Недоліками залучення персоналу за рахунок зовнішніх джерел є: великі витрати на залучення кадрів, висока питома вага працівників, прийнятих із боку, сприяє росту плинності кадрів, з'являється висока ступінь ризику під час проходження випробувального терміну, погане знання організації, нового працівника погано розуміються на організації, тривалий період адаптації, блокування можливостей службового зростання для працівників організації, що погіршує соціально-психологічний клімат серед давно працюють в організації.
Аналіз пред'явлених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності від конкретної задачі.
1.2. Методи набору кадрів
Методи набору кадрів можуть бути активними і пасивними.
Активні методи - До них зазвичай вдаюся у разі, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. Перш за все - це вербування персоналу, т. е. інакше кажучи, налагодження організацією контактів з тими, хто представляє для неї інтерес як потенційних співробітників. Її зазвичай проводять безпосередньо у навчальних закладах, і це є перевагою, так як кандидати «незіпсовані» і їх не потрібно «ламати». Вербують співробітників у конкурентів, через державні центри зайнятості і через приватні посередницькі фірми. Порівняно дешевше обходиться залучення співробітників за допомогою особистих зв'язків працюючого персоналу. Шляхом проведення презентацій та участі у ярмарках вакансій, святах, фестивалях і формуючи свій імідж, організація може також здійснити набір (вербування) кадрів.
Презентації дозволяють залучити випадкових перехожих чи живуть неподалік осіб, і тих хто шукає додаткові заробітки.
Ярмарок вакансій в основному призначена для людей, які бажають змінити роботу.
Свята і фестивалі приваблюють кваліфікованих фахівців, які цікавляться саме цією організацією.
Вище перераховані методи залучення кадрів в основному застосовні до працівників масових спеціальностей, які мають середній і низький рівень кваліфікації.
Для залучення висококваліфікованих фахівців, з вузькою спеціальністю слід використовувати інші способи залучення.

Пасивні методи

До пасивних методів набору кадрів вдаються, коли пропозиція робочої сили на ринку праці перевищує попит. Однією з різновидів пасивних методів залучення персоналу є розміщення оголошень про вакантні посади, рівні, вимоги до кандидатів, умови оплати праці та відомостей в зовнішніх і внутрішніх засобах масової інформації.
Телебачення (місцеві канали) дозволяє забезпечити більш широку аудиторію, проте вартість реклами надзвичайно висока, адресність незначна.
Реклама по радіо обходиться багаторазово дешевше і аудиторія також широка, але слухають його, як правило, тільки під час роботи. За рахунок застосування даного способу розміщення реклами в основному можна залучити осіб, які бажають змінити роботу.
Оголошення повинні формувати імідж організації. Вони не повинні містити дискримінаційних моментів, але повинні бути помітними, цікавими, короткими, добре написаними, законними, правдиво відображають вимоги, які пред'являються до претендентів, умови роботи та оплати праці.
В оголошеннях слід відображати такі відомості: особливості організації; характеристику посади, вимоги до претендента, систему оплати; пільги і стимули, особливості процесу відбору (необхідні документи, терміни їх подання), адреса та контактні телефони.
Особливим видом реклами у пресі є так звана паблісіті - це стаття про організацію і про переваги роботи в ній. Послуги з розміщення реклами у пресі бувають безкоштовними або платними.
До пасивних методів набору кадрів відноситься метод очікування осіб, «на удачу» пропонують свої послуги, але в даному випадку є небезпека набрати не кращих співробітників.
Розглядаючи різні способи набору кадрів, необхідно відзначити, що в сучасних західних фірмах сьогодні все більше поширюється вторинний найм, т. е. набір у тимчасові підрозділи, творчі групи. Сутність його полягає в тому, що підбір виконавців або безпосередніх керівників здійснюється на основі внутрішнього конкурсу, який може бути оголошений на конкретну посаду або до підрозділу. Для цього публікується перелік посад, на які поширюється цей принцип, (мова йде про масові професіях). Кожен бажаючий подає заяву, що може розглядатися кілька разів, тобто в разі невдачі працівник може відкликати заяву на дану вакансію і претендувати на іншу. За 5-6 тижнів до офіційного оголошення необхідно давати за неофіційними каналами інформацію про наявність вакантних місць і про всі переміщення.
Даний метод дозволяє створити в великих організаціях внутрішній ринок праці, знижує витрати, створює для персоналу стимули, дозволяє швидко закрити найбільш важливі вакансії швидким переміщенням, зберегти найбільш цінну частину персоналу, підтримувати стабільність колективу.
2. ВІДБІР ПЕРСОНАЛУ
Відбір персоналу - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам організації і його самого.
Відбір персоналу необхідно відрізняти від підбору персоналу. У процесі відбору відбувається пошук людей на певні посади з урахуванням встановлених вимог соціального інституту, видів діяльності. При підборі - здійснюється пошук, ідентифікація вимог різних посад, видів діяльності під відомі можливості людини, накопичений їм професійний досвід, стаж і здібності.
Працівники відділів кадрів аналізують ефективність відбору, використовуючи розрахунковий коефіцієнт, так званий коефіцієнт відбору, який визначається наступним чином:
Число відібраних осіб
Котб =__________________________
Число претендентів
Для різних професій величина коефіцієнта відбору різна: професійно-технічні працівники - 1 / 1, кваліфіковані робітники - 1 / 1, чорнороби - майже 1 / 2. Якщо коефіцієнт відбору близький до 1 / 1, то процес відбору короткий і простий. При його величині 1 / 2 відбір стає важким, але, з іншого боку, чим він нижчий, тим розбірливішим може вести себе організація. Менший коефіцієнт означає, що організація найме на роботу відповідних її критеріям працівників.
2.1. Принципи та критерії відбору
Процес відбору є багатоетапним. Основні етапи - це: попередній відбір, заповнення заяв та анкети, співбесіда, тестування, перевірка рекомендацій і послужного списку, в деяких випадках медичний огляд і т. д.
При відборі кадрів прийнято керуватися такими принципами:
• орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а найбільш відповідних для даної посади. Відбір припиняється, якщо кілька чоловік не задовольняють пред'явленим вимогам, тому що, швидше за все ці вимоги завищені, і їх необхідно переглянути;
• забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, що пред'являються змістом роботи (освіта, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан);
• орієнтація на найбільш кваліфіковані кадри, але не більше високої кваліфікації, ніж це вимагає робоче місце.
Основними критеріями відбору вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенційні можливості. Відмова у прийомі нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо потреби в них немає
За ступенем придатності кандидатів можна розділити на три групи: непридатні, умовно придатні та щодо придатні до подальшої діяльності (щодо - тому, що всі необхідні якості не можна точно визначити).
Ступінь різновиди ключових якостей можна оцінити таким чином: абсолютно негативна, улучшаемая і позитивна. При негативній оцінці хоча б по одному з якостей кандидата на роботу краще не приймати.
Якості, якими повинен володіти співробітник, що претендує на посаду, визначаються професіограмою (Додаток 2), або так званої картою компетентності. Інакше кажучи, це «портрет ідеального працівника», який визначає вимоги до його особистісним якостям, здібностям виконувати ті чи інші функції і соціальні ролі .
Професіограма може бути теоретичною, заснованої на нормативних документах, і емпіричну, складеної шляхом вивчення реальної групи людей. Слабким місцем її як інструментом відбору є зосередженість на формальних, анкетних даних.
Як правило, професіограма повинна мати такі розділи:
«Загальні відомості про професію» - у розділі повинні бути враховані перспективні завдання фірми та підрозділи в області технології, організації, кадрів, освоєння нової техніки, виробництва продукції, поліпшення психологічного клімату і т. п.
«Опис процесу праці» - даний розділ повинен бути складений на основі детального вивчення ознак професії, умов праці.
Аналіз змісту роботи, трудового процесу при складанні професіограми може здійснюватися за наступним алгоритмом:
- Що являє собою робота;
- Який необхідний обсяг повноважень, пов'язаних з прийняттям рішень, чи необхідно творчість;
- У чому специфіка діяльності, які її тривалість, необхідні фізичні умови;
- За що співробітник відповідає;
- Які стосунки з керівництвом, колегами, підлеглими, працівниками інших підрозділів, клієнтами, громадськістю;
- Які вимоги пред'являються роботою до навичок, здібностей, освіти, досвіду, стажу, здоров'ю, мотивації;
- Що представляють собою умови праці;
- Ким проводиться внутрішній, зовнішній контроль.
Розділ «Психограмма професії» повинен відображати основні психологічні характеристики: психологічні функції, що мають найбільшу важливість для роботи, особливості сприйняття простору і часу, характеристики динаміки і напруженості роботи в різні періоди, необхідні характеристики уваги та способи його організації, характеристики точності, складності, темпу, ритму виконання операцій, переважні установки в даному виді діяльності, необхідна швидкість формування і зміни трудових і професійних навичок, необхідний обсяг і характер запам'ятовування інформації, вимоги до швидкості, гнучкості, критичності мислення, швидкості переробки даних і прийняття рішень; вимоги до надійності виконання, типові помилки, частота стресових ситуацій та вимоги до емоційної стійкості, вимоги до вольових якостей, вимога до комунікативних властивостях.
Цей розділ складається на основі спостережень, опитувань, анкетування, аналізу документації.
За допомогою експертів складається розділ «Сукупність вимогам, які висуваються до особистості, діловим і професійним якостям співробітника». У ньому перераховуються вимоги до здібностей (психомоторним, економічних, технічних та іншим); рис характеру (принциповості, поступливості, оптимізму, наполегливості); психічним характеристикам (емоційності, збудливості, темпераменту, уважності, уяві); знань, умінь, навичок, кваліфікації; для керівників додатково - вимоги до здатності приймати оперативні і нестандартні рішення, швидко оцінювати обстановку, робити правильні висновки, домагатися поставлених цілей.
2.2. Відбір і прийом персоналу
Зміст цього етапу багато в чому залежить від традиції, культури організації, а також характеру посади, на яку підбирається кандидат.
У процесі відбору кандидатів відбувається знайомство з претендентами, проводиться збір і обробка інформації про них, оцінка якостей і складання достовірних «портретів», зіставляються фактичні якості з вимогами посади. У результаті варто призначення і затвердження кандидатів на посади, укладання з ними трудових договорів.
Відбір проводиться у кілька етапів. На попередньому етапі відбору відбувається первинне виявлення кандидатів, здатних виконати необхідні функції. Коло претендентів максимально звужується і формується резерв, з яким і проводиться в подальшому більш ретельна робота (аналіз анкет, резюме, характеристик, рекомендацій).
Недоліком первинного етапу є те, що за допомогою оцінки документів можна отримати обмежену кількість інформації.
Основними правилами остаточного відбору претендентів є:
· Вибір найбільш придатних для організації працівників;
· Забезпечення перевищення очікуваного ефекту над витратами;
· Збереження стабільності персоналу і одночасно приплив нових людей;
· Поліпшення морально-психологічного клімату колективу;
· Задоволення очікувань залучених співробітників.
У справі організації відбору претендентів часто допускаються наступні помилки: брак системності в організації відбору, відсутність надійного переліку необхідних від претендента якостей, помилкова інтерпретація зовнішності кандидата і його відповідей на поставлені питання, вміння красиво говорити, орієнтація на формальні заслуги, судження про людину по одному з якостей, нетерпимість до негативних рис, які є у всіх, надмірна довіра до тестів, неточний облік негативної інформації.
Попередній відбір
Попередній відбір починається з аналізу списку підібраних кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до бушующему співробітнику. Основна мета первинного відбору у "відсіювання" кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристики, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацією.
Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості даної посади для організації. Найбільш поширеними в даний час методами є: анкетні дані, тестування, експертиза почерку, самооцінка кандидата і співбесіда.
Анкетування
Є першим етапом процедури оцінки та відбору претендентів. На цьому етапі відбувається "відсів" менш підходящих кандидатів, визначається коло факторів, що потребують особливо пильної вивченні на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який час, коли це з'ясується (у тексті анкети включається відповідна вказівка).
Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє наступну інформацію: відповідність освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам, відповідність практичного досвіду характером посади; наявність обмеження іншого роду на виконання посадових обов'язків, готовність до прийняття додаткових навантажень, коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти в наведенні довідок і отриманні додаткової інформації.
Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особистісні якості та обставини, які можуть допомогти в роботі кандидата в разі прийому на роботу. Часто анкети містять дані про тривалість відпрацьованого часу в останнього роботодавця, тривалості пропусків через хвороби і т. д. В анкеті запитується точне формулювання причин звільнення в минулому. Збираються загальні відомості про джерела мотивації і робляться припущення про чинники, що перешкоджають роботі. Ці дані ще раз і уточнюються, а в подальшому стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок та співбесіді з претендентом. У деяких організаціях заповнюються дані про недоліки здоров'я. Але є стаття 23 в Конституції Російської Федерації, в якій говориться що; 1. Кожен має право на недоторканність приватного життя, особисту і сімейну таємницю, захист своєї честі і доброго імені. 2. Кожен має право на таємницю листування, телефонних переговорів, поштових, телеграфних та інших повідомлень. Обмеження цього права допускається лише на підставі судового рішення. Таким чином, кандидат може заповнити дані про своє здоров'я, тільки якщо сам цього хоче.