии, полезно знать основные принципы ведения беседы и отработать их путем практики до совершенства. Только на основе теоретической базы и упорным самостоятельным трудом и упражнениями он может и должен применять одновременно рассмотренные в настоящей работе принципы и методы ведения деловых бесед и переговоров:
1. привлечь внимание собеседника – начало беседы, переговоров;
2. пробудить в собеседнике заинтересованность – передача информации;
3. детальное обоснование – аргументация;
4. выявить интересы и устранить сомнения собеседника – нейтрализация, опровержение замечаний;
5. преобразование интересов собеседника в окончательное решение – принятие решений.
Знание и практическое применений лучших технических приемов проведения бесед, собраний, совещаний, переговоров помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.
Список літератури
1. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - М.: 2004, № 1. - С. 15-18.
2. Виханский О.С. Менеджмент. 3-тє вид. М.: Гардаріки, 2000. - 528 с.
3. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, 2004. - С. 504;
4. Горяніна В.А. Психологія спілкування: Учеб. посібник для студ. вищ. навчань, закладів. - М.: Видавничий центр «Академія», 2002. - 416 с.
5. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами / / Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 2005.
6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Юніті, 2003. - 276 с.
7. Лукичева Л.І. Управління організацією: Навчальний посібник. - М.: готель - Л, 2004 - 360С.
8. Мурашов А.А. Культура мовлення. М.: Московський психолого-соціальний інститут; Воронеж: Видавництво НВО «Модек», 2002.-432с.
9. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
10. Рубін Дж.., Пруйт Д., Кім де Сунг. Соціальний конфлікт: ескалація, глухий кут, дозвіл. - СПб.: Прайм - Еврознак, 2002 - 352с. (Секрети психології).
11. Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник / Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н / Д: Феікс, 2005.-512с.
12. Управління персоналом. Підручник для вузів / під ред. Т. Ю. Базарова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2002. - 423 с.
13. Шонберегер Р. Японські методи управління виробництвом. - М.: Економіст, 2000. - С. 318;
14. Ципкин Ю.А. Управління персоналом. - М., Юніті, 2003. - 348 с.
5. Намагайтеся розробити взаємовигідні варіанти, які б враховували загальні інтереси і примиряли неспівпадаючі інтереси. Розробіть багатопланові варіанти вибору в ході дискусії і висунення альтернативних ідей розв'язання проблеми, але відсуньте рішення на більш пізній термін [2. 163-170С.].
6. Здійсніть пошук об'єктивно справедливого або взаємоприйнятного критерію, норми вирішення проблеми, щоб угода відображало якісь справедливі, об'єктивні норми, критерії (наприклад, ринкові ціни, експертну думку, закони, звичаї і т. п.), а не залежало від голої волі або капризу кожної сторони. Головне намагатися досягти результату, керуючись критеріями, що не мають відношення до змагання волі, і поступатися доводам, а не тиску.
7. Досягніть угоди і втілюйте план у життя. При дотриманні зазначених правил можливе здійснення переговорів «без поразок».
Нерідко буває, що в процесі ведення комерційних переговорів партнер виявляється маніпулятором, тобто людиною, яка намагається використати опонента і його особисті особливості і «слабкості» для досягнення своїх корисливих цілей. Для цього він використовує такі прийоми.
Навмисний обман. Партнер стверджує щось свідомо помилкове. Однак у випадку, якщо ви висловлюєте сумнів, він зображує образу і навіть образу. Що ж робити в цьому випадку? Перш за все слід «відокремити» даної людини від розв'язуваної разом з ним проблеми. Якщо у вас немає причин довіряти йому, не робіть цього. Але це не означає, що ви повинні назвати його брехуном. Переговори повинні продовжуватися, але вже без довіри.
Тому, коли ви відчуєте, що ваш партнер призводить фальшиві факти, не намагайтеся відразу викрити його в брехні. Заявіть такого партнера, що ви ведете переговори незалежно від того, чи довіряєте чи не довіряєте ви йому, і збираєтеся перевірити всі його фактичні заяви, оскільки це ваша принципова позиція на переговорах. Такого роду заяви завжди потрібно робити в дуже коректній формі з відповідними у такому випадку вибаченнями [3. 71-82с.].
Сумнівність намірів. Якщо намір іншої сторони виконати угоду сумнівно, то, висловивши для пристойності упевненість в її чесності і малу ймовірність порушення умов угоди з її боку, внесіть до договору пункти, які забезпечують виконання зобов'язань, а ще краще - конкретні жорсткі санкції у разі недотримання умов договору.
Неясні повноваження. У той момент, коли ви вважаєте, що вироблена тверда домовленість, інша сторона повідомляє, що у неї немає повноважень і прав приймати остаточне рішення і йти на поступки і їй необхідно тепер отримати схвалення іншої особи. У цьому випадку рекомендується наступна тактика, перш ніж приступити до переговорів, запитаєте: «А якими саме повноваженнями ви маєте в своєму розпорядженні в даному випадку?». Отримавши ухильну відповідь, залиште за собою право переглянути будь-який пункт переговорів або вимагайте бесіди з особою, яка має реальними правами. Якщо розглянута ситуація виникла наприкінці переговорів, можна вашому партнерові сказати: «Якщо ваше керівництво схвалить цей проект, будемо вважати, що ми домовилися. В іншому випадку кожен з нас вільний, вносити до проекту будь-які зміни ».
Навмисний вибір поганого місця для ведення переговорів. Якщо ви підозрюєте, що навколишнє оточення працює проти вас, що незручне приміщення вибрано навмисно, щоб ви прагнули швидше закінчити переговори і були готові поступитися на першу вимогу, що ж робити в цьому випадку? Перш за все потрібно постаратися зрозуміти причини ваших неприємних відчуттів, обговорити ваші пропозиції з іншою стороною. Скажіть, що вам незручно. Запропонуйте влаштувати перерву, перейти в інше більш зручне приміщення або умовтеся про перенесення зустрічі на інший час [1. 15-47с.].
Закінчуючи розгляд маніпулятивних прийомів ведення переговорів, вкажемо загальне тактичне правило протидії використанню таких прийомів. Суть його полягає в тому, щоб своєчасно розпізнати тактику партнера, відкрито заявити про її наявність в його поведінці і поставити під сумнів законність і бажаність такої тактики, тобто відкрито обговорити її.
Якщо партнер веде себе деструктивно, оголошує про свою тверду позиції, критикує вашу пропозицію і взагалі прагне робити тільки те, що забезпечує максимум власної вигоди, починайте переговори з розгляду тих моментів, які у вас і у вашого партнера не викликають заперечень. Під час обговорень і аргументації своєї позиції не треба намагатися переконати партнера в помилковості його точки зору. Така поведінка може викликати в нього тільки роздратування [5. 403-450С.].
У діловій нараді можуть брати участь 7-9, максимум 12 чоловік, більша кількість учасників вже може знижувати ефективність роботи. Тема обговорення повинна бути заздалегідь визначена, щоб учасники могли професійно підготуватися, продумати свої пропозиції, навіть підготувати відповідні доповіді. Має значення просторове розташування учасників у формі «круглого столу» для активізації взаємодії., Провідний наради спочатку повинен висловити надію, що нарада буде носити діловий і конструктивний характер, протягом наради стежити за регламентом, «утримуючи» виступають у рамках обговорюваної теми, залучаючи « малоактивних », зупиняючи« балакучий », визначаючи порядок надання слова, задаючи необхідні питання, здійснюючи перефразування і підведення проміжних підсумків, даючи заключний коментар проведеної наради [2. 163-170С.].
Виділяють три етапи.
1) Постановка питання: введення в курс справи, формулювання питання, формулювання вихідної позиції, постановка питання.
2) Формування думки про шляхи вирішення питання: збір даних, вивчення всіх сторін питання, нове формулювання основної проблеми, пошук альтернативних рішень, висунення пропозицій, підведення попередніх підсумків обговорення, вироблення основних напрямів, обговорення наслідків різних можливостей вирішення питання.
3) Прийняття рішення: висновки з 2 етапи, домовленості, рішення.
Слід пам'ятати, що ділове нарада передбачає можливість критики предметних позицій, а не особистісних особливостей того, хто її висловив, причому рекомендується дотримуватися правила: відзначити спочатку збіг позицій, а потім обговорити відмінність різних позицій і підходів до вирішення проблеми, переконливо аргументуючи достоїнства і недоліки кожної альтернативи. У випадку якщо ви потрапили під вогонь критики, корисно перевести атаку на себе в атаку на проблему: «Я радий, що вас хвилює те саме питання, і ви намагаєтеся знайти найкраще рішення ...». Головне - не перемогти в суперечці, а просунутися у вирішенні проблеми. Важливо поставитись до своєї позиції не як єдино можливої і єдино вірною, а зуміти зрозуміти і навіть прийняти іншу думку, бути проникним для іншої думки. З метою зняття пасивності учасників можуть застосовуватися: 1) висловлювання по колу або 2) метод «мозкового штурму». При конфлікті думок можуть бути дві форми: конкурентно-змагальна і кооперативно-яка співпрацює. В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений могут создаваться согласительные комиссии или группы, включающие участников с противоположными взглядами, которые должны определить пункты, в которых их мнения сходятся, найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы[3. 71-82с.].
Различные формы поведения участников на собрании:
а) конструктивная роль: проявление инициативы, (повторное) изложение проблемы, внесение предложений, запросы об информации, мнениях, мыслях, сообщение информации, мнений, идей, выявление связей между имеющимися данными, оценка проблемы;
б) способствование ходу собрания: поддержка, стимулирование выступающих, «расчистка пути», формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил, организация группового процесса и формирование общественного сознания, посредничество, поиск компромиссов, снятие напряженности;
в) отрицательная роль: агрессивное поведение блокирование принятия решения, «самолюбование», соперничество, поиск сочувствия.
Дискуссия — процесс продвижения и разрешения проблем путем сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников (мнений участников по сути решаемой проблемы). Выделяют этапы деловой дискуссии: 1. Вступление в контакт. 2. Постановка проблемы (что обсуждается, зачем, в какой степени нужно решить проблему, какова цель дискуссии). 3. Уточнение предмета общения и предметных позиций (мнений) участников. 4. Выдвижение альтернативных вариантов. 5. Конфронтация участников. 6. Обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства. 7. Установление согласия через выбор наиболее приемлемого или оптимального решения. Неэффективная дискуссия часто завершается на этапе выдвижения альтернативных позиций и конфронтации участников, не выходя на уровень совместного решения проблемы.
В дискуссии велика роль ведущего. Он должен:
1. сформулировать цель и тему дискуссии (что обсуждается, зачем нужна дискуссия, в какой степени следует решить проблему). Целью дискуссии может быть: 1) сбор и упорядочивание информации по обсуждаемой проблеме; 2) поиск альтернативных подходов к решению проблемы, их обоснование; 3) выбор оптимальной альтернативы[5. 403-450С.].
2. установить время дискуссии (20—30—40 минут или более);
3. заинтересовать участников дискуссии (изложить проблему в виде некоторого противоречия);
4. добиться однозначного понимания проблемы всеми участниками, проверив это контрольными вопросами или попросив участников задавать вопросы;
5. организовать обмен мнениями (желающих или по кругу);
6. активизировать пассивных (обратиться к молчащему с вопросом, с просьбой помочь);
7. собрать максимум предложений по решению обсуждаемой проблемы (свои предложения высказать после того, как выслушаны мнения всех участников);
8. не допускать отклонений от темы (тактично останавливать, напоминать о целях дискуссии);
9. уточнять неясные положения, пресекать оценочные суждения о личности участников;
10. помогать группе прийти к согласованному мнению;
11. в конце — четкое подведение итогов, формулировка выводов, спектра решений, сопоставление целей дискуссии с полученными результатами, подчеркнуть вклад каждого в общий итог, похвалить, поблагодарить участников[1. 15-47с.].
2.2 Психологические особенности национальных стилей ведения переговоров
Американский стиль ведения переговоров отличается достаточно высоким профессионализмом. В американской делегации редко можно встретить человека, некомпетентного в тех вопросах, по которым ведутся переговоры. При этом по сравнению с представителями других стран члены американской делегации относительно самостоятельны при принятии решений. При решении проблемы они стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные с реализацией договоренностей. Для них характерны открытость, энергичность и дружелюбие. Таким партнерам импонирует не слишком официальная атмосфера ведения переговоров.
Одновременно с этим американцы нередко проявляют эгоцентризм, считая, что при ведении переговоров их партнер должен руководствоваться теми же правилами, что и они. В результате может возникнуть непонимание со стороны других участников переговоров. Поэтому, если при ведении переговоров вы ничего не знаете об информации, которую вам излагают, то примите ее как уже известную вам. Американцы быстро реагируют на все и требуют от партнера того же. На переговорах с американской стороной вы должны четко сказать, что делаете и почему вашему партнеру выгодно вести переговоры с вами, а не с другими фирмами. Если вы этого сделать не сможете, то американцы не будут терять времени на выяснение ваших преимуществ. Им проще и быстрее найти другую альтернативную компанию, знающую о себе все. В процессе переговоров фиксируйте свое внимание на целях вашего американского партнера и на оказании ему помощи в достижении этих целей. Если ваши предложения помогут в их достижении, то он обязательно заинтересуется вами. Но эти предложения обязательно должны быть реальными и конкретными[2. 163-170С.].
Чаще всего американские партнеры при заключении коммерческих соглашений проявляют слишком большую напористость, и даже агрессивность. Это можно объяснить тем, что они, как правило, обладают достаточно сильной позицией, что не может не сказаться на ходе ведения переговоров. Эти партнеры довольно настойчиво пытаются реализовать свои цели, любят торговаться, а в случае невыгодной позиции увязывают различные вопросы в один «пакет», чтобы сбалансировать интересы сторон.
Английский стиль ведения коммерческих переговоров характеризуется тем, что английские партнеры вопросам подготовки уделяют очень мало времени. Они подходят к таким переговорам с большой долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера на самих переговорах и может быть найдено наилучшее решение. При этом они достаточно гибки и охотно отвечают на инициативу противоположной стороны. Английским партнерам свойственны прагматический подход к делу, эмпиризм. Традиционным для них является умение избегать острых углов. Английские бизнесмены — одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Они выработали определенный ритуал делового общения, которого нужно строго придерживаться. Так, прежде чем приступить к переговорам с ними, необходимо хотя бы в общих чертах выяснить фирменную структуру рынка того или иного товара, примерный уровень цен и тенденцию их движения, а также получить сведения об особенностях нужной вам фирмы и о людях, которые в ней работают. И только после этого можно договариваться о встрече[3. 71-82с.].
Переговоры с английскими партнерами лучше начинать не с предмета обсуждения, а с чисто житейских проблем: погода, спорт, дети и т.д. Постарайтесь расположить их к себе, покажите им, что для вас общечеловеческие ценности если не выше коммерческих интересов, то, по крайней мере равны им. Необходимо подчеркнуть ваше доброе расположение к британскому народу и идеалам, которые он разделяет. Все вопросы должны быть выдержаны и корректны. Во время беседы постарайтесь распознать наклонности и привычки вашего партнера. Не менее важно не забывать оказывать внимание тем, с кем вы когда-либо встречались или вели переговоры. Англичане особое внимание на коммерческих переговорах уделяют длительности периода контактов с партнерами. Чем длительнее взаимоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими отношениями к партнеру, тем легче английскому бизнесмену заключить сделку, если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой.
Французский стиль ведения коммерческих переговоров отличается тем, что французские коммерсанты стараются избегать официальных обсуждений конкретных вопросов «один на один» [5. 403-450С.].
На переговорах французские партнеры очень следят за тем, чтобы сохранить свою независимость. Однако их поведение может кардинальным образом измениться в зависимости от того, с кем они имеют дело.
Такие партнеры большое внимание уделяют предварительным договоренностям и предпочитают по возможности заранее обсудить те или иные вопросы. По сравнению с представителями американской стороны французы менее самостоятельны при принятии окончательных решений.
Французские участники переговоров традиционно ориентируются на логические доказательства и исходят из «общих принципов». Они достаточно жестко ведут переговоры и, как правило, не имеют «запасной» позиции. Чаще всего они выбирают конфронтационный тип взаимодействия, хотя стремятся при этом сохранить традиционные для французской нации черты поведения: учтивость, вежливость, любезность и склонность к шутке и непринужденности в общении.
Немецкий стиль ведения коммерческих переговоров в отличие от французского стиля характеризуется большей сухостью и педантичностью. Кроме того, немецкие партнеры всегда очень расчетливы. Они вступают в переговоры только тогда, когда уверены в возможности нахождения решения.
Ведя переговоры с немецкими коммерсантами, необходимо учитывать их пристрастие к точности, пунктуальности и строгой регламентации поведения. Нужно обращать внимание на приверженность к титулам. Поэтому еще до начала переговоров следует уточнить все титулы каждого члена немецкой делегации[2. 163-170С.].
В процессе обсуждения с такими партнерами их и своих позиций надо стремиться к ясности, четкости и краткости и не употреблять пустых, ничего не значащих слов и выражений. Все предложения и замечания должны носить сугубо деловой и конкретный характер.
Японский стиль ведения коммерческих переговоров характеризуется тем, что японские представители, когда им делают большие уступки, отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы дают очень малую эффективность, хотя сами японцы на переговорах с более слабыми партнерами могут использовать угрозы как прием давления. Во время официальных переговоров японская сторона стремится избегать столкновения позиций. Для нее не характерны особые подвижки в позиции или значительные изменения в тактике ведения переговоров. В то же время японские бизнесмены уделяют много внимания развитию личных отношений с партнерами. Поэтому не следует разбирать человеческие проблемы холодно и безучастно, ибо тем самым вы можете затронуть эмоциональный настрой японского партнера. Показывайте, что вы доброжелательны и искренни. Эти черты ему особенно симпатичны.
Японец всячески демонстрирует внимание, слушая собеседника. Часто такое поведение истолковывается европейцами как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь побуждает собеседника продолжать беседу. На переговорах с японцами случаются замешательства вследствие того, что на японском языке слова «да» и «нет» несколько отличаются от употребления на других языках. На японском языке «да» необязательно означает согласие со сказанным. Иногда оно применяется для утверждения того, что сказанное услышано или понято, а не для того, чтобы выразить согласие.
При проведении переговоров с корейцами надо иметь в виду, что им никогда не хочется показывать свое непонимание или отказывать собеседнику. И если кто-либо из них кивает головой, это вовсе не означает согласие. Во многих случаях гордость и боязнь «потерять лицо» просто не позволяют им обнаружить непонимание. Именно потому так часты ситуации, когда стороны искренне убеждены, что достигли договоренности, однако каждый понимает ее по-своему, что и определяется впоследствии.
Корейцы открыто не говорят о своем несогласии с партнером и не доказывают его неправоту (и того же ждут от собеседника). Но если решение принято, корейская сторона выражает готовность к немедленным действиям. Поэтому у корейских бизнесменов вызывают недоумение и даже раздражение уклончивые ответы типа: «Надо подумать» и продолжительные согласования. Они также бывают сильно разочарованы, когда лица, прибывшие на переговоры с ними, не имеют полномочий принимать ответственные решения[3. 71-82с.].
Переговоры с китайскими партнерами включают технический и коммерческий этапы. На первом этапе успех переговоров зависит от того, насколько удастся убедить партнера в преимуществах сотрудничества с вами. Поэтому в состав участников переговоров необходимо включать высококвалифицированных специалистов, способных на месте решать сложные технические вопросы, а также хорошего переводчика, знающего специфические термины вашего дела. Затем начинается коммерческий этап переговоров. Китайские компании обладают, как правило, хорошо подготовленными в коммерческом отношении и опытными кадрами, располагают обширной конъюнктурной информацией и в процессе переговоров часто ссылаются на ранее заключенные с большой выгодой для себя контракты. Ваша коммерческая позиция должна основываться на хорошем знании конъюнктуры мирового рынка и подкрепляться грамотными технико-экономическим анализом и конкретными материалами.
Арабский стиль ведения коммерческих переговоров предполагает установление доверия между партнерами. Для бизнесменов арабских стран Персидского залива характерны чувство собственного достоинства, уважение и корректное отношение к своим коллегам. Перед тем как сообщить мнение по тому или иному вопросу, они предпочитают демонстративно посоветоваться и выразить коллективную точку зрения, а не выпячивать свою роль в принятии решений и ведении переговоров.
Одним из условий достижения успеха в переговорах с арабами является соблюдение и уважение местных традиций. При решении любой проблемы они не столько предугадывают развитие событий, сколько ориентируются на прошлое, постоянно обращаются к своим корням. Основная черта их поведения — продолжение исторических традиций своей страны. Из всех типов взаимодействия с партнерами они предпочитают торг.
Для таких партнеров большое значение имеет уровень, на котором ведутся переговоры, поскольку большинство арабов — сторонники сильного правления и административных правил поведения. Они также предпочитают предварительную проработку деталей обсуждаемых вопросов. В их поведении очень сильны исламские традиции, которые оказывают существенное влияние на ход и характер переговорного процесса.
Российский стиль ведения коммерческих переговоров сейчас представляет весьма большой интерес для зарубежных предпринимателей, поскольку за последние годы контакты между ними и нашими бизнесменами резко расширились во всех областях и будут расширяться в будущем. По мнению американских бизнесменов, основная отличительная черта российского стиля ведения переговоров состоит в том, что мы обращаем внимание в основном на общие цели и относительно мало внимания уделяем тому, как их можно достичь[5. 403-450С.].
В то же время вопросы, как достичь той или иной цели, являются ключевыми, например, для американских участников переговоров. Такое расхождение в отношении деталей может затягивать выработку совместных договоренностей, а в некоторых случаях — вообще тормозить переговорный процесс. При решении проблем на переговорах российские бизнесмены предпочитают действовать осторожно, не рисковать. В случае если есть выбор между более или менее рискованными вариантами решения, наверняка будет выбран второй вариант. Боязнь риска влечет за собой и ограничение инициативы. Поэтому, по крайней мере, до недавнего времени наши участники переговоров в основном реагировали на то, что предлагал партнер, а не выдвигали собственные варианты решения.
Российская тактика ведения переговоров отличается еще и тем, что наша сторона часто в начале переговоров старается занять прочную позицию, характеризующуюся значительным завышением требований. Затем после длительных дискуссий и уступок происходит сближение позиций сторон. При этом компромисс нашими бизнесменами рассматривается как проявление слабости, поэтому к нему они прибегают весьма неохотно. Часто используются приемы, направленные на получение преимуществ в ходе переговоров. Большинство бизнесменов в нашей стране, которые совсем недавно начали вести свое дело, часто подходят к переговорам довольно странно, с точки зрения их зарубежных коллег. «Когда два канадца обсуждают деловое предложение, они рассуждают так: «Мы объединимся, чтобы увеличить размер пирога, и тогда каждый получит больше». У наших менеджеров психология другая. Они считают, что размер пирога известен, и задача — оттяпать себе кусок побольше[2. 163-170С.].
Особенностью поведения российских участников переговоров, отмеченной американскими исследователями, является быстрая смена настроений и установок в отношении партнера: от крайне дружеского расположения до официального, исключающего любые личные симпатии.
Висновок
Ділове спілкування є необхідною частиною людського життя, найважливішим видом відносин з іншими людьми. Вечным и одним из главных регуляторов этих отношений выступают этические нормы. Но в зависимости от того, как человек понимает и реализует эти нормы, в какой степени вообще учитывает их, он может как облегчить себе деловое общение, сделать его более эффективным, помочь в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным.
За допомогою ділової бесіди реалізується прагнення однієї людини або групи людей до дії, яке змінить хоча б одну зі сторін будь-якої ситуації або встановить нові відносини між учасниками бесіди. У світі бізнесу чи політики ділові бесіди представляють собою усний контакт між співрозмовниками, які мають необхідні повноваження з боку своїх організацій або країн для їх проведення та вирішення конкретних проблем.
Ділові бесіди спрямовані на реалізацію наступних функцій: пошук нових напрямків і початок перспективних заходів; обмін інформацією; контроль розпочатих заходів; взаємне спілкування працівників з однієї ділової середовища; пошуки й оперативна розробка робочих ідей і задумів; підтримка ділових контактів на рівні підприємств, фірм, галузей , країн.
В последние годы, как бы парадоксально это не звучало, не было открыто ни одного нового фундаментального принципа ведения деловой беседы. Хотя заметен существенный прогресс в разработке техники и тактики ведения бесед, а также систематизации и организации накопленного опыта и знаний в этой области, особенно на основе сочетания этих знаний с выводами риторики, психологии и социологии.
При проведении деловых бесед и переговоров следует учитывать психологические особенности их подготовки и проведения, а именно:
- специфика делового общения проявляется в том, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, предметом общения является дело;
- партнер всегда выступает как личность, значимая для субъекта, общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание в вопросах дела;
- в деловом общении часто проявляются интуитивные предчувствия, помогающие принять верное решение в сложных, неопределенных ситуациях;
- разнообразие типов собеседников;
- больше 50% успеха проведения деловых бесед и переговоров зависят не от того, что говорит менеджер, а от того, как он говорит, выглядит, какое впечатление производит, т.е. от его имиджа.
Поэтому менеджеру, стремящемуся к вершинам своей профессии, полезно знать основные принципы ведения беседы и отработать их путем практики до совершенства. Только на основе теоретической базы и упорным самостоятельным трудом и упражнениями он может и должен применять одновременно рассмотренные в настоящей работе принципы и методы ведения деловых бесед и переговоров:
1. привлечь внимание собеседника – начало беседы, переговоров;
2. пробудить в собеседнике заинтересованность – передача информации;
3. детальное обоснование – аргументация;
4. выявить интересы и устранить сомнения собеседника – нейтрализация, опровержение замечаний;
5. преобразование интересов собеседника в окончательное решение – принятие решений.
Знание и практическое применений лучших технических приемов проведения бесед, собраний, совещаний, переговоров помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.
Список літератури
1. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - М.: 2004, № 1. - С. 15-18.
2. Виханский О.С. Менеджмент. 3-тє вид. М.: Гардаріки, 2000. - 528 с.
3. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, 2004. - С. 504;
4. Горяніна В.А. Психологія спілкування: Учеб. посібник для студ. вищ. навчань, закладів. - М.: Видавничий центр «Академія», 2002. - 416 с.
5. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами / / Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 2005.
6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Юніті, 2003. - 276 с.
7. Лукичева Л.І. Управління організацією: Навчальний посібник. - М.: готель - Л, 2004 - 360С.
8. Мурашов А.А. Культура мовлення. М.: Московський психолого-соціальний інститут; Воронеж: Видавництво НВО «Модек», 2002.-432с.
9. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 279 с.
10. Рубін Дж.., Пруйт Д., Кім де Сунг. Соціальний конфлікт: ескалація, глухий кут, дозвіл. - СПб.: Прайм - Еврознак, 2002 - 352с. (Секрети психології).
11. Столяренко Л.Д. Психологія управління: Навчальний посібник / Л.Д. Столяренко.-Изд. 2-е. Ростов н / Д: Феікс, 2005.-512с.
12. Управління персоналом. Підручник для вузів / під ред. Т. Ю. Базарова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2002. - 423 с.
13. Шонберегер Р. Японські методи управління виробництвом. - М.: Економіст, 2000. - С. 318;
14. Ципкин Ю.А. Управління персоналом. - М., Юніті, 2003. - 348 с.