Диверсифікація як спосіб збереження економічної стабільності компанії.
ПЛАН
Вступ ................................................. .................................................. .... 3
1. Визначення поняття диверсифікація та її види ..................................... 4
2. Аналіз сучасних теорій диверсифікації ........................................ 12
3. Диверсифікація як частина корпоративної стратегії ............................ 15
4. Можливі шляхи диверсифікації ............................................... ............ 21
Висновок ................................................. .................................................. . 25
Список використаної літератури ............................................... ............ 26
У цій роботі розглянута одна з стратегічних альтернатив перспективного планування - диверсифікація. Ця проблема раніше і фактично до цих пір не знаходила відображення ні у вітчизняній економічній літературі, ні на практиці. Хоча перші теоретичні розробки з'явилися ще в 20-х рр.. XX ст. за кордоном, проте до цих пір не розроблено універсальної концепції, яка б задовольняла потреби більшості підприємств, які бажають або вимушених диверсифікуватися.
Існуючі теоретичні напрацювання, що з'явилися за кордоном, виникли не на порожньому місці, вони грунтувалися насамперед на можливість отримати практичний досвід підприємств. Але досвід цей був настільки неоднозначний і суперечливий, що заважав вироблення єдиної концепції диверсифікації. Тому до цих пір теоретична основа диверсифікації досить неоднорідна і не володіє універсальністю, що, у свою чергу, ускладнює її застосування на практиці.
У нашій країні як практичний, так і теоретичний досвід у даній сфері не накопичено. Існують лише поодинокі приклади проявів деяких форм диверсифікації, про успішність яких судити складно. Але наскільки зарубіжні теоретичні розробки застосовні до наших умов, також неможливо визначити напевно.
У зв'язку з цим, метою даної курсової роботи є вивчення напрямків і механізмів диверсифікації.
Теоретичною та методологічною основою дослідження послужили спеціальна зарубіжна та вітчизняна література по розглянутій тематиці, аналітичні статті галузевих журналів.
В економічній літературі зустрічається велика кількість визначень диверсифікації. Але складність полягає в тому, що диверсифікація - така концепція, якій не можна дати однозначне визначення. Різні люди розуміють під нею різні процеси, тому важливим моментом є здатність розпізнати і витлумачити цю концепцію стосовно до своїх обставин. Проте можна дати досить загальне, широке визначення диверсифікації, але з деякими зауваженнями. Це дасть певну основу для подальшого аналізу.
Загальновідомо, що з економічної точки зору диверсифікація (від лат. Diversus - різний і facer - робити) - це одночасний розвиток декількох або багатьох, не взаємозв'язаних технологічних видів виробництва і (або) обслуговування, розширення асортименту вироблених виробів і (або) послуг.
Диверсифікація дає змогу фірмам «триматися на плаву» при складній економічній кон'юнктурі за рахунок випуску широкого асортименту продукції та послуг: збитки від нерентабельних виробів (тимчасово, особливо за новими) перекриваються прибутком від інших видів продукції.
Цей процес стосується передусім переходу на нові технології, ринки та галузі, до яких раніше підприємство не мало ніякого відношення, крім того, сама продукція (послуги) підприємства повинна бути також абсолютно нової, і причому завжди необхідні нові фінансові інвестиції.
Диверсифікація пов'язана з різноманітністю застосування продуктів, що випускаються компанією, і робить ефективність функціонування компанії в цілому незалежної від життєвого циклу окремого продукту, вирішуючи не стільки завдання виживання компанії, скільки забезпечення сталого поступального зростання. Якщо продукти компанії мають дуже вузьке застосування, то вона є спеціалізованою; якщо вони знаходять різноманітне застосування, то це - диверсифікована компанія.
За запропонованою класифікації, даної Т. Коно, до спеціалізованих відносяться компанії, де на один продукт припадає більше 70% загального обсягу продажів (однопродуктовие компанії і компанії з домінуючим продуктом). Диверсифіковані ж компанії розрізняються залежно від класифікації номенклатури їхньої продукції по відношенню до використовуваних технологій і особливостям збуту.
Наведена класифікація відноситься тільки до випущених на даний момент продуктів або послуг і не зачіпає змін продукту або послуг. В умовах ринку віднесення підприємства до того чи іншого типу абсолютно на даний момент і щодо в тривалій перспективі, тому що з плином часу спеціалізоване підприємство може бути перетворено в диверсифіковане і навпаки.
Чому виникла необхідність у такому складному процесі, як диверсифікація, і які її причини? Ідеальним варіантом діяльності будь-якої фірми, як відомо, є попередження можливих невдач і втрат продуктивності, які можна отримати з різних прогнозів компанії, що стосуються саме цих показників. Необхідність диверсифікації може бути виявлена в результаті порівняння бажаного і можливого рівнів продуктивності і того рівня, який був досягнутий в результаті діяльності компанії. Для менш успішних компаній, які не планують (чи не можуть спланувати) свої дії на майбутнє, першою ознакою такого розриву показників продуктивності найчастіше є скорочення портфеля замовлень або незайняті у виробництві потужності.
У кожному окремому випадку цілий ряд причин диверсифікації може відігравати важливу роль, але більш слабкий вплив інших причин може в кінцевому підсумку призвести до іншого вирішення проблеми. І. Ансофф вважає, що основною причиною є невідповідність належному рівню продуктивності та ефективності.
Всі причини диверсифікації викликані одним - підвищити ефективність діяльності підприємства не тільки в даний момент або в найближчому майбутньому, але і на тривалу перспективу.
Існує критерій диверсифікації. Встановлення подібного критерію рекомендується тільки для підприємства, яке дійсно зацікавлений у своїй диверсифікації. Це перше істотне «прикриття» неоціненно, бо вона запобігає різні помилки і, крім того, може служити як програми безпеки і хорошого контролю.
Процес вироблення оцінки та плану диверсифікації вимагає часу, зусиль і ретельного вивчення. Висновок, яке було зроблено за один вечір, не може бути покладено в основу вивчення ринку, технічного дослідження процесів і товарів, фінансового аналізу, навіть якого-небудь наради і послуг зовнішніх експертів з надання будь-якої інформації. Дійсно, воно необхідне лише як основа для того, щоб визначитися в самому початку, слід чи ні займатися цією проблемою всерйоз. Оцінка може показати, що все це дійсно добре, але не для даної компанії.
Методи диверсифікації перебувають у жорсткій залежності з бізнесом та управлінням. Диверсифікація потребує такої міри гнучкого підходу, що на самому початку планування діяльності не слід виключати жодного з них. Кожен випадок диверсифікації вимагає відповідного підходу та аналізу, але одночасно мають бути розглянуті всі можливі методи. Програми з диверсифікації можуть містити один з нижчеперелічених методів.
1. Весь наявний персонал, а також обладнання повинні використовуватися для досягнення надалі більшої різноманітності товарів і послуг. Цей метод цілком природний для компаній, персонал яких просякнутий духом досліджень.
2. Підвищення продуктивності відбувається за рахунок збільшення кількості обладнання та якості організації, що, як правило, веде до збільшення асортименту продукції.
3. Фірма, зайнята в певній сфері діяльності, поглинається шляхом покупки або за готівку, або за акції, або за їх комбінацію. Центральні корпоративні функції поширюються і на новий відділ, і на навички та досвід управління поглиненої компанії і починають працювати в цілому і на знову утворилася компанію.
4. Об'єднання компаній приблизно однакового розміру і роду діяльності.
5. Зацікавленість у будь-якій компанії, яка проявляється як безпосередню участь або як контроль над іншою компанією, але тим не менш приєдналася компанія продовжує функціонувати як незалежна структура.
6. Весь процес залучення готівки, управлінського таланту, технічних навичок, патентів та інших ресурсів повинен протікати таким чином, щоб компанія змогла отримати з цього певні види переваг, наприклад гарантовані поставки сировини і доходи з інвестицій, певні вигоди від співпраці з іншими фірмами. У деяких випадках компанії можуть утворювати нову корпорацію.
7. Надання підтримки оператора або споживачеві у зміні диверсифікації чи в розширенні їх діяльності. За великим рахунком потреби покупця на санаторно-курортному комплексі можна охарактеризувати як істотно сприяє диверсифікації фактор.
Всі наведені варіанти неможливо привести з усіма подробицями, так як кожної диверсіфікаційній ситуації притаманні різні аспекти. Диверсифікація охоплює широкий спектр можливостей, варіюючись від досить обмеженого вторгнення в нову галузь виробництва тільки усередині даної країни («вузька» диверсифікація) до широкого вторгнення у виробничі сфери інших країн («широка» диверсифікація).
Перш за все, при розгляді цієї проблеми слід провести досить простий аналіз цього спектра. Згідно з цим, ми маємо те, що прийнято називати «вертикальною інтеграцією», коли компанія використовує частину ресурсів для того, щоб утворити або придбати організації, які будуть поставляти необхідні матеріали та сировина для даної фірми і / або будуть забезпечувати ринки збуту для продукції цієї фірми . На тлі такого розподілу можна виділити три процеси, які можна назвати мотивами диверсифікації.
· Для наявної комбінації продукт-ринок, яка втратила свою життєздатність в силу морального зносу або жорсткої конкуренції.
· Для існуючої комбінації продукт-ринок, яка досягла стадії зрілості і насичення, коли зростання потенціалу не виправдовує застосування допустимих засобів і ресурсів.
· Для подолання умов спаду або можливого перенасичення. Здійснюється шляхом розподілу інвестицій і ризику на всі сфери виробництва.
Всі ці мотиви можуть існувати окремо, але можуть і сполучатися один з одним - це залежить від конкретних обставин у кожній компанії, тому і вибір форми диверсифікації повинен бути добре обгрунтований і ретельно сплановано відповідно до цими обставинами.
Якщо аналіз напрямків і випадковостей виявить, що компанії слід диверсифікувати, то де і як їй слід шукати диверсифікаційні можливості?
Загалом існують три типи таких можливостей:
1. кожен продукт, пропонований компанією, повинен складатися з функціональних компонентів, частин і основних матеріалів, які згодом будуть становити єдине ціле. Зазвичай в інтересах виробника купують більшу частку цих матеріалів у зовнішніх постачальників. Одним з добре відомих шляхів диверсифікації є вертикальна диверсифікація, вона характеризується розширенням і розгалуженням компонентів, частин і матеріалів. Можливо, найяскравішим прикладом вертикальної диверсифікації є імперія Форда за часів самого Генрі Форда. На перший погляд вертикальна диверсифікація може здатися несумісною з нашим визначенням стратегії диверсифікації. Проте відповідні місії, які повинні виконувати ці компоненти, частини та матеріали, істотно відрізняються від місії цілого кінцевого продукту. Більше того, технологія розробки та виробництва цих частин і матеріалів, ймовірно, також істотно відрізняється від технології виробництва кінцевого продукту. Таким чином, вертикальна диверсифікація увазі і придбання нових місій, та введення у виробництво нової продукції;
2. інший можливий варіант - горизонтальна диверсифікація. Її можна охарактеризувати як введення нових продуктів тоді, коли вони ніяким чином не відповідають існуючій номенклатурі продукції, і набувають місії, які відповідають ноу-хау компанії і її досвіду в технології, фінансах та маркетингу;
3. також можливо завдяки бічній диверсифікації виходити за межі галузі, в якій функціонує компанія. Якщо вертикальна і горизонтальна диверсифікації, по суті, є стримуючими (у тому сенсі, що вони обмежують сферу інтересів), то бічна диверсифікація, навпаки, сприяє її розширення. Цим самим компанія заявляє про свій намір змінити свою існуючу ринкову структуру.
Який з перерахованих варіантів диверсифікації слід вибрати компанії? Частково цей вибір буде залежати від причин, що спонукають компанію диверсифікуватися. Приміром, з урахуванням тенденцій, характерних для промисловості, авіакомпанія може зробити деякі кроки для реалізації завдань по довгостроковому впровадження за допомогою диверсифікації:
· Напрямок сприяє технологічному прогресу існуючого на даний момент типу виробництва.
· Диверсифікація збільшує охоплення сегментів «військових» ринків.
· Напрямок також збільшує відсоток комерційних продажів у загальній програмі по реалізації.
· Рух стабілізує реалізацію продукції у разі економічного спаду.
· Рух також сприяє розширенню технологічної бази компанії.
Деякі з цих цілей диверсифікації відносяться до характеристики продукції, а деякі - до її місій. Кожна з цілей призначена для поліпшення деяких аспектів балансу між загальною стратегією продукт-ринок і навколишнім середовищем. Специфічні цілі, поставлені для деяких певних ситуацій, можуть бути згруповані в три основні категорії: цілі росту, які повинні сприяти регулювання балансу в умовах сприятливих тенденцій; мети стабілізації, призначені для захисту від несприятливих тенденцій і передбачуваних явищ, цілі гнучкості - все для посилення позиції компанії у випадку непередбачуваних подій. Диверсифікаційній напрямок, необхідного для однієї з цілей, може зовсім не підходити для іншої.
У теорії Ансоффа можна розрізнити два підходи до вирішення цих проблем.
1. Коли у фірми немає чіткої та стабільної перспективи зростання, вона стикається з необхідністю диференційованої оцінки зовнішніх умов діяльності - тенденцій, проблем, сприятливих можливостей - шляхом виділення того, що ми називаємо стратегічної зоною господарювання (СЗГ). СЗГ - окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче одержати) вихід. Досвід доводить, що сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ являє собою важке завдання для керівників.
ПЛАН
Вступ ................................................. .................................................. .... 3
1. Визначення поняття диверсифікація та її види ..................................... 4
2. Аналіз сучасних теорій диверсифікації ........................................ 12
3. Диверсифікація як частина корпоративної стратегії ............................ 15
4. Можливі шляхи диверсифікації ............................................... ............ 21
Висновок ................................................. .................................................. . 25
Список використаної літератури ............................................... ............ 26
Вступ
У цій роботі розглянута одна з стратегічних альтернатив перспективного планування - диверсифікація. Ця проблема раніше і фактично до цих пір не знаходила відображення ні у вітчизняній економічній літературі, ні на практиці. Хоча перші теоретичні розробки з'явилися ще в 20-х рр.. XX ст. за кордоном, проте до цих пір не розроблено універсальної концепції, яка б задовольняла потреби більшості підприємств, які бажають або вимушених диверсифікуватися. Існуючі теоретичні напрацювання, що з'явилися за кордоном, виникли не на порожньому місці, вони грунтувалися насамперед на можливість отримати практичний досвід підприємств. Але досвід цей був настільки неоднозначний і суперечливий, що заважав вироблення єдиної концепції диверсифікації. Тому до цих пір теоретична основа диверсифікації досить неоднорідна і не володіє універсальністю, що, у свою чергу, ускладнює її застосування на практиці.
У нашій країні як практичний, так і теоретичний досвід у даній сфері не накопичено. Існують лише поодинокі приклади проявів деяких форм диверсифікації, про успішність яких судити складно. Але наскільки зарубіжні теоретичні розробки застосовні до наших умов, також неможливо визначити напевно.
У зв'язку з цим, метою даної курсової роботи є вивчення напрямків і механізмів диверсифікації.
Теоретичною та методологічною основою дослідження послужили спеціальна зарубіжна та вітчизняна література по розглянутій тематиці, аналітичні статті галузевих журналів.
1. Визначення поняття диверсифікація та її види
У господарській практиці може бути запропоновано велику кількість стратегічних альтернатив розвитку та зростання фірм в умовах ринку. Однією з таких альтернатив і є диверсифікація.В економічній літературі зустрічається велика кількість визначень диверсифікації. Але складність полягає в тому, що диверсифікація - така концепція, якій не можна дати однозначне визначення. Різні люди розуміють під нею різні процеси, тому важливим моментом є здатність розпізнати і витлумачити цю концепцію стосовно до своїх обставин. Проте можна дати досить загальне, широке визначення диверсифікації, але з деякими зауваженнями. Це дасть певну основу для подальшого аналізу.
Загальновідомо, що з економічної точки зору диверсифікація (від лат. Diversus - різний і facer - робити) - це одночасний розвиток декількох або багатьох, не взаємозв'язаних технологічних видів виробництва і (або) обслуговування, розширення асортименту вироблених виробів і (або) послуг.
Диверсифікація дає змогу фірмам «триматися на плаву» при складній економічній кон'юнктурі за рахунок випуску широкого асортименту продукції та послуг: збитки від нерентабельних виробів (тимчасово, особливо за новими) перекриваються прибутком від інших видів продукції.
Цей процес стосується передусім переходу на нові технології, ринки та галузі, до яких раніше підприємство не мало ніякого відношення, крім того, сама продукція (послуги) підприємства повинна бути також абсолютно нової, і причому завжди необхідні нові фінансові інвестиції.
Диверсифікація пов'язана з різноманітністю застосування продуктів, що випускаються компанією, і робить ефективність функціонування компанії в цілому незалежної від життєвого циклу окремого продукту, вирішуючи не стільки завдання виживання компанії, скільки забезпечення сталого поступального зростання. Якщо продукти компанії мають дуже вузьке застосування, то вона є спеціалізованою; якщо вони знаходять різноманітне застосування, то це - диверсифікована компанія.
За запропонованою класифікації, даної Т. Коно, до спеціалізованих відносяться компанії, де на один продукт припадає більше 70% загального обсягу продажів (однопродуктовие компанії і компанії з домінуючим продуктом). Диверсифіковані ж компанії розрізняються залежно від класифікації номенклатури їхньої продукції по відношенню до використовуваних технологій і особливостям збуту.
Наведена класифікація відноситься тільки до випущених на даний момент продуктів або послуг і не зачіпає змін продукту або послуг. В умовах ринку віднесення підприємства до того чи іншого типу абсолютно на даний момент і щодо в тривалій перспективі, тому що з плином часу спеціалізоване підприємство може бути перетворено в диверсифіковане і навпаки.
Чому виникла необхідність у такому складному процесі, як диверсифікація, і які її причини? Ідеальним варіантом діяльності будь-якої фірми, як відомо, є попередження можливих невдач і втрат продуктивності, які можна отримати з різних прогнозів компанії, що стосуються саме цих показників. Необхідність диверсифікації може бути виявлена в результаті порівняння бажаного і можливого рівнів продуктивності і того рівня, який був досягнутий в результаті діяльності компанії. Для менш успішних компаній, які не планують (чи не можуть спланувати) свої дії на майбутнє, першою ознакою такого розриву показників продуктивності найчастіше є скорочення портфеля замовлень або незайняті у виробництві потужності.
У кожному окремому випадку цілий ряд причин диверсифікації може відігравати важливу роль, але більш слабкий вплив інших причин може в кінцевому підсумку призвести до іншого вирішення проблеми. І. Ансофф вважає, що основною причиною є невідповідність належному рівню продуктивності та ефективності.
Всі причини диверсифікації викликані одним - підвищити ефективність діяльності підприємства не тільки в даний момент або в найближчому майбутньому, але і на тривалу перспективу.
Існує критерій диверсифікації. Встановлення подібного критерію рекомендується тільки для підприємства, яке дійсно зацікавлений у своїй диверсифікації. Це перше істотне «прикриття» неоціненно, бо вона запобігає різні помилки і, крім того, може служити як програми безпеки і хорошого контролю.
Процес вироблення оцінки та плану диверсифікації вимагає часу, зусиль і ретельного вивчення. Висновок, яке було зроблено за один вечір, не може бути покладено в основу вивчення ринку, технічного дослідження процесів і товарів, фінансового аналізу, навіть якого-небудь наради і послуг зовнішніх експертів з надання будь-якої інформації. Дійсно, воно необхідне лише як основа для того, щоб визначитися в самому початку, слід чи ні займатися цією проблемою всерйоз. Оцінка може показати, що все це дійсно добре, але не для даної компанії.
Методи диверсифікації перебувають у жорсткій залежності з бізнесом та управлінням. Диверсифікація потребує такої міри гнучкого підходу, що на самому початку планування діяльності не слід виключати жодного з них. Кожен випадок диверсифікації вимагає відповідного підходу та аналізу, але одночасно мають бути розглянуті всі можливі методи. Програми з диверсифікації можуть містити один з нижчеперелічених методів.
1. Весь наявний персонал, а також обладнання повинні використовуватися для досягнення надалі більшої різноманітності товарів і послуг. Цей метод цілком природний для компаній, персонал яких просякнутий духом досліджень.
2. Підвищення продуктивності відбувається за рахунок збільшення кількості обладнання та якості організації, що, як правило, веде до збільшення асортименту продукції.
3. Фірма, зайнята в певній сфері діяльності, поглинається шляхом покупки або за готівку, або за акції, або за їх комбінацію. Центральні корпоративні функції поширюються і на новий відділ, і на навички та досвід управління поглиненої компанії і починають працювати в цілому і на знову утворилася компанію.
4. Об'єднання компаній приблизно однакового розміру і роду діяльності.
5. Зацікавленість у будь-якій компанії, яка проявляється як безпосередню участь або як контроль над іншою компанією, але тим не менш приєдналася компанія продовжує функціонувати як незалежна структура.
6. Весь процес залучення готівки, управлінського таланту, технічних навичок, патентів та інших ресурсів повинен протікати таким чином, щоб компанія змогла отримати з цього певні види переваг, наприклад гарантовані поставки сировини і доходи з інвестицій, певні вигоди від співпраці з іншими фірмами. У деяких випадках компанії можуть утворювати нову корпорацію.
7. Надання підтримки оператора або споживачеві у зміні диверсифікації чи в розширенні їх діяльності. За великим рахунком потреби покупця на санаторно-курортному комплексі можна охарактеризувати як істотно сприяє диверсифікації фактор.
Всі наведені варіанти неможливо привести з усіма подробицями, так як кожної диверсіфікаційній ситуації притаманні різні аспекти. Диверсифікація охоплює широкий спектр можливостей, варіюючись від досить обмеженого вторгнення в нову галузь виробництва тільки усередині даної країни («вузька» диверсифікація) до широкого вторгнення у виробничі сфери інших країн («широка» диверсифікація).
Перш за все, при розгляді цієї проблеми слід провести досить простий аналіз цього спектра. Згідно з цим, ми маємо те, що прийнято називати «вертикальною інтеграцією», коли компанія використовує частину ресурсів для того, щоб утворити або придбати організації, які будуть поставляти необхідні матеріали та сировина для даної фірми і / або будуть забезпечувати ринки збуту для продукції цієї фірми . На тлі такого розподілу можна виділити три процеси, які можна назвати мотивами диверсифікації.
· Для наявної комбінації продукт-ринок, яка втратила свою життєздатність в силу морального зносу або жорсткої конкуренції.
· Для існуючої комбінації продукт-ринок, яка досягла стадії зрілості і насичення, коли зростання потенціалу не виправдовує застосування допустимих засобів і ресурсів.
· Для подолання умов спаду або можливого перенасичення. Здійснюється шляхом розподілу інвестицій і ризику на всі сфери виробництва.
Всі ці мотиви можуть існувати окремо, але можуть і сполучатися один з одним - це залежить від конкретних обставин у кожній компанії, тому і вибір форми диверсифікації повинен бути добре обгрунтований і ретельно сплановано відповідно до цими обставинами.
Якщо аналіз напрямків і випадковостей виявить, що компанії слід диверсифікувати, то де і як їй слід шукати диверсифікаційні можливості?
Загалом існують три типи таких можливостей:
1. кожен продукт, пропонований компанією, повинен складатися з функціональних компонентів, частин і основних матеріалів, які згодом будуть становити єдине ціле. Зазвичай в інтересах виробника купують більшу частку цих матеріалів у зовнішніх постачальників. Одним з добре відомих шляхів диверсифікації є вертикальна диверсифікація, вона характеризується розширенням і розгалуженням компонентів, частин і матеріалів. Можливо, найяскравішим прикладом вертикальної диверсифікації є імперія Форда за часів самого Генрі Форда. На перший погляд вертикальна диверсифікація може здатися несумісною з нашим визначенням стратегії диверсифікації. Проте відповідні місії, які повинні виконувати ці компоненти, частини та матеріали, істотно відрізняються від місії цілого кінцевого продукту. Більше того, технологія розробки та виробництва цих частин і матеріалів, ймовірно, також істотно відрізняється від технології виробництва кінцевого продукту. Таким чином, вертикальна диверсифікація увазі і придбання нових місій, та введення у виробництво нової продукції;
2. інший можливий варіант - горизонтальна диверсифікація. Її можна охарактеризувати як введення нових продуктів тоді, коли вони ніяким чином не відповідають існуючій номенклатурі продукції, і набувають місії, які відповідають ноу-хау компанії і її досвіду в технології, фінансах та маркетингу;
3. також можливо завдяки бічній диверсифікації виходити за межі галузі, в якій функціонує компанія. Якщо вертикальна і горизонтальна диверсифікації, по суті, є стримуючими (у тому сенсі, що вони обмежують сферу інтересів), то бічна диверсифікація, навпаки, сприяє її розширення. Цим самим компанія заявляє про свій намір змінити свою існуючу ринкову структуру.
Який з перерахованих варіантів диверсифікації слід вибрати компанії? Частково цей вибір буде залежати від причин, що спонукають компанію диверсифікуватися. Приміром, з урахуванням тенденцій, характерних для промисловості, авіакомпанія може зробити деякі кроки для реалізації завдань по довгостроковому впровадження за допомогою диверсифікації:
· Напрямок сприяє технологічному прогресу існуючого на даний момент типу виробництва.
· Диверсифікація збільшує охоплення сегментів «військових» ринків.
· Напрямок також збільшує відсоток комерційних продажів у загальній програмі по реалізації.
· Рух стабілізує реалізацію продукції у разі економічного спаду.
· Рух також сприяє розширенню технологічної бази компанії.
Деякі з цих цілей диверсифікації відносяться до характеристики продукції, а деякі - до її місій. Кожна з цілей призначена для поліпшення деяких аспектів балансу між загальною стратегією продукт-ринок і навколишнім середовищем. Специфічні цілі, поставлені для деяких певних ситуацій, можуть бути згруповані в три основні категорії: цілі росту, які повинні сприяти регулювання балансу в умовах сприятливих тенденцій; мети стабілізації, призначені для захисту від несприятливих тенденцій і передбачуваних явищ, цілі гнучкості - все для посилення позиції компанії у випадку непередбачуваних подій. Диверсифікаційній напрямок, необхідного для однієї з цілей, може зовсім не підходити для іншої.
2. Аналіз сучасних теорій диверсифікації
Коли стратегічне планування в 60-х рр.. стало входити в практику, його головним об'єктом стала диверсифікація діяльності фірми. У міру того як у зв'язку з нестабільністю технологій, змінами в умовах конкуренції, уповільненням темпів зростання, появою соціально-політичних обмежень і т. д. зростала кількість завдань стратегічного характеру, ставало дедалі очевидніше, що шляхом простого додавання нових видів діяльності не можна вирішити всі виникаючі проблеми. Тому в 70-і рр.. увагу розробників стратегії, у тому числі І. Ансоффа, переключилася з диверсифікації на маніпулювання цілим набором галузей, видів діяльності, на яких спеціалізується фірма. Це було прискорене тією обставиною, що різні види діяльності, які фірма освоювала поступово, стали все більше розходитися між собою за такими показниками, як перспективи подальшого зростання, рентабельність і стратегічна уразливість фірми.У теорії Ансоффа можна розрізнити два підходи до вирішення цих проблем.
1. Коли у фірми немає чіткої та стабільної перспективи зростання, вона стикається з необхідністю диференційованої оцінки зовнішніх умов діяльності - тенденцій, проблем, сприятливих можливостей - шляхом виділення того, що ми називаємо стратегічної зоною господарювання (СЗГ). СЗГ - окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче одержати) вихід. Досвід доводить, що сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ являє собою важке завдання для керівників.
2. Вже розглянуту нами вище концепцію продукт-ринок. Цей елемент пов'язаний зі специфікацією характеристик продуктів та ринків, з якими може мати справу компанія, і з напрямами їх використання. І саме з метою планування - об'єднати продукт і ринок, так як специфікація характеристик першого цілком і в точності визначена характеристиками другого.
Компоненти описаної стратегії в деякій мірі взаємозалежні - наявність одного з них як би нав'язує свої умови іншим компонентам. Цей останній компонент (синергія) пов'язаний головним чином з практичним досвідом і наявними ресурсами. Синергія означає «працювати разом», і вона відображає ступінь, в якій взаємозаміняють один одного існуюча форма ведення господарської діяльності та нові тенденції у цій галузі. Вона забезпечує необхідний критерій для порівняння переваг різних планів і пропозицій - в які галузі слід входити, яку продукцію виробляти, які компанії набувати.
При розгляді цього аспекту важливо враховувати те, що кваліфікація і ресурси повинні не тільки сполучитися, але і бути порівнянні до певної міри.
Класичним прикладом синергії в диверсифікації є поглинання невеликий проектної фірми, яка випускає гарну продукцію, але практично не має необхідного обладнання, великої виробничої фірмою, випуск продукції якої поступово скорочується. Більш велика компанія забезпечує управління, адміністрування, фінанси і свої виробничі потужності, а мала фірма надає проекти та зразки продукції, фахівців і, можливо, навіть своє ім'я, якщо це буде необхідно.
Самі по собі ці дві фірми мають невеликим потенціалом, але, об'єднавшись, вони підвищать його в кілька разів.
Зовсім недавно з'явився оригінальний підхід до розгляду диверсифікації американського вченого Генрі Мінтцберга. Суть цього підходу полягає в тому, що він пропонує нову метафору - дзига, яка передбачає, що енергія диверсифікованих корпорацій повинна бути спрямована на підтримку динамічного балансу. Так, організація підприємства, яке займається величезною кількістю видів діяльності, вимагає такої моделі, яка включала б більш агреговані угруповання в порівнянні з традиційними (наприклад, товари, регіони) і типи контролю (наприклад, фінансовий, стратегічний). Все це може бути зображено у вигляді дзиги, основою якого є бізнес (у загальному вигляді), середина - автономний венчур та організаційне планування, а центральний менеджмент представлений як рукоятка, завдяки якій вся система дзиги приводиться в дію. Але в такому вигляді вона не може бути стабільною. Вона могла б втратити рівновагу через нестачу обсягу в центральній частині дзиги. Іншими словами, автономний венчур (як краща форма адаптації) і організаційне планування (як основна форма контролю) - чи досить цього для підтримки корпорацій? Чи є цей «поганий» тип конгломерації дійсно життєздатним? Кілька конгломерації, які підтримували себе таким чином деякий час, вижили завдяки явного насадженню волі за допомогою вищого керівництва - іншими словами, постійного надходження енергії до вовчка, особливо з боку сильного керівництва. Проте не виключено, що своїм успіхом вони зобов'язані своїм формальним системам (менш відомим, ніж контроль над продуктивністю на ITT в 70-х рр..). Іншими словами, не існує формального шляхи управління організацією, яка фактично не знає, яким бізнесом вона займається. Це всього лише диверсифікація. Пригадуються слова виконавчого працівника одного із значних конгломератів, який повідав про те, що з тих пір, як помер містер (засновник), ні в кого не виникло ідеї, як вести справи на цьому підприємстві. Незабаром воно було реорганізовано.
Незв'язана диверсифікація - нова область діяльності, яка не має очевидних зв'язків з існуючими сферами бізнесу.
Більшість компаній звертаються до диверсифікації тоді, коли вони створюють фінансові ресурси, що перевершують необхідні для підтримки конкурентних переваг у первісних сферах бізнесу. Диверсифікація може здійснюватися такими шляхами:
· Через внутрішній ринок капіталів;
· Реструктуруванням;
· Передачею специфічних мистецтв між СЗГ;
· Поділом функцій або ресурсів.
Диверсифікація за допомогою внутрішнього ринку капіталів виконує ті ж функції, що і фондовий ринок. При внутрішньому ринку капіталів головний офіс грає наступні головні ролі:
· Виконання функцій стратегічного планування, що складаються у визначенні портфеля СЗГ корпорації;
· Визначення фінансових цілей і відслідковування діяльності СЗГ;
· Розміщення корпоративних капіталів серед конкуруючих СЗГ.
У цих умовах СЗГ представляють собою автономні центри прибутку, котрі розташовані під фінансовим контролем головного офісу.
Стратегія реструктурування представляє один з видів стратегії внутрішнього ринку капіталів. Різниця полягає в ступені втручання головного офісу в дії СЗГ. Компанії, які піддаються реконструированию, зазвичай були погано керованими в процесі створення і розвитку. Мета полягає в допомозі їм активізувати свою діяльність, змінити образ дій, розвинути нові стратегії на рівні СЗГ і влити в компанію нові фінансові і технологічні ресурси.
У тому випадку, коли використовується стратегія передачі мистецтва або досвіду діяльності, новий вид бізнесу розглядається як пов'язаний з існуючими СЗГ (наприклад, в галузі виробництва, маркетингу, постачання, НДДКР). Зазвичай використовуються передачі таких мистецтв, які знижують витрати в диверсифікованої компанії.
Диверсифікація шляхом розподілу ресурсів можлива при наявності істотного подібності між однією або кількома важливими функціями існуючих і нових СЗГ. Метою розподілу ресурсів є реалізація синергізму в діяльності компанії при використанні спільних виробництв, каналів поширення, засобів просування, НДДКР тощо Таким чином, в кожну СЗГ потрібно менше вкладень у порівнянні з автономним вирішенням цього питання.
При вирішенні про диверсифікацію діяльності компанії варто враховувати вартість управління такою компанією. Ці витрати визначаються числом СЗГ і необхідністю координації між ними. Так, витрати на управління більше в компанії з 12 СЗГ, які мають певний синергізмом, ніж у компанії з 10 СЗГ, які не володіють цією якістю. Це ілюстроване рис.1. Питомі витрати на управління диверсифікованої компанії при високій потреби в координації (МВСН) порівнюються з такими для компанії з низькою потребою в координації (МВСL). Припустимо, що компанія з високою потребою в координації прагне посилити своє становище шляхом синергізму СЗГ. А компанія з малими потребами в координації слід стратегії внутрішнього ринку капіталу або реструктурування. Як видно, на кожному рівні диверсифікації відповідні значення прямих МВСH більше значень МВСL. Якщо ми приймемо, що обидві компанії мають однакові криві питомих витрат на управління МVA, компанія з низькою потребою в координації має рентабельність управління більше, ніж компанія з високою потребою в координації.
import "Діверсіфікація/image008.gif" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 1 Залежність питомих витрат на координацію ступеня диверсифікації
Для незв'язаної диверсифікованості не потрібно координації між СЗГ. Отже, витрати на управління зростають з числом СЗГ у портфелі компанії. На противагу цьому компанії зі зв'язаною диверсифікованістю несуть витрати, що ростуть і з числом СЗГ, і зі ступенем необхідної координації між ними. Ці підвищені витрати можуть знищити більш високі прибутки при пов'язаної диверсифікації (табл.1).
Таким чином, вибір між зв'язаною і незв'язаної диверсифікації залежить від порівняння прибутковості при диверсифікації і додаткових питомих витрат на управління.
Фірма повинна концентруватися на пов'язаної диверсифікації, коли ключові мистецтва компанії можуть використовуватися в широкому діапазоні галузевих і комерційних ситуацій, а також управлінські витрати не перевершують величин, необхідних при розподілі ресурсів або передачі мистецтв. За тією ж логікою компанії повинні концентруватися на незв'язаної диверсифікації, якщо мистецтва базової СЗГ високо спеціалізовані і не мають додатки на стороні, а витрати на управління не перевищують величин, потрібних для реалізації стратегії внутрішнього ринку.
Таблиця 1
Порівняння пов'язаної і незв'язаної диверсифікації
Стратегією, протилежною диверсифікації, може бути створення стратегічного альянсу між двома або більше компаніями в галузі вартості, ризику і прибутків, пов'язаних з використанням нових можливостей бізнесу (наприклад, при НДДКР). Однак при цьому є ризик доступу партнера до ключової технології.
Для диверсифікованої компанії її стратегія повинна зробити з неї щось більше, ніж суму СЗГ. Вона полягає у діях із завоювання позицій в різних галузях і поліпшення менеджменту кожної СЗГ і всього їх комплексу (рис.2). Import "Діверсіфікація/image005.gif" \ * MERGEFORMATINET
Рис.2. Компоненти стратегії диверсифікованої компанії
Слід звернути увагу на чотири найважливіших боку корпоративної стратегії діверсіціфірованной компанії:
1. Дії з завершеності диверсифікації.
Перше положення диверсифікації полягає в тому, що портфель СЗГ повинен складатися з різних СЗГ (нових, зрілих і т.д.). Частиною цієї стратегії є рішення, чи буде диверсифікація вузької (в невеликому числі галузей) або широкою (у багатьох галузях), а також, то як компанія буде позиціонуватися у вибраних галузях.
2. Управління диверсифікованою компанією і розширення спільних дій існуючих СЗГ.
Після вибору позиції в існуючих СЗГ корпоративна стратегія повинна концентруватися на шляхах поліпшення діяльності набору СЗГ. Повинні бути прийняті рішення про посилення довгострокових конкурентних позицій і, таким чином, прибутковості, а також про інвестиції в СЗГ. Повний план управління портфелем зазвичай включає стратегію швидкого зростання в найбільш сприятливих СЗГ, підтримку інших СЗГ, організацію перебудови в слабких СЗГ з потенціалом і "роздягання" СЗГ, які безперспективні в довготривалому плані.
3. Знаходження шляхів посилення синергізму серед відносно незв'язаних СЗГ і перетворення його в конкурентну перевагу.
При пов'язаної диверсифікації деякі СЗГ використовують подібні або доповнюють технології, схожий спосіб дій, однакові канали розповсюдження, одних споживачів або інші показники синергізму. Це дозволяє створити сприятливі можливості для передачі технологій, широкої експертизи шляхів зниження витрат, посилення конкурентного статусу і є істотним джерелом конкурентних переваг (тобто повинен забезпечуватися ефект 2 +2 = 5).
4. Встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування ресурсів корпорації в найбільш привабливі СЗГ.
Іноді для створення нового сегменту буває досить уважно вивчити західний досвід і виявити цінну для освоєння в Росії ідею. Саме таким чином на РІАТе знайшли порожню поки що нішу на ринку - машину, обладнану системою «Мультівіхрь», зі змінними кузовами, тобто багатофункціональний автомобіль. Економічна ефективність використання такої машини для деяких груп споживачів очевидна.
Шлях другий: альянси. У російській практиці успішні альянси з зарубіжними компаніями поки що рідкість. За оцінкою фахівців, не лише російські, а й західні менеджери часто не можуть сформулювати стратегічно і економічно зрозумілу причину свого інтересу до альянсу з конкретною компанією. Ось яким чином пояснює інтерес компанії «Севесталь-Авто» до альянсів її Генеральний директор Павло Лукша: «Російські підприємства автомобільної промисловості, в принципі все машинобудування, були вертикально інтегровані всередині одного заводу. Тому виходить, що заготівельні виробництва - це не окремий бізнес, у якого ми щось купуємо, а наші цехи. Це нас не влаштовує. Ми не розуміємо, де ми заробляємо, а де втрачаємо. Тому є ідея розділити завод на кілька частин, вибудувати досить зрозумілу вертикальний ланцюжок відносин між постачальниками і споживачами, і тоді у нас з'являється можливість технологічно розвивати заготівельне виробництво в партнерстві з міжнародними компаніями, що спеціалізуються на будь-яких комплектуючих ». Нещодавно «Северсталь-Авто» передала в управління голландської інжинірингової компанії Gemco ливарне виробництво Заволзького моторного заводу.
Для багатьох російських компаній найбільш реальним способом подолати відставання є вступ до альянсів з закордонними партнерами та купівля ліцензій. Зрозуміло, що Росія - це поки що досить привабливе місце для зарубіжних компаній з точки зору дешевих людських та енергоресурсів, і є речі, які цікаві нам, тобто можливо взаємовигідне поділ праці.
Аналізуючи досвід альянсу ТНК і ВР, Тетяна Магаршак, старший радник ТНК-ВР, зазначає, що успішні альянси повинні бути альянсами рівних, і створювати реальні стратегічні переваги кожної із сторін.
Шлях третій: закордонні ринки. Чим більше спеціалізована компанія, тим виразніше вона відчуває обмеженість обсягу внутрішнього ринку. Тоді й виникає питання: диверсифікувати, освоювати нові продукти в Росії, або спеціалізуватися, здійснювати експансію бізнесу на зовнішній ринок? Зазвичай російські компанії-лідери обирають диверсифікацію. Найближчим часом «Уральська хімічна компанія» опиниться в такій ситуації за основними видами своєї продукції, зайнявши від 50 до 80% обсягу внутрішнього ринку з різних видів синтетичних смол. Як зазначає менеджер компанії Андрій Гурьянов: «Цікаві динамічні ринки, що народжують незадоволений попит і на яких ми були б конкурентноздатними. Тільки він може стимулювати наш розвиток. Ми сьогодні головні постачальники смол для російських автозаводів. От якби хоч на одному з них зробили інвестиції в нові ливарні технології, які б пред'явили новий попит на ливарні смоли. Природно, ми змушені були б йти за цим попитом і нові технології розробляти, купувати патенти, ліцензії. І потім це можна б було переносити, пропонувати цей продукт іншим країнам, що розвиваються, які за тим же шляхом йдуть ». Компанія активно освоює ряд перспективних ніш на зарубіжних ринках, зокрема - на ринку Китаю, але експорт не є стратегічним пріоритетом розвитку.
Менеджери зазвичай вказують на відсутність продукту, який міг би бути конкурентоспроможним на зарубіжних ринках. Це справедливо, але навряд чи з цього випливає, що перспектив немає взагалі. Швидше треба орієнтуватися на поступовий рух до створення такого продукту. Генеральний директор компанії РІАТ Володимир Пономарьов, наприклад, упевнений, що без досягнення бізнесом автокомпонентів компанії РІАТ міжнародного рівня конкурентоспроможності у нього немає майбутнього. Він оцінює термін вирішення цього завдання в три роки. Вирішуватися вона буде поетапно: «На першому етапі ми плануємо стати кращими серед постачальників сидінь для російських автозаводів. На другому етапі ми хочемо, щоб наша продукція була затребувана новими складальними підприємствами, які створюються в Росії. І тільки зарекомендувавши себе і захопивши частку ринку у роботі зі складальними виробництвами іноземних компаній, ми порахуємо себе готовими для того, щоб починати планувати і діяти на міжнародному ринку ».
Зазвичай в якості основного експортного ринку для російських компаній розглядається ринок країн, що розвиваються. Але ряд підприємців вважає, що реально освоювати і ринки розвинених країн. Так, вони бачать відмінні перспективи розширення ринкового сегменту мотоциклів «Урал» в США, куди в останні роки їх продається найбільше. Для того щоб успішно працювати на зарубіжному ринку, треба на ньому постійно бути присутнім - Ирбитский мотозавод відмовився від роботи з ексклюзивним дистрибутором фірмою «Урал-Америка» і почав працювати з дилерами безпосередньо.
Отже, проведене опитування менеджерів і аналітиків дозволяє зробити прогноз, що процес спеціалізації буде активно розвиватися в найближчі роки. І в ситуації, що склалася критично важливе значення для компаній набуває оцінка часу, наявного в їхньому розпорядженні, для прийняття та реалізації рішень з реструктуризації.
· Диверсифікація збільшує дохід при оптимізації портфеля, реструктурування, передачу мистецтв, розподіл ресурсів. Диверсифікація з інших причин не сприяє зростанню доходів.
· Витрати на управління при диверсифікованості залежать від числа СЗГ у компанії та суттєвості координації між ними.
· Пов'язана диверсифікація краще незв'язаної, тому що компанія діє в більш відомої обстановці і менше ризикує. У випадку, якщо мистецтва компанії не передаються, вона може вдатися до незв'язаної диверсифікації.
· Є два головних типи диверсифікації - пов'язана і незв'язана. Пов'язана диверсифікація являє собою нову галузь діяльності компанії, пов'язану з існуючими сферами бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології). Незв'язана диверсифікація - нова область діяльності, яка не має очевидних зв'язків з існуючими сферами бізнесу.
· Стратегічний альянс компаній може реалізувати багато вигоди пов'язаної диверсифікації без збільшення витрат на управління. Однак при вході в альянс у компанії виникає ризик отримання партнером ключовою технології. Цей ризик знижується при одержанні компанією інвестиційних кредитів від партнера.
2. Аронов А. М., Петров А. Н. Диверсифікація виробництва: теорія і стратегія розвитку .- СПб.: Лениздат, 2000 .- 128 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент. Т.: Скіф, 2000р. - 451с.
4. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Економічне управління підприємством і корпорацією. М.: "Річ навіть і Сервіс", 2002. - 416 с.
5. Маркетинг в галузях і сферах діяльності: Підручник / За ред. проф. В. А. Алексуніна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К °», 2002 .- 614с.
6. Маркетинг: Підручник для вузів / НД. Еріашвілі, К. Хо-Вард, Ю.А. Ципкин та ін; Під ред. Н.Д. Еріашвшш. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623с.
7. Тупіцин А.Л. Диверсифікація підприємства / / Новосибірськ, 2004. - 150с.
Компоненти описаної стратегії в деякій мірі взаємозалежні - наявність одного з них як би нав'язує свої умови іншим компонентам. Цей останній компонент (синергія) пов'язаний головним чином з практичним досвідом і наявними ресурсами. Синергія означає «працювати разом», і вона відображає ступінь, в якій взаємозаміняють один одного існуюча форма ведення господарської діяльності та нові тенденції у цій галузі. Вона забезпечує необхідний критерій для порівняння переваг різних планів і пропозицій - в які галузі слід входити, яку продукцію виробляти, які компанії набувати.
При розгляді цього аспекту важливо враховувати те, що кваліфікація і ресурси повинні не тільки сполучитися, але і бути порівнянні до певної міри.
Класичним прикладом синергії в диверсифікації є поглинання невеликий проектної фірми, яка випускає гарну продукцію, але практично не має необхідного обладнання, великої виробничої фірмою, випуск продукції якої поступово скорочується. Більш велика компанія забезпечує управління, адміністрування, фінанси і свої виробничі потужності, а мала фірма надає проекти та зразки продукції, фахівців і, можливо, навіть своє ім'я, якщо це буде необхідно.
Самі по собі ці дві фірми мають невеликим потенціалом, але, об'єднавшись, вони підвищать його в кілька разів.
Зовсім недавно з'явився оригінальний підхід до розгляду диверсифікації американського вченого Генрі Мінтцберга. Суть цього підходу полягає в тому, що він пропонує нову метафору - дзига, яка передбачає, що енергія диверсифікованих корпорацій повинна бути спрямована на підтримку динамічного балансу. Так, організація підприємства, яке займається величезною кількістю видів діяльності, вимагає такої моделі, яка включала б більш агреговані угруповання в порівнянні з традиційними (наприклад, товари, регіони) і типи контролю (наприклад, фінансовий, стратегічний). Все це може бути зображено у вигляді дзиги, основою якого є бізнес (у загальному вигляді), середина - автономний венчур та організаційне планування, а центральний менеджмент представлений як рукоятка, завдяки якій вся система дзиги приводиться в дію. Але в такому вигляді вона не може бути стабільною. Вона могла б втратити рівновагу через нестачу обсягу в центральній частині дзиги. Іншими словами, автономний венчур (як краща форма адаптації) і організаційне планування (як основна форма контролю) - чи досить цього для підтримки корпорацій? Чи є цей «поганий» тип конгломерації дійсно життєздатним? Кілька конгломерації, які підтримували себе таким чином деякий час, вижили завдяки явного насадженню волі за допомогою вищого керівництва - іншими словами, постійного надходження енергії до вовчка, особливо з боку сильного керівництва. Проте не виключено, що своїм успіхом вони зобов'язані своїм формальним системам (менш відомим, ніж контроль над продуктивністю на ITT в 70-х рр..). Іншими словами, не існує формального шляхи управління організацією, яка фактично не знає, яким бізнесом вона займається. Це всього лише диверсифікація. Пригадуються слова виконавчого працівника одного із значних конгломератів, який повідав про те, що з тих пір, як помер містер (засновник), ні в кого не виникло ідеї, як вести справи на цьому підприємстві. Незабаром воно було реорганізовано.
3. Диверсифікація як частина корпоративної стратегії
Є два головних типи диверсифікації - пов'язана і незв'язана. Пов'язана диверсифікація являє собою нову галузь діяльності компанії, пов'язану з існуючими сферами бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології).Незв'язана диверсифікація - нова область діяльності, яка не має очевидних зв'язків з існуючими сферами бізнесу.
Більшість компаній звертаються до диверсифікації тоді, коли вони створюють фінансові ресурси, що перевершують необхідні для підтримки конкурентних переваг у первісних сферах бізнесу. Диверсифікація може здійснюватися такими шляхами:
· Через внутрішній ринок капіталів;
· Реструктуруванням;
· Передачею специфічних мистецтв між СЗГ;
· Поділом функцій або ресурсів.
Диверсифікація за допомогою внутрішнього ринку капіталів виконує ті ж функції, що і фондовий ринок. При внутрішньому ринку капіталів головний офіс грає наступні головні ролі:
· Виконання функцій стратегічного планування, що складаються у визначенні портфеля СЗГ корпорації;
· Визначення фінансових цілей і відслідковування діяльності СЗГ;
· Розміщення корпоративних капіталів серед конкуруючих СЗГ.
У цих умовах СЗГ представляють собою автономні центри прибутку, котрі розташовані під фінансовим контролем головного офісу.
Стратегія реструктурування представляє один з видів стратегії внутрішнього ринку капіталів. Різниця полягає в ступені втручання головного офісу в дії СЗГ. Компанії, які піддаються реконструированию, зазвичай були погано керованими в процесі створення і розвитку. Мета полягає в допомозі їм активізувати свою діяльність, змінити образ дій, розвинути нові стратегії на рівні СЗГ і влити в компанію нові фінансові і технологічні ресурси.
У тому випадку, коли використовується стратегія передачі мистецтва або досвіду діяльності, новий вид бізнесу розглядається як пов'язаний з існуючими СЗГ (наприклад, в галузі виробництва, маркетингу, постачання, НДДКР). Зазвичай використовуються передачі таких мистецтв, які знижують витрати в диверсифікованої компанії.
Диверсифікація шляхом розподілу ресурсів можлива при наявності істотного подібності між однією або кількома важливими функціями існуючих і нових СЗГ. Метою розподілу ресурсів є реалізація синергізму в діяльності компанії при використанні спільних виробництв, каналів поширення, засобів просування, НДДКР тощо Таким чином, в кожну СЗГ потрібно менше вкладень у порівнянні з автономним вирішенням цього питання.
При вирішенні про диверсифікацію діяльності компанії варто враховувати вартість управління такою компанією. Ці витрати визначаються числом СЗГ і необхідністю координації між ними. Так, витрати на управління більше в компанії з 12 СЗГ, які мають певний синергізмом, ніж у компанії з 10 СЗГ, які не володіють цією якістю. Це ілюстроване рис.1. Питомі витрати на управління диверсифікованої компанії при високій потреби в координації (МВСН) порівнюються з такими для компанії з низькою потребою в координації (МВСL). Припустимо, що компанія з високою потребою в координації прагне посилити своє становище шляхом синергізму СЗГ. А компанія з малими потребами в координації слід стратегії внутрішнього ринку капіталу або реструктурування. Як видно, на кожному рівні диверсифікації відповідні значення прямих МВСH більше значень МВСL. Якщо ми приймемо, що обидві компанії мають однакові криві питомих витрат на управління МVA, компанія з низькою потребою в координації має рентабельність управління більше, ніж компанія з високою потребою в координації.
import "Діверсіфікація/image008.gif" \ * MERGEFORMATINET
Рис. 1 Залежність питомих витрат на координацію ступеня диверсифікації
Для незв'язаної диверсифікованості не потрібно координації між СЗГ. Отже, витрати на управління зростають з числом СЗГ у портфелі компанії. На противагу цьому компанії зі зв'язаною диверсифікованістю несуть витрати, що ростуть і з числом СЗГ, і зі ступенем необхідної координації між ними. Ці підвищені витрати можуть знищити більш високі прибутки при пов'язаної диверсифікації (табл.1).
Таким чином, вибір між зв'язаною і незв'язаної диверсифікації залежить від порівняння прибутковості при диверсифікації і додаткових питомих витрат на управління.
Фірма повинна концентруватися на пов'язаної диверсифікації, коли ключові мистецтва компанії можуть використовуватися в широкому діапазоні галузевих і комерційних ситуацій, а також управлінські витрати не перевершують величин, необхідних при розподілі ресурсів або передачі мистецтв. За тією ж логікою компанії повинні концентруватися на незв'язаної диверсифікації, якщо мистецтва базової СЗГ високо спеціалізовані і не мають додатки на стороні, а витрати на управління не перевищують величин, потрібних для реалізації стратегії внутрішнього ринку.
Таблиця 1
Порівняння пов'язаної і незв'язаної диверсифікації
| Стратегія диверсифікації | Шляхи реалізації | Джерела витрат на управління |
| Пов'язана | Внутрішній ринок капіталу Реконструювання Передача мистецтв Розподіл ресурсів | Число СЗГ Координація між СЗГ |
| Незв'язана | Внутрішній ринок капіталу Реконструювання |
Для диверсифікованої компанії її стратегія повинна зробити з неї щось більше, ніж суму СЗГ. Вона полягає у діях із завоювання позицій в різних галузях і поліпшення менеджменту кожної СЗГ і всього їх комплексу (рис.2). Import "Діверсіфікація/image005.gif" \ * MERGEFORMATINET
Рис.2. Компоненти стратегії диверсифікованої компанії
Слід звернути увагу на чотири найважливіших боку корпоративної стратегії діверсіціфірованной компанії:
1. Дії з завершеності диверсифікації.
Перше положення диверсифікації полягає в тому, що портфель СЗГ повинен складатися з різних СЗГ (нових, зрілих і т.д.). Частиною цієї стратегії є рішення, чи буде диверсифікація вузької (в невеликому числі галузей) або широкою (у багатьох галузях), а також, то як компанія буде позиціонуватися у вибраних галузях.
2. Управління диверсифікованою компанією і розширення спільних дій існуючих СЗГ.
Після вибору позиції в існуючих СЗГ корпоративна стратегія повинна концентруватися на шляхах поліпшення діяльності набору СЗГ. Повинні бути прийняті рішення про посилення довгострокових конкурентних позицій і, таким чином, прибутковості, а також про інвестиції в СЗГ. Повний план управління портфелем зазвичай включає стратегію швидкого зростання в найбільш сприятливих СЗГ, підтримку інших СЗГ, організацію перебудови в слабких СЗГ з потенціалом і "роздягання" СЗГ, які безперспективні в довготривалому плані.
3. Знаходження шляхів посилення синергізму серед відносно незв'язаних СЗГ і перетворення його в конкурентну перевагу.
При пов'язаної диверсифікації деякі СЗГ використовують подібні або доповнюють технології, схожий спосіб дій, однакові канали розповсюдження, одних споживачів або інші показники синергізму. Це дозволяє створити сприятливі можливості для передачі технологій, широкої експертизи шляхів зниження витрат, посилення конкурентного статусу і є істотним джерелом конкурентних переваг (тобто повинен забезпечуватися ефект 2 +2 = 5).
4. Встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування ресурсів корпорації в найбільш привабливі СЗГ.
4. Можливі шляхи диверсифікації
Шлях перший: освоєння нових сегментів. Можна з достатньою впевненістю прогнозувати, що в найближчому майбутньому структура російського ринку істотно зміниться. Слідом за вже відбуваються структурними змінами у торгівлі та дистрибуції, викликаними розвитком роздрібних мереж, починаються структурні зміни в промисловості. Виробничі компанії відмовляються від не ключових для них операцій і переходять на аутсорсинг, і це стимулює розвиток спеціалізованих компаній, готових скласти конкуренцію неефективним внутрішнім підрозділам. Для багатьох фірм відкривається унікальна можливість «спіймати хвилю» і стати лідером на формуються і бурхливо зростаючих ринках. Напевно, цим можна пояснити впевненість керівництва російської фірми РІАТ у перспективності бізнесу автокомпонентів, що виразилася в рішенні про реалізації компанією РІАТ інвестиційного проекту загальною вартістю близько $ 30 млн. Проект передбачає, зокрема, придбання новітньої французької технології, що дозволяє випускати пластик з оптимальним співвідношенням ціни і якості . Приклад швидкого розвитку бізнесу автокомпонентів - дуже яскрава характеристика процесу спеціалізації складальних заводів на основні операції. За три роки РІАТ освоїв 30 моделей сидінь для ряду автобусних, автомобільних і тракторних заводів, які відмовилися від власного виробництва сидінь. У планах компанії на найближчі роки - освоєння п'яти-шести зростаючих сегментів на ринку, причому не лише хімічної продукції, із загальним обсягом продажів $ 50-60 млн на рік.Іноді для створення нового сегменту буває досить уважно вивчити західний досвід і виявити цінну для освоєння в Росії ідею. Саме таким чином на РІАТе знайшли порожню поки що нішу на ринку - машину, обладнану системою «Мультівіхрь», зі змінними кузовами, тобто багатофункціональний автомобіль. Економічна ефективність використання такої машини для деяких груп споживачів очевидна.
Шлях другий: альянси. У російській практиці успішні альянси з зарубіжними компаніями поки що рідкість. За оцінкою фахівців, не лише російські, а й західні менеджери часто не можуть сформулювати стратегічно і економічно зрозумілу причину свого інтересу до альянсу з конкретною компанією. Ось яким чином пояснює інтерес компанії «Севесталь-Авто» до альянсів її Генеральний директор Павло Лукша: «Російські підприємства автомобільної промисловості, в принципі все машинобудування, були вертикально інтегровані всередині одного заводу. Тому виходить, що заготівельні виробництва - це не окремий бізнес, у якого ми щось купуємо, а наші цехи. Це нас не влаштовує. Ми не розуміємо, де ми заробляємо, а де втрачаємо. Тому є ідея розділити завод на кілька частин, вибудувати досить зрозумілу вертикальний ланцюжок відносин між постачальниками і споживачами, і тоді у нас з'являється можливість технологічно розвивати заготівельне виробництво в партнерстві з міжнародними компаніями, що спеціалізуються на будь-яких комплектуючих ». Нещодавно «Северсталь-Авто» передала в управління голландської інжинірингової компанії Gemco ливарне виробництво Заволзького моторного заводу.
Для багатьох російських компаній найбільш реальним способом подолати відставання є вступ до альянсів з закордонними партнерами та купівля ліцензій. Зрозуміло, що Росія - це поки що досить привабливе місце для зарубіжних компаній з точки зору дешевих людських та енергоресурсів, і є речі, які цікаві нам, тобто можливо взаємовигідне поділ праці.
Аналізуючи досвід альянсу ТНК і ВР, Тетяна Магаршак, старший радник ТНК-ВР, зазначає, що успішні альянси повинні бути альянсами рівних, і створювати реальні стратегічні переваги кожної із сторін.
Шлях третій: закордонні ринки. Чим більше спеціалізована компанія, тим виразніше вона відчуває обмеженість обсягу внутрішнього ринку. Тоді й виникає питання: диверсифікувати, освоювати нові продукти в Росії, або спеціалізуватися, здійснювати експансію бізнесу на зовнішній ринок? Зазвичай російські компанії-лідери обирають диверсифікацію. Найближчим часом «Уральська хімічна компанія» опиниться в такій ситуації за основними видами своєї продукції, зайнявши від 50 до 80% обсягу внутрішнього ринку з різних видів синтетичних смол. Як зазначає менеджер компанії Андрій Гурьянов: «Цікаві динамічні ринки, що народжують незадоволений попит і на яких ми були б конкурентноздатними. Тільки він може стимулювати наш розвиток. Ми сьогодні головні постачальники смол для російських автозаводів. От якби хоч на одному з них зробили інвестиції в нові ливарні технології, які б пред'явили новий попит на ливарні смоли. Природно, ми змушені були б йти за цим попитом і нові технології розробляти, купувати патенти, ліцензії. І потім це можна б було переносити, пропонувати цей продукт іншим країнам, що розвиваються, які за тим же шляхом йдуть ». Компанія активно освоює ряд перспективних ніш на зарубіжних ринках, зокрема - на ринку Китаю, але експорт не є стратегічним пріоритетом розвитку.
Менеджери зазвичай вказують на відсутність продукту, який міг би бути конкурентоспроможним на зарубіжних ринках. Це справедливо, але навряд чи з цього випливає, що перспектив немає взагалі. Швидше треба орієнтуватися на поступовий рух до створення такого продукту. Генеральний директор компанії РІАТ Володимир Пономарьов, наприклад, упевнений, що без досягнення бізнесом автокомпонентів компанії РІАТ міжнародного рівня конкурентоспроможності у нього немає майбутнього. Він оцінює термін вирішення цього завдання в три роки. Вирішуватися вона буде поетапно: «На першому етапі ми плануємо стати кращими серед постачальників сидінь для російських автозаводів. На другому етапі ми хочемо, щоб наша продукція була затребувана новими складальними підприємствами, які створюються в Росії. І тільки зарекомендувавши себе і захопивши частку ринку у роботі зі складальними виробництвами іноземних компаній, ми порахуємо себе готовими для того, щоб починати планувати і діяти на міжнародному ринку ».
Зазвичай в якості основного експортного ринку для російських компаній розглядається ринок країн, що розвиваються. Але ряд підприємців вважає, що реально освоювати і ринки розвинених країн. Так, вони бачать відмінні перспективи розширення ринкового сегменту мотоциклів «Урал» в США, куди в останні роки їх продається найбільше. Для того щоб успішно працювати на зарубіжному ринку, треба на ньому постійно бути присутнім - Ирбитский мотозавод відмовився від роботи з ексклюзивним дистрибутором фірмою «Урал-Америка» і почав працювати з дилерами безпосередньо.
Отже, проведене опитування менеджерів і аналітиків дозволяє зробити прогноз, що процес спеціалізації буде активно розвиватися в найближчі роки. І в ситуації, що склалася критично важливе значення для компаній набуває оцінка часу, наявного в їхньому розпорядженні, для прийняття та реалізації рішень з реструктуризації.
Висновок
В якості висновку резюмуємо основні положення курсової роботи:· Диверсифікація збільшує дохід при оптимізації портфеля, реструктурування, передачу мистецтв, розподіл ресурсів. Диверсифікація з інших причин не сприяє зростанню доходів.
· Витрати на управління при диверсифікованості залежать від числа СЗГ у компанії та суттєвості координації між ними.
· Пов'язана диверсифікація краще незв'язаної, тому що компанія діє в більш відомої обстановці і менше ризикує. У випадку, якщо мистецтва компанії не передаються, вона може вдатися до незв'язаної диверсифікації.
· Є два головних типи диверсифікації - пов'язана і незв'язана. Пов'язана диверсифікація являє собою нову галузь діяльності компанії, пов'язану з існуючими сферами бізнесу (наприклад, у виробництві, маркетингу, матеріальному постачанні або технології). Незв'язана диверсифікація - нова область діяльності, яка не має очевидних зв'язків з існуючими сферами бізнесу.
· Стратегічний альянс компаній може реалізувати багато вигоди пов'язаної диверсифікації без збільшення витрат на управління. Однак при вході в альянс у компанії виникає ризик отримання партнером ключовою технології. Цей ризик знижується при одержанні компанією інвестиційних кредитів від партнера.
Список використаної літератури
1. Азріліяна А. Н., Азріліяна О. М., Калашникова Є. В. та ін Великий економічний словник: 24. 8 тис. термінів, М: Інститут нової економіки, 2002, - 1280 с.2. Аронов А. М., Петров А. Н. Диверсифікація виробництва: теорія і стратегія розвитку .- СПб.: Лениздат, 2000 .- 128 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент. Т.: Скіф, 2000р. - 451с.
4. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Економічне управління підприємством і корпорацією. М.: "Річ навіть і Сервіс", 2002. - 416 с.
5. Маркетинг в галузях і сферах діяльності: Підручник / За ред. проф. В. А. Алексуніна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К °», 2002 .- 614с.
6. Маркетинг: Підручник для вузів / НД. Еріашвілі, К. Хо-Вард, Ю.А. Ципкин та ін; Під ред. Н.Д. Еріашвшш. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623с.
7. Тупіцин А.Л. Диверсифікація підприємства / / Новосибірськ, 2004. - 150с.