Найбільш важливими при розгляді корпоративної філософії є ​​наступні моменти:
- Чим більшою мірою унікальна корпоративна філософія, тим більш працездатною вона є;
- Ця унікальність не повинна суперечити існуючим на якому-небудь міжнародному, державному чи регіональному просторі законам та іншим нормативно-правовим актам;
- У ряді випадків корпоративна філософія орієнтує співробітників фірми або учасників проекту на виконання вимог більш жорстких, ніж це передбачено зведенням законів, віддаючи пріоритет саме цим, «своїм» вимогам.
Прагнення до спільних цінностей здатне об'єднати людей у ​​групи, створюючи потужну силу в досягненні поставлених цілей, а, отже, і підвищення ефективності діяльності даної організації. Проте практично неможливо привести який-небудь узагальнений перелік корпоративних цінностей, оскільки корпоративна культура майже завжди є оригінальною сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки, ритуалів, властивих лише даної організації.
Базові уявлення (припущення) включають в себе судження, вірування, установки, які сприймаються групою на підсвідомому рівні, як самі собою зрозумілі, вірні і не підлягають сумніву. Тобто, якщо група дотримується якогось базового уявлення, ту поведінку, яка базується на будь-яких інших уявленнях, буде здаватися групі незрозумілим.
Базові припущення є свого роду джерелом виникнення цінностей і дій компанії. Вони встановлюються індивідуумами або групами в процесі виховання і пізнання, на них більшою мірою впливають культурні і національні особливості, сім'я і т.д. Базові уявлення не викликають у нас заперечень чи сумнівів, і тому зміна їх украй важко, так як це зачіпає основи особистості і весь накопичений досвід.
Культура як набір базових уявлень визначає, на що ми повинні звертати увагу, в чому полягає сенс тих чи інших предметів і явищ, якою має бути емоційна реакція на події, які дії слід робити у тій чи іншій ситуації. Розробивши систему таких уявлень, люди відчувають комфорт поруч з тими, хто поділяє їхні уявлення світу, і явний дискомфорт у тих ситуаціях, коли буде діяти інша система уявлень, оскільки вони не будемо розуміти, що відбувається або ж, що ще гірше, будуть спотворено сприймати дії інших людей і давати їм помилкову інтерпретацію.
Культура будь-якої групи може вивчатися на трьох вищевказаних рівнях: рівні артефактів, рівні цінностей і рівні базових уявлень. Якщо ж дослідник не зуміє розшифрувати базові уявлення компанії, він не зможе ні правильно витлумачити і артефакти, ні дати реальну оцінку прийнятим групою цінностей. Іншими словами, сутність корпоративної культури можна встановити лише на рівні базових уявлень, що лежать в основі діяльності організації. Встановивши їх, можна зрозуміти сенс більш поверхових проявів цієї культури і дати їм відповідну оцінку.
Розглянемо також визначення основних елементів культури виробництва, запропоновані А.А. Погорадзе [11, с.102].
· Культура умов праці - це сукупність об'єктивних умов і суб'єктивних факторів, що визначають поведінку людини в процесі виробничої діяльності. Ця частина культури виробництва включає характеристики і показники санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, соціально-психологічних та естетичних умов праці.
· Культура засобів праці та трудового процесу характеризується такими елементи, як впровадження новітніх досягнень науки і техніки у виробництво, рівень механізації і автоматизації, якість обладнання та інструментів, ритмічність і планомірність роботи підприємства, рівень матеріально-технічного забезпечення, якість продукції, що випускається, використання передових методів праці, методи оцінки результатів праці, забезпечення дисципліни.
· Культуру міжособистісних відносин (комунікацій) в трудовому колективі визначають соціально-психологічний клімат, наявність почуття колективізму, взаємодопомоги, наявність і поділ усіма працівниками цінностей і переконань компанії.
· Культура управління тісно пов'язана з методами управління, стилем керівництва, гуманізмом, індивідуальним підходом, сприйняттям персоналу як надбання компанії, професіоналізмом управлінців (включаючи комунікативну компетентність), застосовуваними методами стимулювання, підвищення рівня задоволеності працею і т.д.
· Культуру працівника можна представити у вигляді сукупності моральної культури і культури праці. Моральна культура має зовнішню складову, яка проявляється в поведінці людини, знанні їм етикету, правил поведінки, хороших манер. Внутрішню культуру становить моральність його мислення, ціннісні орієнтації, переконання і культура почуттів, вміння емпатичних сприймати стану інших людей, співпереживати. Культуру праці визначають, виходячи з рівня освіти та кваліфікації працівника, його ставлення до праці, дисциплінований-ності, старанності, творчості на робочому місці.
Таким чином, корпоративна культура являє собою сукупність артефактів, проголошуваних цінностей і базових припущень і має певний набір основних елементів.
1.3. Моделі і типи корпоративної культури
Так як культура поняття досить широке і складне і у різних дослідників певні підходи до вивчення корпоративної культури, то і для її опису було побудовано безліч моделей. Розглянемо деякі з них.
Наприклад, модель Г. Харрісона розрізняє чотири типи корпоративної культури. Для аналізу він вибрав процес розподілу влади, ціннісні орієнтації особистості, відносини індивіда в організації, структуру організації і характер її діяльності на різних етапах еволюції. Такі моделі корпоративної культури рідко зустрічаються в чистому вигляді, але більшість організацій ближче всього за своєю культурою до якої-небудь з них [16, с.98]:
· Корпоративна культура, орієнтована на роль.
· Корпоративна культура, орієнтована на завдання.
· Корпоративна культура, орієнтована на людину.
· Корпоративна культура з орієнтацією на владу
Ян Хармс наочно зобразив ці моделі у вигляді Х-вікна, названого так на честь Г. Харрісона і Ч. Хенді, американського соціолога, який класифікував культури організацій за тими ж ознаками, що і Харрісон (див. додаток 2) [16, с. 125].
Однак, на відміну від Г. Харрісона, Ч. Хенді каже, що культури організацій розвиваються самостійно і в певному напрямі і в однієї організації в процесі її еволюції можна простежити всі моделі культур. Так, на стадії зародження переважає культура влади, на стадії зростання - культура ролі, на стадії розвитку - може формуватися культура завдання чи культура особистості. На стадії розпаду може бути використаний будь-який з чотирьох видів культур.
Інша модель, в якій в узагальненому вигляді представлена ​​зв'язок між культурою і результатами діяльності організації належить американському соціологу Т. Парсону. Модель Т. Парсона розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL: adaptation (адаптація), goal-seeking (досягнення цілей), integration (інтеграція) і legiaсy (легітимність).
Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатна адаптуватися до мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.
По-перше, адаптивна культура - культура, здатна бути каталізатором змін, саме від цієї функції залежить здатність організації працювати в довгостроковому періоді. Цінності, підтримувані адаптивної культурою: довіра, схильність до ризику, підприємництво, креативність, інновації і т.д.
По-друге, культура повинна бути адекватна поставленим цілям. Корпоративна культура повинна допомагати реалізувати обрану стратегію, досягати поставленої мети.
По-третє, оскільки адаптація до умов зовнішнього середовища вимагає від групи спільного вирішення завдань, група повинна мати здатність розвивати і підтримувати систему певних внутрішніх взаємовідносин між своїми членами. Процес інтеграції - процес створення та розвитку групи відбувається одночасно з процесами рішення проблем і досягнення заданих цілей.
По-четверте, культура повинна розділятися більшістю співробітників, а діяльність організації повинна бути законною і визнаної суспільством.
Модель AGIL виходить з того, що цінності корпоративної культури є найбільш важливими засобами (інструментами) реалізації функцій цієї моделі. Якщо розділяються в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на досягнення успіху даної компанії.
Ще одна модель представлена ​​австрійським ученим Г. Хофстеде. Модель Г. Хофстеда побудована на порівнянні культури різних країн по наступних чотирьох параметрами [16, с.136]:
- Індивідуалізм / колегіальність (IND). Індивідуалізм передбачає, що людина діє виходячи зі своїх власних інтересів, а також інтересів найближчих до нього людей. Колективізм, навпаки, виходячи з того, що кожна людина за народженням або по роботі належить до більш-менш згуртованій групі і не може вважати себе вільним від неї. Змінні IND пов'язані з економічними, географічними і демографічними індикаторами.
· Зона влади (PDI). Сфера поширення влади як елемента культури визначається простором, у межах якого навіть найменш наділений владою індивідуум в групі усвідомлює нерівноправність у розподілі влади і вважає його нормальним станом речей. Слід зазначити, що нерівноправність присутня у всіх культурах, хоча готовність лояльного ставлення до нього в різних культурах неоднакова. Індекс вимірювання масштабу влади PDI виявляє примітні зв'язку з географічним положенням, кількістю населення, добробутом країни і політичним становищем.
· Зниження (усунення) невизначеності (UIA). Ця характеристика вказує на ступінь прагнення людей уникнути ситуацій, в яких вони почувають себе невпевнено. Невпевненість породжує страх. Громадські правила, розпорядження, норми поведінки покликані допомагати членам організації та суспільства в зниженні невпевненості і невизначеності.
Для організацій слабке прагнення до усунення невизначеностей означає наявність малої кількості написаних правил, низьку стандартизацію і спеціалізацію.
· Мужність / жіночність (MAS). Індекс мужності демонструє, наскільки суспільство віддає перевагу чоловічим цінностям порівняно з жіночими. Синонімами мужності є самоствердження, успішність, матеріальний успіх, конкуренція, честолюбство. Жіночність, навпаки, визначається сигналізує перевагою професійної безпеки, підтримкою соціальних контактів, а також якості життя.
У Західних країнах і, зокрема, США, крім моделей, розрізняють кілька типів корпоративної культури [6, с.63].
Феодальна культура корпорації заснована на підкресленні різниці між вищим керівництвом і іншим персоналом підприємства. Участь найманого персоналу у власності підприємства розглядається як аналог традиційної системи заробітної плати. Адміністрація в даному випадку строго контролює активність працівників-власників, надання частки власності є своєрідним засобом платежу.
До характерних рис, властивим «феодального» типу корпоративної культури можна віднести наступні:
- Розмір частки власності найманого персоналу визначається інтересами керівництва підприємства;
- Нерозвиненість партнерських відносин між персоналом і адміністрацією;
- Відсутність юридичного захисту прав працівників-акціонерів.
«Інвесторська» культура корпорації увазі, що керівництво підприємства прагне відчутну частку зарплати персоналу видавати у вигляді акцій і проголошує філософію «ризикового» винагороди, тобто коли розмір зарплати встановлюється в залежності від економічних результатів діяльності компаній.
Разом з тим слід зазначити, що «інвесторська» культура корпорації розглядає працівника-акціонера лише в статусі власника акцій і, тим самим, обмежує його інвесторську активність.
«Культура участі» побудована на активному залученні найманого персоналу в управлінні персоналом з одночасною участю працівників у власності. При цьому мають місце дві особливості:
- Акціонерні права працівників ототожнюються з їх службовими обов'язками;
- Участь працівників в інвестиційній діяльності компанії є логічним і практичним способом визнання їх акціонерних прав.
Основний недолік даної культури полягає в тому, що в ній ігнорується юридичний захист прав працівників-акціонерів, хоча реальна участь в управлінні сприяє зростанню інформованості та відповідальності персоналу і відповідає його інтересам як акціонерів.
«Акціонерна» корпоративна культура, особливістю і головним принципом якої вважається визнання працівників-акціонерів компанії в якості великого колективного власника, здатного і має право істотно впливати на керівництво підприємства. Слід при цьому зазначити, що даний факт, у свою чергу, припускає можливість мати своїх представників у Раді директорів і через них брати участь у вирішенні найважливіших питань життєдіяльності акціонерних товариств.
«Підприємницька» культура притаманна вкрай обмеженому колу фірм, які розглядають культуру як частину загального процесу перетворення компанії в найбільш конкурентоспроможну у даній галузі і привабливу для інвесторів. Для даної культури характерно те, що в корпораціях, що використовують таку культуру, власність персоналу розглядається як особлива інвестиція, яка дозволяє сформувати менталітет працівника як економічно активного співробітника і зацікавленого, вимогливого акціонера.
Наголос робиться не на те, щоб працівники отримали дохід як акціонери, а на те, щоб від них як від акціонерів було більше відповідальності і готовності піти на ризик.
Таким чином, усі виділені елементів корпоративної культури та її структури, а також моделі і типи дозволяють визначити принципи і завдання, фактори, що впливають на формування корпоративної культури, а також виділити критерії та методи оцінки її ефективності.

Глава 2. Формування та реалізація корпоративної культури підприємства

До формування корпоративної культури організації необхідно підходити індивідуально, враховуючи специфіку підприємства в цілому, а також його призначення (місію, цілі, завдання); операційні засоби, що включають не тільки технологію, але і стиль діяльності учасників корпорації, систему стимулювання, контроль, інформаційне забезпечення та т.д.; критерії досягнення цілей та оцінки результатів; кошти внутрішньої інтеграції, до яких належать мову, прийоми включення нових членів до корпорації, спосіб розподілу влади, стиль взаємовідносин, система заохочень і покарань, церемонії (вшанування видатних працівників, вшанування символам корпорації ), ритуали (символічні заходи, покликані нагадувати працівникам про поведінку, яка від них вимагається) і т.д.
2.1. Фактори, що впливають на формування корпоративної культури
Перш ніж починати досліджувати стан корпоративної культури необхідно вивчити фактори, що впливають на її формування.
Культура керівника (лідера) - перший чинник, який надає сильний вплив на формування корпоративної культури.
Керівник повинен враховувати обставини зовнішнього середовища, реалії обстановки, що складається, суспільний устрій тієї великої системи, до складу якої він входить разом зі своєю корпорацією. Також він повинен володіти в достатній повноті елементами загальної культури, для того, щоб освоїти елементи корпоративної культури і прищепити їх підлеглим. Той, хто володіє корпоративною культурою керівник постійно стурбований вдосконаленням системи управління та підвищенням адаптаційних можливостей корпорації. Це особливо важливо при нестабільності зовнішнього середовища. Оскільки головним у діяльності керівника є вироблення управлінського рішення, то важливе значення має така складова корпоративної культури керівника, як культура мислення.
Так як ініціатива формування корпоративної культури зазвичай належить лідеру, розглянемо цей процес з точки зору того, як лідер може використовувати свою владу для поширення властивих йому уявлень (див. додаток 3).
За допомогою речей, на які лідери звертають особливу увагу, критеріїв призначення винагороди та розподілу ресурсів, критеріїв набору, просування по службі та звільнення, поведінки, характерного для кризових ситуацій вони свідомо чи несвідомо виявляють властиві їм подання. Вторинні механізми можуть бути ефективними засобами у формуванні «сильної» корпоративної культури, якщо лідер зможе використовувати їх належним чином. Чим більш важливу роль у роботі корпорації будуть грати структури, процедури та ритуали, тим більшою мірою вони стануть своєрідними фільтрами або наборами критеріїв при виборі нових лідерів.
Дані механізми культурних засад створюють так званий корпоративний клімат організації. На першій стадії розвитку організації цей клімат визначається лідером, на більш пізніх стадіях він є відображенням і проявом загальних культурних уявлень.
Національна культура - ще один чинник, який впливає на формування корпоративної культури та бізнесу в цілому.
Особливо істотним цей фактор є для багатонаціональних організацій чи підприємств, що виходять на міжнародний ринок. Їх успіх залежить від того, наскільки вдалося ліквідувати тертя у відносинах між співробітниками - керівниками і підлеглими - різних національностей, з різними культурними традиціями, а також наскільки їм вдалося вивчити і адаптуватися до національної культури тієї країни, на ринку якої вони виходять.
На думку Й. Хентце співробітництво на різних рівнях таких підприємств вимагає різнопланового обміну інформацією. Комунікація з носіями чужих культур може зіткнутися з непередбаченим труднощами і привести до небажаних наслідків.
Оскільки чужі культури та культурні відмінності є дуже складний феномен, то основний упор при підготовці фахівців і керівного персоналу повинен робитися на конкретні дії, вивчення норм поведінки, що визначаються культурним своєрідністю, з урахуванням особливо важливих ситуацій, породжуваних зіткненням різних культур, а не окремих приватних явищ.
Місія організації також є однією зі складових, що впливають на корпоративну культуру. Місія - це короткий вираз функції, яку організація або проект покликані виконати в суспільстві. Формулювання місії описує в той же час причину існування організації чи проекту.
Керівники організацій та проектів схильні по-різному формулювати місію, і такі формулювання варіюються від короткої фрази, яка використовується як девіз, до цілої сторінки тексту, докладно описує вироблені продукти та послуги.
Вдала формулювання місії повинна відповідати на питання:
· Чим займається організація / який профіль проекту?
· Для кого співробітники організації або учасники проекту здійснюють свою діяльність?
· Як вони виконують свої функції?
Місія, через майбутню мета описуючи поточний стан організації, допомагає краще зрозуміти її справжнє - те, чим і для чого організація або проект у своєму розпорядженні. Саме майбутнє визначається за допомогою формулювання бачення. Бачення - це опис організації чи проекту в перспективі, причому в тому положенні, яке хотілося б бачити автору опису. Бачення висловлює картину правдоподібного і бажаного стану організації чи проекту в майбутньому. Встановлюючи деякий бачення, до якого необхідно прагнути, керівники і співробітники позначають свої надії і беруть на себе відповідальність за ефективність свого варіанту майбутнього в разі його втілення. Бачення, зокрема, допомагає осмислити, яким може бути успіх організації.
Доцільно, щоб формулювання бачення задовольняла таким умовам: чітке, конкретне та реалістичне виклад; визначення гіпотетичних підсумків або результатів; презентація реального і стимулюючого рівня досягнень; відповідність філософії (норми, принципи, кредо) організації або проекту [20, с. 215].
Колективу, який володіє добре зрозумілу та добре передаються баченням, не буде потрібно в роботі безлічі правил та інструкцій. Встановлюючи загальну картину майбутнього, бачення сприяє тому, що рішення приймаються легше і природніше. Часто бачення ототожнюють зі стратегічною метою організації.
Корпоративна культура повинна бути адекватною місії та баченню організації та допомагати реалізовувати поставлені цілі [3, с.89].
Галузь - це наступний фактор, який накладає свій відбиток на корпоративну культуру.
Так, наприклад, в хімічній або атомної галузі - головне безпека. І корпоративна культура таких підприємств буде в першу чергу підтримувати порядок і дотримання безпеки на робочих місцях. У секторі високих технологій - необхідні інновації і швидкість, а в торгівлі елітного одягу - все для задоволення потреб клієнта.
Зовнішнє середовище також впливає на корпоративну культуру. Так як будь-яка організація є відкритою системою, то на неї чинять впливу різні фактори навколишнього середовища, такі як політична і економічна ситуація, законодавство, науково-технічний прогрес, споживачі, конкуренти і т.д. Отже, корпоративна культура підприємства буде складатися виходячи зі стану всіх складових зовнішнього середовища.
Наприклад, корпоративна культура організацій у країнах з розвиненою економікою і стабільної політичної ситуації вище, ніж при нестабільному положенні в економіці та політиці. А фірми, що працюють на висококонкурентному ринку, напевно більш чутливі до змін та потреб споживачів, ніж державні монополії.
Структура і розмір організації також має важливе значення. В організаціях з ієрархічною структурою культура більш формальна і консервативна, ніж у корпораціях з горизонтальною структурою управління. Великі компанії часто неповороткі, а невеликі компанії більш мобільні [8, с. 23].
Таким чином, ряд зовнішніх і внутрішніх факторів робить вирішальний вплив на формування корпоративної культури підприємства і обумовлює ряд специфічних особливостей корпоративної культури конкретного підприємства.
2.2. Принципи формування корпоративної культури
На думку В. В. Томілова в основі формування системи цінностей і культури корпорації лежать наступні основні принципи [16, с. 244].
Принцип системності зумовлює розгляд формованої культури як системи взаємопов'язаних елементів, зміна (вдосконалення) якої можливо тільки за рахунок зміни кожного елемента.
Принцип комплексності полягає у розгляді культури з урахуванням впливу психологічних, соціальних, організаційних, економічних, правових та інших факторів.
Принцип націоналістичності передбачає при формуванні культури врахування національних особливостей, менталітету, звичаїв регіону, країни, в якій знаходиться і діє корпорація.
Принцип історичності обумовлює необхідність відповідності системи цінностей корпорації і практики міжособистісних відносин основоположним сучасним людським цінностям, а також облік їх динаміки в часі.
Принцип науковості передбачає необхідність використання науково-обгрунтованих методів при формуванні корпоративної культури.
Принцип ціннісної орієнтації, тобто принцип базової орієнтує ролі системи цінностей для всієї корпорації в цілому.
Принцип сценарного передбачає подання всіх рекомендацій, актів, що визначають і регулюють відносини і дії персоналу корпорації у вигляді сценарію, який описує зміст діяльності всіх її співробітників, наказує їм певний характер і стиль поведінки.
Принцип ефективності передбачає необхідність цілеспрямованого впливу на елементи культури корпорації та на її атрибути з метою досягнення найкращих соціально-психологічних умов діяльності персоналу корпорації та підвищення ефективності її діяльності.
При формуванні та розвитку корпоративної культури також необхідно враховувати її найбільш істотні ознаки, її специфіку.
В.В. Томілов пропонує наступні основні етапи процесу формування корпоративної культури [16, с.257]:
- Збір даних, що описують стан основних елементів конкретної корпорації;
- Якісний аналіз ступеня прогресивності основних елементів культури корпорації, їх відповідність ознаками прогресивної культури корпорації;
- Встановлення переліку заходів, необхідних для формування прогресивної культури даної корпорації;
- Обгрунтування та проектна проробка кожного заходу;
- Обгрунтування проектних параметрів кожного заходу з питань трансформації елементів існуючої культури корпорації;
- Реалізація на практиці пропозицій щодо формування прогресивної культури;
- Аналіз ефективності запропонованих заходів.
Загальний алгоритм, що описує процедури формування елементів зовнішніх і внутрішніх відносин, включає наступні процедури.
· Збір даних, що описують стан об'єкта вивчення (перелік цінностей, цілей, завдань, які складають основу внутрішньофірмових і внешфірменних відносин; дані, що характеризують відносини корпорації з клієнтами; дані, що характеризують відносини корпорації з конкурентами, партнерами і постачальниками; дані, що характеризують відносини корпорації з місцевим населенням, суспільством в цілому, районом, містом, в якому вона базується).
· Аналіз відповідності декларованим цінностям, корпоративним цілям і завданням.
· Аналіз відповідності фактичних реалізованих цінностей, цілей, завдань декларованим.
· Якісний аналіз характеру відносин корпорації з клієнтами.
· Якісний аналіз характеру відносин з конкурентами.
· Якісний аналіз характеру відносин корпорації з партнерами, постачальниками.
· Якісний аналіз відносин корпорації з місцевим населенням, суспільством в цілому, регіоном, містом, де вона знаходиться.
· Розробка заходів щодо поліпшення тих елементів культури корпорації, які за результатами аналізу непрогресивності, не відповідають вимогам сильної культури.
Також важливим є досягнення корпоративною культурою поставлених на етапі формування завдань (див. додаток 4).
Основними заходами щодо формування прогресивної корпоративної культури є:
· Розробка системи цінностей, цілей і конкретних завдань по їх досягненню для всіх учасників корпорації.
· Розробка системи пошуку і обслуговування клієнтів, яка базувалася б на врахуванні соціально-психологічних особливостей клієнтів; соціально-психологічному відборі співробітників; ділових інструкцій, що забезпечують професійний, доброзичливий стиль спілкування.
· Розробка програми взаємодії з місцевим населенням, суспільством в цілому, містом, державою.
· Коректування організаційно-економічної документації відповідно до упроваджуваними рекомендаціями.
· Інформаційне забезпечення, навчання і організація виконання прийнятих заходів.
Отже, корпоративна культура організації базується на низці принципів і покликана вирішити певний ряд завдань. Саме здатність вирішувати поставлені перед корпоративною культурою цілі та завдання визначають її ефективність, яка може бути виміряна і оцінена за допомогою різних - якісних та кількісних - методів.

2.3. Вимірювання ефективності корпоративної культури
У процесі оцінки ефективності корпоративної культури необхідно розрізняти два важливих поняття: «ефект» і «ефективність» [16, с.300].
«Ефект» є відображенням результату діяльності, тобто стану, до якого прагнути економічний об'єкт. Поняття «ефект» і «результат» можна сприймати як тотожні категорії і орієнтувати на нього побудова конкретної управлінської системи, в даному випадку організації.
«Ефективність» ж враховує не тільки результат діяльності, а й розглядає умови, за яких він досягнутий. Ефективність - це порівняльна оцінка результату діяльності, що відображає не тільки її можливість до забезпечення економічного зростання, але і здатність стимулювати прогресивні структурно-якісні зміни.
Таким чином, ефективність будь-якої системи може бути представлена ​​у загальному вигляді показником, що характеризує відношення результату, отриманого цією системою, до витрат у вигляді виробничих ресурсів, що викликало цей результат.
Одним з етапів формування корпоративної культури підприємства є якісна оцінка стану культури. Для цього необхідно дати, перш за все, опис практики відносин в організації:
- Співробітників один з одним;
- Співробітників і керівників;
- Всього персоналу до своєї корпорації;
- Персоналу до клієнтів, партнерів, постачальникам і т.д.
Якісну оцінку стану корпоративної культури можна дати на основі аналізу реальних можливостей виконати вимоги, що випливають з її функціональної ролі:
- Створити умови для високоефективного, творчої праці;
- Створити умови для соціально-психологічного комфорту;
- Забезпечити соціальне партнерство персоналу;
- Забезпечити соціальне партнерство із зовнішнім світом.
Ступінь комплексності виконання цих вимог і ступінь реалізації на практиці кожного характеризує силу корпоративної культури організації. Сила корпоративної культури - характеристика культури, що описує її стійкість та ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників:
· «Товщина» - кількість важливих пропозицій, цінностей, правил поділюваних співробітниками, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизація її основних елементів.
· «Разделяемость» - кількість співробітників, які поділяють принципи корпоративної культури.
· «Ясність пріоритетів» - визначеність, обгрунтованість варіантів поведінки в різних ситуаціях.
Слабка культура притаманна тим корпораціям, у яких дані показники мінімальні.
Оцінку ефективності або сили культури корпорації провести за допомогою різних методів. Розглянемо деякі з них.
Метод системного аналізу. Корпорація як сукупність безлічі елементів являє собою складну систему, для вивчення якої доцільно використовувати методологію системного аналізу.
Система культури корпорації певним чином впливає на людину, що є одночасно об'єктом і суб'єктом її функціонування. Використання системного підходу дозволяє врахувати взаємодію безлічі елементів різного характеру, які обумовлюють корпоративну культуру, виділити ті, які чинять на об'єкт найбільший вплив, знайти шляхи ефективного впливу на них. Він дозволяє побудувати цілісну картину об'єкту і встановити закономірності його функціонування і розвитку.
Системний підхід дозволяє побудувати описову модель культури організації для спостереження особливостей її функціонування і пояснення умов її ефективності. А вже на основі цієї моделі можна побудувати нормальну модель, що описує її рекомендований стан.
Системна модель корпоративної культури повинна в контрольованій формі адекватно відображати реальний об'єкт, реальні умови та особливості його функціонування і розвитку. Для цього необхідні:
- Морфологічний аналіз системи;
- Параметричне опис системи;
- Розробка комплексу функціонально-параметричних моделей, що описують функціонування об'єкта.
Таким чином, корпоративна культура організації з точки зору системного аналізу характеризується наступними групами параметрів.
· Безліч індивідуальних ділових культур співробітників корпорації.
· Безліч елементів культури у відділах і підрозділах підприємства.
· Безліч специфічних елементів культури в усіх напрямках.
· Елементи корпоративної культури організації на макрорівні.
Тому при описі корпоративної культури підприємства необхідно розбити її на елементи і проаналізувати всі перераховані вище параметри.
Статистичні методи, такі як нормативний, порівняльний, метод випадкової оцінки, метод відстеження змін, конструктивно-критичний метод також є необхідними при вимірюванні корпоративної культури організації.
Нормативний метод - один з найбільш поширених методів оцінки конкретного виду та різновиди корпоративної культури. Він передбачає використання розпорядчої бази, яка повинна міститися в законах, підзаконних актах (положеннях, інструкціях), стандартах, кодексах спілкування, поведінки, партнерства, філософії компанії, хартії прав учасників корпорації, кодексах корпоративного управління. Аналіз інформації, що міститься в документації, може допомогти виявити основні уявлення керівництва - причому реальні, а не декларовані - щодо процесу управління.
Порівняльний метод - інший, не менш поширений оцінний метод, що має ряд різновидів, таких як метод «полярних культур» і зіставлення за певними показниками.
Метод відстеження змін за схемою «було - стало - повинно бути» поєднує у собі аналітичні та раціоналізаторські можливості. Для нього характерно визначення «стартових показників» (індикаторів) і відстеження по них необхідних змін. Проте рівень корпоративної культури може не тільки рости, але й падати. І даний метод дозволяє зафіксувати цю тенденцію.
Для методу випадкової оцінки характерні «вільні», «уривчасті», «імпульсивні» висловлювання персоналу, відвідувачів, працівників інших організацій. Ці висловлювання відображають сприйняття конкретною людиною якихось не влаштовують особисто його, що заважають особисто йому, фактів, фрагментів, ситуацій, процедур і відображають його особисте ставлення до них. Упорядкування такої інформації і зіставлення з інформацією, отриманою за допомогою інших методів, дозволяє використовувати її при аналізі і прийнятті відповідних заходів.
Конструктивно-критичний метод має два варіанти:
· Метод обвально-повальної критики, яка обрушується на адміністраторів, змушених приймати практичні заходи.
· Метод врівноважено-періодичної критики, що відрізняється більш спокійними оцінками і пропозиціями.
Таким чином, якщо колектив і керівництво корпорації прагнути підвищити рівень корпоративної культури, необхідно використовувати певні аналітичні методи її визначення. Це дозволить зробити це прагнення конкретним і перевести його на мову цілей, завдань, практичних заходів і потрібних результатів.
Методи опитування - ще один із способів, яким можна почати вивчення корпоративної культури підприємства.
Інтерв'ю зі співробітниками підприємства, крім питання «Чи можете ви описати культуру, яка склалася у вашій компанії?», Може включати в себе наступні питання за кількома основними тематиками:
· Ключові стратегічні цінності:
· Корпоративні символи:
· «Герої» компанії:
· Правила і традиції
· Корпоративні цінності
При вивченні корпоративної культури конкретної організації важливо забезпечити достовірність одержуваної інформації. Цьому сприяє використання цілого комплексу методів, де анкетування працівників може відіграти ключову роль. Воно може бути використано при вивченні особливостей корпоративної культури та корпоративного клімату різних компаній.
Соціометричні методи дозволяють виразити внутрішньогрупові відносини у вигляді числових величин і графіків і таким чином отримати цінну інформацію про стан групи.
Разом з офіційною або формальною структурою спілкування, що відбиває раціональну, нормативну, обов'язкову бік людських взаємин, в будь-якій соціальній групі завжди є психологічна структура неофіційного або неформального порядку, що формується як система міжособистісних відносин, симпатій і антипатій. Особливості такої структури багато в чому залежать від ціннісних орієнтацій учасників, сприйняття та розуміння їх один з одним, взаимооценок і самооцінок.
Будь-яка структура неформального характеру, хочемо ми цього чи ні, завжди в тих чи інших відносинах проектується на формальну структуру, тобто на систему ділових, офіційних відносин, і тим самим впливає на згуртованість колективу, його продуктивність.
Соціометрична процедура може мати на меті:
· Вимірювання ступеня згуртованості-роз'єднаності в групі.
· Виявлення «соціометричних позицій», тобто співвідносного авторитету членів групи за ознаками симпатії-антипатії, де на крайніх полюсах виявляються «лідер» групи та «відкинутий».
· Виявлення внутрішньогрупових підсистем, згуртованих утворень, на чолі яких можуть бути свої неформальні лідери.
Соціометрична картка або соціометрична анкета складається на заключному етапі розробки програми соціометричного дослідження (див. додаток 5).
У цій картці кожен член групи повинен вказати своє ставлення до інших членів групи за виділеними критеріями: з точки зору спільної роботи, проведення дозвілля, участі у вирішенні ділової завдання.
Отже, якщо в організації необхідно провести «культурні зміни», то для початку необхідно вивчити і виміряти сформовану корпоративну культуру. Це можна зробити за допомогою різних методів оцінки ефективності корпоративної культури, найпоширеніші з яких були розглянуті вище.

Глава 3. Специфіка корпоративна культура підприємства будівельної галузі
ВАТ «Будівельна компанія Трест № 21» є генпідрядною будівельною організацією, що здійснює цілий спектр робіт:
· Капітальне будівництво, ремонт, реконструкція і технічне переозброєння:
- Промислових будівель і споруд;
- Об'єктів житлового та соціально-побутового призначення;
· Виробництво продукції будіндустрії:
- Товарного бетону і розчину, збірних бетонних ЗБВ;
- Виготовлення металоконструкцій, арматурних виробів;
· Обслуговування транспортної техніки, перевезення будматеріалів, металоконструкцій по РБ, механізація будівельних робіт.
У місті Уфі зусиллями тресту № 21 введено в дію більше 750 тис. кв. м. житлової площі, палац культури на 3420 місць, бази відпочинку, профілакторії на 2150 місць, 8 лікарень на 1000 ліжок, 4 поліклініки на 2500 відвідувань, багато інших об'єктів соціально-культурного та побутового призначення, комунального господарства Орджонікідзевського району м. Уфи.
Особливою гордістю є побудовані в останні роки Музей Бойової Слави, школа-інтернат № 92, комплекс адміністративних будівель і ряд промислових об'єктів на ВАТ «Башнефтехім», уфимський завод «Армстар», основні корпуси «Поліеф», житлові будинки в мікрорайонах «Академічний», «Сіпайлово», «Інорс».
3.1. Загальна характеристика діяльності ВАТ «СК Трест № 21»
Історія виникнення та розвитку ВАТ «СК Трест № 21» тісно пов'язана з історією відкриття і видобутку нафти в регіоні, так як спочатку трест займався переважно лише промисловим будівництвом об'єктів нафтопереробки і нафтохімії. Одним з перших почалося створення Уфімського крекінг-заводу, на будівництві якого влітку 1942 року і була організована стройконтора № 6 тресту «Башнефтестрой», що стала прабатьком Тресту № 21.
Через п'ять років контора була перетворена в будівельно-монтажний трест № 21. У цей час велося активне будівництво: поряд із цехами по перегонці нафти будувалися дороги, житлові будинки, об'єкти комунальної сфери.
Разом з субпідрядними організаціями колектив тресту будує нафтопереробні, нафтохімічні та хімічні виробництва, великі потужності паливно-енергетичного, агропромислового комплексу, соціальної сфери.
У 2003 році з моменту перейменування Тресту № 21 у ВАТ «Будівельна компанія Трест № 21» почався сучасний етап розвитку організації. Були побудовані Республіканський музей Бойової Слави і меморіал Бойової Слави в парку Перемоги, будівлі школи-інтернату № 92 та лікарні «17, будівля Башкорского тролейбусного заводу, пивзавод« Амстар »і ряд житлових будинків в мікрорайонах« Сіпайлово »,« Інорс »,« Академічний ».
Сьогодні підприємство входить до числа 130 кращих будівельних організацій - лідерів будівельного комплексу Росії. Серед будівельних організацій з обсягом підрядних робіт від 500 до 1000 млн. руб. трест займає 22-е місце по Російській Федерації.
В даний час ВАТ «Будівельна Компанія Трест № 21», будучи генеральним підрядником на найбільших будівництвах об'єктів промислового і житлового призначення, здійснює координація робіт численних спеціалізованих організацій, виконує весь цикл робіт до здачі об'єкта під «ключ».
Організаційно-правова форма «СК Трест № 21» - відкрите акціонерне товариство (див. додаток 6).
Виконавчому директору підпорядковуються начальники юридичного відділу, відділу кадрів, головний бухгалтер, офіс-менеджер, а також керівники дочірніх товариств: п'яти загальнобудівельних та двох спеціалізованих управлінь (оздоблювальне і електромонтажне), УПТК з арматурною цехом та цехом з виготовлення металоконструкцій, ЖБЗ з виробництва монолітного товарного бетону, бази механізації Спецстройтранс з парком будівельних машин та спеціалізованої техніки, управління з функцією замовника «Інвестиційний дім» та санаторію-профілакторію «Тан».
Цільова аудиторія ВАТ «СК Трест № 21» зосереджена не тільки в місті Уфі, але і в багатьох інших містах і селищах Республіки Башкортостан, і може бути підрозділена на наступні кілька типів.
Первинна аудиторія - люди, на яких потрібно вплинути в першу чергу і чия поведінка необхідно змінити. Це реальні і потенційні партнери та клієнти компанії.
Вторинна аудиторія включає в себе лідерів думок, які можуть вплинути на первинну аудиторію. Це всілякі фахівці в даній галузі, а також представники влади в нашій республіці.
Третинна аудиторія має на увазі організовані групи, що впливають на розглянуті вище цільові аудиторії. Це різні союзи і асоціації фахівців у галузі будівництва, а також журі різних конкурсів, таких як Башкирський республіканський огляд-конкурс об'єктів житлово-цивільного призначення, наприклад.
Крім усіх вище перерахованих цільових аудиторій є ще один її вид, робота з якими ведеться повсюди і є одним з пріоритетних напрямків PR-концепції підприємства. Це внутрішня цільова аудиторія - директора ДОГО, провідні фахівці тресту і рядові співробітники.
Співробітники підприємства - одна з головних напрямків в корпоративній культурі організації. Керівництво Тресту № 21 традиційно робить усе, щоб забезпечити своїм співробітникам найбільш оптимальні умови праці, всі види морального і матеріального заохочення за проявлену ініціативу і досягнення у праці. Приміром, за середньою заробітною платою трест знаходиться на першому місці серед споріднених підприємств галузі. Залучення молодих спеціалістів для освоєння інноваційних технологій і спадкоємність традицій і поколінь - два взаємодоповнюючих напрямки роботи тресту. Їх здійсненню сприяє корпоративна газета, що випускається з 1954 року, база відпочинку тресту «Ювілейна», санаторій-профілакторій «Тан» для дітей співробітників, що проводяться щорічно спартакіади та інші заходи для всіх співробітників генерального управління тресту і дочірніх організацій.
Конкуренти ВАТ «СК Трест № 21» в залежності від сфери діяльності можуть бути поділені на:
· Конкурентів у сфері капітального будівництва та реконструкції об'єктів нафтопереробки та нафтохімії (через специфіку виробництва в цій сфері конкурентів у Тресту № 21 трохи і в першу чергу це Трест № 3);
· Конкурентів у сфері капітального будівництва об'єктів житлового та соціально-побутового призначення (у цій сфері конкурентів у Тресту № 21 значно більше і в першу чергу це ВАТ «КПД»).
Однак значною перевагою, вигідно вирізняє 21-ї трест від інших, є тривалість існування і величезний, накопичений за цей час, досвід роботи, які дозволяють виконувати будівельні роботи більш якісно, ​​ефективно і за набагато менший термін, ніж інші підприємства. Ще однією вигідною відмінністю є наявність власної виробничої бази, що робить Трест незалежним від постачальників.
Тому щодо конкурентів корпоративна культура організації передбачає позиціонування ВАТ «СК Трест № 21» як організації з величезними потужностями і досвідом роботи в даній сфері, яка цілком відповідальна за пропоновані роботи перед клієнтами. Ще одним напрямком роботи з конкурентами є пропозиція партнерства при зведенні особливо значимих об'єктів з великим обсягом робіт у короткий термін.
Громадськість також не залишилася в ВАТ «СК Трест № 21» без уваги. Метою корпоративної культури є створення образу підприємства, відповідального перед усіма жителями республіки за раціональне використання її багатств і піклується про екологічний стан на її території, про безпеку функціонування тресту для жителів міста, про якість здійснюваних робіт.
Однак однією з найважливіших умов досягнення поставлених перед підприємством цілей є формування сильної корпоративної культури та здорового клімату в колективі. Тому крім чинників, що впливають на формування корпоративної культури, слід проаналізувати і ситуацію, в організації, на даний момент корпоративну культуру з метою визначення її сильних і слабких сторін і вироблення відповідних рекомендацій.
3.2. Аналіз нинішньої корпоративної культури підприємства
Корпоративна культура ВАТ «СК Трест № 21» складалася протягом 65 років і неодноразово зазнавала змін. Вона включає в себе місію, бачення та корпоративну філософія і зводиться до корпоративно-соціальної відповідальності організації перед своїми клієнтами, співробітниками і суспільством в цілому. Розглянемо деякі з основних її складових.
Місія Тресту № 21 може бути виражена такими словами: «З турботою про тих, хто нас оточує, ми прагнемо якісно і ефективно створювати нові будівлі і споруди, щоб кожна людина могла жити в них краще, ніж вчора і сьогодні».
У цій пропозиції знайшли своє вираження ключові устремління Тресту:
- Уважне відношення до побажань клієнта,
- Турбота про власних співробітників, умови їх праці та її безпеки,
- Відповідальність за виконану роботу і її результати (у тому числі і охорону навколишнього середовища) перед населенням міста Уфи і інших населених пунктів республіки.
Виконання всіх цих вимог передбачає швидкість, якість, високий технічний рівень будівництва, що побічно також відображено в наведеному вище викладі місії.
Стратегічна мета організації, або бачення, що відображає опис Тресту № 21 в перспективі, - це досягнення лідируючих позицій в республіці і країні на ринку спорудження та реконструкції об'єктів нафтової індустрії, агропромислового комплексу і житла в умовах діючих підприємств.
Стратегічна мета компанії реалізується за допомогою трьох ключових напрямків, які в даній компанії досить добре збалансовані:
1. Перший напрямок («іміджеве») націлене на довгострокову перспективу і зводиться до формування сприятливого іміджу компанії, який створюється роками і збільшує її вартість поступово.
2. Другий напрям («лояльність клієнтської бази») важливо для процесу зростання вартості компанії в середньостроковій перспективі. Лояльність клієнтури створюється протягом одного-двох років після запуску програми лояльності, і протягом такого ж строку може бути втрачена в разі неефективності інших заходів щодо збереження клієнтської лояльності.
3. Третій напрямок («прибутковість») чітко діє на короткостроковому горизонті, так як фінансові показники за своєю природою звернені «в минуле», і тому можуть розглядатися як свідчення зростання вартості компанії лише найближчим за звітним періодом час.
Здійснення професійних діяльності ВАТ «СК Трест № 21» ведеться тільки відповідно до чинних законів і встановленими нормами.
Корпоративна культура компанії заснована на цінності трудових традицій і чудових кадрів, а також конкуренції з лідерами галузі за рахунок професіоналізму працюють у Тресті людей, нестандартних рішень і націленості на результат. Ця культура є перевагою Тресту № 21, яке гарантує певну стабільність колективу, що дозволяє співробітникам бути «впевненими в завтрашньому дні» і ще більш ефективно працювати.
У найзагальнішому вигляді основні принципи корпоративної філософії можуть бути представлені таким чином:
· Надійність і якість всіх виконуваних робіт: ми застосовуємо передові технології в будівництві промислових і цивільних об'єктів, проводимо ретельний відбір всіх будівельних матеріалів і комплектуючих виробів, забезпечуємо постійний контроль якості на всіх його етапах.
· Відкритість: ми уважно прислухаємося до думки наших клієнтів, наших партнерів, постачальників і наших співробітників, адже ми поважаємо мети інших людей і завжди відкриті для діалогу.
· Відповідальність: ми відчуваємо відповідальність за виконану роботу перед громадськістю, а також один перед одним.
· Наступність: залучаючи до співпраці молодих фахівців, ми вшановуємо славні трудові традиції нашого тресту і формуємо спадкоємність поколінь.
· Творчий підхід до роботи: залучаючи до творчість кожного працівника, ми завжди готові прийняти свіжі ідеї і несподівані рішення, вважаючи впровадження інновацій - одним із пріоритетних напрямів діяльності організації.
Керівництво компанії прагне підтримувати позитивні елементи корпоративної культури, оскільки крім переваг в бізнесі вони сприяють забезпеченню здоров'я працівників. Стало доброю традицією проведення щорічних літніх Спартакіад і корпоративних святкувань значних в життя Тресту подій, в яких беруть участь працівники всіх дочірніх організацій, що допомагає підтримувати згуртованість і єдність в такому великому колективі. Важливу роль у цьому процесі відіграє і корпоративна газета, яка видається ось уже понад півстоліття.
Всі співробітники ВАТ «СК Трест № 21» повинні володіти наступними навичками:
- Вміти організувати свою роботу (планувати справи і контролювати результати, визначати пріоритети в справах);
- Самомотіватція і самонавчання (застава гарного настрою і відмінних успіхів);
- Знання технології роботи з клієнтами;
- Глибокі знання в галузі будівництва і реконструкціісті;
- Знання основ ведення бізнесу.
Таким чином, найважливіше в роботі - це зрозуміти і розібратися в потребах клієнта: знайти компроміс між його потребами і можливостями, зв'язати їх з реаліями існуючого ринку. Важливо виправдати очікування клієнта в досягненні бажаного результату.

3.3. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення корпоративної культури підприємства
За допомогою розглянутих раніше методів був проведений аналіз сформованої корпоративної культури ВАТ «СК Трест № 21».
Загальна оцінка корпоративної культури підприємства - «хороша». Вона не може бути визначена як «відмінна» («сильна») з наступних причин.
· Немає чітко виробленої нормативної бази по корпоративній культурі: корпоративного кодексу, кодексу поведінки співробітників, кодексу взаємин із клієнтами й т.д.
· Не реалізуються програми непрямої матеріальної зацікавленості, що вносить певну незадоволеність роботою деяких співробітників.
· Не існує чітко налагодженої періодичної звітності про стан справ і подальших діях від начальства до підлеглих, що викликає недовіру і напруженість останніх.
Але корпоративна культура ВАТ № СК Трест № 21 »не може бути визначена як« незадовільна »(« слабка ») з таких підстав.
· Існує чітко сформована місія, стратегія і базові цінності, які підтримуються більшістю співробітників.
· Вироблена оптимальна організаційна структура корпорації, де генеральне управління і дочірні суспільства націлені на загальний результат.
· Існує розробленого комплексу колективних заходів (святкування Дня будівельника, зимова та літня спартакіади, конкурси професійної майстерності), які сприяють налагодженню теплих взаємин між співробітниками, а, отже, і «здорового» корпоративного клімату в колективі.
· Наявність єдиного корпоративного стилю, за яким можна ідентифікувати дочірні підприємства та генеральне управління.
На основі проведеного аналізу корпоративної культури ВАТ «СК Трест № 21» можна запропонувати ряд рекомендацій щодо вдосконалення культури корпорації.
У даному випадку немає необхідності проводити зміни глибинного пристрої організації, тому що вже чітко сформована місія і стратегія діяльності корпорації, а у колективу присутній єдине бачення цілей корпорації, також вироблена оптимальна організаційна структура корпорації - все це допомагає ефективно працювати за обраними напрямами. Але все-таки деякі питання залишаються відкритими.
Очевидно, що навіть компанії з сильною корпоративною культурою потребують постійної підтримки та розвитку своїх культурних цінностей, так як фактори зовнішнього середовища, відбір та прийом нових співробітників, виключення співробітників, вихід на нові галузеві і особливо національні ринки, зміна статусу - все це сприяє зміні корпоративної культури.
При цьому дуже важливо дотримуватися поступовість і поетапність нововведень. Крім того, не менш важливо, щоб елементи нової культури не вступали в явне протиріччя з існуючою системою цінностей корпорації. Потрібно, щоб нову культуру приймали і підтримували всі вищі керівники. Тільки в цьому випадку вдосконалення корпоративної культури в подальшому буде сприяти процвітанню організації.
Також важливо зазначити, що при розробці та впровадженні комплексу заходів, спрямованих на вдосконалення КК необхідно взяти до уваги такі обставини:
- Подібний обсяг роботи може бути якісно проведений тільки із залученням консультантів по процесу (потрібен «свіжий погляд», ці люди не перебувають усередині самої корпорації і при цьому не пов'язані формальними і неформальними виробничими зобов'язаннями перед працівниками корпорації);
- Залучення тільки спеціалістів самої організації для виконання даної роботи в принципі не дозволяє сподіватися на досягнення бажаного кінцевого результату (це люди системи, вони вже працюють в заданому режимі, існує певна субординація і т.п.).
Рекомендації щодо вдосконалення корпоративної культури ВАТ «СК Трест № 21».
· Необхідно виробити чітку нормативну базу по корпоративній культурі (потрібно розробити свій кодекс корпоративного управління, який включає положення про взаємини головної компанії з дочірніми підприємствами, правила поведінки співробітників, положення партнерства, а також вже наявну «філософію» корпорації).
· У зв'язку з тим, що Трест № 21 є відкритим акціонерним товариством і включає до свого складу більше десяти дочірніх товариств необхідно удосконалити єдиний корпоративний стиль, притаманний, як генеральному управління, так і всім дочірнім підприємствам, який може включати не тільки єдиний логотип, але і єдиний стиль одягу, єдиний корпоративний кодекс управління.
· Необхідно реалізовувати програми непрямої матеріальної зацікавленості (наприклад, видача житлових субсидій, медичне обслуговування, допомога транспортом тощо), тобто потрібно впроваджувати розроблені форми мотивування персоналу з використанням матеріальної і нематеріальної систем стимулювання.
· Створення стандарту інформування персоналу (яка інформація, в якій формі, з якою періодичністю, по яких каналах і ким повинна доводитися до колективу), що необхідно для більшої інформованості персоналу про плани і дії керівництва, а, отже, допомагає налагодженню довірчих взаємин між керівництвом і підлеглими і створює у працівників відчуття причетності і необхідності в даній роботі.
· Практика подальшого здійснення комплексу колективних заходів (спільні виїзди на природу, походи в театр, на екскурсії, спільні банкети) для підтримки «здорового» клімату в колективі та налагодження взаємин між співробітниками, начальством і підлеглими.
Звичайно, ці рекомендації не є досконалими і достатньо повними, тому що вони розроблені лише на основі спостережень, вивчення нормативної документації, опитувань деяких співробітників. Проте їх впровадження може стати одним з перших кроків на довгому і складному шляху до вдосконалення корпоративної культури і використання її для подальшого підвищення ефективності діяльності відкритого акціонерного товариства «Будівельна компанія Трест № 21».

Висновок
Проблема підвищення ефективності управління постійно виникає перед керівництвом будь-якої організації. Особливо актуальні ці проблеми для російських підприємств, які перейшли до ринкових відносин не так давно.
Корпоративна культура являє собою сукупність цінностей, принципів, норм, правил діяльності корпорації, які поділяються більшістю співробітників, передаються з покоління в покоління і надають певний вплив на характер реалізації цілей даної корпорації. До її структури входять такі елементи, як артефакти, проголошувані цінності та базові уявлення.
Для опису корпоративної культури було побудовано безліч моделей, серед яких модель Г. Харрісона і Ч. Хенді, модель Т. Парсона і модель Г. Хофстеда. Також розрізняють кілька типів корпоративної культури: феодальна, «культура участі», акціонерна, підприємець-ська культура.
У процесі формування та реалізації корпоративної культури слід враховувати, в першу чергу, такі фактори як культура керівника і національна культура, місія організації, галузь, зовнішнє середовище, структура і розмір організації та ін Крім них, необхідно вивчити принципи і завдання формування цієї культури взагалі . Саме здатність вирішувати поставлені перед корпоративною культурою цілі та завдання визначають її ефективність, яка може бути виміряна і оцінена за допомогою різних - якісних та кількісних - методів.
Якісна оцінка стану корпоративної культури може бути дана на основі аналізу реальних можливостей виконати вимоги, що випливають з її функціональної ролі. Характерним показником у цьому випадку є сила корпоративної культури - характеристика культури, що описує її стійкість та ефективність у протистоянні іншим тенденціям.
Також в роботі були проаналізовані шляхи підвищення ефективності діяльності корпорації на основі вдосконалення корпоративної культури та вивчено основні методи діагностики корпоративної культури, а саме: метод системного аналізу, нормативний, порівняльний, конструктивно-критичний методи, методи опитування (анкетування, інтерв'ю) та ін
На основі аналізу діяльності і сформованої корпоративної культури ВАТ «СК Трест № 21» були виявлені основні проблеми і запропоновані рекомендації щодо її вдосконалення.
Підводячи підсумки, необхідно ще раз наголосити, що корпоративна культура - це тонкий інструмент в руках менеджера, за допомогою якого можна привести організацію до успіху, процвітання і стабільності, але при невмілому або недоречний використанні можливі прямо протилежні результати. Тому корпоративну культуру необхідно вивчати, стежити за її формуванням, удосконалювати і регулювати її зміни. Вона повинна стати органічною частиною всієї організації, бути адекватною сучасним вимогам, продиктованими економічним і технологічним розвитком, специфікою законодавства і менталітету, а також специфікою конкретної корпорації і сприяти досягненню поставлених цілей, а, отже, і підвищенню ефективності діяльності корпорації.

Список використаної літератури
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб: Питер, 1999. - 416 с.
2. Бандурин А.В. Діяльність корпорацій. - М.: Буквиця, 1999. - 600 с.
3. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., - М.: Гардаріки, 2005. - 296 с.
4. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.
5. Захаров А. «Корпоративне управління в Росії» / / Аналітичний банківський журнал. - 2001. - № 6. - С. 40 - 43.
6. Камерон К., Куїнн Р. Діагностика та зміна організаційної культури / Пер. з англ. під ред. І.В. Андрєєвої. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.
7. Козлов В.В., Козлова О.О. Корпоративна культура: «костюм» успішного бізнесу »/ / Управління персоналом. - 2004. - № 11. - С.15 - 17.
8. Кубанейшвілі А. «Перетворення компанії - почніть з корпоративної культури» / / Управління персоналом. - 2001. - № 1. - С. 22 - 25.
9. Кузнєцов Ю.В. Основи менеджменту: навч. посібник. - М: ОЛБІС, 2003. - 185 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
11. Погорадзе А.А. Культура виробництва: сутність і фактори розвитку. -Новосибірськ: Наука. Сиб. Відділення, 1990. - 318 с.
12. Радченко Я. «Організаційна культура керівника» / / Проблеми теорії і практики управління. - 1992. - № 4. - С. 13 - 19.
13. Смирнов Е.А. Основи теорії організації. М.: ЮНИТИ, 1998. - 373с.
14. Співак В.А. Корпоративна культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.
15. Сухорукова М. «Цінності як ключовий елемент організаційної культури» / / Управління персоналом. - 2000. - № 11. - С. 11 - 14.
16. Томілов В.В. Культура підприємництва. - СПб: Видавництво «Пітер», 2004. - 368 с.
17. Томілов В. «Формування організаційної культури економічних систем» / / Проблеми теорії і практики управління. - 1995. - № 1. - С. 27 - 29.
18. Треньов М.М. Стратегічне управління: навчальний посібник для вузів. - М.: ПРІОР, 2005. - 288 с.
19. Храброва І.А. Корпоративне управління: питання інтеграції. - М.: Видавничий Дім «Альпіна», 2005. - 198 с.
20. Чумиков О.М. Зв'язки з громадськістю: теорія і практика: Учеб. посібник / О.М. Чумиков, М.П. Бочаров. - М.: Справа, 2004. - 389 с.
21. Шейн Е. Організаційна культура і лідерство / Пер. з англ. Під ред. В.А. Співака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.
22. Янц Т. Вимірювання і формування ефективної культури праці: Фронтальний штурм або фланговий маневр. - М.: Економіка, 1991. - 181 с.

Додаток 1.

Артефакти

Базові подання

Проголошувані цінності

Видимі організаційні структури, технології, мова, стиль спілкування і одягу, міфи і інсторіі, ритуали та церемонії, видиме поведінка групи

Підсвідомі, які вважаються чимось самоочевидним переконання, особливості сприйняття, думки і почуття

Цілі, статегії їх досягнення, філософія та декларовані принципи роботи

Малюнок 1.1. Структура рівнів корпоративної культури
підприємства

Додаток 2.

1.

4.

3.

2.

сила влади висока

низька

Малюнок 1.2. Х-вікно Яна Хармса як ілюстрація до класифікації Г. Харрісона і Ч. Хенді
де 1 - корпоративна культура, орієнтована на владу,
2 - корпоративна культура, орієнтована на роль,
3 - корпоративна культура, орієнтована на завдання,
4 - корпоративна культура, орієнтована на людину.

Пояснення.
1. Культура, орієнтована на владу зображена Я. Хармсом у вигляді павутини, тому що в них існує тільки один центр влади, звідки виходять усі накази.
Ці організації контролюються головними членами, які займають найважливіші пости і несучими деяку відповідальність. Результати є головними критеріями успіху. Людина, що знаходиться в центрі влади, повинен мати інтуїцію і вміти мислити великими категоріями. Ці люди вважають за краще усне спілкування письмовою. Хороший співробітник цієї організації старанно працює, слід усім вказівкам і робить тільки свою роботу у відповідності з інтересами людини у центру влади.
2. Рольова культура була зображена Я. Хармсом у вигляді грецького храму. Міць такої організації полягає в колонах - відділах, які координуються верхівкою грецького храму. Інформація від однієї колони до іншої не передається відразу ж з одного рівня на інший (з рівня однієї колони на такий же рівень інший колони). Спочатку ця інформація йде нагору колони першої колони, потім до вершини наступного колони, і, нарешті, на відповідний рівень цієї колони. Логіка і раціональність домінують в організаціях такого типу. Підтримання справ і поліпшення системи мають більше значення, ніж гнучкість і винахідливість. Спеціалізація завдань, опис роботи, процедури грають величезну роль. Однак якщо навколишнє середовище неспокійна, то такі організації відчувають великі труднощі.
3. Культура завдання була зображена Я. Хармасом у вигляді плану-графіка. Співробітники організацій такого типу прагматичні і готові пристосовуватися до вимог роботи. Дуже часто вони називають себе професіоналами. Для них найважливіше - виконати роботу. Для того щоб поліпшити якість роботи, вони об'єднуються в групи. Ця культура груп експертів. Хороший співробітник в таких організаціях сам змушує себе виконувати роботу якнайкраще. Керівники таких організацій - безжурні люди. Вони люблять давати поради, «робити вказівки».
4. Індивідуальна культура була зображена у вигляді протоплазми. Основна проблема для керівників організацій такого типу - це те, що члени організації не визнають владу організації. Вони намагаються залучити керівника в свої особисті справи, створити обставини, в яких люди самі розвиваються. В організаціях з такою культурою структури і технологічні операції зведені до мінімуму.

Додаток 3.
Таблиця 2.1

Механізми впровадження культурних засад лідерами

№	Механізми впровадження культурних засад
	первинні механізми	вторинні механізми
1.	на що звертають увагу, що оцінюють і що контролюють лідери	структура і пристрій організа-ції
2.	як лідери ведуть себе в критичних випадках і при організаці-онних кризах	організаційні системи і про-цедури
3.	об'єктивні критерії розподіл-лення дефіцитних ресурсів	організаційні звичаї та ри-туал
4.	свідоме рольовий моделюю-вання, навчання та наставництво	дизайн фізичного простору, фасадів і будівель
5.	об'єктивні критерії визначенні-ня рівня винагороди і ста-туса працівника	історії, легенди і міфи про певних осіб та події
6.	об'єктивні критерії при наймі, відборі, просуванні, пе-переводьте і звільнення працівників організації	офіційне проголошення ор-нізаційної філософії, цін-ностей і переконань

Додаток 4.

Формування корпоративної культури

Створення умов для соціального миру та партнерства

Створення умов для творчого ефективної праці

Дотримання інтересів суспільства і держави

ефективне стиму-лювання праці

участь працівників в управлінні

абсолютизація інтересів клієнтів

врахування інтересів партнерів

виховання сопрічестності до спільної справи

створення умов для реалізації твор-чеського потенціалу

врахування думок та ін-терес співробітників

створення комфорт-них умов праці

дотримання цівілі-Центру з відносин з конкурентами

гуманний стиль керівництва

створення перспекти-ви для співробітників

дотримання еколо-гічних вимог

формування фірмового патрио-тизма

встановлення парт-нерському відносин з державою

Малюнок 2.1. Завдання формування (розвитку) корпоративної культури

Додаток 5.
Таблиця 2.2
Приклад соціометричної картки
ПІБ заповнює карточку___________________________

№	Тип	Критерії	Вибір (ПІБ)
1.	Робота	· Кого б Ви хотіли вибрати своїм начальником? · Кого б Ви не хотіли вибрати своїм начальником?
2.	Дозвілля	· Кого б Ви хотіли запросити на Зустріч Нового року? · Кого б Ви не хотіли запросити на зустріч Нового року?

Директор ДОГО УММ

Загальні збори акціонерів

Рада директорів

Генеральний директор ВАТ СК "Трест № 21"

Відділ кадрів

Юридичес-кий відділ

Бухгалтерія

Служба маркетингу

відділ підготовки кадрів

відділ охорони праці

ДОГО СУ-1

Директор ДОГО СУ-6

Директор ДОГО БМУ-5 підготовки кадрів

Директор ДОГО СУ-3

Директор ДОГО СУ-2

Директор ДОГО СУ-1

ДОГО СУ-2

... ....

ДОГО УММ

ДОГО «Енергія»

ДОГО СУ-4

ДОГО СУ-3

ДОГО БМУ-5

Директор ДОГО «Енергія» підготовки кадрів

... ....

Редакція газети і інформ. відділ

Малюнок 3.1. Організаційна структура ВАТ «СК Трест № 21»
Пояснення.
СУ-1 - виконання загальнобудівельних робіт при капітальному будівництві об'єктів житлового та соціально-побутового призначення. Ремонт та реконструкція об'єктів.
Побудовані і здані в експлуатацію об'єкти: житловий будинок МВС на вул. Цюрупи, житловий будинок № 15 - 16 в мікрорайоні «Академічний».
СУ-2 - виконання загальнобудівельних робіт при капітальному будівництві та реконструкції промислових об'єктів, об'єктів житла. Одне з найстаріших управлінь тресту № 21.
Побудовано ряд великотоннажних нафтохімічних виробництв на ВАТ «УНПЗ», «Уфахімпром», житлові будинки в мікрорайоні «Академічний». У 2001 - 2003 рр.. СУ-2 реконструювало кілька об'єктів на ВАТ «УНПЗ», житловий будинок на вул. Пінського. Також ведуться роботи на ряді об'єктів ВАТ «Поліеф».
СУ-3 - виконання загальнобудівельних робіт при капітальному будівництві та реконструкції промислових об'єктів, об'єктів житла. Одне з найстаріших управлінь тресту № 21, існує понад півстоліття.
Побудовано ряд великотоннажних нафтохімічних виробництв на ВАТ «Уфанефтехім». За останні роки здано в експлуатацію південна наливна естакада нафтопродуктів на імпортному обладнанні, кілька житлових будинків, в тому числі житловий будинок № 15 в мікрорайоні «Сіпайлово-3». Сьогодні ведеться будівництво ТСК на колгоспному ринку, реконструкція об'єктів на ВАТ «Уфанефтехім».
СУ-4 - виконання загальнобудівельних робіт при капітальному будівництві та реконструкції промислових об'єктів, об'єктів житла.
Побудовано державний Музей Бойової Слави, ряд виробничих цехів на ВАТ «Уфаоргсінтез», виконані реконструктивні роботи на ПКО ВАТ «Уфанефтехім».
БМУ-5 - виконання загальнобудівельних робіт при капітальному будівництві та реконструкції промислових об'єктів, об'єктів житла. Монтаж збірних бетонних та залізобетонних конструкцій, гідроізоляція, кам'яна кладка, покрівельні роботи.
Побудовано та здано в експлуатацію житловий будинок № 14 у «Сіпайлово-3». В даний час ведеться будівництво житлового будинку на вул. Крупської, роботи з реконструкції об'єктів на ВАТ «НУНПЗ» і ВАТ «Поліеф».
«Будінвест» - генпідрядне будівельне управління. Веде роботи по влаштуванню монолітних фундаментів, бетонні і залізобетонних конструкцій, роботи з благоустрою, монтаж ЗБВ. Побудовані і здані в експлуатацію житлові будинки в мікрорайоні «Академічний».
СУ-7 - спеціалізоване оздоблювальне управління тресту. Виконує весь комплекс оздоблювальних робіт промислових і житлових об'єктів. Спеціалізується на сучасних видах оздоблення об'єктів будівництва та реконструкції. Веде оздоблювальні роботи приміщень, штукатурні, малярні, плиточні роботи, засклення промислових будівель. За останній час проведена внутрішня обробка республіканського Музею Бойової Слави, школи-інтернату № 92, Башкирської гімназії № 1, будівель ЗДУ-ПКО ВАТ «Башнефтехім», житлових будинків, побудованих трестом.
СУ-9 - виконання загальнобудівельних робіт при капітальному будівництві та реконструкції промислових об'єктів, житлових і соціальних об'єктів.
СУ-10 - виконання загальнобудівельних робіт при капітальному будівництві та реконструкції промислових об'єктів, житлових і соціальних об'єктів.
УПТК - виготовлення металоконструкцій, арматури. Комплектація об'єктів і виробництв будівельними, столярними і оздоблювальними матеріалами і конструкціями.
«Енергія» - електромонтажні роботи в промисловому і цивільному будівництві, ремонт електрообладнання.
«Моноліт-буд-інвест» - виконання загальнобудівельних робіт при капітальному будівництві та реконструкції промислових об'єктів, житлових і соціальних об'єктів.
Профілакторій «Тан» - надає широкий спектр видів лікування для співробітників тресту і їхніх дітей.
УММ - обслуговування автотранспортної техніки, перевезення будматеріалів, металоконструкцій по РБ, механізація будівельних робіт.

---

[1] Шейн Е. Організаційна культура і лідерство / Пер. з англ. Під ред. В.А. Співака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.

[2] Янц Т. Вимірювання і формування ефективної культури праці: Фронтальний штурм або фланговий маневр. - М.: Економіка, 1991. - 181 с.

[3] Камерон К., Куїнн Р. Діагностика та зміна організаційної культури / Пер. з англ. під ред. І.В. Андрєєвої. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

[4] Співак В.А. Корпоративна культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.

[5] Томілов В.В. Культура підприємництва. - СПб: Видавництво «Пітер», 2004. - 368 с.

[6] Бандурин А.В. Діяльність корпорацій. - М.: Буквиця, 1999. - 600 с.

[7] Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.