Диверсифікація виробництва і розвиток менеджменту

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення
Глава 1. Теоретичні основи диверсифікації виробництва та розвитку менеджменту
1.1 Поняття і доцільність диверсифікації виробництва
1.2 Види диверсифікації виробництва
1.3 Розвиток поглядів на менеджмент
1.4 Стратегії розвитку диверсифікованих компаній. Корпоративний менеджмент
Глава 2. Процес диверсифікації виробництва та розвиток менеджменту на прикладі компанії «Johnson & Johnson»
Висновок
Список використаних джерел

Введення
У даному курсовому проекті розглянута одна з стратегічних альтернатив перспективного планування - диверсифікація. Ця проблема тривалий час не знаходила відображення ні у вітчизняній економічній літературі, ні на практиці. Хоча перші теоретичні розробки з'явилися ще в 20-х рр.. XX ст. за кордоном, тим не менш, до цих пір не розроблено універсальної концепції, яка б задовольняла потреби більшості підприємств, які бажають або вимушених пройти процедуру диверсифікації.
Існуючі теоретичні напрацювання, що з'явилися за кордоном, виникли не на порожньому місці, вони грунтувалися, насамперед на можливість отримати практичний досвід підприємств. Але досвід цей був настільки неоднозначний і суперечливий, що заважав вироблення єдиної концепції диверсифікації. Тому до цих пір теоретична основа диверсифікації досить неоднорідна і не володіє універсальністю, що, у свою чергу, ускладнює її застосування на практиці.
Актуальність даного курсового проекту обумовлена ​​декількома обставинами:
По-перше, сучасні ринкові відносини перебувають у постійній динаміці, тому підприємствам вкрай складно підтримувати привабливість зайнятої галузі.
По-друге, грамотно спланований і організований процес диверсифікації сприяє підвищенню продуктивності роботи компанії і кожного його підрозділу.
У нашій країні як практичний, так і теоретичний досвід у даній сфері не накопичено. Існують лише поодинокі приклади проявів деяких форм диверсифікації, про успішність яких судити складно. Але наскільки зарубіжні теоретичні розробки застосовні до наших умов, також неможливо визначити напевно.
Метою даного курсового проекту є дослідження впливу процесу диверсифікації виробництва на діяльність і розвиток менеджменту організації.
Для досягнення поставленої мети потрібно вирішити такі завдання:
1. Визначити поняття диверсифікації виробництва;
2. Вивчити елементи, методики та шляхи диверсифікації виробництва;
3. Виявити закономірності вибору того чи іншого шляху диверсифікації;
4. Проаналізувати процес диверсифікації виробництва однієї із західних компаній.
Об'єктом даного курсового проекту є процес диверсифікації виробництва, а предметом - її вплив на розвиток менеджменту організації.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРОЦЕСУ
ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА І РОЗВИТКУ МЕН
ЕДЖМЕНТА
1.1 Поняття і доцільність диверсифікації виробництва
Поки компанія отримує прибуток у вже освоєної галузі, необхідності в диверсифікації немає. Проте у міру уповільнення зростання диверсифікації стає привабливим засобом поліпшення перспектив компанії. Диверсифікації можливо і в тому випадку, якщо в компанії є технологічний розробки, ключові компетенції або ресурсна база для успішної конкуренції в інших галузях.
Не існує готової формули для визначення готовності компанії до диверсифікації. Взагалі вважається, що диверсифікація назріла якщо: (1) звужуються можливості розвитку поточного бізнесу, (2) диверсифікація відкриває нові можливості підвищення споживчої цінності товарів або зміцнення конкурентного становища; (3) можна перенести наявні компетенції та можливості в інші галузі; (4) диверсифікації в суміжні галузі дозволяє скоротити витрати виробництва; (5) у компанії є фінансові та організаційні ресурси для диверсифікації. Компанії однієї галузі обслуговують різні ринкові ніші, і кожна має свої сильні і слабкі сторони, тому вони обирають різні способи диверсифікації і приступають до цього процесу в різний час.
Диверсифікація виправдана лише в тому випадку, якщо підвищує добробут акціонерів. «Для зростання курсу акцій компанії недостатньо просто розподілити ризики по декількох галузях. Власники акцій і самі можуть знизити ступінь ризику, вклавши кошти в компанії різних галузей або у взаємні фонди »[6, с.115]. Строго кажучи, диверсифікація вигідна акціонерам тільки в тому випадку, якщо диверсифіковані виробництва працюють під корпоративним парасолькою краще, ніж кожне окремо. Наприклад, компанія А здійснює диверсифікацію, купуючи компанію В. Якщо загальна річний прибуток компаній А і В за прийдешній рік не перевищить прибуток, яку ці підприємства показали б, працюючи окремо, то акціонери підприємств не отримають додаткового прибутку. Якби акціонери компанії А просто придбали акції компанії В, вони отримали б той же результат: 1 +1 = 2. Диверсифікація забезпечує додатковий прибуток акціонерам тільки в тому випадку, якщо дозволяє досягти результату 1 +1 = 3, іншими словами, якщо об'єднані в одну корпорацію компанії показують показники вищі, ніж кожна з них при самостійному функціонуванні.
Щоб визначити, чи справді диверсифікація назріла і виправдана, необхідно оцінити ефективність підрозділів компанії як самостійних підприємств. Порівняння фактичної та передбачуваної ефективності не дає точного результату. Рішення про диверсифікацію вимушено приймається на основі очікувань, або прогнозів. Однак не варто відмовлятися від спроб визначити вплив диверсифікації на становище акціонерів. При розробці стратегії диверсифікованого росту доцільно використовувати три критерії:
1. Критерій привабливості галузі. Галузь, обрана для диверсифікації, повинна бути достатньо привабливою, тобто забезпечувати прийнятну прибуток на вкладений капітал. Привабливість галузі визначається наявністю в ній сприятливих конкурентної та ринкового середовища, що створюють основу довгострокової прибутковості. Привабливість галузі не оцінюють за такими мінливим показниками, як швидкі темпи зростання або наявність користуються підвищеним попитом товарів.
2. Критерій витрат на входження в галузь. Витрати на входження в нову галузь не повинні перевищувати потенційного прибутку від роботи в ній. Чим привабливіший галузь, тим вище вхідні бар'єри. Для компаній-новачків вхідні бар'єри практично завжди високі; низькі бар'єри стимулюють великий приплив нових компаній, що веде до зниження потенційної прибутковості. Придбання провідної компанії в галузі завжди пов'язане з великими витратами. Занадто високі вхідні витрати автоматично знижують майбутній прибуток і передбачувану вартість акцій компанії.
3. Критерій додаткових переваг. Диверсифікація у нові напрямки повинна підвищувати ефективність існуючих і нових підрозділів компанії. Імовірність отримання результату 1 +1 = 3 зростає, якщо диверсифікація відбувається в галузі з конкурентно значущим збігом ланцюжків цінності; це дозволяє знизити витрати, обмінюватися технологіями і досвідом, створювати цінні компетенції і можливості і ефективно використовувати наявні ресурси (наприклад, репутацію бренду). Якщо додаткових переваг не утворюється, диверсифікація навряд чи забезпечить бажаний результат.
На оптимальний результат можна розраховувати при відповідності всім трьом критеріям. Рішення про диверсифікацію, засноване на двох або одному критерії, слід ретельно обміркувати.
1.2 Види диверсифікації виробництва
«Прийнявши рішення про диверсифікацію, компанія вибирає напрями розширення - у родинні чи неспоріднені галузі» [8, с.56].
Родинними вважають ті компанії, у яких існують конкурентно значущі збіги видів діяльності, що їх утворюють ланцюжки цінності.
Хоча спорідненість має стосунок до потенційної можливості розподіляти і передавати ресурси і здібності від одного бізнесу до іншого, не існує однозначних критеріїв, які дозволили б визначити чи є дві галузі родинними, - все залежить від компанії, що проводить диверсифікацію. В емпіричних дослідженнях спорідненість галузей визначається за подібністю технологій і ринків. Ця схожість робить акцент на спорідненості на операційному рівні - у виробництві, маркетингу та дистрибуції - тих видах діяльності, де економія від усуспільнення ресурсів невелика і пов'язана з великими управлінськими витратами. А навпаки, один з найважливіших джерел створення вартості в диверсифікованої фірмі - здатність застосувати загальні управлінські можливості, системи стратегічного менеджменту та процеси розподілу ресурсів між різними бізнесами. Такого роду економія залежить від наявності стратегічних, а не операційних загальних властивостей різних бізнесів всередині диверсифікованої корпорації.
Суть таких зв'язків на стратегічному рівні полягає у здатності застосовувати подібні стратегії, процедури розміщення ресурсів та системи контролю в різних напрямках бізнесу корпоративного портфеля. У Таблиці 1 перераховані деякі стратегічні чинники, що визначають схожість напрямків бізнесу у ставленні до діяльності на рівні корпоративного управління.
Таблиця 1
Характеристики стратегічного спорідненості між бізнесами
Завдання корпоративного управління
Критерії стратегічного подібності
Розміщення ресурсів
Подібні приклади проектів капітальних інвестицій
Схожа тривалість інвестиційних проектів
Подібні джерела ризику
Подібні загальні управлінські навички, необхідні для керівників бізнес-одиниць
Формулювання стратегії
Схожі ключові фактори успіху
Подібні стадії життєвого циклу галузі
Подібне конкурентне положення, займане в галузі кожним напрямком бізнесу
Управління ефективністю діяльності і контроль
Цілі, поставлені з точки зору вихідних параметрів оцінки ефективності діяльності
Подібні періоди для досягнення поставлених з точки зору ефективності цілей
На відміну від спорідненості на операційному рівні, де порівняно легко передбачити вигоди від економії за рахунок широти сфери діяльності при об'єднанні ресурсів і навіть визначати їх кількість, спорідненість на стратегічному рівні оцінити набагато важче.
Споріднена диверсифікація вигідна в тому випадку, якщо між ланцюжками цінності компаній існує стратегічне відповідність. «Стратегічним відповідністю називається збіг ланок ланцюжка цінності компаній, що дозволяє:
1. Обмінюватися конкурентно цінним досвідом, технологічними ноу-хау і можливостями;
2. Об'єднувати споріднені види діяльності компаній для зниження витрат виробництва;
3. Спільно використовувати бренди на взаємовигідній основі;
4. Налагоджувати співпрацю між компаніями для створення конкурентно цінних можливостей та ресурсів »[7, С.187].
Популярність спорідненої диверсифікації невипадкова. Крім всього іншого вона дозволяє розподілити інвестиційні ризики по різних напрямах діяльності. Надалі родинні зв'язки компаній у різних галузях підвищують ефективність управління і дозволяють об'єднати деякі процеси різних напрямків діяльності компанії.
Стратегічне відповідність можна виявити в будь-якій ланці ланцюжка цінності:
1. НДДКР і технології;
2. Ланцюжок поставок;
3. Виробництво;
4. Поширення;
5. Маркетинг і продажі;
6. Менеджмент і адміністративна діяльність.
Як вже говорилося, споріднена диверсифікація веде до скорочення витрат за рахунок консолідації одного або декількох ланок ланцюжка цінності різних підприємств, забезпечуючи ефект міжфірмової кооперації. Це явище того ж порядку, що і ефект масштабу виробництва, різниця в тому, що останній проявляється у зниженні витрат виробництва на одиницю продукції внаслідок збільшення обсягів виробництва або числа виробів, що випускаються. Ефект міжфірмової кооперації означає зниження витрат за рахунок скоординованої діяльності компаній різних галузей в одній корпорації.
Ефект корпорації - одне з головних достоїнств спорідненої диверсифікації. Він виникає в ситуації, коли операції декількох ланок ланцюжка цінності декількох підприємств вигідніше здійснити централізовано, ніж окремо. Спільне використання технологій, проведення досліджень і розробок, використання виробничих потужностей, каналів збуту та дилерських мереж, брендів та адміністративного ресурсу - будь-яка спільна діяльність у рамках корпорації веде до зниження загальних витрат. Чим вище економія на масштабі при межфирменном взаємодії, тим кращі умови для створення конкурентної переваги по витратах. Більш того, використовуючи стратегічні відповідності, диверсифікована компанія виходить на більш високі показники прибутку.
Незважаючи на переваги спорідненої диверсифікації, багато компаній обирають шлях неспорідненій диверсифікації, вкладаючи капітал у будь-яку галузь, яка видається їм прибутковою. У цьому випадку не потрібно підбирати підприємства зі стратегічними відповідниками. Достатньо, щоб обрана галузь відповідала критеріям привабливості і витрат на входження, а третій критерій (додаткові переваги) грає в цьому випадку другорядну роль. Нерідко можливість придбати успішну компанію служить достатньою підставою для рішення про диверсифікацію в відповідну галузь. Іншими словами, будь-яка компанія з хорошими перспективами прибутковості, яку можна вигідно придбати, являє собою новий напрямок розширення. При цьому багато сил і часу витрачають на пошук та оцінку майбутніх придбань, які повинні відповідати таким вимогам:
1. Відповідність корпоративним цілям прибутковості та окупності інвестицій;
2. Відсутність необхідності вкладення значних коштів у заміну застарілого обладнання, розширення інвестиційного фонду, оборотні кошти.
3. Належність компанії до галузі із значним потенціалом росту;
4. Широкий масштаб діяльності компанії і, як наслідок, можливість істотно збільшити загальну продуктивність компанії-покупця;
5. Відсутність неврегульованих спорів з профспілками; відсутність претензій до безпеки продукції та екологічної безпеки виробництва;
6. Стійкість галузі до економічних спадів, підвищенню процентних ставок, змін у державній політиці.
Найчастіше при диверсифікації в неспоріднені галузі компанія зупиняє вибір на тих підприємствах, які гарантують швидкий фінансовий ріст. З цієї точки зору інтерес представляють два типи компаній:
1. Підприємства з заниженою оціночною вартістю (їх можна дешево купити, а потім дорого продати).
2. Підприємства, які відчувають фінансові труднощі. Їх теж можна дешево купити, за допомогою материнської компанії вивести з кризи, а потім або включити до бізнес-портфель компанії, або вигідно продати.
Компанії, які обрали стратегію неспорідненій диверсифікації, найчастіше вибирають придбання підприємств, а не створення дочірнього з нуля, тому що розширення за рахунок поглинання забезпечує зростання вартості акцій материнської компанії. Стратегія не потребує перегляду до тих пір, поки диверсифікації підтримує стабільне зростання прибутку компанії, а придбані підприємства ефективно працюють.
Диверсифікація в неспоріднені галузі має ряд переваг:
1. Підприємницький ризик розподіляється по різних галузях, тобто компанія інвестує кошти в не пов'язані між собою галузі з різними технологіями, умовами конкуренції, особливостями ринків, клієнтською базою. Це набагато безпечніше, ніж консолідація інвестицій в одній галузі при спорідненої диверсифікації.
2. Максимально ефективне використання фінансових результатів компанії забезпечується їх розподілом по будь-яким галузям, перспективним з точки зору отримання прибутку (у порівнянні з обмеженим числом галузей при спорідненої диверсифікації). На практиці це означає, що кошти, вилучені з підприємств у галузях з низькими темпами зростання та сумнівними перспективами прибутку, спрямовуються на придбання та зміцнення компаній у більш успішних галузях.
3. Прибутковість компанії стабільніше, оскільки спад в одній галузі в якійсь мірі компенсується підйомом в інших - в ідеалі цикли розвитку галузей, в яких працюють компанії, знаходяться в протифазі.
4. Чим успішніше менеджмент компанії отримує нові підприємства за вигідними цінами (за умови, що ці компанії мають істотним потенціалом), тим швидше зростає добробут акціонерів.
Недоліки неспорідненій диверсифікації:
1. Чим більше виробничий конгломерат, тим важче топ-менеджменту приймати адекватні рішення та знаходити правильну стратегію для цілого ряду абсолютно несхожих компаній у різних галузях і конкурентних умовах.
2. Без стратегічного відповідності рівень прибутку всього бізнес-портфеля диверсифікованої компанії не перевищує суми прибутку всіх підрозділів, як якщо б вони працювали окремо;
3. Теоретично вважається, що неспоріднена диверсифікація забезпечує більш стабільний потік прибутку, оскільки працює в багатьох галузях, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу. Однак на практиці домогтися роботи різних галузей в протифазі практично неможливо.
Незважаючи на всі перераховані недоліки, в певних обставинах стратегія неспорідненій диверсифікації вельми приваблива, наприклад, якщо компанія хоче покинути стала непривабливою галузь, проте не має такого досвіду або можливостей, які можна було б перенести в суміжну галузь; або якщо власники з яких-небудь причин воліють інвестувати в декілька не пов'язаних між собою галузей. Зазвичай вибір неспорідненій диверсифікації диктується виключно міркуваннями прибутку.
При неспорідненій диверсифікації дуже важливо визначити її масштаби. У зв'язку з цим, менеджмент повинен мати чітке уявлення про те, скількома підрозділами він може управляти. Необхідно встановити мінімальний і максимальний рівень диверсифікації: перший визначається необхідними показниками прибутковості та зростання, другий - можливостями ефективного управління. Оптимальний рівень диверсифікації знаходиться десь між двома цими точками.
1.3 Розвиток поглядів на менеджмент
На початкових етапах формування та розвитку управлінської думки досить чітко простежувалися джерела виникнення нових управлінських ідей. Проте вже в 30-40 роки XX століття було сформульовано величезна кількість нових теорій, концепцій, напрямків досліджень, підходів та інше як в самій науці управління, так і в суміжних з нею науках. У зв'язку з цим з'явилася необхідність розмежування предмета, об'єкта змісту науки управління та інших наук. Крім того, потрібно було провести систематизацію сформованих шкіл в управлінні.
Труднощі здійснення класифікації основних етапів і шкіл менеджменту пов'язані з тим, що представники різних шкіл використовують теорії та концепції інших шкіл. Усередині кожної школи можна виділити різні напрямки, відгалуження, вони користуються різними методологічними підходами, досліджуючи один і той самий об'єкт управління.
Спочатку використовувався історичний підхід із застосуванням хронологічного принципу для проведення періодизації етапів розвитку науки управління. Американські вчені Г. Кунц і С. О'Доннел зробили спробу систематизації наявних наукових знань. Ними було запропоновано низку підходів до дослідження управлінських проблем:
1. Емпіричний, або заснований на аналізі конкретних ситуацій;
2. З точки зору міжособистісних відносин;
3. З позицій групової поведінки;
4. Як до процесу функціонування кооперованої соціальної системи;
5. Як до социотехнической системі;
6. З точки зору прийняття рішень;
7. Як до процесу обміну інформацією, центром якої є керуючий;
8. З позиції математичних методів або «наукового управління»;
9. Операційний підхід.
Кожен з названих методів формує відповідну школу.
При емпіричному підході до управління вивчається попередній досвід успіху і невдач з метою використання його в подібних ситуаціях, що виникають в майбутньому. Однак, на думку авторів, «вірогідність того, що в майбутньому виникнуть ситуації, аналогічні минулим, незначна». Крім того, «метод, який виявився« правильним »в минулому, може абсолютно не відповідати схожій ситуації в сьогоденні».
Підхід до управління з точки зору міжособистісних відносин головну увагу приділяє людському чиннику. Процес управління розглядається з позиції «людських відносин», з позиції лідерства або з позиції поведінкових наук.
Одним з основних принципів цієї школи є те, що люди на підприємстві працюють разом для досягнення групових цілей, і тому «люди повинні розуміти людей».
Підхід до управління з позиції групової поведінки безпосередньо пов'язаний з підходом з точки зору міжособистісних відносин. Тому їх часто плутають, а то і об'єднують в один підхід.
Тематика досліджень представників цієї школи охоплює широке коло питань: від вивчення малих груп до поведінкового складу великих груп на якомусь підприємстві. Розгляд підприємства як соціального організму стало значним внеском цієї школи у вивченні управління.
Підхід до управління як до процесу функціонування кооперованої системи розглядає відносини між людьми як кооперованих соціальну систему. Духовним батьком школи соціальних систем вважається Ч. Барнард, який розробив теорію співробітництва (кооперації) і теорію кооперованих систем. У виділених їм системах він розглядав тільки соціальні елементи та існуючі між ними взаємозв'язки, які він називав «організацією».
Підхід з позиції соціологічних систем, основоположником якого вважається Е.Л. Триста, розглядає організацію як дві системи: соціальну й технічну, кожна з яких впливає на іншу систему. Для успішної роботи організації їй потрібно, крім трудових ресурсів, техніка і технологія. Основна увага приділяється раціональної організації виробництва. Розгляд соціальної системи та технічної системи в їх взаємодії стало цінним внеском даної школи в розробку теорії управління.
Підхід до управління з позиції прийняття рішень грунтується на необхідності вибору одного, найбільш оптимального рішення з кількох можливих альтернативних варіантів. Цей підхід часто вимагає створення моделей і застосування економіко-математичних методів. Разом з тим теорія рішень займається не тільки самими рішеннями, а й вивчає підприємство як соціальну систему.
Підхід до управління з позицій інформаційного центру розглядає керуючого як інформаційний центр, який займається отриманням інформації, її зберіганням, обробкою та розповсюдженням. Цей підхід підкреслює роль комунікацій у процесі управління і важливість прийняття рішень. Для прийняття рішень широко використовуються ЕОМ.
Підхід до управління з позицій математичних методів, або «наукового управління», безпосередньо пов'язаний з підходом з позиції теорії прийняття рішень. Центральне місце при цьому підході займає модель, за допомогою якої виражається взаємодія зв'язків та обраних цілей. Представники цієї школи розглядають управління як систему математичних моделей та процесів. Фахівці з дослідження та аналізу операцій називають себе «фахівцями з науки управління».
Цей підхід зазнав серйозної критики. Підкреслювалося, що математика - це лише інструмент, який широко використовується в управлінні. Тому не слід математичний підхід розглядати в якості самостійного напрямку.
Операційний підхід до управління безпосередньо пов'язаний з усіма вищерозглянутих підходами і запозичує з них все найцінніше, що має відношення до управління. Операційний підхід включає в себе наступні елементи: міжособистісне поведінка, групову поведінку, управлінський досвід, кооперовані соціальні системи, соціотехнічні системи, раціональний вибір управлінських рішень, комунікаційні центри та «науку управління».
В даний час відомі чотири найважливіших підходи, які дозволили виділити чотири школи управління, кожна з яких базується на своїх позиціях і поглядах:
1. Підхід з точки зору наукового управління - школа наукового управління;
2. Адміністративний підхід - класична (адміністративна) школа в управлінні;
3. Підхід з точки зору людських відносин і поведінки людей на роботі - школа організаційної поведінки;
4. Підхід з точки зору кількісних методів - школа науки управління.
Перераховані школи управління отримали свій розвиток в першій половині ХХ століття.

1.4 Стратегії розвитку диверсифікованих компаній.
Корпоративний менеджмент
Що б краще зрозуміти, які завдання стоять перед корпоративним менеджментом диверсифікованих компаній, необхідно визначити стратегію розвитку після проведення диверсифікації:
1. Розширення сфери діяльності за рахунок подальшої диверсифікації;
2. Звуження диверсифікації за рахунок виключення з бізнес-портфеля ряду компаній;
3. Корпоративна реструктуризація і стратегія виведення з кризи;
4. Мультинациональная диверсифікація.
Перша стратегія передбачає освоєння нових споріднених чи неспоріднених галузей. Наприклад, коли кордони між суміжними видами діяльності поступово розмиваються через швидких змін у ключовій галузі компанії, придбання нових компаній для розширення диверсіфікаційній бази стає просто необхідністю. Крім того, нові придбання можуть знадобитися диверсифікованої компанії для доповнення або посилення своїх ринкових і конкурентних позицій у вже освоєних галузях.
Стратегія вилучення капіталовкладень для звуження диверсіфікаційній бази припускає відмову від підрозділів з метою зосередити ресурси і увагу тільки на ключових галузях. Цю стратегію обирають багатогалузеві компанії, оскільки управляти ними важче.
Однак є і більш важливі причини для виділення підрозділів компанії в самостійні підприємства. Іноді корпорація змушена відмовитися від підрозділу, оскільки не змогла зробити його прибутковим або відчуває нестачу фінансових чи інших ресурсів для його підтримки. Навіть геніальна, продумана до дрібниць стратегія диверсифікації не може застрахувати компанію від спадів у діяльності того чи іншого підрозділу. Не можна уникнути помилок, оскільки неможливо заздалегідь передбачити, як всі підрозділи будуть працювати разом. Крім того, привабливість галузей з часом змінюється, колись перспективні напрямки стають тягарем через погіршення кон'юнктури ринку або загострення конкуренції. Якщо ефективність одного підрозділу знижується, менеджмент повинен прийняти рішення про його подальшу долю - позбутися від нього або спробувати вивести з кризи. Аналогічне рішення слід прийняти і щодо тих підрозділів, які хоча і приносять прибуток, однак перестали відповідати стратегічним цілям компанії.
Якщо підрозділ втратило економічну привабливість, найрозумніше його продати, причому якомога швидше. Єдиним виправданням зволікання в цьому випадку буде приведення підрозділу в більш привабливий товарний вигляд. Чим ширше складу бізнес-портфеля компанії, тим частіше їй доводиться рятувати від збиткових або другорядних підприємств.
Якщо менеджмент диверсифікованої компанії хоче оздоровити не надто вдалий бізнес-портфель, можна звернутися до стратегії реструктуризації та виведення з кризи. Проблеми з портфелем виникають з різних причин: великі збитки в одному або декількох підрозділах, які погіршують загальну продуктивність компанії; велика сума боргу при великих відсотках, які поглинають весь прибуток компанії; помилкове придбання, не виправдало покладених на нього надій: появи нових технологій, що загрожують життєздатності одного або декількох ключових напрямків діяльності компанії. Стратегія реструктуризації передбачає кардинальну зміну портфеля корпорації за рахунок виключення одного і придбання інших підрозділів; стратегія виведення з кризи концентрує зусилля на оздоровленні підрозділів, що зазнають різного роду труднощі.
Реструктуризація найчастіше проводиться за таких умов:
1. Стратегічний аналіз бізнес-портфеля вказує на майбутній спад прибутковості компанії через наявність у портфелі занадто великої кількості повільно розвиваються, кризових або конкурентно слабких підрозділів;
2. Одне або кілька ключових підрозділів компанії знаходяться в стані затяжної кризи;
3. Зміна голови корпорації, яка спричинила за собою зміну стратегії;
4. Поява нової технології чи інноваційного товару вимагає повного перегляду бізнес-портфеля компанії для закріплення її на перспективних нових ринках;
5. У компанії з'являється можливість вельми великого і цінного придбання, для фінансування якого припадає продати кілька підрозділів
6. Ключова галузь компанії втрачає привабливість, що потребує конкретного перегляду портфеля;
7. Технологічні зміни й кон'юнктура ринку створюють умови, при яких поділ корпорації на незалежні компанії вигідніше, ніж продовження їх функціонування під корпоративним парасолькою.
Друга складова цієї стратегії - виведення з кризи спрямована на відновлення продуктивності збиткових підрозділів замість їх відчуження. Мета антикризових стратегій - підвищення загальної прибутковості компанії за рахунок оздоровлення збиткових підрозділів. Ці стратегії ефективні в ситуаціях, коли причини погіршення продуктивності носять короткочасний характер, або збиткові підрозділи перебувають у стратегічно привабливих галузях, або їх виключення з бізнес-портфеля невигідно в довгостроковій перспективі.
Вибір антикризових заходів визначається специфікою збиткового підприємства, причинами його низької продуктивності, загальним станом галузі і конкуренції в ній, а також сильними і слабкими сторонами, можливостями та загрозами цього підрозділу.
Антикризові заходи диверсифікованої компанії:
1. Продаж та закриття деяких операцій (найбільш збиткових або стратегічно безперспективних);
2. Вироблення нової, більш ефективної бізнес-стратегії;
3. Нові ініціативи для підвищення доходів;
4. Скорочення витрат виробництва;
5. Використання цих заходів у різних комбінаціях.
На відміну від однопрофільних організацій, підрозділи багатогалузевих корпорацій мають ту перевагу, що можуть використовувати фінансові чи інші результати материнської компанії і досвід і навички споріднених підприємств.
Мультинаціональні стратегії диверсифікації відрізняються різноманітністю галузей і національних ринків, тому їх дуже складно розробляти і реалізовувати. Менеджмент повинен створити стратегію для кожної галузі (точніше різні варіанти галузевих стратегій для кожного національного ринку з урахуванням його особливостей). Крім того, необхідно врахувати роль міжфірмової і транснаціональної кооперації і стратегічної координації у зміцненні конкурентних переваг і підвищення прибутковості.
Більш того, диверсифіковані мультинаціональні корпорації (ДМНК) діють зазвичай у кількох країнах і на різних континентах. Тому на особливості конкурентної ситуації кожного підрозділу накладає свій відбиток ще й географія ринків, що ускладнює розробку стратегії і нерідко змушує підрозділи ДМНК конкурувати між собою.

РОЗДІЛ 2. ПРОЦЕС ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА І
РОЗВИТКУ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРИКЛАДІ КОМПАНІЇ
«Johnson & Johnson»

Будь-яка велика диверсифікована компанія прагне підтримувати у своїй організаційній структурі якийсь баланс між централізацією, яка сприяє кращій керованості і мінімізації витрат, і децентралізацією, що допомагає реагувати на поточні потреби ринку і розвивати підприємницький дух у менеджерів на місцях. Американська фармацевтична корпорація Johnson & Johnson до останнього часу робила однозначну ставку на децентралізацію, але зараз керівництво намагається поєднати її безперечні переваги з деякими перевагами централізовано керованих структур.

Коли фахівцям потрібно навести приклад ідеальної децентралізованої організації, найчастіше вони згадують Johnson & Johnson. Найбільша за обсягом доходів на світовому фармацевтичному ринку компанія представляє собою диверсифікований конгломерат, до складу якого входить понад 200 автономних операційних підрозділів, які мають три основні напрямки її бізнесу: власне фармацевтика, виробництво медичних і діагностичних інструментів та інвентарю і випуск споживчих продуктів, серед яких найбільш відомі різноманітні засоби по догляду за шкірою і волоссям, засоби особистої гігієни і т.д. У кожному підрозділі є своє керівництво, яке діє цілком самостійно, приймає рішення виходячи зі свого розуміння ситуації в відповідної ринкової ніші, проводить відокремлену маркетингову та рекламну політику.

Така унікальна організаційна структура склалася в Johnson & Johnson ще в 20-ті роки минулого століття. Тодішні керівники компанії (створеної в 1886 році для виробництва стерильного перев'язочного матеріалу) Роберт і Сьюард Джонсони - сини одного з братів-співзасновників, приступили до диверсифікації свого бізнесу, створюючи нові напрямки і відкриваючи філії за межами США. Не маючи можливості контролювати всі особисто, вони почали призначати директорами нових підрозділів грамотних, ініціативних менеджерів, від яких потрібно було тільки досягнення певних результатів і виконання корпоративних правил і стандартів.
Роберт Джонсон на прізвисько Генерал (під час Другої світової війни він, віце-президент War Production Board, дійсно був удостоєний чину бригадного генерала), який очолював Johnson & Johnson з 1932-го по 1963 рік, був переконаним прихильником децентралізації, за рахунок якої, за його словами, корпорація, навіть будучи одним з найбільших фармацевтичних концернів США, зберігала підприємницький дух і динамічність, притаманні невеликим компаніям, а звичка покладатися тільки на свої сили і своїх підлеглих виховувала з менеджерів Johnson & Johnson справжніх лідерів, здатних на більше, ніж їх колеги з централізованих і забюрократизованість структур.
І надалі децентралізована структура Johnson & Johnson практично не змінювалася. Цьому багато в чому сприяла активна політика компанії в сфері злиттів і поглинань. Останні півстоліття вона скуповувала невеликі фірми, діяльність яких відповідала основним напрямам її бізнесу, і продавала підрозділи, що не виправдали покладених на них надій. Для цих цілей децентралізація підходила якнайкраще. Приєднані компанії зберігали свій менеджмент і як і раніше могли займатися реалізацією власних проектів за фінансової підтримки з боку центрального офісу, а «розлучення» у разі потреби протікав абсолютно безболісно.
Типовим продуктом цієї організаційної структури компанії є і її нинішній генеральний директор Вільям Уелдон, який очолив Johnson & Johnson в 2002 році і став шостим її керівником за більш ніж 120-річну історію. Уелдон прийшов у Johnson & Johnson в 1971-му, відразу ж після отримання диплома бакалавра з біології в провінційному Quinnipac University (штат Коннектикут), і почав свою кар'єру в якості агента з продажу в McNeil Pharmaceutical, одному з численних підрозділів концерну. У 1984-му, у віці 36 років, він отримав свою першу самостійну роботу по відкриттю філії McNeil в Кореї. «Перший млинець» визнали випеченим успішно, і через два роки було нове призначення з підвищенням - в більш великий підрозділ у Великобританії. І там Уелдон показав себе з гарної сторони, що відкрило йому дорогу в США, на самий великий, але в той же час і найскладніший у світі фармацевтичний ринок.
А до числа топ-менеджерів Johnson & Johnson Вільям Уелдон увійшов після успішного керівництва дочірньою компанією Ethicon Endo-Surgery, створеної в 1992 році в якості венчурної фірми з розробки та просування на ринок інструментів для ендохірургіі - на той час нової малоінвазивної методики (мінімально травмує пацієнта ). Основною проблемою Johnson & Johnson було те, що вона трохи запізнилася з виходом на ринок - домінуючі позиції на ньому вже зайняла компанія United States Surgical - провідний виробник хірургічного обладнання в США.
За словами його тодішніх колег, Уелдон сприймав лідерство US Surgical як смертельну загрозу, яку необхідно ліквідувати будь-яку ціну. «Немає ніякої радості в тому, щоб бути другим», - так звучало його кредо, якому він незмінно слідував. Він переконав керівництво Johnson & Johnson вкласти кілька сотень мільйонів доларів у створення широкого асортименту ендохірургіческіх інструментів - більшого, ніж могла запропонувати компанія-конкурент, і продавати їх за демпінговими цінами. Кілька років Уелдон провів у роз'їздах, зустрічаючись з практикуючими хірургами та адміністраторами клінік і шпиталів. Він показав себе просто фанатичним керівником, що ставить перед собою ще більш амбітні цілі, ніж центральне правління. З таким жорстким, владним, ніколи не зупиняються на досягнутому і постійно націленим на подальше зростання босом було нелегко спрацюватися, але завдяки «природному добору» навколо Уелдона утворилася кваліфікована і дуже амбітна команда виконавців. Вільям Уелдон, будучи вимогливим і суворим начальником, дбав про те, щоб усі досягнення його підлеглих оцінювалися по достоїнству. Двічі він вибивав у центральному офісі Johnson & Johnson підвищені бонуси для своїх менеджерів, хоча підрозділ все ще було збитковим.
Воістину каторжна робота на благо компанії незабаром принесла бажаний ефект. У 1995 році Ethicon перевершила за обсягом продажів ендохірургічного обладнання US Surgical і отримала перший прибуток. Зараз саме цей підрозділ Johnson & Johnson - беззаперечний лідер на американському ринку інструментів для ендохірургіі. Уелдон ж в якості нагороди отримав нову роботу, очоливши у 1998 році всі фармацевтичне напрямок бізнесу корпорації.
Саме тут Вільям Уелдон почав вводити в децентралізовану структуру Johnson & Johnson елементи централізованого управління. Втім, робилося це у досить критичній ситуації. Кінець 90-х був взагалі складним часом для всіх без винятку західних фармацевтичних компаній, доходи яких залежать в першу чергу від випуску захищених патентами нових ліків, реалізованих за монопольно високими цінами. У США після низки скандалів минулих років посилилися вимоги Food and Drug Administration (FDA) до перспективних новинок: для отримання необхідних ліцензій треба було проводити більш тривалі комплексні клінічні дослідження, що, природно, затягувало і здорожувало процедуру, та й проходити через «сито відбору» стало набагато складніше. Крім того, в ці роки активізувалися виробники (найчастіше - з нових ринкових країн на зразок Індії) ліків-дженериків, що містять ті ж активні речовини, що і патентовані засоби (природно, з вичерпаним терміном патентного захисту), але продаються за набагато нижчими цінами.
Щоб протистояти цим негативним тенденціям, були потрібні великі інвестиції в дослідження, і ось тут децентралізована структура Johnson & Johnson почала давати збої. Бюджет на НДДКР було розпорошено по безлічі реалізованих різними підрозділами перспективних проектів, кожен їх яких в результаті отримував досить скромне фінансування. До певного часу це компенсувалося великим числом потенційно успішних новинок, але, коли в кінці 90-х відразу декілька ліків не пройшли ліцензування на фінальному етапі, а витрачені на їх створення величезні кошти були безповоротно втрачені, прийшло розуміння, що необхідно щось змінювати .
Рішенням, запропонованим Вільямом Уелдоном, стало створення спеціального комітету, до якого увійшли провідні дослідники і менеджери вищої ланки з служб маркетингу та продажів. Саме їм треба було вирішувати, якому з проектів давати зелене світло, а який закривати. Раніше в Johnson & Johnson існувала подібна структура, але вона складалася виключно з учених, для яких комерційні міркування часто не мали пріоритетного значення. Ще одним нововведенням Уелдона стало введення до штатного розпису посади директора з НДДКР, який повинен був курирувати всі напрямок по створенню нових ліків. Це в деякій мірі обмежувало свободу дій на місцях, але дозволило упорядкувати процес прийняття рішень.
Крім того, Вільям Уелдон приділив максимум уваги усуненню інформаційних «перегородок» між підрозділами і формування загальної бази знань, доступною усім дослідникам. Інновації, створені в одних підрозділах, могли використовуватися в інших, навіть не відносяться до цього напрямку бізнесу. Так, у виготовленні «рідкого» пластиру (продається під брендом Band-Aid) використовувалася та ж технологія, що і у виробництві пластиру, що застосовується при хірургічних операціях. А, наприклад, антигрибковий препарат Nizoral увійшов до складу однойменного шампуню проти лупи.
Але, мабуть, найбільш відомим прикладом такої співпраці стало створення стентів, покритих спеціальними препаратами. Звичайний стент - це трубчастий каркас достатньо низького профілю, що розкривається усередині кровоносної судини. У розкритому стані він підтримує стінку артерії, забезпечуючи повноцінний кровообіг. А стент зі спеціальним покриттям ще й запобігає заростання судини. Створення такого стента зажадало взаємодії між двома напрямками бізнесу Johnson & Johnson, відповідно - фармацевтичного та інструментального. Для реалізації проекту була створена група, до якої увійшли представники двох підрозділів.
Очоливши Johnson & Johnson в 2002 році, Вільям Уелдон став перед необхідністю розповсюдження досвіду виборчої централізації та інтеграції на всю компанію. За його словами, медицина XXI століття буде грунтуватися на комплексних рішеннях, які потребують конвергенції науки, технології та сервісу, тому відокремлені підрозділи компанії більше не можуть діяти в ізоляції один від одного.
Але при цьому корпорація зовсім не збиралася відмовлятися від своєї унікальної децентралізованої структури та підприємницької корпоративної культури. Завданням Johnson & Johnson була швидше не інтеграція, а координація. «У нас є всі необхідні ноу-хау у фармацевтиці, біології, медичної та діагностичної техніки, споживчих продуктах, щоб запропонувати ринку кардинально нові рішення, - заявляє Уелдон. - І ми впевнені, що зможемо прискорити зростання шляхом перетину наших можливостей, потреб клієнтів і виникаючих тенденцій ».
На початку 2000-х у Johnson & Johnson більш активно, ніж раніше, налагоджувалися горизонтальні зв'язки. Компанія регулярно проводить внутрішні конференції з конкретних проблем (наприклад, лікування тієї чи іншої хвороби) за участю фахівців з різних підрозділів. У внутрішньокорпоративному інтранеті створена широка база знань і розробок, куди надходить інформація про всі реалізованих проектах і випускаються продуктах. Це дозволяє розробникам при необхідності звертатися до досвіду колег. У корпорації ідентифіковано близько 80 продуктів, розробка яких вимагає участі фахівців різного профілю. Центральний офіс контролює виконання кожного проекту та, якщо потрібно, допомагає підключити до тих чи інших робіт представників інших підрозділів. За десятку найбільш перспективних ідей створені спільні робочі групи.
У 2008 році в Johnson & Johnson стартувала нова програма реструктуризації, в рамках якої створено кілька нових глобальних координаційних структур. В одну з них увійшли підрозділи з розробки і випуску хірургічного обладнання, інструментів, інвентарю та імплантатів, в іншу - дочірні компанії, що спеціалізуються на продуктах, що використовуються в лікуванні низки поширених захворювань (серцево-судинних, діабету та ін.) Топ-менеджер, який очолює таку структуру, повинен координувати роботу входять до неї підрозділів та організовувати співпрацю між ними щодо спільних проектів. Ще одна служба - офіс зі стратегії та зростанню - повинна виявляти нові можливості поза сферою поточної діяльності корпорації.
Останнім часом Вільям Уелдон всіляко пропагує створення так званих «внутрішніх венчурних підприємств» (internal ventures). Співробітник або група співробітників корпорації пропонує цікаву ідею, складає бізнес-план, презентує його і у разі вдалої «захисту» отримує певний бюджет. Цьому фахівцеві або групі надаються такі ж права, як і іншим підрозділи Johnson & Johnson. За рахунок цього Уелдон хоче підтримати підприємницький дух своїх підлеглих, відкрити їм додаткові можливості для особистісного та професійного зростання.
Децентралізація як і раніше вважається в Johnson & Johnson одним з найважливіших переваг. «Звичайно, з цим бувають проблеми, ви не можете контролювати свій бізнес так, як у більш централізованої компанії, - погоджується Вільям Уелдон. - Зате у вас є прекрасні лідери, яким ви можете довіряти. А якщо хтось із них допустить помилку, це не вплине на результати всієї організації ».
На думку Уелдона, децентралізація, прийнята в Johnson & Johnson, хороша, перш за все, тим, що сприяє вихованню справжніх лідерів - грамотних, ініціативних, владних (у хорошому сенсі слова) керівників, які не бояться відповідальності і вміють приймати рішення. Як одного разу він сам сказав, характеризуючи період свого керівництва Ethicon Endo-Surgical, «іноді краще потім попросити вибачення, аніж спочатку - дозволу».
Тому корпоративна культура Johnson & Johnson досить толерантна щодо помилок. Найголовніше - щоб з них витягувався досвід, а окремий промах не ставав непереборним бар'єром у досягненні кінцевої мети. «Щоразу, коли мене збивали з ніг, я вставав і йшов далі, - говорить Вільям Уелдон. - Немає нічого поганого у визнанні того, що ти не правий ». Правда, як відзначають підлеглі Уелдона, він терпимо тільки до тих помилок, які відбуваються один раз - повторення промашки неприпустимо.
Підготовці менеджерів у Johnson & Johnson приділяється багато уваги. Близько 40% свого часу Уелдон віддає повчанням на шлях істинний перспективних лідерів. Він особисто спілкується з кожним з багатообіцяючих молодих менеджерів, бере участь у складанні кар'єрних планів для найбільш талановитих з них і всіляко сприяє набуттю ними як можна більш широкого досвіду в лавах організації. Як свого часу Уелдон, молодий керівник на старті отримує під початок невеликий підрозділ, і, якщо показує себе з кращого боку, його переводять на більш відповідальну ділянку, як правило - в іншій області бізнесу. Так поступово піднімаючись по сходах, менеджер може стати керівником одного з близько 40 глобальних напрямів, тобто досягти вищого рівня управління в Johnson & Johnson.
«Децентралізація відкриває найширші можливості, - стверджує Вільям Уелдон. - Ваші співробітники можуть пробувати себе в різних сферах діяльності, вчитися в невеликих фірмах, набивати шишки там, набувати досвід, який потім буде затребуваний при керівництві більш великим бізнесом ». Крім того, відсутність жорсткого контролю за роботою менеджерів на місцях дозволяє їм поглиблено вивчати ринок, зважувати і враховувати його вимоги. Характерно, що в своїй інтеграційній політиці Johnson & Johnson не збирається запроваджувати елементи централізації в продажах, маркетингу і HR. У кожному підрозділі працюють самостійні служби даного профілю, і, хоча така система призводить до дублювання функцій, всі витрати компенсуються більш оперативним реагуванням на зміни споживчого попиту і появу нових тенденцій.
Як вважає Уелдон, при підготовці лідерів важливо звертати увагу на два аспекти. По-перше, менеджерів потрібно вчити постійно розширювати межі можливого, не зупиняючись на проміжних результатах. «Якщо ви поставили перед собою мету - отримати 10, а отримали 11, це не так добре, як якщо б ви замахнулися на 15, а в підсумку вийшли на 14», - говорить Уелдон. По-друге - треба завжди бути чесним з людьми. Якщо менеджер досяг певного стелі і у нього немає шансів отримати більш високий пост, про це треба чесно сказати йому, а не годувати обіцянками, які ніколи не будуть виконані.
У Johnson & Johnson створена своєрідна «школа лідерів» високого рівня, майбутніх топ-менеджерів. Перспективний кандидат отримує завдання: без відриву від основної роботи провести поглиблене дослідження будь-якої теми, наприклад, перспектив глобалізації конкретно для Johnson & Johnson або тенденцій розвитку медицини. На виконання дається від 4 до 6 місяців, на допомогу надається невелика група співробітників, крім того, над менеджером бере шефство один або кілька керівників вищої ланки. Менеджер і його група аналізують інформацію, опубліковану в пресі та спеціалізованій літературі, зустрічаються з експертами, відвідують інші компанії, де теж цікавляться цими проблемами. Після закінчення дослідження групі дається тиждень, щоб звести все докупи і підготувати доповідь, який обговорюється на раді директорів. Як відзначає Уїльям Уелдон, крім «виховання» майбутніх керівників і розширення їх кругозору, подібна форма роботи сприяє генеруванню цікавих для компанії ідей.
В останні роки Johnson & Johnson інтенсивно розширюється. За допомогою ряду великих поглинань вона значно збільшила свій прибуток, який у минулому році перевищив $ 60 млрд. - це більше, ніж у будь-який інший компанії, що має відношення до фармацевтичної галузі. Правда, в 2007-му прибуток Johnson & Johnson дещо знизилася в порівнянні з попереднім роком ($ 10,6 млрд. проти $ 11,1 млрд.).
Тим не менш, з усіх глобальних фармацевтичних компаній Johnson & Johnson - найбільш диверсифікована. Вона представлена ​​в усіх основних сегментах бізнесу, пов'язаного з охороною здоров'я: від біотехнологій (у цій галузі корпорація займає друге місце в світі після Amgen) до виготовлення витратних матеріалів, вживаних в різних областях медицини.

ВИСНОВОК
Перехід від потокового внутрішньофірмового планування до стратегічного в країнах з ринковою економікою викликаний прискоренням темпів науково-технічного та соціально економічного розвитку, посиленням елементів невизначеності та непередбачуваності в зовнішніх відносинах. Вироблення і реалізація фірмової стратегії, яка могла б краще відповідати швидко мінливих зовнішніх умов, стала винятково важливою частиною діяльності керівництва більшості компаній.
У зв'язку з цим зросла роль стратегічного аналізу, як інструменту дає базу для прийняття стратегічних рішень. Поява нових методів аналізу є важливим джерелом підвищення конкурентоспроможності фірми, допомагаючи їй у рамках невизначеності чітко виробити основні напрямки діяльності.
Міжнародний досвід показує, що застосування стратегій розвитку фірми залежить від безлічі чинників, зокрема від привабливості займаної ніші, від можливостей поточного виробництва та перспектив розвитку фірми.
Отже, в рамках мого курсового проекту були вирішені наступні завдання:
1. Розкрито поняття диверсифікації, передумови її проведення та очікувані результати;
2. Визначено можливі шляхи диверсифікації виробництва. У залежності від факторів зовнішнього середовища, спеціалізацію фірми і кількісних показників діяльності - підприємство може обрати диверсифікацію в родинні чи неспоріднені галузі.
3. Виявлено передбачувані причини вибору того чи іншого шляху диверсифікації виробництва. Як правило, у випадку диверсифікації виробництва - керівництво схиляється на користь методу, планові фінансові показники вищі за інших.
4. І розглянуто один з процесів диверсифікації виробництва на прикладі західної компанії.
В даний час компанія «Johnson & Johnson» є найбільш диверсифікованою компанією в області фармацевтики, оскільки її діяльність охоплює значну частину напрямків даної галузі.
Таким чином, з усього вищесказаного можна зробити висновок, що диверсифікація - хороший спосіб росту конкурентоспроможності та вдалий спосіб реабілітації компанії (наприклад, після кризи).
Отже, стратегія диверсифікації виробництва компанії «Johnson & Johnson» сприяла збільшенню рівня прибутку і розширення сфери діяльності компанії.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Азріліяна О.М. , Азріліяна О.М. , Калашнікова Є.В. та ін Великий економічний словник: М: Інститут нової економіки, 2002, - 1280 с.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний менеджмент. Т.: Скіф, 2000р. - 451с.
3. Грант Р.М. Сучасний стратегічно аналіз. 5-е вид. / Пер. з англ. Під ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Пітер, 2008. - 560 с.
4. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Економічне управління підприємством і корпорацією. М.: "Річ навіть і Сервіс", 2002. - 416 с.
5. Деніелс Джон Д., Радеба Лі Х. Міжнародний бізнес: зовнішнє середовище й ділові операції. Пер. з англ., 6-е вид. - М.: Справа, 1998. - 784 с.
6. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: Економіст, 2002. - 416 с.
7. Кірєєв О., Міжнародна економіка, Москва, 2000. - 205 с.
8. Корольов В.І. «Менеджмент», Економіст, 2006. - 327 с.
9. Маркетинг: Підручник для вузів / Н.Д. Еріашвілі, К. Ховард, Ю.А. Ципкин та ін; Під ред. Н.Д. Еріашвілі - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623с.
10. Міжнародні економічні відносини: Підручник / За ред. Б.М. Смітієнка. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 512 с.
11. Мескон, Альберт, Хедоурі. Основи менеджменту, 3-е видання: Пер. з англ. - М.: ТОВ «І.Д. Вільямс », 2008. - 672 с.
12. Томпсон-мол., Артур А., Стрікленд III. Стратегічний менеджмент: концепції й ситуації для аналізу, 12-е видання: Пер. з англ. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2006. - 928 с.
13. Тупіцин А.Л. Диверсифікація підприємства / / Новосибірськ, 2004. - 150с.
14. Економіка організації (підприємства): підручник / за ред. Н.А. Сафронова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіст, 2007. - 618 с.
15. Економіка підприємства (фірми): Підручник під ред. Проф. О.І. Волкова і доц. О.В. Дев'яткіна. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.

Курсовий проект виконаний мною цілком самостійно. Всі використані в роботі матеріали і концепції з опублікованої наукової літератури та інших джерел мають посилання на них.
«___» _____________ 2009
_________________ _____________________
(Підпис) (ініціали, прізвище)
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
108кб. | скачати


Схожі роботи:
Диверсифікація менеджменту
Розвиток та історія менеджменту
Диверсифікація
Розвиток менеджменту в Росії та світі
Розвиток менеджменту реклами в Україні
Розвиток менеджменту реклами в Украiні
Розвиток менеджменту реклами в Україні
Розвиток менеджменту реклами в Україні 2
Розвиток теорії і практики менеджменту
© Усі права захищені
написати до нас