Внутрішня управлінська звітність

Курсова робота

по ПРЕДМЕТУ

"Бухгалтерський управлінський облік"

на тему:

"Внутрішньої управлінської звітності"

Зміст

Введення

Глава 1. Внутрішня управлінська звітність

1.1 Поняття і види звітності

1.2 Система управлінської звітності

1.3 Користувачі управлінської звітності та періоди її подання

Глава 2. Використання управлінської звітності на прикладі ТОВ "Черек"

2.1 Зворотний зв'язок у системі оперативного управління

2.2 Форми внутрішніх звітів

2.3 Аналітичні розрахунки

Висновок

Список літератури

Введення

Роль інформації в сучасному діловому світі неухильно зростає. У підприємницької діяльності від якості економічної інформації залежить діловий успіх, що виражається в отриманні прибутку і зростання капіталу. Для прийняття інвестиційних рішень, вибору клієнтів, постачальників, інших ділових партнерів, необхідна повнота і достовірність відомостей. Під звітом розуміється отримується інформація, представлена ​​в прийнятному для користувача вигляді. Як правило, звіт подається на паперовому носії, але може і в електронному вигляді або в будь-якому іншому. Важливий не носій, а спрямованість звіту до користувача. Людина свідомо не в змозі сприймати і переробляти всю інформацію, присутню в інформаційних системах управління, тому змушений споживати її порціями. Порція інформації, що містить тільки необхідні користувачу інформацію та згрупована максимально зручним для нього чином, і являє собою звіт.

Звітність - це система взаємопов'язаних показників, що характеризують умови та результати діяльності підприємства або складових його елементів за минулий період ^1.

Складання звітності - завершальний етап облікового процесу, тому вона складається з узагальнюючих підсумкових показників, які отримують наприкінці звітного періоду за допомогою відповідної обробки даних поточного обліку. Звітність може містити як кількісні, так і якісні показники, як у вартісному, так і в натуральному виразах. Таким чином, звітність являє собою джерело інформації для аналізу і прийняття рішень.

Метою курсової роботи є вивчення управлінської звітності.

Завданнями даної курсової роботи є:

вивчення цілей створення управлінської звітності;

вивчення видів управлінської звітності;

вивчення вимог до управлінської звітності;

аналіз управлінської інформації.

Предметом дослідження є управлінська звітність організації.

Методологічною та методичною основою написання курсової роботи є федеральні закони РФ, положення з бухгалтерського обліку (ПБО), навчальна і довідкова література ^2.

Глава 1. Внутрішня управлінська звітність

1.1 Поняття і види звітності

Застосовувану на практиці звітність можна розділити на кілька видів по трьом основним характеристикам:

1) обсяг інформації, що розкривається у звіті;

2) мету складання;

3) період звітності.

За обсягом інформації розрізняють приватну і загальну звітність. Приватна звітність містить інформацію про результати діяльності будь-якої структурної одиниці підприємства чи про окремих напрямках її діяльності, або про результати діяльності за конкретними географічними регіонами (філіям). Загальна звітність характеризує результати діяльності підприємства в цілому ^3.

У залежності від цілей складання набряклість може бути зовнішньої і внутрішньої. Зовнішня звітність служить засобом інформування користувачів, зацікавлених в характері діяльності, прибутковості та майновий стан підприємства. Складання внутрішньої звітності викликане потребою внутрішньофірмового управління.

Залежно від періоду, який охоплює составляемая звітність, розрізняють періодичну і річну звітність. Періодична звітність - це звітність, складена через певні проміжки часу (день, тиждень, декада, місяць, квартал, півроку). Річна звітність складається у строки, регламентованими чинними нормативними актами РФ.

Управлінська звітність - внутрішня звітність, тобто звітність про умови і результати діяльності структурних підрозділів підприємства, окремих напрямках його діяльності, а також результати діяльності за регіонами ^4.

Метою складання управлінської звітності є задоволення інформаційних потреб внутрішньофірмового управління шляхом надання вартісних і натуральних показників, що дозволяють оцінювати і контролювати, прогнозувати і планувати діяльність структурних підрозділів підприємства (окремі напрями його діяльності), а також конкретних менеджерів.

Мета складання внутрішньої звітності обумовлює її періодичність та форми, а також набір показників. Точність і об'єм наведених даних залежать від організаційно-технологічних та економічних особливостей, властивих підприємству і конкретного об'єкта управлінського обліку, цілі управління стосовно до даного об'єкту обліку. У зв'язку з цим розробка внутрішньої звітності є головним завданням підприємства. Зміст, форми, терміни і обов'язку подання цієї звітності, а також користувачі залежать від умов господарювання на конкретному підприємстві ^5.

1.2 Система управлінської звітності

Система управлінської звітності - один з найбільш складних і важливих елементів управлінського обліку, що дозволяє керівництву підприємства, з одного боку, зрозуміти межі своїх можливостей в отриманні необхідних відомостей від виконавців, а також можливостей інформаційної та технічної служб, а з іншого боку - отримати ці відомості оформленими належним чином, тобто в тому вигляді, в якому ними зручно користуватися для прийняття управлінських рішень ^6.

Крім того, система управлінської звітності - це результат діяльності будь-якої системи управлінського обліку або, інакше кажучи, продукт її діяльності, то, для чого вона створюється на підприємстві.

При формуванні системи управлінської звітності потрібно:

визначити форму, термін надання звіту і відповідального за його складання;

скласти схему формування управлінських звітів, визначити власників вихідної інформації;

наділити відповідального повноваженнями координатора, тобто адміністративно дозволити йому отримання інформації у її власників;

визначити користувачів інформації і форму, в якій вона буде їм надаватися.

Для успішного ведення проекту необхідно виконати ряд дій ^7.

Етап 1. Сформувати комітет управління проектом

Завданнями такого комітету є:

1) приймати рішення за твердженням перерахованих вище стандартів;

2) приймати оперативні рішення в процесі виробництва робіт;

3) оцінити діяльність груп на місцях і при необхідності робити висновки.

Процес впровадження системи управлінської звітності виникненням численних ситуацій, коли необхідно приймати рішення, наприклад, з питань стандартизації процедур і довідників, фінансування проекту, що вимагає наявності групи оперативного реагування, наділеної максимально можливими повноваженнями. У принципі, аналіз процесу може здійснювати одна людина, але висока критичність прийнятих рішень та їх глибокий взаємозв'язок з найважливішими бізнес-процесами компанії вимагає прийняття зважених рішень за участю максимального числа представників зацікавлених сторін.

Етап 2. Сформувати робочу (проектну) групу в центральному офісі і на місцях (або філіях, якщо такі існують)

Така група вирішує в процесі створення системи управлінської звітності, такі завдання:

1) здійснювати впровадження системи;

2) адмініструвати систему та програми;

3) настроювати опції для конкретного філії (якщо такий існує);

4) керувати процесом і контролювати його в цілому;

5) готувати питання на затвердження керуючого комітету;

6) здійснювати безпосередні контакти з постачальником.

Якщо компанія має складну структуру, необхідна наявність додаткового персоналу, який забезпечує розробку та підтримку в актуальному стані облікових і управлінських стандартів підприємства, можливо, у складі економічних підрозділів (бухгалтерії, планового відділу) або у вигляді самостійного підрозділу.

Етап 3. Сформувати корпоративні стандарти

Формуються такі стандарти:

1) фінансового обліку (план рахунків, облікова політика, шифри аналітичного обліку);

2) матеріального обліку (довідник - кодифікатор матеріалів, стандарти обліку руху товару, фінансові документи, облікові регістри, супровідні документи, принципи управління складськими запасами в розрізі матеріалів);

3) виробничого обліку (принципи розрахунку собівартості, принципи віднесення витрат, принципи обліку допоміжних і побічних виробництв).

Наведений перелік корпоративних стандартів є зразковим і в значній мірі залежить від виду діяльності компанії та її поточного стану (розмір, наявність або відсутність філій і т.д.).

Рівень деталізації корпоративних стандартів залежить від ступеня інтеграції фінансових процесів головної організації і її підрозділів.

Вкрай рідко при створенні такого проекту вдається обійтися без залучення послуг зовнішніх консультантів. На жаль, вітчизняний ринок управлінських послуг тільки формується і не завжди можна знайти фахівця для вирішення приватних питань, які виникають в процесі розробки такої системи. При використанні послуг західних консультантів слід мати на увазі, що стандартний західний проект впровадження системи виходить з деяких пропозицій, які не відповідають російській практиці. До таких припущень ставляться ^8:

керівництво підприємства має чіткі стратегічні і тактичні цілі, в тому числі в області автоматизації (будь-який процес починається з постановки мети й оцінюється за досягнутими результатами, часу їх досягнення і витрат);

пріоритети перебувають у сфері підтримки автоматизацією планування і управління, а не звітних процедур;

керівництво та фахівці замовника вміють застосовувати, або, принаймні, мають деякі уявлення про стандартні технології управління підприємством і не потрібне спеціальне навчання у випадках використання їх елементів у проекті;

працює ієрархічна структура управління, тобто розпорядження керівництва обов'язкові для виконавців;

учасники проекту з боку замовника, позитивно ставляться до підвищення кваліфікації, яке буде відбуватися у зв'язку з виконанням проекту;

при необхідності можлива зміна ролей учасників проектної групи, що не повинно вплинути на загальний хід створення проекту системи управлінської звітності.

Впровадження конкретної форми звітності проводиться в три основних етапи.

Перший етап - це аналіз необхідної інформації з метою підтвердження можливості отримання цього документа. Форми можуть піддаватися правці, тобто змінюватися за зовнішнім виглядом, за формами подання інформації. Це вважається досить незначним елементом спільної роботи з впровадження управлінської звітності. Як правило, перший етап проводиться по бухгалтерських регістрах, і факт відсутності в них інформації, необхідної для управління можна вважати природним. У цьому випадку необхідно визначити джерела отримання необхідної інформації, які можуть перебувати у функціональних підрозділах, наприклад, відділ продажів або відділ закупівель, виробничі відділи і т.д. Особливо важливо проаналізувати сам факт наявності необхідної інформації. Наприклад, може виникнути ситуація, що існуючі форми первинних документів не мають реквізитів, необхідних для отримання відповідного звіту. У цьому випадку слід провести роботу з доопрацювання цих форм або впровадження системи додаткового обліку даних форм первинного документа. Хоча найчастіше первинні документи містять необхідний обсяг інформації. Але ця інформація не обробляється у вигляді управлінської звітності. У цьому випадку необхідно визначити форму відповідних звітів, призначити відповідальних за їх отримання і зобов'язати власників цієї інформації надавати ці звіти у встановлений час.

Другий етап - це етап перегляду всіх облікових регістрів і облікової практики підприємства, зорієнтований на те, щоб інформація, яка відповідає основній управлінської звітності, оперативно і постійно необхідна підприємству, а також звітність, необхідна для стратегічного аналізу діяльності, були відображені в облікових регістрах. Для того щоб отримати інформацію облікових регістрів, необхідно кілька модифіковані аналітичний облік, щоб необхідна інформація відбивалася в ньому постійно.

Третій етап - створення автоматичної системи формування управлінської звітності. Це можливо при наявності після придбання відповідного програмного забезпечення. На цей рахунок існує ряд рекомендацій:

при виборі системи фінансового управління необхідно, щоб вона мала розвинену систему аналітичного обліку, причому, щоб вона дозволяла виробляти автоматизоване формування аналітичних проводок на підставі реквізитів первинних документів;

центри витрат повинні мати наскрізну аналітику, загальну для ряду рахунків; мати механізми розподілу коштів, накопичених на одному аналітичному рахунку, на інші; мати механізм бюджетування та інші інструменти управління;

великі підприємства повинні мати у своєму розпорядженні спеціальними функціональними модулями, що забезпечують відстеження руху матеріальних потоків у процесі виробництва, накопичення робочими центрами прямих і непрямих витрат.

1.3 Користувачі управлінської звітності та періоди її подання

Основними користувачами управлінської звітності є ^9:

менеджери всіх ієрархічних рівнів підприємства;

персонал комерційної організації.

Факт ведення обліку та звітності за центрами відповідальності підвищує дисципліну й відповідальність менеджера. Інформація внутрішньої звітності необхідна для прийняття управлінських рішень з питань, що стосуються оцінки діяльності центрів відповідальності менеджерами вищих рівнів; виявлення тенденцій розвитку центрів відповідальності; недоліків і позитивних моментів в їх діяльності. Внутрішня звітність є інформаційним забезпеченням управлінських рішень і по оптимізації діяльності підприємства в цілому. Наприклад, звітність за центрами прибутку та інвестицій дає можливість скласти прогноз про динаміку прибутку підприємства і оцінити ризик нових капітальних вкладень.

Ознайомлення персоналу підприємства з даними управлінської звітності покращує відносини в колективі, формує впевненість працівників у своєму становищі.

Так як управлінська звітність, сегментів має двоїстий характер, тобто це одночасно і зовнішня і внутрішня звітність. Тому вона призначена як внутрішнім користувачам, до яких прийнято відносити вищеперелічених менеджерів всіх рівнів підприємства і персонал комерційної організації, так і зовнішнім користувачам, до числа яких належать фінансові аналітики. Вони працюють за наймом потенційних інвесторів, партнерів і кредиторів і повинні надавати замовникам інформацію про прогноз розвитку конкретних сегментів, про порівняння прибутковості по окремих сегментах, про ризик вкладення капіталу в даний сегмент. В якості основної перед аналітиками переносити завдання про розуміння того, як виділяються сегменти і який прогноз їх розвитку ^10.

Строки надання і періодичність управлінської звітності - також вельми важливий параметр, який впливає на результативність всієї системи.

Періодичність складання управлінської звітності - питання індивідуальне. Однак загальним критерієм вибору періодів складання звітності є своєчасність прийняття за даними звітності управлінських рішень, тобто, коли управлінські рішення здатні в початковій стадії запобігти розвитку негативних тенденцій, або навпаки, сприяти розвитку позитивних тенденцій. Так як на нижніх рівнях роль оперативності прийняття управлінських рішень вище, ніж на верхніх, періоди подання звітності на нижніх рівнях значно коротше.

З деякою часткою умовності можна виділити три стандартних тимчасових періоду, які є базовими для організації обліку та надання практично всієї звітності на підприємстві ^11:

короткострокова звітність;

середньострокова звітність;

періодична (стратегічна або довгострокова) управлінська звітності.

Короткостроковій вважається звітність, яка надається найбільш часто: щоденна та щотижнева. Однак на деяких підприємствах, дуже рідко, у зв'язку зі специфікою виробництва і розміром самого підприємства, в якості короткостроковій виступає щомісячна звітність. Така звітність іноді називається оперативною, що декілька не правильно. Оперативною вважається звітність, яка фіксує реєстрацію первинних господарських документів по функціональним підрозділам. Короткострокова звітність - це надання інформації первинних документів у тих чи інших зрізах, тобто ця інформація, яка найбільш актуальна для підприємства і відображає важливі і динамічні сторони його діяльності. Також вона може відображати ті сторони діяльності підприємства, до яких оперативний облік не має ніякого відношення. Наприклад, містить статистично оброблену або розрахункову інформацію. Основними користувачами такої звітності є менеджери середньої ланки або лінійні керівники. Саме вони повинні приймати управлінські рішення на основі даної інформації ^12.

Другий часовий період - це середньостроковий. Управлінська звітність цієї групи складається з періодичністю від разу на тиждень до разу на місяць. Така звітність об'єднує в собі, як правило, показники діяльності підприємства їм обов'язково містить дані прогнозування на наступний період. Наприклад, аналізуючи собівартість раз на місяць, можна робити прогнози змін собівартості продукції на наступний місяць відповідно до змін ринкових цін на матеріали і комплектуючі, тобто відслідковувати зміни відновної вартості сировини. Надалі на основі даних цієї звітності можна спробувати спрогнозувати зміни цін на вироблену продукцію і на основі отриманих даних показати зміни її рентабельності. Споживачами такої звітності є менеджери вищого рівня: керівництво підприємства, менеджери вищої ланки. Так як багато рішень, які приймаються на основі управлінської звітності, складеної в середньостроковий період, можуть зробити істотний вплив на всю діяльність підприємства.

Довгострокова управлінська звітність, яка складається з періодичністю від разу на місяць до разу на півроку. Вона складається з метою встановлення зв'язку з фінансовою звітністю, щоб показати зміни і взаємозв'язку між управлінськими показниками та звітними даними. У західній практиці така звітність складається досить рідко - раз на рік. Це пов'язано з тим, що фінансова звітність здається раз на рік. У російській практиці у зв'язку з системою квартальної фінансової звітності, довгострокова управлінська звітність є чисто стратегічним, аналітичним інструментом, так як реагувати на зміну ситуації необхідно з періодичністю раз на квартал, відповідно до періодичністю фінансової звітності ^13.

Відповідно до цього величезне значення в російській практиці набуває короткострокова управлінська звітність, яка повинна відображати динаміку змін, в тому числі і в податковому плануванні.

Періодичність складання внутрішньої звітності визначає саме підприємства і для кожної однорідної групи центрів відповідальності і сегментів індивідуально. При цьому важливо мати чіткий графік подання звітності.

Глава 2. Використання управлінської звітності на прикладі ТОВ "Черек"

2.1 Зворотний зв'язок у системі оперативного управління

Зворотній зв'язок являє собою процес інформування зацікавлених керівників про відповідність фактичних результатів діяльності очікуваною чи бажаним ^14. Інформація зворотного зв'язку в ТОВ "Черек" проходить через систему внутрішньої управлінської звітності, яка є невід'ємною частиною загальної системи внутрішнього контролю ТОВ "Черек". Значення зворотного зв'язку, а, отже, внутрішньої управлінської звітності підтверджується наступними міркуваннями, отриманих з практики:

1) чим більшою мірою керівник орієнтований на досягнення результатів, а в цьому і полягає основна мета управлінського обліку, тим більшою мірою він потребує зворотного зв'язку через внутрішню звітність, що інформує його про ефективність діяльності центру відповідальності;

2) чим більшою мірою керівник орієнтований на досягнення результатів, тим менше часу він приділяє паперової рутині, вивченню необроблених або слабо оброблених даних: йому потрібен мінімальний обсяг систематизованих даних, на основі яких він зможе приймати правильні рішення;

3) чим більшою мірою керівник намагається здійснити контроль дій своїх підлеглих, тим більше узгодженими повинні бути цілі та планування результатів їх роботи, тому що інформації зворотного зв'язку про їх фактичної діяльності недостатньо для контролю, і внутрішня управлінська звітність повинна відображати відхилення від очікуваних результатів;

4) ніж меншою інформацією володіє керівник, тим менше його впевненість у своїх силах, тим більше занепокоєння він відчуває, витрачаючи величезні зусилля для досягнення більш повного контролю.

Бухгалтерам, що становить внутрішню управлінську звітність, треба про це знати і розуміти вимоги до них управлінського персоналу. За відсутності своєчасної зворотного зв'язку виникає велика ймовірність того, що робота керуючого вийде з-під контролю, а його цілі та плани втратять актуальність, залишаться на папері. Керівник завжди повинен знати, наскільки ефективна його діяльність. Якщо його плани не виконуються, він повинен дізнаватися про це якомога раніше. В іншому випадку він позбавлений можливості зробити коригувальні заходи і внести зміни, які необхідні для актуалізації поставлених завдань.

Внутрішня управлінська звітність в ТОВ "Черек" складається, перш за все, для керуючого, який несе відповідальність за досягнення цілей, і вже в другу чергу для його начальника.

Недоліки внутрішньої звітності, типові при традиційних підходах до організації внутрішнього контролю, полягають у тому, що основний акцент робиться на помилки замість того, щоб дати керуючим орієнтовану інформацію, що дозволяє робити ефективні дії. У результаті зворотній зв'язок виявляється спрямованої на проведення ревізій і пошуки упущень, повертає керуючого до минулих подій та операцій, формує дані про те, що вже не піддається виправленню, обмежує можливості діяти з перспективою ^15.

Найбільш поширені недоліки внутрішньої звітності такі:

1) інформація узагальнюється головним чином для контролю обсягу продажів або визначення витрат і не пов'язана з потребами окремих керуючих, діяльність яких приносить дохід або вимагає витрат;

2) інформація, узагальнюється у звітності, адресується не тим особам, часто навіть не керуючому, що знаходиться на передовій лінії господарської діяльності, а його начальникові або керівникові;

3) у звітності міститься інформація з загальних питань, що ускладнює прийняття рішень на конкретних напрямках;

4) звітність рясніє надлишковою інформацією, в результаті чого керуючий змушений сортувати дані в пошуках тих, що йому дійсно необхідні для управління. Багатьом організаціям, оснащеним сучасним комп'ютерним обладнанням, доводиться мати справу з відсталим, непідготовленим персоналом, що посилює дану проблему.

Концептуальна структура управлінського обліку ТОВ "Черек", що складається з п'яти основних елементів (областей), що забезпечують систему управління і в той же час вимагають повсякденного контролю керуючих цієї організації, спрощує зворотний зв'язок, дозволяє удосконалювати процес прийняття рішень. До них відносяться: контроль прийнятих припущень; контроль цілей (пріоритетних напрямів) діяльності, контроль планів; контроль ресурсів, контроль поточної діяльності ^16.

Контроль прийнятих припущень - одне з найбільш слабких ланок у системі управлінського обліку ТОВ "Черек". Неможливо встановити цілі на майбутні періоди, як по всій організації, так і по центрах відповідальності без апріорних припущень, на основі яких ці цілі виробляються і визначаються. Допущення, на яких грунтуються цілі та плани, повинні бути чітко сформульовані, записані, за ними треба постійно і безперервно стежити протягом усього періоду планування. Це необхідно для контролю їх обгрунтованості, коригування припущень і планів. Наприклад, при плануванні обсягу продажів було прийнято припущення, що, інфляція збережеться на рівні 10% протягом планованого періоду (року), але вже до 1 червня темпи інфляції склали 15%. Отже, цілі засновані на припущенні, яке виявилося помилковим. Було прийнято нове припущення, скориговані значення темпів інфляції, уточнено цілі та плани на даний період.

Контроль цілей, насамперед, вимагає, щоб встановлюються цілі максимально піддавалися вимірюванню. Розпливчасто сформульовані конкретні цілі проконтролювати неможливо. Управлінський облік вимагає, щоб зворотний зв'язок була пристосована до індивідуальних цілям керівника структурного підрозділу. Мета повинна бути кількісно виражена. Завдання управлінського обліку полягає в тому, щоб надати допомогу керуючим та іншим особам у досягненні поставлених цілей ^17.

Інформація зворотного зв'язку може бути представлена ​​і керівникам вищого рівня, але головний акцент робиться на потреби управлінського персоналу центрів відповідальності.

Контроль планів складається з двох самостійних етапів: перетворення встановлених цілей у планові завдання; контроль фактичних відхилень від планових завдань ^18.

Поетапні плани в ТОВ "Черек" складаються керівниками структурних підрозділів та затверджуються вищим керівництвом. На першій стадії контролю піддаються обгрунтованість планів, їх відповідність цілям, значимість окремих планових етапів, оптимальність термінів їх виконання. Якщо керівники не розбивають свої плани на конкретні етапи, то протягом планового періоду вони, відповідно, не зможуть отримувати в управлінському обліку необхідну проміжну інформацію, а в кінці цього періоду, вже володіючи потрібними відомостями, пізно робити які-небудь коригувальні дії.

У ТОВ "Черек" контроль ресурсів забезпечується складанням кошторисів витрачання ресурсів та обліку фактичного їх виконання. До ресурсів відносяться і людські (трудові) ресурси. Вони плануються через кошторису (витрати на оплату праці) або безпосередньо в балансах робочої сили і робочого часу. Управлінський облік забезпечує відображення інформації про витрати, виявлення відхилень за статтями кошторису, подання відповідних внутрішніх звітів в першу чергу відповідальним за досягнення цілей і виконання планів.

Контроль поточної діяльності забезпечується інформацією про звичайної діяльності, що не відноситься до планування цілей і ресурсів, адже цілі охоплюють найбільш важливі (пріоритетні) напрямки роботи на планований період. Зворотний зв'язок забезпечує інформацію, необхідну для вирішення поточних питань щодо досягнення поставлених цілей.

В одних організаціях вважають за необхідне контролювати лише досягнення встановлених цілей, залишаючи поточну діяльність на розсуд керівника центру відповідальності; в інших встановлюють нормативи ефективної роботи і здійснюють досить жорсткий контроль над їх виконанням, по-третє, встановивши вищезазначені нормативи, контролюють їх "методом виключення", т . е. тільки за відхиленнями від нормативів.

Інформація про поточну діяльність центру відповідальності становить інтерес для управлінського персоналу, але містить надлишкові показники, що відволікають увагу на несуттєві деталі. Контроль "методом виключення" представляється найбільш оптимальним варіантом.

Ієрархія зворотного зв'язку в управлінському обліку вибудовується таким чином, що оперативні управлінські рішення приймаються на нижчих рівнях по максимуму представлених даних, на вищих рівнях управління обсяг інформації скорочується, а відповідальність за прийняті рішення (їх значущість) збільшується.

Внутрішня управлінська звітність є разом з планом рахунків управлінського обліку системоутворюючим елементом, тим основним хребтом, на якому тримається вся управлінська структура. У ній дається інтерпретація відхилень від цілей, планів і кошторисів, без чого управлінський облік був би формальним збіговиськом цифрових даних, непридатних для цілей внутрішнього управління.

Вимоги до побудови та змісту внутрішньої звітності, вироблені наукою і практичним досвідом ТОВ "Черек", характеризують саму суть даного елемента управлінського обліку, причому мають значення як формальні, так і сутнісні вимоги.

Формальні вимоги до внутрішньої звітності перераховані з короткими поясненнями:

1) доцільність - інформація, узагальнюється у внутрішніх звітах, повинна відповідати меті, задля якої вона була підготовлена;

2) об'єктивність і точність - внутрішні звіти не повинні містити суб'єктивної думки і упереджених оцінок; ступінь похибки у звітах не повинна перешкоджати прийняттю обгрунтованих рішень; оскільки оперативність, швидкість подання звітності відображається на точності інформації, слід прагнути до мінімізації даного чинника;

3) оперативність - звітність повинна представлятися до встановленого терміну, що необхідно для прийняття рішень;

4) стислість - у звітності не повинно бути зайвої, надлишкової інформації: чим менше об'єм звіту, тим більш оперативно можна осмислити його зміст і прийняти потрібне рішення;

5) порівнянність звітності - можливість використовувати звітну інформацію для роботи різних центрів відповідальності; звітність повинна бути порівнянна також з планами і кошторисами;

6) адресність - внутрішня звітність повинна потрапити до відповідального керівника та іншим зацікавленим особам, але за умови дотримання ступеня конфіденційності, встановленої в організації;

7) ефективність - витрати на складання внутрішньої звітності повинні бути порівнянні із вигодами від отриманої управлінської інформації.

Метою внутрішньої звітності є забезпечення управлінського персоналу ТОВ "Черек" всіх рівнів необхідною інформацією. Вимоги про зміст звітності повинні сформулювати керівники центрів відповідальності та інші особи, пов'язані з управлінському персоналу і зацікавлені у внутрішній управлінської інформації. Керуючі повинні роз'яснити бухгалтерам та іншим виконавцям, що становлять внутрішню звітність, яка інформація, в якому вигляді і обсязі, в які терміни їм необхідна. Для керуючих мають значення не тільки зміст інформації, але і способи її доставки, форми звітності. Внутрішня звітність повинна забезпечити можливість швидкого огляду та оцінки фактичних результатів, їх відхилень від мети, визначення недоліків в даний час і на майбутнє, вибору оптимальних варіантів управлінських рішень. Сформувати звітність, що дозволяє отримати інформацію для вирішення комплексу проблем, вельми не просто. Домогтися задовільних результатів можна тільки спільними зусиллями керівників і бухгалтерів, інших фахівців (економістів, плановиків і т.п.).

Спеціальні вимоги до внутрішньої звітності ТОВ "Черек" полягають у наступному:

1) гнучка, але однакова структура;

2) зрозумілість і видимість інформації;

3) оптимальна частота подання;

4) придатність для аналізу та оперативного контролю.

Безпосередньо у звітних формах має наводитися первинна аналітична інформація: відхилення від цілей, норм і кошторисів витрат, ранжування відхилень і т.п.

Гнучка, але однакова структура звітної інформації випливає із самої суті внутрішнього управління та управлінського обліку. Інформація зворотного зв'язку і контролю повинна мати достатньої внутрішньої гнучкістю, які забезпечують реагування на змінюються цілі й потреби керуючих центрами відповідальності. У той же час необхідно забезпечити інформаційне однаковість. Система управлінського обліку і внутрішньої звітності не може перебувати в стадії перманентного зміни. Вона може змінюватися лише дискретно у зв'язку з істотними змінами в характері діяльності організації.

Гнучкість і однаковість внутрішньої управлінської інформації в ТОВ "Черек" забезпечується тим, що на первинному рівні реєстрації накопичується необхідний обсяг даних, які потім відбираються і групуються в необхідному інформаційному контексті. Кожен центр відповідальності отримує звіти, що містять інформацію для власних цілей. Система інформації розроблена таким чином, що існує однаковість даних для групування і порівняння. Бухгалтерський облік за визначенням прагне до однаковості.

Зрозумілість і видимість інформації зводиться до того, що кожна звітна форма містить інформацію, необхідну конкретному керівникові ТОВ "Черек".

Оптимальна частота подання звітності є похідною від призначення інформації та можливостей прийняття рішень, тобто від факторів, що визначають використання звітів в управлінні. Одні звіти потрібні частіше, інші рідше. Періодичність подання внутрішньої звітності коливається в значних межах.

Внутрішні звіти в ТОВ "Черек" є щотижневими, а в разі необхідності подаються в міру виникнення відхилень. Немає необхідності збільшувати частоту подання звітів, якщо неможливо прийняти рішення на їх основі. Якщо преміювання персоналу проводиться поквартально, то немає сенсу у щомісячної інформації виконання умов преміювання. Агрегація інформації і частота її подання корелюють між собою. На нижніх рівнях управління необхідні більш часті і більш детальні звіти. З переходом на більш високі рівні звітність подається поквартально і щорічно і містить більш укрупнені агреговані показники.

2.2 Форми внутрішніх звітів

На основі внутрішньої звітності приймаються рішення на всіх рівнях управління ТОВ "Черек". Важливим елементом є час, який проходить від отримання звіту до вироблення рішення і втілення його в керуючі дії. Істотне значення при цьому мають доступна форма внутрішнього звіту, розташування і подання відповідної інформації. Так як стандартного набору внутрішньої звітності з єдиними формами і інформаційною структурою не існує, ТОВ "Черек" виробило індивідуальну внутрішню звітність. Можна виділити класифікаційні ознаки, що характеризують загальні підходи до характеристики форм звітності.

За змістом інформації внутрішні звіти поділяються на комплексні, тематичні (за ключовими показниками), аналітичні ^19.

Комплексні підсумкові звіти представляються, за місяць або інший звітний період (квартал, шість місяців і т.п.) і містять інформацію про виконання планів і використанні ресурсів за даний період, про доходи та витрати за центрами відповідальності, про виконання кошторису витрат, рентабельності, рух грошових коштів та інших показників для загальної оцінки і контролю ^20.

Тематичні звіти представляються у міру виникнення відхилень по найбільш важливим для успішного функціонування показниками, таким, як обсяг продажів, втрати від шлюбу, недопоставки за замовленнями, графік виробництва продукції, і іншим не входять у оціночні плановим показникам, підконтрольним центру відповідальності.

Аналітичні звіти готуються тільки за запитами керівників і містять інформацію, що розкриває причини і наслідки результатів щодо окремих аспектів діяльності, наприклад всебічна оцінка причин перевитрати ресурсів, зміни рентабельності, рівня продажів по секторах ринку, аналіз ринку та використання виробничих потужностей, факторів ризику діяльності у визначених напрямках і т.п.

За рівнями управління розрізняють оперативні, поточні та зведені звіти.

Оперативні звіти, що подаються на нижньому рівні управління в центрах відповідальності, містять докладну інформацію для прийняття поточних рішень; складаються щотижня і щомісяця.

Поточні звіти, що містять агреговану інформацію для середнього рівня управління в центрах прибутку і центрах інвестицій, складаються з періодичністю від щомісячного до щоквартального ^21.

Зведені звіти формуються для вищого управлінського персоналу організації. На їх основі приймаються стратегічні рішення і здійснюється загальний контроль та контроль діяльності управлінського персоналу на середньому, іноді на нижньому рівні. Періодичність цих звітів коливається від щотижневих до щорічних ^22.

Оперативна інформація, адресована низовим центрам відповідальності, не повинна в незмінному вигляді представлятися на вищий рівень управління. На нижньому рівні приймаються оперативні рішення щодо узгодження та виконання виробничих планів використання ресурсів підрозділу. Дана інформація повинна узагальнюватися, агрегуватися в більш загальні показники для подання на середній рівень управління. На вищому рівні потрібно ще більша ступінь узагальнення інформації. Наведемо для прикладу звіти про витрати для різних рівнів управління ТОВ "Черек".

Таблиця 1 ²³ - Щотижневий звіт заст. директора з виробництва ТОВ "Черек"

Таблиця 2 ²⁴ - Щотижневий звіт начальника цеху з виробництва вікон і дверей

Таблиця 3 - Місячний звіт майстра штампувального ділянки

Примітка. За кошторисом зазначені витрати в перерахунку на фактичний обсяг виробництва; знаком "!" відзначені відхилення, що перевищують 4% витрат даної статті.

За обсягом інформації внутрішні звіти поділяються на зведення, підсумкові звіти, загальні (зведені) звіти.

Підсумок - це короткі відомості про окремі показники діяльності підрозділу за короткий період (іноді за день, тиждень).

Підсумкові звіти складаються за місяць або інший звітний період. Вони узагальнюють інформацію про контрольованих показниках центру відповідальності.

Загальні (зведені) звіти складаються з організації ТОВ "Черек" в цілому, і містить інформацію, відповідну формам фінансової звітності, пристосованим для цілей внутрішнього управління.

За формами подання внутрішні звіти складаються в табличній, графічній або текстовій формі ^25.

Таблична форма подання внутрішньої звітності найбільш прийнятна і для укладачів, і для користувачів. Велика частина внутрішньої звітної інформації виражається цифровими показниками, які зручніше всього представляти в табличній формі. До того ж, до неї всі звикли, вона стала традиційною. Потрібно вміти правильно структурувати звітні показники, розділяти їх на зони, виділяючи головні, які потребують особливої ​​уваги, а найважливіше, намагатися викласти звіт на одній сторінці без обороту.

Для пояснень до звіту може бути додана записка з коментарями і розкриттям основних показників.

Графічна форма більш наочна, але не слід перевантажувати графіки (діаграми) зайвої цифровою інформацією; потрібно прагнути вмістити в один графік (діаграму) всю наявну інформацію. Відображення більшої кількості показників у даній формі ускладнює її сприйняття. Велика кількість цифрових даних наочніше представляти в табличній формі.

Текстова форма подачі інформації прийнятна в тих випадках, коли відсутні цифрові дані або їх обсяг нікчемний; потрібно детально пояснювати взаємозв'язок і значення представляється. Текстові звіти часто становлять на додаток до звітів, складеним в табличній або графічній формі.

Приклад внутрішнього звіту центру прибутку, розподіленого на зони, за дев'ять місяців 2005 р. приведено у табл.4.

2.3 Аналітичні розрахунки

Аналіз управлінської інформації в повному обсязі з застосуванням складних обчислень і якісних суджень не входить у завдання підготовки внутрішньої управлінської звітності. Безумовно, управлінський облік як інформаційна система включає і управлінський аналіз, тобто інформаційну підготовку до прийняття рішень, до оцінки варіантів і альтернатив. Такі розрахунки ми частково приводили в попередніх розділах. У внутрішній управлінської звітності необхідно забезпечити первинні попередні аналітичні розрахунки, які сприяють кращому сприйняттю інформації ^26.

Керуючі всіх рівнів не люблять займатися розрахунками навіть для первинної оцінки результатів роботи, прагнуть витрачати мінімум часу на ознайомлення з внутрішньої звітністю. Хороша управлінська звітність повинна бути представлена ​​в такій формі, яка допоможе управлінському персоналу працювати з нею.

Оцінка відхилень - неодмінний компонент добре складеної внутрішньої управлінської звітності. Суми відхилень по витратах відображаються у вигляді сальдо на рахунках управлінського обліку. Потрібно прагнути до виявлення абсолютних відхилень і за іншими показниками внутрішньої звітності. У звітних таблицях слід надавати результати аналізу відхилень. Одним з варіантів може бути розширення показників відхилень фактичних даних для порівняння не тільки з планом, але і з прогнозом і аналогічними даними попереднього звітного періоду, а також подання планових даних для зіставлення з прогнозними та фактичними даними попереднього періоду. Такі розрахунки істотно розширюють інформацію про відхилення.

Внутрішня звітність може містити дані про відносну величину відхилень у вигляді відсотків або коефіцієнтів. Відсутність відхилень приймається за одиницю (за 100), показник менше 1 характеризує ступінь негативного відхилення (по витратах - рівень економії). Показники, що перевищують 1, характеризують відносну величину позитивного відхилення (по витратах - відносний показник перевитрати або перевищення).

Корисно групувати відхилення за значимістю, виключаючи незначні їх суми; ранжувати відхилення від великих (значних) до менших; вибирати окремо відхилення, що перевищують контрольну суму, або відносно великі (наприклад, більше 5% у той чи інший бік).

Оцінка відхилень за оцінюваному показником у відносних величинах представлена ​​в табл.5.

Таблиця 4 - Оцінка відхилень за оцінюваному показником у відносних величинах у ТОВ "Черек"

Аналітичні співвідношення. Для оцінки кошторисних або нормативних витрат кращим варіантом є відхилення, але за іншими показниками останні не дають повної картини змін і досягнутих результатів. У цих цілях рішення можна шукати шляхом співвідношення одних показників до інших, обчислювати відносні показники, аналітичні співвідношення.

Аналітичні співвідношення поділяються на кілька груп ^27:

а) співвідношення, що характеризують якість використання активів і трудових ресурсів;

б) співвідношення, що дозволяють виміряти і оцінити рентабельність;

в) співвідношення, що характеризують ліквідність і фінансову стійкість (для центрів відповідальності, які виступають самостійними фінансовими агентами на ринку, які мають розрахункові рахунки в банках і відповідають за своїми фінансовими зобов'язаннями та запозиченнями).

Оцінка продажів з відкладеним оплатою (а) визначається коефіцієнтом обороту дебіторської заборгованості і числом днів, на які виділені активи на відкладену оплату або комерційний кредит. Він характеризує тривалість періоду, протягом якого відшкодовуються кошти, вкладені в розрахунки з покупцями. Формула розрахунку:

Коефіцієнт обороту заборгованості = Виручка від продажів за період /

Дебіторська заборгованість покупців (1)

Число днів, на які виділяються комерційні кредити, визначається діленням загальної суми дебіторської заборгованості покупців на величину одноденної виручки.

Приклад. Сума виручки від продажу за рік становить 14 600 тис. руб., Сума дебіторської заборгованості покупців - 1600 тис. руб.

Зробимо розрахунок. Коефіцієнт обороту заборгованості - 9,125 (14 600: 1600), тобто активи, вкладені в комерційні кредити покупцям, здійснюють понад дев'яти оборотів протягом року.

Одноденний оборот - 40 тис. руб. (14 600: 365).

Кількість днів середнього завантаження активів у дебіторській заборгованості - 40 (1 600: 40).

Оборот товарно-матеріальних запасів (а) характеризує ефективність вкладення коштів в оборотні активи. Коефіцієнт обороту відображає число оборотів товарно-матеріальних запасів протягом року. Формула розрахунку:

Коефіцієнт обороту запасів = Вартість витрачених матеріалів / Середня вартість їх запасів (2)

Якщо розділити середню вартість матеріальних запасів на їх одноденний витрата, отримаємо тривалість одного обороту матеріальних запасів у днях. Він дає відповідь на питання, яка тривалість іммобілізації грошових коштів у матеріальних активах у даному періоді.

Для товарних запасів торгуючих організацій коефіцієнт обороту розраховується діленням вартості проданих товарів за цінами їх закупівлі на середню вартість товарних запасів протягом року. Аналогічно можна розрахувати коефіцієнт обороту для готової продукції.

Приклад. Є дані про рух товарів протягом звітного кварталу: залишок на початок кварталу - 1044 тис. руб.; Закуплено за квартал - 6032 тис. руб.; Залишок на кінець кварталу - 1276 тис. руб.

Зробимо необхідні обчислення.

Продано товарів за квартал - 5800 тис. руб. (1044 + 6032 - 1276).

Середня вартість товарних запасів - 1160 тис. руб. [(1044 + 1276): 2].

Коефіцієнт обороту товарів - 5 (5800: 1160), тобто товарні запаси вчинили 5 повних обертів протягом звітного кварталу.

Одноденний оборот товарів - 64,4 тис. руб. (5800: 90 так).

Кількість днів середнього завантаження активів у товарні запаси - 18 (1160: 64,4).

Ефективність використання необоротних активів (а) визначається коефіцієнтом фондовіддачі, що характеризує ефективність засобів, вкладених в основні засоби та нематеріальні активи, інтенсивність їх експлуатації у виробничому процесі. Формула розрахунку:

Фондовіддача = Виручка від продажів / (Основні засоби + Нематеріальні активи) (3)

Коефіцієнт фондовіддачі можна розраховувати за первісною та залишковою вартості необоротних активів, для чого з розрахунку виключається вартість коштів, що становлять інвестиційну власність організації.

Фондомісткість = (Основні засоби + Нематеріальні активи) / Виручка від продажів (4)

Коефіцієнт фондомісткості характеризує необхідні необоротні активи, їх питому величину на 1 руб. виручки від продажів.

У формулі розрахунку коефіцієнта фондовіддачі замість виручки можна взяти до уваги тільки ту її частину, яка компенсує амортизацію необоротних активів. Даний коефіцієнт показує ступінь відшкодування вартості необоротних активів з виручки від продажів товарів, продукції, робіт, послуг.

Приклад. Вихідні дані: виручка від продажів за рік - 1750 тис. руб., В тому числі амортизація 350 тис. руб. вартість основних засобів - 2230 тис. руб.; вартість нематеріальних активів - 320 тис. руб.

Коефіцієнт фондовіддачі складе 0,69 руб. [1750: (2230 + 320)], тобто в даному періоді на кожен рубль вартості необоротних активів було отримано продукції на 69 коп.

Коефіцієнт відшкодування складе 0,14 руб. [350: (2230 +320)]. Отже, первісна вартість необоротних активів 2550 тис. руб. (2230 + 320) буде повністю погашена з виручки за продану продукцію протягом 7 років (1: 0,14 = = 7,14).

Ефективність застосування всіх активів (а) визначається як результат ділення виручки від продажів на вартість всіх активів, закріплених за даним підрозділом. Активи включаються до розрахунку за залишковою вартістю. Для порівняння з іншими підрозділами організації можна обчислювати тривалість одного обороту активів у днях, для чого необхідно вартість всіх активів розділити на одноденну суму виручки у звітному періоді.

Продуктивність персоналу (а) визначається в загальному, вигляді як результат ділення виручки від продажів на середню чисельність персоналу. У підрозділах ТОВ "Черек", не відповідають за виручку і доходи, як чисельник формули можна взяти вартість випущеної продукції, наданих послуг і т.п. Для знаменника також можливі варіанти, наприклад чисельність управлінського персоналу або робітників, зайнятих безпосередньо у виробництві; кількість торгового персоналу та інші, в тому числі приватні, показники чисельності обслуговуючого персоналу, інженерів-технологів або конструкторів і т. п ^28.

Рентабельність продажів (б) дозволяє оцінити ефективність комерційних операцій. Коефіцієнт рентабельності визначається діленням прибутку на виторг від продажів. Чисельником даної формули є загальна сума прибутку до оподаткування, сума чистого прибутку або сума маржинального доходу, що дозволяє варіювати різні коефіцієнти рентабельності в залежності від того, за які показники відповідає даний центр відповідальності ^29.

Приклад. Вихідні дані (млн. крб): виручка від продажу продукції - 90; собівартість проданої продукції - 63; валовий прибуток (маржинальний дохід) - 27; управлінські та комерційні витрати - 19,5; загальний прибуток до оподаткування - 7,5; податок на прибуток - 3,0; вартість всіх активів - 45,0; вартість усіх зобов'язань - 15,0; вартість оборотних активів - 16,5.

Рентабельність продажів може бути обчислена: за загального прибутку: 7,5: 90 = 8,3%; з чистого прибутку: (7,5 - 3): 90 = 5%; по маржинального доходу: 27: 90 = 30%.

Рентабельність витрат (б), яка характеризує ефективність виробничих витрат на виробництво продукції, продаж і управління, визначається за загальною формулою ^30:

Рентабельність витрат = Прибуток / Витрати% (5)

У чисельнику даної формули застосовують показники загального прибутку, чистого прибутку, маржинального доходу, в знаменнику - собівартість продажів і повні витрати (собівартість + управлінські та комерційні витрати).

У нашому прикладі:

рентабельність витрат по маржинального доходу: 27: 63 = 42,9%; рентабельність витрат по загальній прибутку: 7,5: (63 + 19,5) = 9,1%; рентабельність витрат з чистого прибутку: (7,5 - 3 ): (63 + 19,5) = 5,5%.

На основі обчислених показників рентабельності можна зробити висновок, що на кожен карбованець витрат підрозділ отримає майже 43 коп. маржинального доходу, більше 9 коп. загального прибутку і 5,5 коп. чистого прибутку.

Рентабельність активів (б) характеризує ефективність інвестицій і застосовується для оцінки діяльності центрів інвестицій. Загальна формула розрахунку:

Рентабельність активів = Прибуток / Активи (6)

У конкретних розрахунках показників можливі варіанти для чисельника і знаменника формули. У чисельнику в розрахунках може застосовуватися загальна сума прибутку або чистий прибуток (після оподаткування), в знаменнику - загальна вартість активів або їх чиста вартість, що характеризує власні інвестиції в активи. У розрахунках за центрами відповідальності і секторам діяльності приймається вартість активів, за ефективне використання яких несе відповідальність даний центр. Для окремих центрів актуальним є застосування показника рентабельності, обчисленого за вартістю оборотних активів.

У нашому прикладі:

рентабельність всіх активів: 7,5: 45 = 16,7%;

рентабельність чистих активів: 4,5: (45 - 15) = 15%, тобто ефективність власних інвестицій;

рентабельність оборотних активів: 7,5: 16,5 = 45,5%; той же показник, обчислений за сумою чистого прибутку, складе: 4,5: 16,5 = 27,3%.

Коефіцієнт ліквідності (в) характеризує фінансову надійність організації, її здатність відповідати за своїми зобов'язаннями ^31. При розрахунках намагаються показати, наскільки поточні активи перевищують поточні зобов'язання, тобто той запас міцності, який викликає довіру кредиторів. З розрахунку виключаються необоротні активи, які не можуть бути швидко продали і перетворені в грошові кошти для оплати за зобов'язаннями і які формуються за рахунок власного капіталу і довгострокових зобов'язань. Останні також виключаються з розрахунку, оскільки терміни їх погашення наступають, принаймні, не раніше ніж через рік. Загальна формула розрахунку:

Коефіцієнт ліквідності = Оборотні активи / Поточні зобов'язання (8)

Вона показує частку оборотних активів, які формуються за рахунок власного капіталу. Різниця між сумами оборотних активів і поточних зобов'язань характеризує суму власних коштів у оборотних активах (власних оборотних коштів).

У нашому прикладі коефіцієнт покриття дорівнює 1,1 (16,5 ': 15), тобто власні оборотні кошти становлять не більше 10% всіх оборотних активів. Це дуже важка ситуація, яка свідчить про відсутність надійності в погашенні наявних зобов'язань, так як треба зробити знижку на можливе знецінення матеріальних оборотних активів і навіть дебіторської заборгованості.

Ближче до істини результат, отриманий в розрахунку не всіх оборотних активів, а тільки бистроліквідних. До останніх належать грошові кошти, ринкові цінні папери і дебіторська заборгованість, зменшена на величину сумнівних боргів. У такому випадку наведена вище формула прийме наступний вигляд ^32:

Коефіцієнт ліквідності = (Грошові кошти + Ринкові цінні

паперів + Дебіторська заборгованість) / Поточні зобов'язання (9)

Якщо допустити, що в нашому прикладі у вартості оборотних активів числяться матеріальні запаси, товари на 7,6 млн руб. і ненадійна (сумнівна) дебіторська заборгованість 0900000 крб., а всі зобов'язання є поточними, то значення коефіцієнта ліквідності одно 0,53 [(16,5 - 7,6 - 0,9): 15], тобто майже поло-вина зобов'язань не може бути погашена негайно. А це вже ознака неплатоспроможності.

З безлічі аналітичних співвідношень слід вибрати найбільш важливі для оцінки діяльності даного центру відповідальності і подумати про те, як їх використовувати у формах внутрішньої звітності. Необхідно потурбуватися і методом їх перехресної перевірки з іншими даними центру відповідальності.

Висновок

У ході виконання курсової роботи вдалося з'ясувати, що визначальним чинником формування системи управлінського обліку в організації є її економічна ефективність, ті вигоди, які воно отримає від наявності системи обліку за рахунок підвищення якості прийнятих управлінських рішень. Впровадження і використання системи управлінського обліку вважається виправданими тоді, коли отриманий в результаті позитивний ефект перевершує необхідні для створення такої системи витрати.

Управлінська звітність - внутрішня звітність, тобто звітність про умови і результати діяльності структурних підрозділів підприємства, окремих напрямках його діяльності, а також результати діяльності за регіонами ^33.

Метою складання управлінської звітності є задоволення інформаційних потреб внутрішньофірмового управління шляхом надання вартісних і натуральних показників, що дозволяють оцінювати і контролювати, прогнозувати і планувати діяльність структурних підрозділів підприємства (окремі напрями його діяльності), а також конкретних менеджерів.

Мета складання внутрішньої звітності обумовлює її періодичність та форми, а також набір показників. Точність і об'єм наведених даних залежать від організаційно-технологічних та економічних особливостей, властивих підприємству і конкретного об'єкта управлінського обліку, цілі управління стосовно до даного об'єкту обліку. У зв'язку з цим розробка внутрішньої звітності є головним завданням підприємства. Зміст, форми, терміни і обов'язку подання цієї звітності, а також користувачі залежать від умов господарювання на конкретному підприємстві.

Внутрішня звітність - це ще не результат управлінського аналізу, що є найважливішим елементом управлінського обліку, а первинний матеріал для проведення такого аналізу. Але на її основі можна дати загальну оцінку результатів діяльності центрів відповідальності, судити про ступінь досягнення ними поставлених цілей і правильності прийнятих оперативних коригуючих рішень.

У ході виконання курсової роботи досягнута її мета - вивчено теоретичні основи управлінської звітності.

При цьому вирішені наступні завдання:

вивчені цілі створення управлінської звітності;

вивчені види управлінської звітності;

вивчені вимоги до управлінської звітності;

проведено аналіз управлінської інформації.

Список літератури

1. Федеральний закон від 21.11.96 М129-ФЗ "Про бухгалтерський облік".

2. Наказ Мінфіну РФ "Про форми бухгалтерської звітності організації" від 22.06.2007 № 67н.

3. Збірник Положень по бухгалтерському обліку (ПБУ 1-19). - М.: Видавництво "Бухгалтерський облік", 2008. - 320 с.

4. Концепція розвитку бухгалтерського обліку та звітності в Російській Федерації на середньострокову перспективу. Схвалено Наказом Міністра Фінансів РФ від 1 липня 2004 р. № 180.

5. Авров І.А. Управлінський облік. - М.: Бератор-Прес. - 2008. - 176 с.

6. Бутинец Ф.Ф., Соколов Я.В., Панков Д.Д., Горецька Л.Л. Бухгалтерський облік в зарубіжних країнах: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 "Облік і аудит". - Житомир: ПП "Рута", 2007. - 660 с.

7. Валебнікова Н.В., Василевич І.М. Сучасні тенденції управлінського обліку / / Бухгалтерський облік. - 2008. - № 18.

8. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для вузов.2-е вид., Доп. і пров. - М.; ІКФ Омега-Л: Вищ. Шк., 2006. - 528 с.

9. Вил Р.В., Палій Б.Ф. Управлінський облік. М.: ІН-ФРА-М., 2008.

10. Врублевський Н.Д. Управлінський облік витрат виробництва: теорія і практика. - М.: Фінанси і статистика, 2007. - 352 с.

11. Гришина О.В. Управлінський облік: витрати по звичайних видах діяльності / / Аудиторські відомості. - 2009. - № 8.

12. Гуляєв Н.С., Вєтрова Л.М. Основні моделі бухгалтерського обліку та аналізу в зарубіжних країнах: Навчальний посібник. - М.: КНОРУС, 2007. - 144 с.

13. Гущина І.Е. Управлінський облік: основи теорії та практики: Навчальний посібник. - М.: КНОРУС. 2007. - 192с.

14. Карпова Т.М. Управлінський облік: Підручник для вузів. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 350 с.

15. Керімов В.Е. Про організацію управлінського обліку / / Бухгалтерський облік. - 2006. - № 14.

16. Палій В.Ф. Управлінський облік - система внутрішньої інформації / / Бухгалтерський облік. - 2008. - № 2.

17. Палій В.Ф. Організація управлінського обліку. - М.: Бератор-Прес, 2007. - 224 с.

18. Попова Л.В., Маслова І.А., Маслов Б.Г. Про впровадження управлінського обліками / Бухгалтерський облік. - 2008. - № 19.

19. Соколов Я.В. Бухгалтерський облік: від витоків до наших днів: Учеб. посібник для вузів. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003. - 638 с.

20. Соколов Я.В. Управлінський облік: міф і реальність / / Бухгалтерський облік. - 2006. - № 18.

21. Соколов Я.В., П'яте М.Л. Управлінський облік: як його розуміти / / Бухгалтерський облік. - 2008. - № 7.

22. Ткач В.І., Ткач М.В. Управлінський облік: міжнародний досвід. - М.: Фінанси і статистика, 2009.

23. Управлінський облік: Учеб. посібник / За ред.А.Д. Шеремета. М.: ІД ФБК ПРЕС, 2006.

24. Чумаченко Н.Г. Про впровадження управлінського обліку / / Бухгалтерський облік. - 2008. - № 7.

25. Установчі документи ТОВ "Черек".

26. Звіти ТОВ "Черек".