Дослідження систем управління організацією

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст


Введення. 5
1. Оцінка економічного потенціалу. 9
1.1 Загальні опис організації. 9
1.2 Характеристика ринку мінеральної води м. Тамбова. 9
1.3 Конкуренція на ринку мінеральної води .. 13
1.4 Організаційно-правова форма. 15
1.5. Аналіз номенклатури продукції, що випускається. 15
2. Аналіз системи управління. 16
2.1 Економічний потенціал. 16
2.2. Цілі та завдання підприємства. 19
2.3 Система планування. 21
2.4 Структура управління. 28
2.5 Мотивація і стимулювання. 31
3. Аналіз системи управління. 34
4. Побудова дерева рішення проблеми в організації. 36
Висновок. 37
Список джерел. 38
Програми. 39

Введення
Якщо діяльність людини представити як рух до якоїсь мети, то її можна зобразити у вигляді такого собі вектора. Спрямованість вектора буде визначатися цілями діяльності, а величина - готовністю людини докладати якихось зусиль для досягнення цих цілей.
Коли людина діє сам по собі, він рухається в бажаному напрямку, куди хоче. На виробництві людина перестає належати сам собі, бо тут від результатів його індивідуальної праці залежить загальний результат. Процес виробництва диктує свої параметри руху і наказує людині потрібне для досягнення результату напрям, тобто задає свій вектор.
Щоб домогтися загального результату, потрібно зробити так, щоб людина співвідносив свої бажання (а часто і поступався ними) з вимогами виробництва, докладав свої зусилля до досягнення поставлених перед ним цілей, рухався в потрібному напрямку.
Управління - це такий вплив на людину, в результаті якого він робить не те, що хоче, а те, що потрібно. Управ лять людиною - означає ставити йому прав мулові напрямок діяльності і домагатися від нього потрібного результату.
Для повноти картини слід зазначити три обставини. По-перше, поняття управління застосовне лише до людини, оскільки тільки він може діяти правильно чи неправильно. Механізм в принципі не може діяти неправильно: він завжди діє однаково, в суворій відповідності зі своєю конструкцією або заданої програми. Навіть будучи поламаним, він діє абсолютно закономірно. Тому коли говорять, що якась машина працює неправильно, то насправді мають на увазі, що вона діє не так, як від неї очікували. Дії ж людини визначаються її свободою волі. Він сам вирішує, що правильно, а що - ні. Обидві ці альтернативи, в кінцевому підсумку, присутні в його свідомості, і напрямок, в якому він буде рухатися, визначається тільки його вибором. Саме тому управління - це завжди пряме або непряме вплив на вибір людини.
По-друге, управління не слід плутати з примусом. Відмінність полягає в тому, що при останньому мова не йде про свободу волі, тобто людина сприймається як «говорить знаряддя», позбавлене будь-якого вибору. Його можна примусити, змусити робити «правильні» дії, але як тільки принуждающее вплив знімається, людина знову починає рухатися у власному напрямку.
По-третє, важливо розрізняти управління (забезпечення правильності руху до поставленої мети) і підприємництво (власне цілепокладання). Різниця полягає в тому, що управління завжди має справу з людиною і тому неспецифічно по відношенню до предметної області, в якій людина діє. Підприємництво завжди пов'язане з діяльністю в конкретній предметній області, односпрямованість руху.
Система управління - це люди, що погоджують зусилля інших людей для досягнення загального результату. Це те загальне, що присутнє завжди і скрізь, де підприємство складається з двох і більше осіб. При цьому підприємство розглядається у найзагальнішому вигляді: це може бути звичне виробництво, політична партія, армія, навіть просто дві людини, які об'єднали свої зусилля рівно на 5 хвилин, - в будь-якому з цих випадків присутні люди, яким наказано (або вони беруть на себе це самі) направляти інших людей на досягнення загальної мети.
Для розуміння сутності системи управління як можна більш підходить аналогія з живим організмом, в якому є різні системи життєдіяльності, внутрішні органи і м'язи. Без нервової системи всі вони будуть нежиттєздатні, тобто основне завдання нервової системи - забезпечувати цілісність діяльності. А оскільки будь-який організм існує в якій-то середовищі і змушений взаємодіяти з нею, нервова система повинна забезпечувати також стійкість діяльності в постійно мінливих зовнішніх умовах. При цьому стійкість діяльності в змінних умовах означає не що інше, як розвиток. Так от, система управління - це прямий аналог нервової системи, при цьому якість менеджменту тим вище, чим краще система управління забезпечує цілісність і стійкість діяльності.
Про цілісності діяльності підприємства можна говорити тоді, коли всі органи великого складного організму діють як одне ціле: тільки в цьому випадку і можливо рухатися, не відхиляючись від заданого курсу. Ключовою властивістю системи управління, завдяки якому забезпечується цілісність діяльності, є керованість. Чим вище керованість, тим більше цілісна діяльність підприємства. Чим більше в системі некерованих елементів, тим більше діяльність підприємства набуває фрагментарний характер. Класичний приклад некерованою діяльності - лебідь, рак і щука: зусиль докладається багато, а результат нульовий. З цього випливає, що ефективність діяльності підприємства прямо пропорційна ступеню узгодженості дій її працівників.
Ця курсова робота передбачає вивчення функціонування всіх підрозділів управління підприємства, в ході курсової роботи необхідно знайти слабкі місця у схемі управління, проаналізувати їх, знайти причини виникнення. За отриманими даними, в ході ознайомлення зі схемою управління дати оцінку існуючому рівню і запропонувати схему вирішення проблем управління. Ознайомитися з фінансовими показниками, дати їм незалежну оцінку, проаналізувати, - що допомогло досягти певних результатів і як домогтися успіху в майбутньому. Зрозуміти причини плинності кадрів, якщо дана проблема актуальна для даного підприємства, запропонувати систему вирішення даного питання з метою збереження кадрів, які, безсумнівно, грають важливу роль на будь-якому підприємстві. Якщо йде співробітник, який пропрацював на одній ділянці роботи не один рік і на його місце прийде новий, який не буде чітко знати всі деталі даної посади, це може внести розлад в систему функціонування будь-якого підрозділу. Встановити зовнішні зв'язки підприємства, визначити продукцію, яка складає основний обсяг продажів, запропонувати свою систему планування маркетингу підприємства, якщо є необхідність, проаналізувати, що саме сприяє подальшому просуванню даного товару на ринку і запропонувати систему щодо поліпшення збуту.
У даній роботі наведено такі показники, як обсяг виробництва і реалізації продукції, її собівартість, чисельність працівників підприємства (в тому числі керівного складу), наявність основних і оборотних коштів, кредиторської та дебіторської заборгованості.
При підготовці курсової роботи в якості вихідного матеріалу мною були використані статут підприємства, бухгалтерський баланс, статистична звітність, навчальні посібники з економіки підприємства, економічної теорії, управлінського та фінансового аналізу, методичні рекомендації до даної курсової роботи.
Метою цієї роботи є: проведення аналізу системи управління конкретної організації і розробка пропозицій щодо її вдосконалення.
Для реалізації поставленої мети вирішується комплекс логічно взаємопов'язаних завдань:
1. Оцінка економічного потенціалу
2. Аналіз системи управління
3. Аналіз системи управління діяльністю організації
4. Побудова дерева рішень проблеми в організації
Предмет дослідження: інструментально-прикладний аспект менеджменту.
Об'єкт дослідження: ТОВ «Аніс»

1. Оцінка економічного потенціалу

1.1 Загальні опис організації

- Назва, місцезнаходження:
Повне найменування організації: Товариство з обмеженою відповідальністю «Аніс».
Скорочене найменування Товариства ТОВ «Аніс»
Місце знаходження організації: 392620 Російська Федерація, м. Тамбов, вул. Радянська д. 51, офіс 20-Б.
Місце зберігання документів Товариства: 392620 Російська Федерація, м. Тамбов, вул. Радянська д. 51, офіс 20-Б.
Поштова адреса: 392620 Російська Федерація, м. Тамбов, вул. Радянська д. 51, офіс 20-Б.
- Призначення, галузь:
Предметом діяльності товариства є:
1. Виробництво мінеральної води
2. Реалізація мінеральної води.
3. Участь у конкурсах, аукціонах і тендерах з метою набуття права користування надрами.
4. Інформаційне обслуговування партнерів та клієнтів.
5. Здійснення іншої діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації і не суперечить чинному законодавству.
Дане підприємство належить до галузі з виробництва мінеральної води та безалкогольних напоїв.

1.2 Характеристика ринку мінеральної води м. Тамбова

Ринок мінеральної води в цілому розвивається досить динамічно. За останні роки можна відзначити значне збільшення обсягів мінеральної води - ринкова пропозиція за цими товарними групами зросла в декілька разів. Основними причинами таких темпів зростання є пропаганда здорового способу життя й екологічна ситуація.
У Тамбові в сегменті мінеральної води лідирують три виробника Aqua Minerale і BonAqua, Липецька. Також широко представлені в Тамбові, і значну частку в цьому сегменті займає мінеральна вода, Меркурій, Святий Джерело, Артемівська, Єсентуки, Нарзан, Новотєрская Цілюща.
Як показує практика, в порівнянні з минулим роком, у 2005-му на ринку Тамбова не буде спостерігатися різкої зміни у споживанні мінеральної води. Безумовно, на споживання мінеральної води робить істотний вплив чинник сезонності: у літній період воно збільшується в 2-3 рази. Кількість безпосередніх споживачів при цьому зростає не більше ніж на 11%. З цього можна зробити висновок, що збільшення обсягів відбувається в основному за рахунок інтенсивності споживання мінеральної води всередині групи постійних покупців. Гальмує темпи зростання обсягів мінеральної води в «міграція» покупців у групи споживачів соків та газованої води.
Зміни відбуваються і всередині самого сегмента: збільшується частка великих виробників за рахунок зменшення частки дрібних. Пару років тому на ринку Тамбова, як і по Росії в цілому, була достатня кількість дрібних виробників мінеральної води. Можна було виділити два основні цінові сегменти: дорогі світові бренди і більш дешева вітчизняна продукція. Ситуацію, що на сьогоднішній день ситуацію можна описати таким чином: сталося більш чітке сегментування ринку як за цінами, так і по торговельних марках. Враховуючи ринкові умови, світові виробники випускають також продукцію і для середнього цінового сегмента, що розширює їхній вплив на ринку.
До divmium-класу можна віднесли бренди, які відрізняються якістю, популярністю марки, дизайном упаковки і ціною - «Evian», «Volvic». У середній клас (middle), таким чином, увійшла наступна мінеральна вода «Єсентуки», «Святий Джерело», «Новотєрская Цілюща»; в mass-клас мінеральна вода - «Липецька», «Меркурій», «Артемівська».
На думку експертів, це глобальні тенденції економіки - йде укрупнення бізнесу, дрібні підприємства не можуть витримати конкуренції, тому що не вистачає ресурсів для підвищення якості продукції, дослідження ринку і купівельної поведінки, проведення акцій, розробки і впровадження нової продукції. Крім того, дрібні виробники не можуть витримати умов, які висуває мережевий роздріб, тому що в торговельних мереж певні правила роботи, які вони диктують постачальникам: стимулювання своєї продукції, мерчендайзинг, певні об'ємні показники продажів. Важливими показниками при формуванні асортиментної політики торговельних мереж зараз є продаж напоїв тих чи інших марок по місту в цілому і частка виробника на ринку безалкогольної продукції. Причому обумовлюються ці критерії, в першу чергу, вибором покупця.
У відношенні упаковки можна відзначити, що традиційно більшою популярністю користується газована вода в ПЕТ-пляшках - напої в такій тарі займають 90% загального обсягу продажів. Найбільш ходові - це 1,5-2-літрові пляшки, вони складають близько 75-80% продажу, 10-15% припадає на пляшки по 0,5 (0,6) літра.
Як правило, попит на 0,5-літрові пляшки вище в будні, коли люди купують мінеральну воду спонтанно; у вихідні основний обсяг продажів складають напої в 1,5-2-літрових пляшках. Існує і сезонна залежність, але вона не значна. Влітку, наприклад, збільшується обсяг споживання продукції компаній «в пляшках 0,5 літра, а взимку - споживання мінеральної води різних виробників у пляшках по 1,5-2 літри.
Придбаний обсяг пляшки мінеральної води в більшості випадків залежить від віку покупця: так, молодь вважає за краще купувати мінералку в пляшках по 0,5 (0,6) літра для індивідуального споживання. Покупці старшого віку віддають перевагу купувати в пляшках по 1,5-2 літра для всієї родини.
На початок року населення міста Тамбова склало 300 тис. жителів (від 12-60 років), середнє споживання мінеральної води на одну людину на рік склало 4 літри. За даними бюджетної статистики 12% населення мають дохід вище середнього; 48% - середній і 40% - нижче середнього. Нормативи споживання при колишньому рівні доходу: для I групи - 8 літрів мінеральної води в рік на одну людину; II групи - 5 літрів мінеральної води на людину; III групи - 1,6 літрів на людину.
Поправки на коефіцієнт еластичності попиту від доходу: передбачається, що в I групі дохід зросте на 20%; в II - на 10%, в III - на 4% і в IV знизиться на 5%. Коефіцієнт еластичності дорівнює 0.7%, тобто при зростанні доходу на 1% попит на мінеральну воду росте в середньому на 0.7%. Тоді в I групи можна очікувати рівня споживання до 9.12 літрів на людину; зростання доходу на 20% призвів до збільшення попиту на 14% (20 '0.7), тобто темп росту склав 1.14. Новий рівень споживання: 8 '1.14 = 9,12. У II групі: зростання попиту 10 '0.7 = 7%; 5' 1.07 = 5,35 літра на людину. У III групі: зростання попиту 4 '0.7 = 2.8%; 1,6' 1.028 = 1.7 літра на людину.
Тоді потенційна потреба в мінеральній воді складається таким чином:
36000 чол. '9.12 л / чол. + 144 000 чол. '5.35 л / чол. +
120000 чол. '1.7 л / чол. =
328320 +770400 +204000 = 1302720 (літрів / рік)
У середньому це складе 4.4 літра в рік на людину.
За експертними оцінками вода «Артемівська» займає близько 10% ринку мінеральної води м. Тамбова. Цей показник є порівняно невеликим, але з огляду на розміри підприємства й ситуацію на ринку цей показник можна вважати в цілому задовільним.

1.3 Конкуренція на ринку мінеральної води

На ринку мінеральної води Тамбова можна відзначити кілька протиріч, які здатні привести до його швидкого переділу. Основним представляється розрив між високим ступенем популярності місцевих торгових марок і обмеженістю каналів їх дистрибуції, а також особливостями споживчих властивостей цієї продукції.
У товарній групі питної води, на перший погляд, лідирують бренди, що випускаються Pepsi Cola та Coca Cola, світовими виробниками безалкогольних напоїв та води. У той же час, місцеві постачальники питної води зуміли за рахунок інтенсивної реклами досягти досить високого ступеня впізнаваності. Однак усіх перевершила марка «Липецька», яка стала найпопулярнішою на ринку м. Тамбова. Що стосується «патріотизму» тамбовчан відносно походження мінеральної упакованої води, то можна відзначити, що споживачі не просто віддають перевагу вітчизняній воді - вони вибирають воду саме місцевих виробників або сусідніх регіонів.
В основному конкуренція розгортається серед виробників мінеральної води Липецька, Меркурій, Святий Джерело. Місцеві виробники вважають невигідним пропонувати споживачам питну столову воду в фасування 0,5-2,0 літра. Цей сегмент займають марки Aqua Minerale і BonAqua.
Фактори, що впливають на прийняття рішення про купівлю
Фактори
Конкуренти
Порівняння
підприємства
з конкурентами
· Якість
Висока
Об'єктивно архангельська природна вода відповідає найвищим стандартам якості. Однак вона програє воді глибокого очищення, що випускається під західними брендами,
· Більш низькі ціни
Порівняно однакові
Нижче ніж у конкурентів
· Широта продуктового асортименту
Високий вибір асортименту та упаковки
Одноманітний асортимент і упаковка
· Доступність продукту
У всіх
Дана
·
торгових точках міста
мінеральна вода присутня не в усіх магазинах міста
· Дизайн
Якісний і професійний дизайн
Середній але з певними індивідуальними особливостями
· Реклама
Постійне проведення рекламних компаній
Відсутність реклами
Цінова конкуренція на ринку мінеральної води має деякі особливості: ці товари відносяться до ряду товарів «Гіффена», тобто попит на цей товар при зниженні ціни веде себе «неправильно». Так, зниження ціни на пляшку води часто веде до зниження попиту на неї, а не до підвищення. Це пояснюється тим, що зекономлені завдяки зниженню цін гроші витрачаються на придбання інших напоїв.
Спостерігається також і конкуренція з товарами суміжних сегментів, наприклад газовані напої багато хто розцінює як аналог мінеральної води, а її рекламні компанії сприяють переманювання покупців мінеральної води. В основному це стосується молоді.
Мінеральна вода споживається в основному дорослим населенням, вона сьогодні, як правило, асоціюється зі здоровим способом життя. Газована вода орієнтована на розвагу, задоволення, і безумовно тут потрібне застосування різних стратегій просування. Але тим не менш можна виділити одні й ті ж мотиви покупки. А якщо врахувати слабку рекламну підтримку місцевих газованих напоїв, то рекламні стратегії просування мінеральної води цілком можуть впливати на доросле населення не на користь газованих напоїв.

1.4 Організаційно-правова форма

Організація «Аніс» створено відповідно до чинного законодавства Російської Федерації в організаційно-правовій формі товариства з обмеженою відповідальністю, яке у подальшому Товариство.

1.5 Аналіз номенклатури продукції, що випускається

ТОВ «Аніс» виробляє наступні види мінеральної води:
1. Столова мінеральна вода «Артемівська» 1.5 л.
2. Лікувально-столова мінеральна вода «Артемівська» 1.5 л.
3. Питна вода «Артемівська» 5 л.
4. Питна вода «Артемівська» 20 л.
Основні споживачі продукції ТОВ «Аніс»
До основних споживачів мінеральної води Артемівська ставляться жителі, організації та підприємства м. Тамбова. Причому підприємства і організації набувають питну воду «Артемівська» обсягом 20 л., А жителі м. Тамбова столову мінеральну воду «Артемівська» 1.5 л. і лікувально-столову мінеральну воду «Артемівська» 1.5 л.

2. Аналіз системи управління

2.1 Економічний потенціал

Економічний потенціал - це категорія, яка характеризує сукупні силові здібності, можливості аналізованої системи, які можуть бути реалізовані тільки при наявності ресурсів.
Економічний потенціал підприємства - сукупні можливості підприємства визначати, формувати і максимально задовольняти потреби споживачів у товарах і послугах у процесі оптимального взаємодії з навколишнім середовищем та раціонального використання ресурсів.
Рентабельність активів (Ра) = сальдований фінансовий результат / вартість всіх активів.
Ра = 250000/500000 = 50% (за 2003 р.);
Ра = 225000/608 = 37% (за 2004 р.);
Даний коефіцієнт показує, який прибуток підприємство одержує в кожного рубля, вкладеного в активи. Невелике значення показника в аналізованому періоді свідчить про низьку віддачі активів.
Оборотні активи підприємства за 2004 рік збільшилися на 123 тис. рублів і склали 523 тис. рублів.
Загальна величина збільшення оборотних активів була забезпечена за рахунок збільшення частки сировини та матеріалів, за рахунок збільшення дебіторської заборгованості.
Оборотність оборотних активів в 2004 році склала 1.6 обороту на рік. Тривалість одного обороту збільшилася в порівнянні з 2003 роком на 36 днів і склала 218 днів.
Основним джерелом поповнення активів є кредиторська заборгованість, яка знизилася в 2001 році на 6,2% і склала 56549734 рублів.
Слід відзначити збільшення заборгованості перед бюджетом державними позабюджетними фондами.
Аналіз співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості показує, що підприємство є потенційним боржником. В кінці 2004 року кредиторська заборгованість перевищувала дебіторську майже в 3.3 рази. Протягом 2003-2004 року не вдалося вирішити питання про погашення заборгованості перед персоналом.
Головними критеріями для оцінки фінансового стану підприємств є показники фінансової стійкості та платоспроможності.
Основними показниками фінансової стійкості прийнято вважати коефіцієнт автономії, що характеризує частку власних коштів у загальній величині джерел засобів підприємства. У 2003 році цей показник склав - 50%, а в 2004 році - 37%.
Одним з показників визначення платоспроможності є коефіцієнт поточної ліквідності (покриття), який показує, яку частину короткострокових зобов'язань підприємство, може погасити, мобілізуючи всі оборотні кошти
Показники ліквідності
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (К ал)
До ал = (грошові кошти + цінні папери) / короткострокові зобов'язання;
До ал1 = 50/250 = 20 (2003 р.)
До АЛ2 = 35/383 = 9% (2004 р.)
Дані значення коефіцієнта абсолютної ліквідності є прийнятними для підприємства, так як, незважаючи на те, що підприємство не зможе негайно погасити всі свої зобов'язання, така необхідність навряд чи виникне, а нормативне значення даного коефіцієнта складає 20-25%.
2. Коефіцієнт покриття (термінової ліквідності) (К п)
До п = (грошові кошти + цінні папери + дебіторська заборгованість) /
/ Короткострокові зобов'язання;
До п1 = 150/250 = 60%
До п2 = 184/383 = 48%
Якщо у базисному періоді значення коефіцієнта покриття було трохи менше 60%, то в звітному періоді це значення відповідає 48%. Таким чином спостерігається зниження коефіцієнта покриття, що пояснюється зниженням частки вартості поточних активів у порівнянні зі зниженням частки вартості короткострокових зобов'язань у структурі балансу.
Для оцінки фінансової стійкості підприємств також велику роль відіграє коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів (нормативне його значення менше або дорівнює 100%), який характеризує забезпеченість позикових коштів власними коштами. У 2003 році цей показник становив 100, а в 2004 - 170%.
Таким чином, у 2004 році фінансовий стан підприємства погіршився. Знизилися коефіцієнти автономії, поточної ліквідності.
Однак необхідно відзначити поліпшення стану розрахунків, скорочення прострочених заборгованостей, а в їх складі зниження заборгованостей постачальникам і покупцям, збільшення коефіцієнта співвідношення позикових і власних коштів.


2.2 Цілі та завдання підприємства

Місія - чітко виражена причина існування організації. Місія повинна бути офіційно сформульована і повідомлена співробітникам організації. Місія - це орієнтир, на який налаштовані всі цілі підприємства.
Зазвичай визначення місії організації переслідує рішення наступних завдань:
1. Виявити область активних дій організації і відітнути шляху розвитку, які ведуть в нікуди.
2. Визначити основні принципи конкурентної боротьби.
3. Виробити загальну базу для розробки цілей організації.
4. Виробити концепцію діяльності, що надихає співробітників організації.
При розробці місії враховуються наступні групи факторів:
1. Історії виникнення і розвитку організації, її традицій, досягнень і промахів, що склався імідж.
2. Існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників і керівників.
3. Ресурси, тобто все те, чим організація може керувати: наявні грошові кошти, визнані продуктові марки, унікальні технології, талант співробітників ит. п.
4. Навколишнє середовище, що представляє сукупність усіх факторів, які впливають на можливості організації досягати своїх цілей за допомогою обраних стратегій.
5. Відмінні гідності, якими володіє організація.
Досить часто місія формулюється в кілька позицій, кожна з яких спрямована на задоволення інтересів різних груп впливу.
Місія ТОВ «Аніс» найбільш повним чином задовольняти запитам споживачів.
ТОВ «Аніс» ставить перед собою так само наступні завдання:
1. Сприяти виконанню очікувань споживачів.
2. Забезпечувати зайнятість персоналу організації, його задоволеність своєю роботою та оплатою праці
3. Дотримуватися інтереси зовнішніх груп впливу, зокрема, для кредиторів - отримання необхідного відсотка і повернення капіталу.
На даний момент ТОВ «Аніс» не чітко слідує своїй заявленої місії.
Керівництво підприємства мало приділяють уваги запитам і побажанням споживачам.
ТОВ «Аніс» не має задокументованих стратегічних цілей. Це пов'язано, перш за все, з тим, що менеджмент в цій організації відсутня. Дана політика не може призвести до зростання тому що підприємство не бачить себе в майбутньому, немає планів розвитку підприємства.
Місія не містить конкретних вказівок щодо того, що, як і в які строки слід робити організації. Такі відомості виходять при формулюванні цілей організації.
Цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб ступінь їх досягнення можна було виміряти.
Для даного підприємства можна запропонувати наступні цілі:
Функціональна підсистема
Ключова модель
Маркетинг
Вийти на перше місце з продажу продукції (певного виду) на ринку.
Виробництво
Досягти найвищої продуктивності праці при виробництві всіх (або певних) видів продукції.
Науково-дослідні розробки (інновації)
Завоювати лідерські позиції щодо введення нових видів продукції (послуг), використовуючи на дослідження і розробки певний відсоток доходів від обсягу реалізації (продажу).
Фінанси
Зберігати і підтримувати на необхідному рівні всі види фінансових ресурсів.
Персонал
Забезпечити умови, необхідні для розвитку творчого потенціалу працівників і підвищення рівня задоволеності і зацікавленості в роботі.
Менеджмент
Визначити, критичні області управлінського впливу та пріоритетні завдання, щоб забезпечити отримання запланованих результатів.
Відсутність чітко сформульованої місії і цілей у даного підприємства призводить до дестабілізації підприємства. Конкретно поставлені цілі дисциплінують виробничі відносини між співробітниками, тому що їх досягнення легко виміряти.

2.3 Система планування

Планування - виражається у розробці програми дій підприємства з технологічним, фінансовим, комерційним і іншим операціям на перспективу (5 - 10 років) і на поточний період. Планування дозволяє узгодити індивідуальні зусилля членів організації та її підрозділів для досягнення цілей.
Планування (прогнозування) полягає в систематичному пошуку можливостей діяти і в прогнозуванні наслідків цих дій у заданих умовах (див. цикл управління).
Розрізняють:
- Послідовне планування (новий план складається після закінчення терміну дії попереднього).
- Ковзне планування (після закінчення строку, що дії попереднього плану проводиться його ревізія на період, що залишився і складається новий на період після закінчення всього терміну попереднього і т.д.,).
- Жорстке планування (конкретно вказуються всі цілі і заходи).
- Гнучке планування (враховується можливість виникнення неоднозначних умов і перегляду плану з їх урахуванням).
Система планів - комплекс планів організації взаємопов'язаних за змістом, в часі, по підрозділах і ресурсів.
Стратегічні плани - спільні генеральні цілі та стратегії на найближче майбутнє.
Плани розвитку - довгострокові прогнози і плани відображають політику і перспективну програму дій організації:
На конкретних ринках;
За видами вироблених товарів;
За обсягом продажів;
З пошуку і оптимального використання ресурсів.
Поточні плани - відбивають програму дій і показники з основних видів діяльності.
Спеціальні плани - конкретизуються цілі та засоби за певними напрямами робіт у складі плану розвитку та плану поточної діяльності.
Планування на ТОВ «Аніс» носить поточний. Підприємство на сьогоднішній момент не має задокументованих стратегічних цілей і планів розвитку, у зв'язку з тим, що діяльність і саме його існування підпорядковане волі його власника. Таким чином, можна зробити висновок лише про відсутність вище зазначених планів на самому підприємстві, але не про їх відсутність в принципі.
На даному підприємстві необхідно провести планування техніко-економічних фінансових показників.
1. Планування виробництва і реалізація продукції
Обсяг виробництва підприємства характеризується показниками: товарна продукція, продукція в діючих оптових цінах, що реалізується, валова продукція.
Товарна продукція розраховується для кожного виду виробів:


де N, - обсяг виробництва продукції i-того найменування в натуральному вираженні, Ц - оптова ціна i-того виду продукції, напівфабрикатів, руб.
Загальний обсяг товарної продукції,

де S, - вартість виробничих послуг стороннім організаціям та капітального будівництва, руб., S - Обсяг виконаних середніх і капітальних ремонтів, руб.
Реалізована продукція підприємства, N включає в себе продукцію, поставлену споживачам і оплачену:

де N нг, N K г - Залишки готової продукції на початок і кінець року, руб.
Валова - вся продукція, вироблена підприємством за планований період незалежно від ступеня її готовності:

де N вал обсяг валової продукції в рублях, W кг, W нг - обсяг незавершеного виробництва відповідно на кінець і початок планового періоду, руб.
Планований обсяг незавершеного виробництва в штуках можна знайти за формулою:


де d - Середньодобовий випуск продукції 'визначається на кінець планованого року:

де F - Число робочих днів в планованому періоді, дні;
Планування обсягів випуску продукції, що забезпечують рентабельність виробництва.
Будь-яка система планування повинна враховувати складні взаємозв'язки, які мають місце в управлінні: витрати - випуск - прибуток - ціна.
Зазначені залежності можна визначати графічним і аналітичним шляхом. Графіки рентабельності представляють собою дуже простий і ефективний метод, який дозволяє підійти до вирішення такої складної проблеми. Графіки дозволяють відповісти на питання
Що станеться з прибутком, якщо випуск зміниться?
Що буде з прибутком, якщо ціна буде збільшена, витрати знижені, а випуск впаде?
Цей метод отримав широке поширення. Головне завдання полягає в тому, щоб визначити точку, для якої грошові доходи дорівнюють грошовим витратам. Для цього потрібно знати постійні та змінні витрати, обсяг продажів, відношення змінних витрат до обсягу випуску, обсяг випуску і загальний обсяг збуту (рисунок 1).


Малюнок 1. Графік беззбитковості
Лінії витрат можуть бути і кривими. Наведені прості залежності в дійсності рідко мають місце, тому розглядають бажаний інтервал. У цій сфері залежності можна розглядати як лінійні. Зазвичай цей інтервал достатній для охоплення області прогнозів на майбутнє.
Точка беззбитковості (поріг рентабельності) може бути визначена також аналітичним шляхом, руб. Одна з можливих формул має наступний вигляд:

де Е - точка (обсяг) беззбитковості; F - Постійні (фіксовані) витрати, V - Змінні витрати; S - ціна виробу.
3) Розрахунок виробничих потужностей
Перш ніж планувати обсяги виробництва, необхідно вивчений * чить попит на продукцію, що випускається підприємством, а потім внутрішні можливості підприємства, зокрема виробничі потужності, «вузькі місця» і шляхи їх усунення.
Виробнича потужність підприємства в загальному вигляді розраховується балансовим методом:


де М вх - потужність підприємства на початок року (вхідна); М ст - потужність, що вводиться в плановому періоді; М в - потужність, виведена в плановому році; М - потужність на кінець планового року і вхідна на початок року, наступного за плановим.
Середньорічну потужність визначають за формулою:

де Т - період роботи введеної потужності, міс.; Т н - період часу, коли виведена потужність не працювала, міс. Використання виробничої потужності визначають відношенням обсягу фактично випущеної продукції, В до максимально можливого, М:

де К - коефіцієнти використання потужності.
4) Планування чисельності працюючих і фонду оплати праці
Для розрахунку чисельності робітників, зайнятих нормованими роботами, виходять з норми трудомісткості і з норми обслуговування обладнання
Розрізняють чисельність працюючих явочну, списочную, штатну Явочное R a - Кількість працюючих, які повинні з'явитися на роботу за зміну для забезпечення ритмічності роботи і виконання змінного завдання 1

де Q - Трудомісткість виробничої програми, Ni - Річна виробнича програма в натуральному вираженні; ti - Планова трудомісткість одиниці продукції, час; т - номенклатура, Т н - номінальний фонд часу роботи одного робітника, год, Кп - плановане перевиконання норм часу
Штатна чисельність - включає робітників, що знаходяться на роботі, а також на відпочинку і перезміна, R шт

де с - кількість робочих змін
При розрахунку облікового складу робітників використовується середній коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в спискову - До яс який визначається відношенням: де Т н - номінальний фонд робочого часу - максимально можливе число робочих днів у році.
Планування чисельності в керівниках, спеціалістах і службовців здійснюють за нормами обслуговування, нормам керованості, а також виходячи з організаційної структури підприємства та штатного розкладу
Шляхом порівняння планової та фактичної чисельності працюючих визначають додаткову (надлишкову) чисельність.
До складу коштів, що спрямовуються на споживання входять:
- Оплата праці всіх категорій працюючих;
- Дивіденди (відсотки по акціях);
- Суми трудових і соціальних пільг.
Вихідними даними для розрахунку ФОП є:
- Застосовувані форми і системи оплати праці;
- Річна виробнича програма;
- Відрядні розцінки і діючі тарифні ставки оплати праці;
- Планова чисельність працюючих за професіями і категоріях,
- Баланс робочого часу середньооблікового робітника.
Фонд оплати праці, Ф визначають:
- Для робітників відрядників
- Для робітників почасовиків
де С т - тарифна годинна ставка, крб. К, - відрядна розцінка за одиницю виробничої програми; Ri - Коефіцієнт, що враховує розмір преміювання за чинним положенням на підприємстві; N, - виробнича програма в натуральному вираженні.
При цьому до фонду оплати праці включається вартість продукції, що видається в порядку натуральної оплати праці, виплати стимулюючого характеру, виплати компенсуючого характеру, оплата за опрацьованим час, інші виплати та пільги.

2.4 Структура управління

Організаційна структура підприємства - це внутрішня упорядкованість, узгодженість і взаємодія окремих частин єдиного цілого. Організаційна структура формується з двох взаємопов'язаних складових частин: структури управління та виробничої структури підприємства.
Структура управління визначається як форма розподілу і координації управлінської діяльності на підприємстві. Вона включає склад органів управління і встановлює характер відносин між ними.
Виробнича структура підприємства визначається складом основних виробничих підрозділів підприємства і характером їх взаємозв'язку. Спочатку формується виробнича структура, а потім як похідна від неї будується організаційна структура управління підприємством.
Організаційна структура ТОВ «Аніс» представляє собою лінійну організаційну лінійну структуру. Дана система найбільш прийнятна для даного підприємства.
Організаційна структура підприємства грунтується на
принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким
право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція.
Дотримання цього принципу забезпечує єдність
управління. Така організаційна структура утворюється в
результаті побудови апарату управління з взаимоподчиненность
органів у вигляді ієрархічної градації, тобто кожен підлеглий
має одного керівника, а керівник має кілька
підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо
зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу
вищестоящу інстанцію. Перевагами такої структури можна назвати:
1. Просте побудова
2. Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності
3. Жорстке керівництво органами управління
4. Оперативність і точність управлінських рішень
Недоліки:
Скрутні зв'язку між інстанціями
Концентрація влади в керуючій верхівці
Сильна завантаження середніх рівнів управління
Основний недолік використання цієї системи на даному підприємстві є, те що відбувається концентрація влади у керівника підприємства.
Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом Товариства. Виконавчий орган Товариства підзвітний Загальним зборам учасників Товариства.
Одноосібним виконавчим органом товариства є Генеральний директор Товариства, який обирається Загальними зборами учасниками Товариства на строк 5 років.
Генеральному директору безпосередньо підпорядковуються комерційний директор, директор з виробництва та головний бухгалтер.
Директору безпосередньо підпорядковуються підрозділи на чолі з їх керівниками: комерційний директор, заступник директора з виробництва, головний бухгалтер, юридичне бюро.
На комерційного директора покладаються такі функції:
1. Керівництво господарсько-фінансовою діяльністю підприємства (об'єднання, компанії) у сфері планування та управління його виробничо-економічною політикою;
2. Участь у розробці планів виробництва.
3. Вивчення тенденцій ринку та прогнозування обсягу продажів у залежності від зовнішнього середовища;
4. Координація та проведення маркетингових дій, що випливають з рішень керівництва підприємства та інших керівників лінійних служб;
5. Організація роботи складського господарства, створення умов для належного зберігання та збереження матеріальних ресурсів і готової продукції;
6. Організація роботи з реклами продукції, наданні додаткових послуг, торговельних знижок, торгівлі в кредит і т.д.;
7. Координація роботи підпорядкованих йому підрозділів.
Заступник директора з виробництва керує роботою по оперативному регулюванню ходу виробництва і забезпечення випуску продукції відповідно до договорів поставок. Він здійснює керівництво виробничих планів і календарних графіків випуску продукції підприємством та його підрозділами. Він організовує оперативний контроль за забезпеченням виробництва технічною документацією, устаткуванням, інструментом, матеріалами, комплектуючими виробами, транспортом, вантажно-розвантажувальними засобами. Відповідає за вдосконалення організації праці, перспективний розвиток виробництва, охорону праці та техніку безпеки.
Основне виробництво представлений одним цехом. У якому виробляється виробництво, розлив і упаковка мінеральної води. Керівництво цехом покладено на начальника цеху, який підпорядковується директору з виробництва. У підпорядкування начальника цеху знаходиться механік, технолог, виробничий персонал цеху.
Посада
Чисельність
Директор
1
Комерційний директор
1
Директор з виробництва
1
Головний бухгалтер
1
Начальник цеху
1
Механік
1
Технолог
1
Юрист
1
Співробітники цеху
12
Торгові агенти
4
Екпідітори
2
Водії
2
Разом
28
На даному підприємстві відсутня такі необхідні відділи як відділ маркетингу, менеджменту, планування. Функції цих відділів розподілені між керівниками підприємства, які найчастіше не компетентні в цих галузях діяльності. Що не може не позначитися на результатах діяльності підприємства.
Тому даному підприємству в найкоротші терміни необхідно створити відповідні підрозділи.

2.5 Мотивація і стимулювання

Мотивація - це вплив на поведінку людини для досягнення особистих, групових і суспільних цілей.
Різні теорії мотивації в основному не суперечать один одному, а взаємодоповнюють один одного, відображаючи багатогранність і нестандартність самого процесу мотивації і зумовлюючи необхідність комплексного підходу до вирішення цієї складної проблеми.
З позиції стратегії, спрямованої на формування сильної організації, центральним питанням є питання про мотивацію до праці, зацікавленості персоналу в ефективній роботі. Менеджмент і маркетинг, високо продуктивна праця можуть відбутися на ділі тільки тоді, коли вирішено саме це питання.
Відомі тут два шляхи: мотивація через примус, страх і внутрішня переконаність, що набагато краще. Коли трудяться заради результату, від якого особисто і помітно виграє кожен і весь колектив, коли кожен відчуває себе причетним до цього результату, дохід приходить негайно.
Для мотивування персоналу, крім виплати заробітної плати можна розробити високоефективну систему преміювання, надавати різноманітні пільги своїм співробітникам (доплата на проїзд до роботи, харчування, відпочинок) і ін
Основною формою заробітної плати прийнятої на підприємстві є - тарифна форма оплати праці.
На підприємстві відсутня система преміювання співробітників. У більшості працівників підприємства відсутня мотивація для підвищення продуктивності праці. На мій погляд для співробітників підприємства займаються реалізацією продукції необхідно застосовувати інтегральну оцінку діяльності, що враховують його ставлення до роботи, якість праці та інші параметри, які визначаються специфікою роботи людини та діяльністю організації.
Для мотивування персоналу, крім виплати заробітної плати можна розробити високоефективну систему преміювання, надавати різноманітні пільги своїм співробітникам (доплата на проїзд до роботи, харчування, відпочинок) і ін

3. Аналіз системи управління

На підставі додатка, оцінюючи потреби у розвитку управлінської діяльності в такий параметр організації як планування можна виділити наступні негативні моменти:
- Відсутність у організації конкретних і реалістичних цілей (у тому числі стратегічних).
- Ні прогнозів (планів) випуску продукції.
- Відсутні достовірні дані з ресурсного забезпечення на перспективу.
- Не приділяється увага інженерним пропозиціям щодо вдосконалення обладнання, технологій.
- Не проводиться систематичний аналіз стадій «циклу життя» виробів
- Плани і завдання відділів і співробітників не конкретизовані.
відсутність відповідних служб, які відповідають за перспективи розвитку;
- Відсутність довгострокової програми вдосконалення кадрового персоналу;
Розглядаючи такий параметр, як організаційна структура, можна зробити висновок про не достатньою збалансованості структури і функцій її підрозділів
Аналізуючи параметр керівництво, приходимо до висновку, що керівні посади зайняті професіоналами, однак колектив співробітників не регулярно інформується необхідними відомостями, відносини «начальники-колектив» не щирі.
За параметром мотивація необхідно відзначити незадоволеність співробітників оплатою праці. На підприємстві зараз діє тарифна система оплата праці. Ставки заробітної плати дуже низькі. Персоналу не довіряється прийняття рішень, система винагород і покарань не використовується. Відсутня ентузіазм в роботі.
У системі контролю не розвинений контроль за завантаженням виробничих потужностей, розміром виробничих запасів і собівартістю продукції. На мій погляд необхідно створити служби, що контролюють їх, так як, наприклад, підтримання оптимальної кількості запасів дуже важливо. Треба прагнути не роздмухувати запаси, в той же час не створюючи дефіциту в них.


4. Побудова дерева вирішення проблеми в організації

Основні проблеми ВАТ «Аніс» це низький попит на продукцію підприємства, недостатня мотивація співробітників, підвищення фінансового результату від діяльності фірми.


Висновок

Отже, на закінчення роботи мені хотілося б відзначити наступне. Будь-яка організація функціонує як цілісний організм або система. Будь-яка система не може існувати відокремлено від інших подібних їй систем, але разом з цим їй не можна залишитися без внутрішнього управління. У разі втрати внутрішнього управління все налагоджені взаємозв'язку і процеси розірвуться або зіпсуються і система перестане існувати. Тому необхідно приділяти особливу увагу такого розділу менеджменту як системи управління організацією.
Даний розділ науки займається розглядом принципів дії системи управління і розробкою методів і механізмів вдосконалення системи управління організацією.
Розглянута в роботі фірма ТОВ «Аніс», що займається виробництвом мінеральної води, виявила в своїй роботі незадовільне функціонування системи управління.
Керівництву підприємства в ситуації, що склалася необхідно вживати термінових заходів з підняття морального духу і матеріальної зацікавленості працівників у своїй роботі. Для успішного функціонування керівництву необхідно створити відділ маркетингу та планування.
На мій погляд, в ході даної курсової роботи були досягнуті цілі, поставлені на початку даного дослідження.

Список джерел

1. Бороненкова С.А. Управлінський аналіз. - М.: Фінанси і статистика, 2003 р.
2. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 2001 р.
3. Крейнина М.М. Фінансовий стан підприємств. Методи оцінки. - М.: ІКП «ДІС», 1999 р.
4. Економіка підприємства. Під редакцією Н.А. Сафронова - М.: Юрист, 1999.
5. Методичні рекомендації до дослідження систем управління організацією. А.П. Романов, 2002 р.
6. Жаріков В.Д. Пате Б.А. Чайникова Л.М. Планування техніко-економічних і фінансових показників на підприємстві. Тамбов 1999.
7. Матеріали, надані ТОВ «Аніс»

Додаток

Таблиця 1

Ключовий індикатор
Сильна сторона
Слабка сторона
Значимість
висока
низька
1
2
3
4
5
6
I.
Ринок і конкуренція
1.1.
Знання свого цільового ринку
4
1.2.
Імідж фірми
4
1.3.
Фірма контролює велику частку ринку
1
1.4.
Продукція фірми має репутацію якості
5
1.5.
Низькі витрати виробництва (рентабельність виробництва)
4
1.6.
Низькі витрати розподілу (рентабельність продажів)
4
1.7.
Ефективна торгівля (оборот)
4
1.8.
Ефективні дослідження і нововведення (рентабельність інвестицій)
1
1.9.
Географічні переваги
4
1.10.
Переваги по відношенню до сировини (стратегічні партнери)
5
II.
Фінанси
2.1.
Низька вартість капіталу
4
2.2.
Висока доступність
4
2.3.
Висока прибутковість
(Рентабельність капіталу)
4
III.
Виробництво
3.1.
Нове і добре оснащене виробництво **)
4
3.2.
Здатність фірми відповідати зміни попиту (оновлення асортименту)
4
3.3.
Робітники з високою кваліфікацією і самовіддачею (мотивацією)
4
3.4.
Здатність забезпечити своєчасні поставки
5
IV.
Організація і управління
4.1.
Далекоглядне керівництво
(Топменеджмент)
3
4.2.
Кваліфікований менеджмент (середній і нижній рівень)
4
4.3.
Відданий фірмі персонал
5
4.4.
Ефективна організаційна структура
4
4.5.
Орієнтація на стратегічну стійкість, нововведення і підприємництво
4
4.6.
Гнучкість і швидке реагування на зміну умов
4
Таблиця 2. Оцінка потреби в розвитку управлінської діяльності

Параметр організації
Аналіз параметра
немає
скоріше ні
скоріше так
та
1
2
3
4
5
6
I. Планування
I.1.
Організація має конкретні і реальні цілі (в т.ч. стратегічні)
3
2.
Організація має програми розвитку
4
3.
Є прогнози (плани) попиту (випуску) продукції
4
4.
Є достовірні дані з ресурсного забезпечення на перспективу
4
5.
Можливості ресурсного забезпечення ув'язані з програмами і планами розвитку
3
6.
Є служби, відповідальні за перспективи розвитку
3
7.
Програма випуску відповідає виробничому профілю організації
6
8.
Багато уваги приділяється інженерним пропозиціям щодо вдосконалення обладнання, технології, організації
3
9.
Ні протиріч при розподілі прибутку між фондом споживання і фондом розвитку
4
10.
Є довготривала програма вдосконалення кадрового забезпечення
3
11.
Систематично проводиться економічний аналіз стадій «циклу життя» вироби
3
12.
Відділи та співробітники мають конкретні плани і завдання
4
13.
Плани і завдання регулярно виконуються
5
II. Організаційна структура
II.1.
Число рівнів управління оптимально
5
2.
Відсутні взаємопов'язані положення про підрозділи
5
3.
Невиправдано багато дрібних підрозділів
4
4.
Багатоланкової при доведенні завдань до робочих місць
3
5.
Дублюються функції різних підрозділів
3
6.
Функції підрозділів виконуються повною мірою
3
7.
Завищена чисельність управлінців (СКП)
4
8.
Застаріли штатні розписи
9.
Відсутня табельний облік
3
10.
Норми керованості дотримуються
4
11.
Рівень кваліфікації співробітників відповідає вимогам
4
12.
Диспропорція в чисельності та завантаженню підрозділів (різна напруженість праці)
13.
Відсутній аналіз ефективності управління
6
14.
Витрати на утримання систем управління високі
6
15.
Недостатньо структуровані проблеми і завдання управління
6
16.
Підрозділи перевантажені дрібними функціями
4
17.
Персонал завантажений протягом усього робочого дня
3
18.
Управлінські рішення економічно обгрунтовані
3
19.
Час реагування на виробничі збої мінімально
4
20.
Час реагування на оперативні запити мінімально
21.
Кількість помилок вуправленческіх рішеннях мінімально
4
III. Керівництво
III.1.
Доступ до інформації визначається положенням співробітника, а не його функціями
4
2.
У разі виробничого конфлікту завжди йде активний пошук винних
5
3.
Плинність кадрів невисока
1
4.
Працівники не хочуть активного управління. Вони згодні виконувати завдання (доручення)
1
5.
І не переживають, якщо рішення керівництва виявилися невірними
1
6.
Люди прагнуть висловити керівництву свою думку (ідеї, варіанти розвитку)
6
7.
Співробітникам дано право самостійного вибору сфери діяльності
4
8.
Начальник ніколи не бере участь у виконанні завдання
3
9.
Начальники та колективи щирі у своїх відносинах
5
10.
Начальники повно і регулярно інформують колектив
4
11.
Конфлікти виникають найчастіше через дрібниці
4
12.
Керівництво: а) користується привілеями
б) легко вступає в м / л відносини і прислухається до порад підлеглих
в) змінює стиль управління
г) знає мети, сильні і слабкі сторони своїх співробітників і сприяє їх досягненню
д) душить критику
е) гідно представляє фірму
ж) вміло веде переговори з клієнтами
з) постійно самовдосконалюється
і) делегує все, що зможуть робити інші
к) вміло керує конфліктами
л) оцінює терміни а не методи
3
3
3
4
4
4
4
4
4
5
5
13.
На керівних посадах є непрофесіонали
5
IV. Мотивація
IV.1.
Співробітники задоволені оплатою праці
3
2.
Керівник постійно підганяє персонал
5
3.
Опікується і контролює роботу підлеглих
5
4.
Довіряє прийняття рішень
4
5.
В організації вміло використовується технологія винагород і покарань
3
6.
В організації ніхто не залишається непоміченим
3
7.
Діяльність керівництва негативно оцінюється персоналом
5
8.
Керівники орієнтовані: а) на кар'єру
б) на особисті досягнення
1
5
9.
Ніхто не карається публічно
5
10.
Співробітники не знають, за якою системою оцінюється їх працю
5
11.
Ентузіазм у роботі - рідкість
5
12.
Керівники прихильні системі «наказ - підпорядкування»
5
V. Контроль
V.1.
В організації існує діюча система контролю
а) виконання плану
б) виконання завдань і раніше прийнятих рішень
в) якості продукції
г) завантаження виробничих потужностей
д) розміру виробничих запасів
е) собівартості продукції
ж) інтенсивності та якості праці
з) відповідності посаді і реальної кваліфікації працівників
і) рівень мотивації персоналу
2.
В організації існують норми і стандарти:
а) виробництва
б) якості продукції
в) норми витрат ресурсів
г) норми часу і норми виробітку (розцінки)
3.
Керівництво здійснює суцільний (тотальний) контроль робіт і працівників
Таблиця 3. Прийняття управлінського рішення
Симптоми проблеми
Проблема
Цілі та критерії
Альтернативи
Оцінка альтернатив
Рішення
Відсутність мотивації у працівників
Низька
продуктивність праці
Підвищення продуктивності праці шляхом введення системи преміювання працівників
Надання безкоштовних проїзних бив
Не принесе значних результатів, тому що в даному випадку прийнятна тільки матеріальне стимулювання.
Запровадити систему преміювання на підприємстві.
Затоварення продукції на складі
Низький попит
Підвищення попиту, путнм проведення рекламної компанії
Відкриття фірмового магазину
Дана альтернатива не може бути реалізована в слідстві відсутності необхідних грошових коштів
Провести рекламну компанію
Висока собівартість проодукціі
Низька прибуток
створення системи отримання оперативної, точної і достовірної інформації про діяльність підприємства - системи управлінської звітності.
Придбати
відповідне програмне забезпечення на ринку.
Найбільш відповідні рішення, тому що на даному підприємстві відсутня відділ автоматизації
Купити необхідне ПЗ.
Рішення
приймаються тільки керівником
одноосібно
Безініатівность персоналу
1) підвищення
участі працівників у прийнятті управлінських.
рішень
2) підвищення
зацікавленості в роботі
1) створення
системи підвищення ініціативи
2) проведення
зборів з
метою пошуку
спільного
Альтернатива 1 і 2 не підходять в силу специфіки організації
Приймається рішення 1 і 2.
вирішення проблеми
Таблиця 4
Показник
(Коефіцієнт)
Алгоритм розрахунку
На початок року
На кінець року
Зміна
Розрахунок, тис. руб.
рівень показника
Розрахунок, тич. руб.
рівень показника
1. Коефіцієнт
автономії
Собств. капітал
Загальний капітал
250
500
0,5
225
608
0,370
- 0,13
2. Коефіцієнт
позикових
джерел
Позиковий капітал
Загальний капітал
250
500
0,5
383
608
0,629
+ 0,129
3. Коефіцієнт
фінансового
ризику
Позиковий капітал
Собств. капітал
250
250
1
383_
225
1.7
+0,7
5. Коефіцієнт маневреності
(Власний капітал + Довгострокові зобов'язання-Необоротні активи) / Власний капітал
250-100/250
0,6
225-85/225
0,622
- 0,022
6. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (К ал)
До ал = (грошові кошти + цінні папери) / короткострокові зобов'язання;
50/250
0.2
35/383
0.09
-0.11
7. Коефіцієнт покриття (термінової ліквідності) (К п)
(Грошові кошти + цінні папери + дебіторська заборгованість) /
/ Короткострокові зобов'язання
150/250
0.6
150/383
0.391
-0.209
8. Рентабельність виробництва
Впр / Зпр
380/529
0.71
863/624
0.55
-0.16
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
335.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Програмні засоби інформаційних систем управління організацією
Дослідження систем управління
Дослідження систем управління 2
Дослідження систем управління 3
Методи дослідження систем управління
Методи дослідження систем управління 2
Дослідження систем управління якістю
Дослідження систем управління РОНО
Алгорітрм дослідження систем управління
© Усі права захищені
написати до нас