Лекція VIII. Вплив міжнародного маркетингу на структури, планування і контроль в масштабах підприємства
Вихід підприємства на міжнародний ринок породжує фактор невизначеності, який посилюється в міру розширення цієї сфери діяльності. Незважаючи на ризики, пов'язані із новим середовищем (зміни ринків, нові конкуренти, коливання валютних курсів, політична нестабільність), підприємство часто в найближчій перспективі воліє нарощувати виробництво. Стратегічне планування зазвичай починається тільки після більш-менш тривалого періоду швидше імпульсивних, ніж обдуманих дій. Ефективний міжнародний маркетинг формує у підприємства особливе сприйняття планування і обумовлює необхідність інтенсивного та регулярного контролю та розробки плану.1. Необхідність міжнародного планування
Стратегічне планування являє собою формалізоване засіб прогнозування майбутнього. Воно спрямоване на те, щоб передбачаючи наслідки впливу зовнішніх і непередбачених факторів на можливості і цілі підприємства, ми могли визначати бажані орієнтири його діяльності. Потреба у зваженій оцінці і передбаченні особливо велика, коли підприємство здійснює свої операції на великій кількості ринків. Принципи міжнародного планування не відрізняються від тих, які використовуються на внутрішньому ринку. Але взаємодія між основними елементами середовища, що оточує підприємство, а також високий рівень складності роблять здійснення планування важким і дорогим. Проаналізуймо його основні етапи.Міжнародне планування може здійснюватися на трьох різних рівнях:
глобальний рівень підприємства. Планування тут береться в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства спільні цілі, що сприймаються як єдине ціле;
стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго - і середньострокових варіантах розвитку;
тактичний рівень. У цьому випадку планування зосереджується на визначенні конкретних акцій, які слід провести, і на вирішенні питання про направлення ресурсів для реалізації глобальних цілей на різних ринках, де діє підприємство.
Просте і ясне визначення цілей являє собою важливу передумову успішного виходу на зовнішніх ринках, так само як і точна оцінка наявних ресурсів. Дуже часто виникають на зовнішніх ринках можливості не узгоджуються ні з цілями, ні з ресурсами. Ринок може обіцяти привабливі прибутки в короткостроковому періоді, але мати нестійкі перспективи у довгостроковому. Таким чином, необхідно достатньо ясно визначити цілі, щоб не допустити залучення підприємства в програшні ситуації.
Слідом за цілями пріоритет слід віддати зіставленню потреб та існуючих засобів. Перш за все, необхідно, щоб відповідальні працівники підприємства були відповідним чином зацікавлені в участі у міжнародній діяльності. Недостатня визначеність або спроби подолання звичних схем експромтом негативно позначаються на цій діяльності.
Випадкові рішення можуть виявитися вдалими, але тільки постійне та цілеспрямоване застосування планування дозволяє досягти оптимальної віддачі від інвестицій, завжди віддаленої і неминуче запізнілої порівняно з прогнозом. Поведінка управлінського персоналу в умовах "економічної експансії" підприємства стало предметом численних досліджень, серед яких можна виділити схему ЕПРГ (Етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм, геоцентризм).
Етноцентризм. Етноцентричність підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинне по відношенню до "внутрішньої експансії", а зовнішній ринок - як "поглинач" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, які використовуються спочатку на внутрішньому ринку.
Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого обліку згаданих факторів допускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, з тим, щоб для кожної країни була вироблена своя політика. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі й акцент робиться не стільки на нинішньому чи довготривалій схожості ринків, скільки на відмінностях між ними.
Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два стани означають певну ступінь зрілості у сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, які мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок. Ці два підходи дозволяють здійснювати політику, що поєднує широту з нюансами. Деякі рішення приймаються для світового ринку загалом - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші ставляться до регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін і т.д.). Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур і застосування розробленої планової стратегії. Діяти спонтанно на світовому ринку і в великій кількості країн - означає лише провокувати неузгодженість і загальне ослаблення політики.
Потреба в плануванні не є наслідком лише важких ситуацій на ринку та в управлінні. Вона проявляється більш-менш настійно в залежності від ділової етики та ступеня зацікавленості у зовнішньоекономічній діяльності. Міжнародне планування залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок повинно вибрати найбільш адекватний ринку товар і встановити оптимальну ціну. Що ж стосується дослідного підприємства, то воно буде переважно дбати про вирішення проблем рівноваги на предмет залучення ресурсів, запуску або зняття з виробництва продукції, впровадження на ринки або відходу з них. В обох випадках виявляється необхідним звернення до формалізованих процедур.
2. Процес планування міжнародного
Фаза аналізу та вибору ринків залежно від цілей і ресурсів підприємства. Якою б не була ступінь залученості у зовнішньоекономічні зв'язки, підприємство повинно постійно прагнути до підтримання сталого відповідності між наявним досвідом, виробленими товарами, своєю культурою, своїми цілями та характеристиками різних ринків. З цією метою важливо виділити критерії вибору, такі, як мінімальний потенціал, ймовірний період окупності інвестицій, певний рівень поточного прибутку і т.д. Ці кроки виявляються ефективними тільки в тому випадку, якщо в міру освоєння зовнішніх ринків підтримуються постійні зусилля з отримання інформації та контролю за реалізацією проектів. Ці зусилля дозволяють підприємству мати достатні дані для точної оцінки потенціалу, ризиків і можливостей, для адаптації пропозицій і можливих комерційних рішень про початок кампанії на даному ринку.Фаза адаптації пропозиції. Мета цієї стратегічної фази - вимір ступеня адаптації різних елементів - товару, ціни, системи збуту, комунікацій - для визначення належного обсягу пропозиції. Одне з питань стосується культурного середовища пропонованого продукту: вимір феномену ідентифікації, способу споживання, частоти покупок і т.д.
Мова йде також про ретельне вивчення вельми істотних відмінностей між країнами у сфері збуту, в політиці цін і кредиту і в цілому у сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природу повідомлень, витрати на рекламні кампанії і т.д. Протягом цієї фази підприємство повинно мати можливість оцінити здійсненність пропозицій і витрати на їх адаптацію до специфічних умов ринку, що дозволить одночасно повторно вибрати ринок.
Фаза розробки плану маркетингу. Досягнуті результати дозволяють розробити план, адаптований до наміченого ринку, уточнюючий, що необхідно робити, хто, яким чином і в які терміни буде це робити. Питання про витрати і засобах стає центральним, так як він визначає успіх чи неуспіх плану. Бюджетний дефіцит чи перебої у постачанні серйозно позначатимуться на наступних кроках і навіть можуть проявитися в неузгодженості і неадаптированности дій.
Фаза реалізації та контролю. Реалізація комерційного плану у зовнішньоекономічній сфері не обмежується просто прийняттям позитивного рішення. Важливо здійснювати моніторинг і контроль, для того щоб обгрунтовувати зусилля і якомога раніше виявляти можливі відхилення від планів освоєння ринку. А для цього потрібно не тільки мати достатньо чітко встановлені пріоритети, а й зберігати досягнуту дистанцію по відношенню до поточних дій для оцінки перекосів і вироблення коригуючих рішень.
Процес стратегічного планування являє собою замкнуту систему, функціонування якої пов'язане з виконанням двох умов: спостереження і забезпечення гнучкості. Систематичне спостереження дає можливість вимірювати результати та виявляти відхилення; забезпечення гнучкості дозволяє здійснювати відповідні коригування. Отже, підприємство повинно прагнути розвивати обидва ці якості.
3. Організація міжнародної діяльності
Зростаюча складність, породжувана інтернаціоналізацією, так само як і необхідність пристосування структури до вираження певних якостей чи здійснення певних видів контролю, ставлять проблему організації зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Проблем, які потрібно вирішити, дуже багато: оцінка вже отриманого досвіду, формування культури підприємництва, що з'єднує здаються суперечливими мети стандартизації і врахування особливостей, організація інформаційних потоків з метою налагодження стратегічного планування і, нарешті, врегулювання в найширших рамках фінансових питань.Починаючи з деякого рівня інтернаціоналізації, потрібно вибрати одну з трьох основних форм організації, виділених у дослідженні:
Організація на основі створення дирекції по зовнішніх зв'язках. Крім інших адміністративних підрозділів, на підприємстві створюється дирекція з зовнішніх зв'язків, яка координує всю сукупність міжнародної діяльності. Вона бере участь у визначенні глобальної політики і підтримує організаційні одиниці, зайняті виробництвом або освоєнням ринків. Управляти підрозділами, які займаються освоєнням ринку, можуть національні кадри даної країни, часто краще пристосовані до місцевих особливостей. Однак таке рішення може призвести до появи двох структур, одна з яких буде звернена до ринку країни походження підприємства, а інша - спрямована на зовнішні ринки. Дирекція з зовнішніх зв'язків може мати функціональну структуру або існувати в рамках структури управлінь по товарах.
Організація за регіональним принципом. При такому типі організації стратегічне планування, контроль використання ресурсів та визначення структури виробництва здійснюються централізованим штабом, в той час як оперативне керівництво покладено на уповноважених по регіонах. Подібна схема, особливо коли товари у високому ступені стандартизовані, дозволяє краще враховувати регіональні особливості, використовувати їх для досягнення загальних цілей. Однак координація між різними регіонами скрутна.
Організація по продуктовому принципу. При індивідуальній або продуктової структурі за сімейство або групу товарів на всіх ринках відповідає окрема управлінська одиниця, а координацію всієї діяльності в даному регіоні здійснюють фахівці з певних функцій. Якщо встановлення глобальних цілей залишається в компетенції штабу, вироблення продуктової стратегії доручається уповноваженим за видами товарів.
Оскільки ідеальну схему організації, що залежить від безлічі факторів, таких, як природа діяльності, ступінь інтернаціоналізації, країна походження, скласти неможливо, слід звернути особливу увагу на гнучкість і здатність адаптуватися, які має проявити підприємство в пошуках структур, що дозволяють йому краще і вигідніше використовувати ситуації на зовнішніх ринках і здійснювати адекватний контроль.
"Чисті" структури рідкісні. Як показує досвід, багато теоретичні моделі можуть комбінуватися по відносним перевагам кожної з них. Таким чином, ми приходимо до змішаних структурам, в яких поєднуються організаційні структури різних типів, або до матричних структур, частіше всього типу "товар - географічний регіон" або "товар - країна".
4. Контроль у міжнародному маркетингу
Поняття "здійснювати контроль" включає попереднє визначення політики, що має точно задані цілі. Далі мова йде про те, щоб порівняти досягнення та витрати, відтак провести зміни або поставити завдання, здійснення яких необхідне для виправлення недоліків. Контроль міжнародної діяльності ставить ряд проблем, список яких склав американський дослідник Дж. Вайдінг. Наведемо деякі з них:труднощі фінансового контролю діяльності за кордоном;
конфлікти між дирекціями або філіями через клієнтури або територій;
розвиток зарубіжної діяльності з непередбаченому шляху;
подвійна зайнятість персоналу або адміністративних служб;
недовикористання можливостей виробництва йди збуту за кордоном.
В чому зазначені проблеми бувають обумовлені великою різноманітністю ринків, неточністю інформації, географічної я культурної дистанцією, а також дрібними непередбачуваними подіями, характерними для будь-якої складної діяльності.
В першу чергу слід здійснити вибір між централізацією і децентралізацією системи контролю. Централізація доречна при надзвичайному розмаїтті ситуацій; децентралізоване управління - це скоріше гарант гнучкості я чутливості. Після того як обраний один з цих двох принципів, підприємство може здійснити ряд послідовних заходів для створення системи контролю, як це вже представив один з дослідників.
Важливо вибрати методи контролю, визначити норми, виходячи з яких слід вимірювати можливі відхилення отриманих результатів від намічених цілей. Далі необхідно ці цілі локалізувати, тобто встановити для кожного його сфера відповідальності, що є важким завданням в умовах множинності рівнів і типів компетенції.
Наступна фаза є фундаментальною: це налагодження системи комунікацій. Остання являє собою стрижень системи контролю; вона дає можливість регулярно збирати та передавати дані для аналізу. Ось головні напрямки, за якими здійснюється збір та аналіз даних:
обсяг продажів, який вимірюється в одиницях або в долі ринку;
ціни. Зайва терпимість у цій галузі може сприяти розширенню ринку або зростання обсягів продажів, але в майбутньому не виключається ситуація ризику для підприємства на цьому ринку;
політика стимулювання, яка повинна бути підпорядкована тим же форм контролю, що і на національному ринку;
збут, деякі канали якого можуть представляти для підприємства небезпечні "темні" зони в силу їх більшою чи меншою автономності;
персонал, покликаний здійснювати маркетингову політику. У випадку збоїв відповідна інформація дозволяє виявити можливий опір або труднощі культурного плану.
Контроль міжнародних операцій - це складний процес, який вимагає відомого рівня зрілості і застосування певного методу. Підприємство визначає цілі, методи контролю, стандарти та рівні відповідальності. Воно може, крім того, відстежувати тенденції розвитку обсягу своїх міжнародних продажів, зміна собівартості і збуту своєї продукції, а також своїх прибутків. Для контролю цих чинників слід налагодити достовірну систему збору та обробки інформації.