Введення
Управлінська діяльність виступає в сучасних умовах як один з найважливіших факторів функціонування і розвитку організацій. Ця діяльність постійно вдосконалюється у відповідності з об'єктивними вимогами виробництва і реалізації товарів, ускладненням господарських зв'язків, підвищенням ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції. [1, c.3]
Різноманіття форм власності, конкуренція між ними, прискорений розвиток ринкових відносин вимагають особливо тонкого, вмілого управління. Система управління повинна забезпечити умови, за яких кожен керівник будь-якого рівня вважав би своїм найважливішим завданням організацію активного пошуку реальних можливостей підвищення результативності праці. Разом з тим вона повинна мати здатність до саморегулювання і самовдосконалення, спрямованому на широке застосування нових високоефективних організаційних форм і методів управління, технологій та науково-технічних досягнень.
Менеджмент вчить тому, як, знаючи прийоми, способи та шляхи вирішення тих чи інших управлінських завдань, домогтися успіху для конкретного підприємства, будь він державним, кооперативним, змішаним, акціонерним суспільством і т.д.
Широке розповсюдження наукових підходів і методів менеджменту в управлінській діяльності дозволить дати імпульс у її розвиток за рахунок підвищення обгрунтованості прийнятого рішення і зниження ризику інвестицій.
Зрослі в даний час у нашій країні вимоги до управління зумовлені збільшенням розмірів підприємств, складністю технологій, необхідністю оволодіння найсучаснішими управлінськими навичками. Всі рішення з фінансових, організаційних та інших питань готуються і виробляються професіоналами у сфері організації управління, які здійснюють і контроль за виконанням наміченого.
Головне завдання управління - налагодження ефективної діяльності фірми на ринку на найближчу і далекі перспективи. Управління шляхом постановки і реалізації цілей здійснюється з урахуванням оцінки потенційних можливостей фірми, її забезпеченості необхідними ресурсами, умов конкурентної боротьби. [6, c.17]
В основі наукового управління лежать наступні положення: важливість застосування наукового аналізу для визначення найкращого способу досягнення цілей; доцільність відбору та використання працівників, які найбільше підходять для виконання конкретної мети; необхідність постачання працівників всіма ресурсами, необхідними для ефективного виконання поставлених перед ними завдань. [4, c.25]
Крім того, на сучасному етапі в управлінні важливе місце відводиться взаємодії із зовнішнім середовищем, обліку її змін, орієнтації всієї діяльності підприємств, виходячи з умов, що склалися.
Об'єктом дослідження даної курсової роботи є підприємство ТОВ «Медхор».
Предметом дослідження є процес управління на підприємстві ТОВ «Медхор».
Метою дослідження є вивчення системи управління на підприємстві, її аналіз і вироблення пропозицій щодо її вдосконалення.
При написанні даної роботи широко використовувалася література з основ менеджменту та практичні матеріали діяльності ТОВ «Медхор».
1. Методологічні передумови вдосконалення
управління підприємством в сучасних умовах
Як відомо, розвинені ринкові країни пройшли складний шлях становлення промислових компаній - від підприємницьких структур до найбільших транснаціональних корпорацій. Об'єктивними передумовами формування великих корпорацій послужили концентрація капіталу та інтеграція виробництва, в тому числі:
• централізація капіталу по горизонталі на базі випуску однорідної продукції. У сферу діяльності корпорації увійшли підприємства однієї і тієї ж галузі;
• централізація капіталів по вертикалі за рахунок включення до сфери діяльності компаній нових етапів виробничого процесу - матеріально-технічного постачання (МТС), досліджень і розробок (НДДКР), виробництва, розподілу і т.п.;
• одержали поширення корпорації, що мають структуру конгломератів, які об'єднали багатогалузеві виробництва;
• мали місце різні проміжні форми організації корпорацій. [7, c.200]
Тип корпорації чинив певний вплив на форму і характер організаційної структури конкретних підприємств (корпорацій). У той же час простежується багато спільних тенденцій у їх розвитку, що відображають залежність змін у корпораціях і в підходах до управління від певних внутрішніх і зовнішніх факторів. До числа таких факторів слід віднести умови конкурентної боротьби, прагнення до зниження витрат і скорочення часу (циклу) виробництва, часта зміна моделей продукції, зростання обсягів інформації та впровадження обчислювальної техніки, використання сучасних методів прийняття управлінських рішень, ускладнення господарських зв'язків, зростання територіальної роз'єднаності підприємств та ін
У цих умовах перехід від централізованого керівництва до розширення прав і відповідальності структурних підрозділів став одним із загальних явищ у господарському житті ринкових країн. Це, у свою чергу, спричинило зміну організаційних структур управління і внутрішньофірмового управління в цілому. Відхід від функціональної структури до дивізіональної досить чітко простежується у міру збільшення ступеня диверсифікації виробництва.
Однак наприкінці 1960-х - початку 1970-х років проявляється певна стриманість відносно децентралізації і встановлюються допустимі її межі, так як проявилися негативні сторони надмірної свободи відділень і підприємств великих корпорацій у виборі сфер виробничої діяльності та прийнятті відповідальних управлінських рішень. У багатьох випадках керівництво корпорацій втратило можливість контролювати виробничо-господарську діяльність відділень, виникли складні інформаційні проблеми. Відповіддю на цю ситуацію стало посилення ролі центральних служб та материнської компанії корпорації в цілому.
Виробничо-господарські підрозділи були згруповані в стратегічні господарські центри (СХЦ), орієнтовані на певний ринок збуту продукції (послуг) і комплексне забезпечення ресурсами. На СХЦ були покладені довгострокові плани виробництва і збуту, які стали складовою частиною довгострокового плану корпорації. Важливою особливістю проведеної реорганізації стало те, що СХЦ були створені на різних рівнях управлінської ієрархії: на рівні групового управління відділеннями, на рівні відділень і всередині виробничих відділень. Іншими словами - посилення стратегічної спрямованості діяльності простежується у всіх діючих структурах управління.
Пошук нових форм розподілу завдань, відповідальності і повноважень пов'язані, перш за все, з організацією вищої ланки управління корпораціями. Основним лейтмотивом цієї реорганізації стала проблема розвантаження вищої ланки від значного числа функцій оперативного керівництва і відокремлення цих функцій від стратегічного управління. У корпораціях явилися вищі групові керівники на рівні віце-президентів. З'явилися такі керівники також у штабних і функціональних службах. Тенденція була така, що безпосередньо вищому керівнику компанії підпорядковувалися все менше число штабних служб і функцій, пов'язаних з виробництвом. Основною ланкою виробничо-господарської діяльності стають відділення з підвищенням їх ролі в корпораціях: відділенням відводилася провідна роль у підприємницькій діяльності компанії. Наслідком цієї реорганізації став перехід до програмно-цільовим методам управління з використанням матричних організаційних структур.
Серед нових тенденцій 1970-1980-х років у розвитку організаційних форм концентрації виробництва слід особливо виділити відхід від гігантоманії, панівної з початку XX століття. У той же час, незважаючи на тенденцію, що намітилася відходу від стратегії гігантоманії, великі промислові корпорації, які мають багатомільярдні обороти, продовжують відігравати вирішальну роль в економіці.
Досвід 1970-1990-х років спростовує багато сформовані положення про засади та шляхи підвищення ефективності виробництва, проведення наукових досліджень і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), економії (зниженні витрат) на масштабі виробництва. У ряді випадків це дає протилежний ефект. Динаміка технологічних змін на базі досягнень науково-технічного прогресу скоротила життєвий цикл продукції, зробивши багато заводів застарілими раніше передбачуваного терміну. Відбулася переоцінка компанія-ми (корпораціями) ефективності своїх великих підприємств.
Серйозно змінився підхід до формування організацією ної структури корпорації. Дивізіональна структура може досить добре реалізувати основні цілі бізнесу і зазвичай має більшу здатність до адаптації, ніж функціональна. Але відділення з часом стають занадто великими і відповідно набувають всі недоліки надмірно розрослися структур. Крім того, серйозні труднощі в управлінні виникають через перехрещуються централізованих і децентралізованих операцій. Як реакція на надмірну складність структур з безліччю автономних відділень формується матрична структура. У той же час, матрична організація часто втрачає схильність до нововведень. Вона відчуває особливі труднощі із здійсненням основних принципів реалізації централізованого управління в корпорації. До того ж вона швидко стає бюрократичною та нетворчої. Поетом у довгостроковий курс розвитку корпорації при матричній організації зазвичай стає невизначеним.
Виникає проблема створення адаптивних структур управління із забезпеченням їх довгострокової стійкості. Ця проблема вимагає дозволу двох суперечностей: з одного боку, висока адаптивність і динамічність дрібних форм організації, з іншого статистика невблаганно показує, що більш великі компанії, як правило, залишаються більш прибутковими. Знадобилося зміна стратегії великих корпорацій для збереження їх конкурентоспроможності, так як загострення конкуренції висунуло на перший план такі якості як гнучкість і швидкість реакції на зміни ринкової кон'юнктури і попиту.
Успішна адаптація компаній до змін ринкової ситуації в 1990-ті роки пов'язана з посиленням уваги до ефективного використання ключових елементів управління. З точки зору важливості для підвищення ефективності практичної діяльності велике визнання в розвинутих країнах отримали наступні ключові елементи управління: стратегії, структури, системи і процедури організації роботи, стиль керівництва, складу персоналу, сума навичок і спільно колективні персоналом цінності. Всі ці елементи взаємопов'язані. За початковими літерами ключових елементів схема їх взаємодії здобула популярність як схема «7-с» консультативної фірми «МакКінсі».
Ключові елементи можуть бути розділені на дві групи: «жорсткі» і «м'які». Жорсткі елементи управління відображають формальну сторону організації робіт, реалізовану через систему організаційно-планових документів кожної конкретної компанії. Ця група ключових елементів включає організаційні структури, стратегії і системи управління. До недавнього часу жорсткі елементи служили основними об'єктами внутрішньофірмового управління. У 1980-1990-і роки практикою менеджменту усвідомлена необхідність і можливість управління разом з жорстким і м'якими елементами: стиль управління, сума навичок персоналу, склад персоналу і спільно колективні персоналом цінності.
Активне використання м'яких елементів управління (спільно з жорсткими) є відмінною рисою японських компаній, у той час як акцент на управління жорсткими елементами характерний для американських компаній. Практика управління корпораціями в Японії і США показала життєздатність обох підходів, що використовуються в тих чи інших специфічних умовах.
Загальні принципи внутрішньофірмового управління
Принципи менеджменту визначають загальні закономірності, в рамках яких реалізуються відносини (взаємозв'язку) між структурними елементами системи управління підприємством.
У 1990-х роках у розвитку управлінської думки проглядаються три найбільш цікаві тенденції.
Перша тенденція пов'язана з деяким поверненням до минулого - усвідомленням значення матеріальної, технологічної бази сучасного виробництва. Це викликано не тільки застосуванням комп'ютерів у управлінні, але і загальним посиленням впливу науково-технічного прогресу на досягнення цілей організації, підвищенням ролі продуктивності та якості продукції для перемоги в конкуренції. Управлінська думка знову вступає в період певного посилення в ній «технократизму», але на новій, більш глибокої та обумовленою об'єктивною необхідністю основі.
Друга тенденція пов'язана з соціальними та поведінковими аспектами. Це знайшло відображення у посиленні уваги адміністрації не тільки до організаційної культури, а й до різних форм демократизації управління, визначальним участь рядових працівників у прибутках та власності підприємства (корпорації), здійсненні управлінських функцій. Ця ідея, що зародилася в 30-і роки і наполегливо розвивається теоретиками управління в 1950-1960-і роки, не знаходила активної підтримки в практиці американського менеджменту (провідного в ці роки). Однак вона знайшла розвиток в практиці компаній Японії та Європи. Сьогодні демократизація управління та участь рядових працівників в управлінні підприємством стали реальністю. І не тільки в Європі та Японії, але і в Америці визнається, що майбутнє належить демократизований форм управління.
Третя особливість розвитку управлінської думки в 1990-і роки визначається посиленням міжнародного характеру управління. У зв'язку з переходом більшості країн світового співтовариства (включаючи країни СНД, центральної та східної Європи) до відкритої економіки, різким підвищенням ролі міжнародної конкуренції і одночасно кооперації виробництва, а також розвитком транснаціональних корпорацій і т.п. Інтернаціоналізація управління ставить багато нових питань перед теорією і практикою управління. Для нас у цій області належить долати серйозне відставання, так як міжнародний бізнес для вітчизняних підприємств справа нова, і йому треба вчитися з азів. [7, c.203]
До цього слід додати загальну тенденцію концентрації виробництва та підвищення його капіталомісткості, обумовленою розвитком технології і НТП в цілому.
З урахуванням цих тенденцій загальні найважливіші принципи менеджменту стосовно до внутрифирменному управління, що відображають його характерні особливості в сучасних умовах розвитку ринку і суспільного виробництва, можуть бути сформульовані в наступному вигляді:
• Принцип оптимального поєднання централізації і децентралізації управління підприємством (корпорацією).
• Принцип збалансованого поєднання прав, обов'язків і відповідальності, відповідний прийнятому рівню централізації і децентралізації управління підприємством (корпорацією).
• Принцип демократизації управління. [7, c.204]
Централізація і децентралізація управління
Проблема поєднання централізації і децентралізації в менеджменті є проблемою розподілу повноважень на прийняття конкретних (визначених) рішень на кожному рівні ієрархії управління та персональної відповідальності менеджерів всіх рівнів за доручену справу.
Оптимальним для практики вважається підхід, коли централізовано приймаються рішення, що відносяться до розробки цілей і стратегії підприємства (корпорації) в цілому, а децентралізовано - рішення, пов'язані з оперативного управління його виробничо-збутової та іншою діяльністю.
Під децентралізацією розуміється передача права прийняття рішень більш низького рівня управління (структурному підрозділу, що має господарську самостійність). Передача прав здійснюється шляхом делегування відповідних організаційних повноважень.
Принцип поєднання централізації і децентралізації в менеджменті передбачає необхідність вмілого використання єдиноначальності і колегіальності при прийнятті управлінських рішень. Під единоначалием розуміється надання вищому керівникові компанії або її структурного підрозділу повноти влади, достатньої для прийняття рішень, у поєднанні з персональною відповідальністю за результати діяльності підприємства (підрозділу). Колегіальність передбачає розробку і прийняття спільного (колективного) рішення на основі думок керівників різного рівня, що мають відношення до виконання такого рішення. Різновидом колегіальності є колективність прийняття рішення (наприклад, прийняття рішення зборами акціонерів).
Застосування централізованої і децентралізованої форм управління визначається багатьма факторами, пов'язаними з масштабами, профілем і технологією виробництва, характером і різноманітністю продукції, що випускається, ступенем використання інформаційних технологій, технічних засобів управління та іншими факторами. Практично кожне підприємство має свою організацію управління, що характеризується своїм поєднанням централізації і децентралізації при підготовці та прийнятті рішень, яка постійно вдосконалюється шляхом застосування форм і методів управління, що забезпечують найбільш високі прибутки, високу конкурентоспроможність продукції, які сприяли б проникненню в нові види діяльності і завоюванню міцних позицій на ринках. Принципи централізації і децентралізації управління покладені в основу організаційних форм управління та класифікації організаційних структур промислових підприємств, корпорацій. Управлінська діяльність виступає в сучасних умовах як один з найважливіших факторів функціонування і розвитку організацій. Ця діяльність постійно вдосконалюється у відповідності з об'єктивними вимогами виробництва і реалізації товарів, ускладненням господарських зв'язків, підвищенням ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції. [1, c.3]
Різноманіття форм власності, конкуренція між ними, прискорений розвиток ринкових відносин вимагають особливо тонкого, вмілого управління. Система управління повинна забезпечити умови, за яких кожен керівник будь-якого рівня вважав би своїм найважливішим завданням організацію активного пошуку реальних можливостей підвищення результативності праці. Разом з тим вона повинна мати здатність до саморегулювання і самовдосконалення, спрямованому на широке застосування нових високоефективних організаційних форм і методів управління, технологій та науково-технічних досягнень.
Менеджмент вчить тому, як, знаючи прийоми, способи та шляхи вирішення тих чи інших управлінських завдань, домогтися успіху для конкретного підприємства, будь він державним, кооперативним, змішаним, акціонерним суспільством і т.д.
Широке розповсюдження наукових підходів і методів менеджменту в управлінській діяльності дозволить дати імпульс у її розвиток за рахунок підвищення обгрунтованості прийнятого рішення і зниження ризику інвестицій.
Зрослі в даний час у нашій країні вимоги до управління зумовлені збільшенням розмірів підприємств, складністю технологій, необхідністю оволодіння найсучаснішими управлінськими навичками. Всі рішення з фінансових, організаційних та інших питань готуються і виробляються професіоналами у сфері організації управління, які здійснюють і контроль за виконанням наміченого.
Головне завдання управління - налагодження ефективної діяльності фірми на ринку на найближчу і далекі перспективи. Управління шляхом постановки і реалізації цілей здійснюється з урахуванням оцінки потенційних можливостей фірми, її забезпеченості необхідними ресурсами, умов конкурентної боротьби. [6, c.17]
В основі наукового управління лежать наступні положення: важливість застосування наукового аналізу для визначення найкращого способу досягнення цілей; доцільність відбору та використання працівників, які найбільше підходять для виконання конкретної мети; необхідність постачання працівників всіма ресурсами, необхідними для ефективного виконання поставлених перед ними завдань. [4, c.25]
Крім того, на сучасному етапі в управлінні важливе місце відводиться взаємодії із зовнішнім середовищем, обліку її змін, орієнтації всієї діяльності підприємств, виходячи з умов, що склалися.
Об'єктом дослідження даної курсової роботи є підприємство ТОВ «Медхор».
Предметом дослідження є процес управління на підприємстві ТОВ «Медхор».
Метою дослідження є вивчення системи управління на підприємстві, її аналіз і вироблення пропозицій щодо її вдосконалення.
При написанні даної роботи широко використовувалася література з основ менеджменту та практичні матеріали діяльності ТОВ «Медхор».
1. Методологічні передумови вдосконалення
управління підприємством в сучасних умовах
Як відомо, розвинені ринкові країни пройшли складний шлях становлення промислових компаній - від підприємницьких структур до найбільших транснаціональних корпорацій. Об'єктивними передумовами формування великих корпорацій послужили концентрація капіталу та інтеграція виробництва, в тому числі:
• централізація капіталу по горизонталі на базі випуску однорідної продукції. У сферу діяльності корпорації увійшли підприємства однієї і тієї ж галузі;
• централізація капіталів по вертикалі за рахунок включення до сфери діяльності компаній нових етапів виробничого процесу - матеріально-технічного постачання (МТС), досліджень і розробок (НДДКР), виробництва, розподілу і т.п.;
• одержали поширення корпорації, що мають структуру конгломератів, які об'єднали багатогалузеві виробництва;
• мали місце різні проміжні форми організації корпорацій. [7, c.200]
Тип корпорації чинив певний вплив на форму і характер організаційної структури конкретних підприємств (корпорацій). У той же час простежується багато спільних тенденцій у їх розвитку, що відображають залежність змін у корпораціях і в підходах до управління від певних внутрішніх і зовнішніх факторів. До числа таких факторів слід віднести умови конкурентної боротьби, прагнення до зниження витрат і скорочення часу (циклу) виробництва, часта зміна моделей продукції, зростання обсягів інформації та впровадження обчислювальної техніки, використання сучасних методів прийняття управлінських рішень, ускладнення господарських зв'язків, зростання територіальної роз'єднаності підприємств та ін
У цих умовах перехід від централізованого керівництва до розширення прав і відповідальності структурних підрозділів став одним із загальних явищ у господарському житті ринкових країн. Це, у свою чергу, спричинило зміну організаційних структур управління і внутрішньофірмового управління в цілому. Відхід від функціональної структури до дивізіональної досить чітко простежується у міру збільшення ступеня диверсифікації виробництва.
Однак наприкінці 1960-х - початку 1970-х років проявляється певна стриманість відносно децентралізації і встановлюються допустимі її межі, так як проявилися негативні сторони надмірної свободи відділень і підприємств великих корпорацій у виборі сфер виробничої діяльності та прийнятті відповідальних управлінських рішень. У багатьох випадках керівництво корпорацій втратило можливість контролювати виробничо-господарську діяльність відділень, виникли складні інформаційні проблеми. Відповіддю на цю ситуацію стало посилення ролі центральних служб та материнської компанії корпорації в цілому.
Виробничо-господарські підрозділи були згруповані в стратегічні господарські центри (СХЦ), орієнтовані на певний ринок збуту продукції (послуг) і комплексне забезпечення ресурсами. На СХЦ були покладені довгострокові плани виробництва і збуту, які стали складовою частиною довгострокового плану корпорації. Важливою особливістю проведеної реорганізації стало те, що СХЦ були створені на різних рівнях управлінської ієрархії: на рівні групового управління відділеннями, на рівні відділень і всередині виробничих відділень. Іншими словами - посилення стратегічної спрямованості діяльності простежується у всіх діючих структурах управління.
Пошук нових форм розподілу завдань, відповідальності і повноважень пов'язані, перш за все, з організацією вищої ланки управління корпораціями. Основним лейтмотивом цієї реорганізації стала проблема розвантаження вищої ланки від значного числа функцій оперативного керівництва і відокремлення цих функцій від стратегічного управління. У корпораціях явилися вищі групові керівники на рівні віце-президентів. З'явилися такі керівники також у штабних і функціональних службах. Тенденція була така, що безпосередньо вищому керівнику компанії підпорядковувалися все менше число штабних служб і функцій, пов'язаних з виробництвом. Основною ланкою виробничо-господарської діяльності стають відділення з підвищенням їх ролі в корпораціях: відділенням відводилася провідна роль у підприємницькій діяльності компанії. Наслідком цієї реорганізації став перехід до програмно-цільовим методам управління з використанням матричних організаційних структур.
Серед нових тенденцій 1970-1980-х років у розвитку організаційних форм концентрації виробництва слід особливо виділити відхід від гігантоманії, панівної з початку XX століття. У той же час, незважаючи на тенденцію, що намітилася відходу від стратегії гігантоманії, великі промислові корпорації, які мають багатомільярдні обороти, продовжують відігравати вирішальну роль в економіці.
Досвід 1970-1990-х років спростовує багато сформовані положення про засади та шляхи підвищення ефективності виробництва, проведення наукових досліджень і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), економії (зниженні витрат) на масштабі виробництва. У ряді випадків це дає протилежний ефект. Динаміка технологічних змін на базі досягнень науково-технічного прогресу скоротила життєвий цикл продукції, зробивши багато заводів застарілими раніше передбачуваного терміну. Відбулася переоцінка компанія-ми (корпораціями) ефективності своїх великих підприємств.
Серйозно змінився підхід до формування організацією ної структури корпорації. Дивізіональна структура може досить добре реалізувати основні цілі бізнесу і зазвичай має більшу здатність до адаптації, ніж функціональна. Але відділення з часом стають занадто великими і відповідно набувають всі недоліки надмірно розрослися структур. Крім того, серйозні труднощі в управлінні виникають через перехрещуються централізованих і децентралізованих операцій. Як реакція на надмірну складність структур з безліччю автономних відділень формується матрична структура. У той же час, матрична організація часто втрачає схильність до нововведень. Вона відчуває особливі труднощі із здійсненням основних принципів реалізації централізованого управління в корпорації. До того ж вона швидко стає бюрократичною та нетворчої. Поетом у довгостроковий курс розвитку корпорації при матричній організації зазвичай стає невизначеним.
Виникає проблема створення адаптивних структур управління із забезпеченням їх довгострокової стійкості. Ця проблема вимагає дозволу двох суперечностей: з одного боку, висока адаптивність і динамічність дрібних форм організації, з іншого статистика невблаганно показує, що більш великі компанії, як правило, залишаються більш прибутковими. Знадобилося зміна стратегії великих корпорацій для збереження їх конкурентоспроможності, так як загострення конкуренції висунуло на перший план такі якості як гнучкість і швидкість реакції на зміни ринкової кон'юнктури і попиту.
Успішна адаптація компаній до змін ринкової ситуації в 1990-ті роки пов'язана з посиленням уваги до ефективного використання ключових елементів управління. З точки зору важливості для підвищення ефективності практичної діяльності велике визнання в розвинутих країнах отримали наступні ключові елементи управління: стратегії, структури, системи і процедури організації роботи, стиль керівництва, складу персоналу, сума навичок і спільно колективні персоналом цінності. Всі ці елементи взаємопов'язані. За початковими літерами ключових елементів схема їх взаємодії здобула популярність як схема «7-с» консультативної фірми «МакКінсі».
Ключові елементи можуть бути розділені на дві групи: «жорсткі» і «м'які». Жорсткі елементи управління відображають формальну сторону організації робіт, реалізовану через систему організаційно-планових документів кожної конкретної компанії. Ця група ключових елементів включає організаційні структури, стратегії і системи управління. До недавнього часу жорсткі елементи служили основними об'єктами внутрішньофірмового управління. У 1980-1990-і роки практикою менеджменту усвідомлена необхідність і можливість управління разом з жорстким і м'якими елементами: стиль управління, сума навичок персоналу, склад персоналу і спільно колективні персоналом цінності.
Активне використання м'яких елементів управління (спільно з жорсткими) є відмінною рисою японських компаній, у той час як акцент на управління жорсткими елементами характерний для американських компаній. Практика управління корпораціями в Японії і США показала життєздатність обох підходів, що використовуються в тих чи інших специфічних умовах.
Загальні принципи внутрішньофірмового управління
Принципи менеджменту визначають загальні закономірності, в рамках яких реалізуються відносини (взаємозв'язку) між структурними елементами системи управління підприємством.
У 1990-х роках у розвитку управлінської думки проглядаються три найбільш цікаві тенденції.
Перша тенденція пов'язана з деяким поверненням до минулого - усвідомленням значення матеріальної, технологічної бази сучасного виробництва. Це викликано не тільки застосуванням комп'ютерів у управлінні, але і загальним посиленням впливу науково-технічного прогресу на досягнення цілей організації, підвищенням ролі продуктивності та якості продукції для перемоги в конкуренції. Управлінська думка знову вступає в період певного посилення в ній «технократизму», але на новій, більш глибокої та обумовленою об'єктивною необхідністю основі.
Друга тенденція пов'язана з соціальними та поведінковими аспектами. Це знайшло відображення у посиленні уваги адміністрації не тільки до організаційної культури, а й до різних форм демократизації управління, визначальним участь рядових працівників у прибутках та власності підприємства (корпорації), здійсненні управлінських функцій. Ця ідея, що зародилася в 30-і роки і наполегливо розвивається теоретиками управління в 1950-1960-і роки, не знаходила активної підтримки в практиці американського менеджменту (провідного в ці роки). Однак вона знайшла розвиток в практиці компаній Японії та Європи. Сьогодні демократизація управління та участь рядових працівників в управлінні підприємством стали реальністю. І не тільки в Європі та Японії, але і в Америці визнається, що майбутнє належить демократизований форм управління.
Третя особливість розвитку управлінської думки в 1990-і роки визначається посиленням міжнародного характеру управління. У зв'язку з переходом більшості країн світового співтовариства (включаючи країни СНД, центральної та східної Європи) до відкритої економіки, різким підвищенням ролі міжнародної конкуренції і одночасно кооперації виробництва, а також розвитком транснаціональних корпорацій і т.п. Інтернаціоналізація управління ставить багато нових питань перед теорією і практикою управління. Для нас у цій області належить долати серйозне відставання, так як міжнародний бізнес для вітчизняних підприємств справа нова, і йому треба вчитися з азів. [7, c.203]
До цього слід додати загальну тенденцію концентрації виробництва та підвищення його капіталомісткості, обумовленою розвитком технології і НТП в цілому.
З урахуванням цих тенденцій загальні найважливіші принципи менеджменту стосовно до внутрифирменному управління, що відображають його характерні особливості в сучасних умовах розвитку ринку і суспільного виробництва, можуть бути сформульовані в наступному вигляді:
• Принцип оптимального поєднання централізації і децентралізації управління підприємством (корпорацією).
• Принцип збалансованого поєднання прав, обов'язків і відповідальності, відповідний прийнятому рівню централізації і децентралізації управління підприємством (корпорацією).
• Принцип демократизації управління. [7, c.204]
Централізація і децентралізація управління
Проблема поєднання централізації і децентралізації в менеджменті є проблемою розподілу повноважень на прийняття конкретних (визначених) рішень на кожному рівні ієрархії управління та персональної відповідальності менеджерів всіх рівнів за доручену справу.
Оптимальним для практики вважається підхід, коли централізовано приймаються рішення, що відносяться до розробки цілей і стратегії підприємства (корпорації) в цілому, а децентралізовано - рішення, пов'язані з оперативного управління його виробничо-збутової та іншою діяльністю.
Під децентралізацією розуміється передача права прийняття рішень більш низького рівня управління (структурному підрозділу, що має господарську самостійність). Передача прав здійснюється шляхом делегування відповідних організаційних повноважень.
Принцип поєднання централізації і децентралізації в менеджменті передбачає необхідність вмілого використання єдиноначальності і колегіальності при прийнятті управлінських рішень. Під единоначалием розуміється надання вищому керівникові компанії або її структурного підрозділу повноти влади, достатньої для прийняття рішень, у поєднанні з персональною відповідальністю за результати діяльності підприємства (підрозділу). Колегіальність передбачає розробку і прийняття спільного (колективного) рішення на основі думок керівників різного рівня, що мають відношення до виконання такого рішення. Різновидом колегіальності є колективність прийняття рішення (наприклад, прийняття рішення зборами акціонерів).
Характерною рисою організації управління в сучасних промислових компаніях є таке поєднання принципів централізації і децентралізації, коли повноваження з питань стратегічного порядку закріплюються за вищою ланкою управління материнської компанії, а оперативні питання, як правило, - за низовими ланками управління, зокрема за територіально розподіленими виробничими підрозділами . Ступінь децентралізації визначається рамками повноважень цих підрозділів.
Підпорядкування діяльності всіх підрозділів підприємства єдиної мети і загальної політики здійснюється шляхом посилення централізованого оперативного контролю діяльності виробничих відділень, об'єднання їх у виробничо-господарські групи (стратегічні центри господарювання), а також шляхом посилення фінансового контролю діяльності підприємства (корпорації) в цілому.
Для сучасного виробництва характерним є розвиток двох протилежних тенденцій. По-перше, відбувається об'єднання і злиття різних виробничих процесів в єдиний технологічний процес, з одночасною концентрацією виробництва в межах промислової компанії в цілому і централізацією внутрішньофірмового управління. Високоцентралізованное стали планування, особливо перспективне, технічна політика, політика інвестицій, організація НДДКР і впровадження нової техніки, розділ ринків і сфер постачання (яке в цих умовах тісніше пов'язується з виробництвом), ведення фінансових розрахунків і керування транспортними операціями. По-друге, посилюється тенденція до подальшого роздроблення і роз'єднання процесів виробництва на окремі спеціалізовані, але взаємопов'язані процеси (тобто відбувається поглиблення спеціалізації виробництва). У цих умовах ще більше зростає значення централізації управління, свідомого встановлення взаємозв'язку (спеціалізації) виробничих процесів і суворого контролю їх здійснення. Це, у свою чергу, вимагає централізованого управління процесом виробництва, що охоплює рамки компанії в цілому.
Таким чином, централізація не тільки продукт розвитку виробництва в сучасних умовах, але і найважливіший важіль впливу на це виробництво.
Організаційний механізм управління конкретної промисловою компанією (підприємством, корпорацією) повинен бути побудований на гнучкому поєднанні принципів централізації і децентралізації. Це визначається об'єктивними потребами розвитку суспільного виробництва. З одного боку, зростання масштабів і складності виробництва, територіальна роз'єднаність підприємств в рамках великих підприємств і корпорацій, диверсифікація випускається ними об'єктивно викликають необхідність збільшення числа організаційних (структурних) підрозділів, і надання останнім оперативної самостійності. Все це веде до децентралізації управління. З іншого боку, відбуваються безперервні зміни в умовах виробництва, пов'язані з розвитком науково-технічного прогресу (НТП), глобалізацією ринку і посиленням конкуренції. Орієнтація виробництва на певний ринок і конкретного споживача вимагають застосування у внутрішньофірмовому управлінні централізованого маркетингу, планування і прогнозування, розробки нових форм і методів співпраці з банками та промисловими підприємствами, здійснення жорсткого контролю і координації діяльності всіх підрозділів. У цьому виявляється об'єктивна потреба посилення централізації управлінської діяльності всередині компанії.
Ці тенденції підтверджуються практикою найбільших компаній, в яких процес централізації в управлінні стратегічними змінами продовжував посилюватися поряд з подальшою диверсифікацією виробництва і наданням структурним підрозділам відповідних прав. При цьому структурна реорганізація в багатьох найбільших компаніях проводилася перманентно («Дженерал моторі», «Дженерал електрик», IBM - США; «Фінмекканіка» - Італія, «Tomson» - Франція та інші організації).
Поєднання прав, обов'язків і відповідальності. Демократизація управління
Принцип поєднання прав, обов'язків і відповідальності реалізується шляхом належного делегування організаційних повноважень і наданням необхідної влади, а також створенням належних умов для реалізації наданих повноважень.
Різновидом і альтернативою принципу поєднання прав, обов'язків та відповідальності є широко використовуваний в компаніях США принцип команди. У рамках команди менеджери зазвичай здійснюють свої зв'язки на один рівень вгору або вниз від свого рівня. Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені йому завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління (в команді) наділяється конкретними наданими їй правами. Менеджер, яка обіймає цю посаду, несе повну відповідальність за покладені на нього завдання і виконує певні покладені на займану ним посаду функції. Жоден керівник не може передавати завдання з виконання управлінського рішення, минаючи безпосереднього підлеглого. Негативним моментом у реалізації такого принципу є те, що керівник може виявитися ізольованим від сфери своєї відповідальності, якщо його безпосередні підлеглі будуть цілеспрямовано перешкоджати його прямим контактам з низовими ланками управлінської структури.
Демократизація управління випливає з того, що в сучасних умовах у великому виробництві рівень кваліфікації та самосвідомості працівників об'єктивно вимагає їх участі в управлінні та прийнятті рішень. Тому розвиток партнерських відносин у виробництві вважається закономірним, об'єктивно зумовленим процесом, застосовуваним практично всіма компаніями розвинених ринкових країн.
Розвиток партнерських відносин між підприємцями і працівниками в рамках конкретної компанії (підприємства, корпорації) передбачає:
а) зацікавленість працівників в успішній діяльності підприємства;
б) поліпшення трудових відносин у виробництві (скорочення плинності кадрів, прогулів та страйків, поліпшення клімату в виробничому ланці);
в) ослаблення диктату менеджера;
г) державну підтримку (видання законів про участь робітників в управлінні, створення соціальних фондів для викупу акцій працівниками, надання податкових пільг компаніям, практикуючим розподіл частини прибутку серед персоналу).
У західноєвропейських країнах промислова демократія, що виявляється в партнерських відносинах між адміністрацією (підприємцями) і працівниками, поширена більш широко, ніж у США. Це виражається в більш широкої участі персоналу у власності та прибутки компанії, а також у прийнятті рішень на всіх рівнях управління. Таке становище значною мірою обумовлена тим, що в західноєвропейських країнах форми власності історично мають суттєві відмінності від форм США. У західноєвропейських країнах більш широко поширені і розвинені виробничі кооперативи, а також державні підприємства, де працівники беруть участь в оперативному управлінні виробництвом.
У ряді країн Західної Європи (Німеччина, Швеція, Австрія, Данія, Голландія, Люксембург) прийнято законодавство про участь робітників у радах директорів компаній з правом голосу. У Франції працівники мають своїх представників у радах директорів, але без права голосу в прийнятті рішення. Участь працівників в управлінні на низовому рівні в більшості західноєвропейських країн значно ширше, ніж на вищому рівні. Участі працівників в управлінні компаніями в країнах - членах ЄС присвячені спеціальна директива Комісії ЄС та окремі положення Статуту про Європейську компанії (ЄК), які зобов'язують держави - члени ЄС приймати необхідні заходи, що дають право участі робітникам і службовцям в управлінні та стратегічному розвитку компанії.
Компанії США в основному використовують традиційні форми залучення працівників у процес управління в низовому виробничій ланці. Основною формою такої участі є малі проблемні групи, в яких бере участь до 15 відсотків працівників заводів або виробничих відділень. Такі групи орієнтовані на вдосконалення конкретних виробничих процесів, вирішення технічних проблем, на підвищення кваліфікації працівників. Новою формою для компаній США є гуртки якості, ідея і досвід організації яких запозичені у японських компаній. До кінця 1990-х років у компаніях США діяло близько 300 тисяч таких гуртків якості.
У Японії робітники не мають своїх представників у радах директорів компаній. Разом з тим японська система партнерства між підприємцями і робітниками вважається найбільш демократичною, оскільки заснована на проведенні спільних консультацій та прийняття рішень на основі консенсусу.
2. Характеристика стану процесу внутрішньофірмового управління ТОВ «Медхор»
Метою існування даного підприємства є отримання прибутку. Виходячи з цього взаємини на підприємстві побудовані на стимулюванні тих, хто працює добре, і застосуванні різних заходів для тих, хто працює погано. В основу управління покладено американський стиль управління, що сприяють прояву ініціативи, але в той же час і суперництва всередині колективу. Японський стиль управління, м'яко скажемо, не близький даної компанії, оскільки колектив ТОВ «Медхор» буде важко змусити сліпо слідувати інтересам фірми, кожен навпаки намагається думати в першу чергу про себе.
Політика ТОВ «Медхор» спрямована на підтримку іміджу компанії, як із засобів реклами, високої якості обслуговування, так і по засобом різних знижок і подарунків для постійних клієнтів.
Так, в основу стратегії компанії закладено високу якість і прийнятні ціни.
Структура економічних служб, їх завдання та функції
ТОВ «Медхор» можна представити у вигляді схеми в яку входить директор, його два заступники (перший займається більше питаннями постачання, другий - збутом), бухгалтерія і два відділи (перший займається питаннями канцтоварів, паперу та іонізаторів, другий - питаннями вантажоперевезень).
Директор |
Зам.директора з виробництва |
Зам.директора з загальних питань |
Відділ транспортних послуг |
Відділ канцтоварів, паперу та іонізаторів |
Рис. 2.1.Схема управління на ТОВ «Медхор»
Як видно зі схеми, обидва заступники як з виробництва, так і з загальних питань підпорядковуються директору. Крім того, директор очолює відділ з вантажоперевезень. Заступнику з загальних питань доручено контролювати діяльність відділу канцтоварів, паперу та іонізаторів, в цьому йому, найчастіше, допомагає заступник директора з виробництва, зокрема він займається найбільш великими клієнтами. Бухгалтерія є позаштатної і в структуру підприємства не входить.
На підприємство працюють 22 співробітника:
· Директор;
· 2 заст.директора;
· 3 диспетчера;
· 8 менеджерів з продажу;
· 8 водіїв.
Як відомо, виділяють два типи зовнішнього середовища:
1. прямого впливу:
· Постачальники;
· Конкуренти;
· Споживачі;
· Закони і державні органи.
2. побічної дії:
· Політика;
· Економіка;
· Технологія;
· Соціально-культурні фактори;
· Міжнародне оточення.
Слід зазначити, що кожен з перелічених вище елементів зовнішнього середовища присутня на даному підприємстві.
Так, основні постачальники - це целюлозно-паперові комбінати, такі як Комунар, Держзнак тощо, крім того, тут слід відзначити підприємства, що здійснюють ремонт і обслуговування машин - це різні станції обслуговування і ремонтні майстерні.
Конкурентів занадто багато, і по кожному виду діяльності свої - це і підприємства різної форми власності та індивідуальні підприємці і самі постачальники товарів, що працюють через дилерів.
Споживачів також досить багато, оскільки немає жодного підприємства яка не використала б канцтовари і що-небудь не перевозило.
Система управленіяс ТОВ «Медхор» складається і діє не тільки у відповідності до змісту функції управління і характером відносин, що лежать в основі управлінських взаємозв'язків, але й у відповідності з умовами, в яких формується система управління, а також відповідно до притаманними системі управління принципами її побудови, функціонування і перетворення.
Аналіз техніко-економічних показників діяльності ТОВ «Медхор» за 2001-2003 р. приведено в таблиці 2.1. На основі даних показників можна зробити висновок про значне зростання витрат ТОВ «Медхор», збільшення оподаткування, в першу чергу непрямого, і значного зниження прибутку. Все це говорить про погіршення діяльності та основних показників ТОВ «Медхор», що також підтверджує аналіз фінансової діяльності.
Таблиця 2.1. Основні виробничо-економічні показники ТОВ «Медхор»
| Найменування показника | За 200 3, тис. руб. | За 2002, тис. руб. | За 2001, тис. руб |
| Виручка від реалізації продукції, товарів, робіт, послуг | 395037 | 295398 | 203661 |
| Собівартість реалізації продукції, товарів, робіт, послуг | 376426 | 272540 | 189407 |
| Прибуток (збиток) від реалізації | 12984 | 17097 | 10421 |
| Прибуток (збиток) звітного періоду | 13244 | 17180 | 10686 |
| Податок на прибуток та інші обов'язкові платежі | 2680 | 3371 | 2075 |
| Використано прибутку | 10564 | 13809 | 8611 |
| Нерозподілений прибуток | ─ | ─ | ─ |
| Рентабельність (строка2/строка1 * 100%),% | 3,29 | 5,79 | 5,11 |
Рис. 2.2. Динаміка основних показників за 2001-2003 рр..
Рис. 2.3. Динаміка рентабельності за 2001-2003 рр..
Таким чином, необхідна розробка заходів щодо вдосконалення роботи ТОВ «Медхор», в першу чергу дана робота повинна бути спрямована на вдосконалення внутрішньофірмового управління на ТОВ «Медхор».
3. Характеристика основних підсистем менеджменту
підприємства: управління маркетингом, інноваційного,
виробничого, управління персоналом
Управління маркетингом є найважливішою і складної на сьогоднішній день сферою господарської діяльності організації, яка займається питаннями вивчення ринків, існуючої та перспективної кон'юнктури, формування каналів збуту, вироблення цінової і рекламної політики і т.п.
Так, на підприємстві ТОВ «Медхор» створена і діє маркетингова служба, основними завданнями якої є вивчення:
1. Ринку;
2. Покупців;
3. Конкурентів;
4. Пропозиції;
5. Товарів;
6. Ціни;
Стратегія маркетингу направлена на виконання наступних завдань:
· Освоєння нових видів продукції;
· Стабільність збуту вже наявної продукції;
· Підвищення ефективності продажів.
Стратегія ринкової поведінки даної компанії виробляється на основі результатів вивчення ринку з метою забезпечення оптимальної ув'язки внутрішніх ресурсів фірми з дійсними ринковими потребами.
Вона передбачає:
-Зміни, які необхідно внести до номенклатури виробленої продукції;
-Перелік нових видів продукції, що підлягає освоєнню і термін готовності постачання на ринок;
-Пропозиції щодо зміни в установленому порядку цін реалізації, ведення знижок і надбавок залежно від споживчих властивостей, якості пропонованої продукції;
-Виявлення додаткових каналів реалізації продукції.
За шість років своєї роботи даної організації досить чітко налагоджений збут виробленої продукції, що дозволяє прогнозувати збільшення обсягу продажів на вже діючому ринку та освоєння нових ніш як в межах, так і за межами міста Мінська.
Основні споживачі продукції, що виробляється, їх орієнтація, види і обсяги діяльності приведені в таблицях 3.1 та 3.2.
Таблиця. 3.1. Деякі покупці продукції ТОВ «Медхор» (більше 2000)
| Найменування клієнта | Термін співробітництва | Джерело початку співпраці |
| Мінська друкарня | Більше 4 років | Безкоштовні зразки продукції |
| БГПА | Більше 5 років | Безкоштовні зразки продукції |
| БДУІР | Більше 5 років | Безкоштовні зразки продукції |
| БГЕУ | Більше 5 років | Безкоштовні зразки продукції |
| Завод «Ударник» | Більше 3 років | Безкоштовні зразки продукції |
| Міністерства, відомства, комітети | Більше 4 років | Безкоштовні зразки продукції |
| Найменування клієнта, місце розташування | Коротка характеристика. |
| РУП Белтрансгаз, Несвіж | Підприємство республіканського значення, що займається продажем і транспортуванням газу через територію Білорусі. |
| Хлібозавод, Жодіно | Основний виробник хліба в Жодіно. |
| М'ясокомбінат, Гомель | Основний виробник м'ясної продукції в Гомельській області |
| Друкарня, Барановичі | Основний постачальник друкарських послуг на території Баранович |
Відмітною перевагою ТОВ «Медхор» перед конкурентами є постійний обзвон своїх клієнтів, привітання зі святами, гнучка система знижок, висока якість паперу за розумною ціною, ввічливе і терпляче ставлення до клієнтів, безкоштовна доставка, безкоштовна роздача зразків великим і постійним клієнтам.
Сементація і позиціювання товарів на ринку
Метою сегментації та позиціювання на ринку є поділ ринку кінцевих і проміжних споживачів; оцінка інтересів сегмента до продукції та створення диференціації нашої продукції від продукції конкурентів.
Існує три підходи до сегментації ринку.
1. Масовий маркетинг, коли підприємство займається масовим виробництвом, розподілом і рекламою одного товару відразу всім покупцям.
2. Товарно-диференційований маркетинг, коли підприємство виробляє розмежування між сегментами ринку, вибирає один або декілька з них і рарабативает товари для кожного з сегментів.
3. Цільовий маркетинг, який супроводжується сегментацією ринку з складанням профілів отриманих сегментів, вибором цільових сегментів з оцінкою ступеня їх ефективності та позиціювання товару на ринку з розробкою комплексу маркетингу для кожного з отриманих сегментів.
Враховуючи особливість даного товару, тобто широке використання його в усіх сферах, як невиробничої, так і виробничої, як державної, так і приватної, то доцільним буде використовувати перший підхід до сегментації ринку.
Якщо брати у відсотковому відношенні, то основна частина виробленої продукції (70%) реалізується державним підприємствам, це викликано тим, що приватні підприємства мають можливість закуповувати даний вид продукції у індивідуальних підприємців, які в силу сформованих умов можуть реалізувати папір на більш прийнятних умовах: ціни на 30% нижче, ніж у юридичних осіб.
Але тим не менш, ТОВ «Медхор» охоплює всі сегменти ринку, ефективно використовуючи свій людський потенціал, широко залучаючи студентів до роботи в якості агентів, широко використовуючи засоби масової інформації і останні досягнення науки і техніки, в тому числі глобальну мережу - Інтернет.
Позитивною рисою даного підходу є охоплення всього ринку в цілому, що дозволяє донести інформацію до всіх потенційних клієнтів.
Таким чином, тільки заглядаючи в майбутнє і розробляючи конкретні заходи щодо підвищення ефективності діяльності ТОВ «Медхор», зокрема маркетингової, можна досягти реальних успіхів у майбутньому, основну допомогу в цьому надає стратегічний менеджмент.
Інноваційний менеджмент порівняно нове поняття для наукової громадськості і підприємницьких кіл Росії. Саме в цей час наша країна переживає бум новаторства. На зміну одним формам і методам управління економікою приходять інші. У цих умовах інноваційною діяльністю буквально змушені займатися всі організації, усі суб'єкти господарювання від державного рівня керування до знову створеного товариства з обмеженою відповідальністю в сфері малого бізнесу.
У спеціальній літературі й офіційних документах частіше усього використовувалися поняття керування науково-технічним прогресом, упровадження досягнень науки і техніки у виробництво тощо, що характерно для централізовано керованої економіки. У ринкових умовах господарювання, де комерційні організації мають повну юридичну й економічну самостійність, ні про яке впровадження чого-небудь не може бути й мови. Цією принциповою відмінністю пояснюється розходження в отриманні окремих понять в області інноваційного менеджменту.
Прийнято вважати, що поняття "нововведення" є російським варіантом англійського слова innovatoin. Буквальний переклад з англійської означає "введення новацій" або в нашому розумінні цього слова "введення нововведень". Під нововведенням розуміється новий порядок, новий звичай, новий метод, винахід, нове явище. Російське словосполучення "нововведення" у буквальному значенні "введення нового" означає процес використання нововведення.
Таким чином, з моменту прийняття до поширення нововведення одержує нова якість - стає нововведенням (іновацією). Процес введення нововведення на ринок прийнято називати процесом комерціалізації. Період часу між появою нововведення і втіленням його в нововведення (інновацію) називається інноваційним лагом.
У повсякденній практиці, як правило, ототожнюють поняття нововведення, новація, нововведення, іновація, що цілком з'ясовно. Будь-які винаходи, нові явища, види послуг або методи тільки тоді одержують суспільне визнання, коли будуть прийняті до поширення (комерціалізації), і вже в новій якості вони виступають як нововведення (інновації).
Інноваційний ж менеджмент являє собою самостійну галузь економічної науки і професійної діяльності, спрямованої на формування і забезпечення досягнення будь-якої організаційної структурою інноваційних цілей шляхом раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.
Аналіз різних визначень інновацій призводить до висновку, що специфічний зміст інновації складають зміни, а головною функцією інноваційний діяльності є формування зміни.
Так, австрійський учений І. Шумпетер виділив п'ять типових змін:
1. Використання нової техніки, технології чи нового ринку забезпечення виробництва (купівля-продаж);
2. Впровадження продукції з новими властивостями;
3. Використання нового сировини;
4. Зміни в організації виробництва та його матеріально-технічному забезпеченні;
5. Поява нових ринків збуту.
Таким чином, інновації - зміна з метою впровадження та використання нових видів споживчих товарів, нових виробництв і транспортних засобів, ринків і форм організації. [9, c.11]
Неодмінними властивостями іновації є науково-технічна новизна і виробнича придатність.
Інноваційний процес пов'язаний із створенням, освоєнням і поширенням інновацій:
ФМ - ПІ - Р - Ін - С - Ос - ПП - М - Сб
де ФІ-фундаментальні дослідження;
ПІ - прикладні дослідження;
Р - розробки;
Пр - проектування;
С - будівництво;
Ос - освоєння;
ПП - промислове виробництво;
М - маркетинг;
Сб - збут.
Таким чином, в інноваційному процесі доцільно виділити наступні фази (стадії):
- Досягнення фундаментальної науки;
- Прикладні дослідження;
- Дослідно-конструкторські розробки;
- Первинне освоєння (впровадження);
- Широке впровадження;
- Використання;
- Старіння. [23, c.45, 46]
Ця підсистема, на жаль не так розвинена, як управління маркетингом, тому ТОВ «Медхор» не в якому разі не можна зупинятися на досягнутому, а навпаки з року в рік посилено розробляти нову продукцію або ж види послуг.
Управління виробництвом є спосіб цілеспрямованого впливу на нього, воно має велике значення в благополуччя суспільства.
Відкриваючи свою справу, підприємець повинен розуміти, що його не можна організувати, не маючи фінансового капіталу, тобто грошових коштів, тому що платоспроможність господарського суб'єкта визначається раціональною організацією виробництва і капіталу.
Управління виробництвом забезпечує ефективне здійснення процесу створення товарів і послуг. Воно полягає у визначенні оптимального обсягу і структури випуску продукції; поточних параметрів технологічного процесу; раціонального завантаження устаткування; розстановці людей; організації подачі матеріалів, сировини, комплектуючих деталей, інформації до місць їх використання; забезпечення своєчасного ремонту обладнання; оперативному усуненні збоїв і неполадок в технологічному процесі, контролі якості, асортименту продукції та послуг; поточному керівництві персоналом, його стимулювання.
Тепер розглянемо суть виробничого процесу.
Так, об'єктом управління є виробництво.
Виробничим процесом є організація всіх елементів виробництва у просторі та часі. Виробничий процес повинен здійснюватися за принципом максимізації результатів при мінімізації витрат. Необхідно виділити елементи процесу та організувати їх.
Основний зміст виробничого процесу полягає в сукупності пов'язаних між собою забезпечення, обслуговування, допоміжних процесів і основного процесу. У цій сукупності реалізуються всі виробничі функції.
Процес забезпечення включає маркетинг.
Процес обслуговування включає транспорт, енергетику, контроль над цим і т. п.
Допоміжний процес призначений для забезпечення виробництва необхідною: оснащенням, інструментами, обладнанням.
Параметром цих процесів є час - тобто необхідно вирішувати всі питання в найкоротші терміни.
Тепер перейдемо до розгляду діяльності ТОВ «Медхор», яка полягає в наступному:
1. воно здійснює перевезення білоруських товарів у Росію;
2. з Росії забирає попутні вантажі, а також товари, які має намір реалізувати самостійно (папір, канцтовари, вантажоперевезення);
3. паралельно здійснюються вантажоперевезення по м.Мінськ і РБ на мікроавтобусах, оскільки вони більш мобільні і їх не вигідно відправляти в Росію, як великі машини;
4. частина товару відправляється на склади, частина в роздрібну мережу, папір у ролях здається різання на А4, А3, А2, А1 формати.
5. потім цикл повторюється з інтервалом приблизно на тиждень.
Слід зазначити, що якими б важкими не були умови роботи:
· Жорстка конкуренція;
· Високі податки;
· Велика орендна плата;
· Дорогий бензин;
· Напружена робота.
Колектив ТОВ «Медхор» справляється з покладеним на нього завданням і більше того з кожним роком збільшується, у 2004 році планується збільшити офісні приміщення (зняти ще одну кімнату до наявних трьом), купити ще одну велику машину, найняти нових диспетчерів і водіїв.
На жаль, як показує практика кількість постачальників не росте, а навпаки зменшується, в результаті піднімаються закупівельні ціни. Серед самих конкурентів з року в рік навпаки спостерігається збільшення, як результат знижується продажна ціна.
Як відомо, саме завдяки різниці між закупівельною і продажною ціною підприємство отримує прибуток. Таким чином, очевидно, що прибуток знижується, відповідно, падає і рентабельність.
По вантажоперевезеннях справи також йдуть не кращим чином, так останнім часом різко зросли ціни на бензин, піднялися мита, погіршилася якість доріг, змінилася структура експорту та імпорту. Таким чином, всі перераховані вище події негативно позначилися на ефективності вантажоперевезень.
Крім того, планується посилити контроль державних органів за пересуванням транспортних засобів, а також посилити вимоги щодо ліцензування діяльності, пов'язаної з вантажоперевезеннями, що, у свою чергу, викличе, додаткові витрати.
Технологія виробництва також негативно позначається на підприємстві ЗАТ «Белросторг», оскільки воно не володіє відповідними фінансовими ресурсами, щоб використовувати досягнення НТП, що дозволило великим конкурентам добитися значної переваги.
Міжнародне оточення також вносить свою лепту в погіршується в Республіці Білорусь положення - різні ліміти, квоти, стандарти з вантажоперевезень, різні вимоги до вантажоперевізникам, плановане закриття БАМАПа.
У даному випадку підприємство ТОВ «Медхор» має проаналізувати відбуваються тенденції і з урахуванням цього аналізу здійснювати свою подальшу діяльність.
Таким чином, виробничий менеджмент - це управлінська підсистема, зайнята виробництвом товарів у певній кількості, даної якості, у встановлені терміни і при мінімальних витратах.
Роль же управління персоналом в організаційній структурі залежить від мінливих соціально-економічної обстановки, прийнятої стратегії, кваліфікації персоналу.
Виходячи з цього, можна сказати, що управління персоналом являє собою сукупність діяльності працівників, спрямованої на організацію наявного потенціалу.
Виходячи з цього, можна визначити рівні управління. До них відносяться адміністративний, господарський, виробничий і власне управління персоналом.
Завданнями управління персоналу на ТОВ «Медхор» є:
1. Організація ефективності виробництва, виходячи з стратегією на ринку.
2. Підвищення ефективності соціального захисту персоналу, виходячи з можливостей організаційної структури.
3. Оптимізація відносин всередині колективу на різних рівнях.
4. Закріплення працівників на робочому місці виходячи з їхніх професійних і моральних якостей.
5. Узгодження виробничих і соціальних завдань у процесі реалізації стратегії.
6. Удосконалення ефективності управління персоналом з урахуванням застосування нових технологій.
7. Створення необхідних умов для підвищення кваліфікаційної підготовки та перепідготовки кадрів.
8. Реалізація на практиці закладених у стратегії розвитку підприємства довгострокових перспектив відбору та найму персоналу.
9. Виявлення критичних зон виникнення протиріч чи конфліктів між працівниками.
Нижче представлена схема управління персоналом.
Таблиця 3.3. Схема управління персоналом на ТОВ «Медхор»
4. Рекомендації щодо вдосконалення внутрішньофірмового управління
Економічна реформа в нашій країні змусила підприємства удосконалювати структуру управління, шукати шляхи виходу з кризи. Ці процеси призвели до зміни організаційних форм господарювання
І теоретичний менеджмент, і реальна практика переконливо доводять, що одна з найбільш серйозних проблем, яка виникає при реструктуризації компанії - придушення опору існуючої організаційної структури. Справа в зіткненні інтересів всередині колективу. Майже на кожному підприємстві, створеному за часів планової економіки та має ієрархічну структуру управління, при переході до ринку утворюються значні внутрішні резерви. Це, по-перше, зайва чисельність в цехах допоміжних виробництв, що виникає при зниженні обсягів виробництва. Ці надлишки практично неможливо повністю виявити традиційними адміністративними методами. По-друге, це наявність підрозділів, які є внутрішніми монополістами. Досить часто їх послуги (наприклад, транспортні) обходяться підприємству набагато (часом у кілька разів) дорожче реальної ринкової вартості таких послуг. По-третє, до резервів можна віднести наявність функціональних підрозділів і окремих працівників, потреба в яких відпала (повністю або частково) в процесі переходу до ринку. Відповідно Першим законом С.М. Паркінсона: «чисельність будь-якого адміністративного апарату зростає на певний відсоток незалежно від необхідного обсягу роботи (якщо така взагалі є)». Це висловлювання багато в чому вірно і для персоналу господарюючих суб'єктів. Як показує досвід, значна частина таких резервів розкривається при впровадженні дивізіональної структури управління. При цьому скорочується кількість робочих місць. Крім того, відбувається заміна керівних кадрів, не здатних працювати в нових умовах. Додамо до цього наявність стійких, звичних стереотипів поведінки практично у кожного працівника і стане ясно, чому плани впровадження дивізіональної структури управління майже завжди зустрічають відкрите чи прихована протидія значних верств трудового колективу (і в першу чергу керівників).
В даний час на ТОВ «Медхор» виникає маса управлінських, психологічних, етичних труднощів. Реформи при цьому, як правило, здійснюються поетапно. Доводиться ретельно вивіряти кожен крок, знаходити відповіді на безліч запитань, по можливості йти на компроміси і як можна докладніше роз'яснювати всьому колективу сутність, цілі й завдання проведених перетворень. При цьому правильно організоване інформаційне забезпечення реформ стає ключовим фактором успіху, оскільки якісно провести розукрупнення можна лише за наявності соціальної бази, представленої більшістю трудового колективу, а колектив, щоб визначитися, повинен спочатку зрозуміти сенс прийнятих керівництвом рішень. Керівництво, у свою чергу, повинно бути морально готовий до появи опозиції і до довгої, копіткої роботи з нею, що вимагає неабиякого терпіння і витримки.
Незважаючи на те, що перетворення структури управління триває вже протягом декількох років, безліч перерахованих проблем актуальні й по сьогоднішній день.
Основними напрямами, що сприяють вдосконаленню структури управління ТОВ «Медхор» можна назвати наступні:
1. Підвищення професіоналізму в управлінні, тобто необхідно вести роботу з підвищення кваліфікації працівників, хоча така робота ведеться вже на даному підприємстві, і в 2004 році досягнуті наступні результати: 3 чол. з числа керівників та фахівців пройшли навчання і підвищення кваліфікації.
Практика показує, що на підприємстві, де добре налагоджена робота з підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, спостерігається значне зростання культурно-технічного рівня працівників, а підготовка і підвищення кваліфікації кадрів позитивно впливають на збільшення продуктивності праці, те ж саме характерно і для ТОВ «Медхор» .
Тому необхідно з кожним днем вдосконалювати роботу з підготовки та підвищення кваліфікації кадрів і на ТОВ «Медхор» для цього необхідно:
1) визначити потреби у підготовці і підвищенні кваліфікації працівників за професіями;
2) розробити в установленому порядку річні плани з підготовки та підвищення кваліфікації кадрів і забезпечення їх виконання;
3) створити базу для професійного навчання робітників на виробництві;
4) розробити заходи з виготовлення та впровадження специфічних засобів навчання;
5) організувати курсове навчання та курси підвищення кваліфікації працівників безпосередньо на підприємстві;
6) провести аналіз результатів і ефективності підготовки кадрів;
7) вивчити розробку пропозицій, спрямованих керівництву підприємства, щодо подальшого вдосконалення форм і методів навчання кадрів на підприємстві.
Так, підготовка до ТОВ «Медхор» повинна здійснюється за індивідуальною, груповий, курсової формами навчання.
При індивідуальній формі підготовки кожен навчається прикріплюється до висококваліфікованої фахівця. Кожному новому працівникові надається робоче місце, оснащене всім необхідним для виконання навчально-виробничих завдань.
Теоретичні знання і виробниче навчання при підготовці нових фахівців проводяться в межах робочого часу, встановленого законодавством про працю для працівників відповідних віку, професій і виробництв.
Важливе місце в управлінні трудовими ресурсами займає планомірне підвищення кваліфікації кадрів фахівців і керівних працівників. Значення необхідності безперервного професійного зростання будь-якого фахівця важко переоцінити. Лише постійне оновлення знань допомагає йому зберегти необхідний творчий заряд, здатність до активного освоєння сучасних ідей. В умовах швидких темпів науково-технічного процесу, поява нових напрямів в науці і техніці, переходу економіки на переважно інтенсивний шлях розвитку чітка, продумана система підвищення кваліфікації фахівців є основним чинником зростання ефективності їх праці в будь-якій галузі народного господарства.
Підвищення кваліфікації спеціалістів має здійснюватися в ТОВ «Медхор» насамперед з метою вивчення новітніх досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і техніки, ефективних методів планування і економічного стимулювання, наукової організації праці та управління з використанням обчислювальної техніки, засобів автоматизації механізації виробничих процесів і широкого обміну науковим і виробничо-технічним досвідом. Швидкість і ефективність впровадження досягнень науково-технічного прогресу в значній мірі залежать від націленості співробітників ТОВ «Медхор» на освоєння вищих науково-технічних досягнень.
Підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців ТОВ «Медхор» має здійснюватися у відомчих і міжгалузевих інститутах підвищення кваліфікації (ІПК); на курсах при міністерствах і підприємствах; у філіях інститутів підвищення кваліфікації, створюваних на великих підприємствах; на факультетах підвищення кваліфікації при вищих навчальних закладах. Навчання в інститутах, на курсах і факультетах підвищення кваліфікації має здійснюватися переважно з відривом від виробництва на термін до трьох місяців. Періодичність навчання через кожні п'ять років. Крім того, необхідно забезпечувати перепідготовку фахівців і керівних кадрів у міру виробничої необхідності.
Навчання в системі підвищення кваліфікації відрізняється від традиційного навчального процесу як за змістом, так і за методами та формами навчання. Це пов'язано з його метою, і з контингентом слухачів.
Характерними для системи підвищення кваліфікації є впровадження в навчальний процес активних методів навчання: проведення ділових ігор і практичних занять, вивчення конкретних ситуацій і т.д. велике значення в даний час має підвищення кваліфікації в галузі систем програмного управління промисловими установками і робототехнічними комплексами; комплексної автоматизації виробничих процесів і систем управління гнучкими автоматизованими виробництвами.
Час навчання керівників і фахівців в інститутах, на курсах і факультетах підвищення кваліфікації зараховується до загального і безперервного стажу роботи, що дає право на відпустку і винагорода за вислугу років.
Основна робота, яка проводиться з кадровими резервами - це навчання безпосередньо на робочому місці. Так, в ході цієї роботи відбувається навчання новим формам продажу, способам вивчення ринку, використання нових досягнень техніки.
Крім того, необхідною умовою успішного вдосконалення організації підготовки робітничих кадрів у ТОВ «Медхор» є вдосконалення навчальних планів. Вони повинні відповідати наступним вимогам:
1) Послідовності. Навчальний план повинен містити перелік навчальних предметів, які підлягають вивченню в суворій послідовності від теоретичного до практичного навчання; в ньому слід визначити навчальний час по кожному розділу;
2) конкретно за професіями. У навчальному плані відбиваються основні цілі і завдання навчання відповідно до вимог тарифно-кваліфікаційного довідника, щоб навчальний план і програми забезпечували поступовий ріст кваліфікації робітника з кожної спеціальності;
3) Раціональності. Відповідно до рівня підготовки учнів навчальні плани повинні сприяти розширенню кола знань учнів, стимулювати їх прагнення до раціоналізації праці для досягнення підвищених техніко-економічних показників.
Головною причиною слабкого навчання кадрів безпосередньо на виробництві з теорії та практиці є недостатність часу для вивчення предметів. Тому слід збільшити термін навчання працівників безпосередньо у ТОВ «Медхор», в ході практичної діяльності та реалізації працівниками своїх знань на практики. Передбачається, що на теоретичну частину потрібно відводити не менше 50% загального часу навчання, що дає можливість підготувати робітників високої кваліфікації.
Важливе значення при підготовці кадрів на ТОВ «Медхор» має організація оцінки знань і навичок учнів.
Приділяючи належну увагу на професійну підготовку та перепідготовку співробітників, слід пам'ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше теоретичних лекцій. Необхідно навчити підлеглого працювати так: всебічно просвітити його відносно теорії справи і відправити на робоче місце, не направляючи і підказуючи йому до тих пір, поки він сам не звернеться за допомогою.
2. Застосування сучасних технологій управління. Сучасні технології надають керівнику додаткові кошти як з аналізу інформації, так і за процедурами вироблення управлінських рішень, порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень, прогнозування та розробку сценаріїв очікуваного розвитку ситуації.
3. Прийняття ефективного управлінського рішення. Вироблення і прийняття управлінського рішення неможливе без використання добре проаналізованої інформації про проблему, за якою приймається рішення, про ситуацію в якій воно приймається.
4. Удосконалення системи контролю за прийняттям управлінських рішень.
5.Автоматізація управлінського процесу, тому що успіх комерційної діяльності даного підприємства пов'язаний з муніципальними, банківськими, біржовими інформаційними системами, інформатизації оптової та роздрібної торгівлі, торгових домів, служб управління працею і зайнятістю, створенням банку даних ринку товарів і послуг, розвитком центрів довідкової та аналітико-прогнозної котирувальної інформації, електронної пошти, електронного обміну даними та ін Як правило, робота цих систем базується на локальних обчислювальних мережах різної архітектури чи їх об'єднання, що одержали назву корпоративних мереж.
Наявність на підприємстві інформаційної підтримки на базі комп'ютерного забезпечення створить для користувачів принципово нові можливості інтегрального характеру, завдяки прикладним системам ПК та іншого обладнання мережі. На підприємстві з'являться можливості використання різних засобів або інструментів вирішення певних професійних завдань (наприклад, засобів машинної графіки, підготовки звітів, відомостей, доповідей, публікацій та інших документів). Крім організації внутрішніх служб, комп'ютерне забезпечення дозволить організувати зовнішні, по відношенню до обслуговуваного установі, служби (телексний (Телетайпна) зв'язок, поштова кореспонденція, електронні дошки оголошень, газети та ін), а також вихід в глобальні (регіональні) мережі ЕОМ і використання їх послуг.
Виходячи з сучасних вимог, що пред'являються до якості роботи управлінської ланки комерційної компанії, не можна не відзначити, що ефективна робота його цілком залежить від рівня оснащення офісу компанії електронним обладнанням, таким, як комп'ютери, засоби зв'язку, копіювальні пристрої.
У цьому ряду особливе місце посідають комп'ютери та інше електронне обладнання, пов'язане з їх використанням в якості інструменту для діловодства і раціоналізації управлінської праці. Їх використання в якості інформаційних машин, дозволяє скоротити час, необхідний на підготовку конкретних маркетингових і виробничих проектів, зменшити непродуктивні витрати при їх реалізації, виключити можливість появи помилок у підготовці бухгалтерської, технологічної та інших видів документації, що дає комерційної компанії прямий економічний ефект.
При цьому на рівні керівництва підприємства необхідно:
різко посилити сприйнятливість до нових способів управління, організації виробництва та збуту продукції;
сформувати атмосферу творчості, пошуку, ініціативи.
На рівні керівників середньої і нижчої ланки необхідно:
створити систему перепідготовки кадрів з орієнтацією на ринкові методи управління (менеджерського типу);
сформулювати посадові інструкції з чітким зазначенням їхніх прав і обов'язків;
відпрацювати систему ротації керівних кадрів, передбачивши не тільки підвищення у посаді за ініціативну роботу, але і на пониження за безініціативну роботу і некомпетентність;
сформулювати систему оперативного інформування керівників середньої ланки про зміни в стратегії і тактиці підприємства.
Крім того, необхідно і зміна відносин з "зовнішньою" середовищем. Службою маркетингу, іншими дослідницькими службами підприємства повинно бути організовано постійне вивчення загальних тенденцій розвитку своєї та суміжних галузей народного господарства, поведінки конкурентів, ефективності проведеної підприємством маркетингової політики. Для цих цілей можуть використовуватися послуги різних спеціалізованих організацій, залучатися сторонні фахівці-консультанти. Важливим представляється також вивчення та запозичення передового досвіду роботи інших підприємств.
У період підготовки до переходу на маркетингові методи управління необхідно зробити наступні кроки:
- Провести детальний аналіз «внутрішнього середовища» - стан справ на ТОВ «Медхор», структурних та організаційних взаємозв'язків між службами та підрозділами. На основі цього підготувати практичні рекомендації до поетапного впровадження технології маркетингу, обговорені та прийняті трудовим колективом.
- Провести атестацію кадрів, переглянути систему їх перепідготовки.
- Сформулювати та затвердити нові посадові інструкції керівників і фахівців.
- Переглянути систему планерок і оперативних нарад на рівні директора і керівників служб, розширити межі інформування членів колективу та керівників підрозділів про рішення прийнятих керівництвом ТОВ «Медхор».
- Розробити нову систему преміювання та заохочення кадрів, заохочення за ініціативу, компетентність, вміння вирішувати важливі для ТОВ «Медхор» проблеми.
-Збільшити кошторис витрат на відрядження, пов'язаних з вивченням ринку, попиту, досвіду роботи.
Висновок
На підставі вищевикладеного матеріалу можна зробити наступні висновки.
Організація внутрішньофірмового управління на ТОВ «Медхор» знаходиться на досить високому рівні, проте не варто зупинятися на досягнутому, тобто слід не лише зберегти відбуваються тенденції зростання компанії, але і прискорити їх.
Крім того, як показує практика на ТОВ «Медхор» досить розвинений на маркетинг. Також на підприємстві достатньо широко використовується стратегічний менеджмент.
Недоліком даного підприємства є недостатній розвиток інноваційного та виробничого менеджменту, які потребують вдосконалення.
Управління ж персоналом знаходиться на досить високому рівні, хоча слід зазначити, що воно побудоване не на теоретичних основах управління персоналом, а чисто на людських відносинах.
Крім того, завдяки високій класифікації працює з підприємством позаштатної бухгалтерією, управлінський контроль і облік як не як найкращим чином відповідають як чинним нормативним актам, так і сучасним тенденціям в економіці.
Удосконалення внутрішньофірмового управління на підприємстві, більш чітка деталізація функцій і завдань управління на основі сучасних методів та технічних засобів визначають і багато в чому вирішують проблему підвищення якості управління та ефективності комерційної діяльності.
І останнє, всі підсистеми повинні бути тісно пов'язані між собою, оскільки кожна з них є джерелом інформації для інших підсистем.
Міжнародне оточення також вносить свою лепту в погіршується в Республіці Білорусь положення - різні ліміти, квоти, стандарти з вантажоперевезень, різні вимоги до вантажоперевізникам, плановане закриття БАМАПа.
У даному випадку підприємство ТОВ «Медхор» має проаналізувати відбуваються тенденції і з урахуванням цього аналізу здійснювати свою подальшу діяльність.
Таким чином, виробничий менеджмент - це управлінська підсистема, зайнята виробництвом товарів у певній кількості, даної якості, у встановлені терміни і при мінімальних витратах.
Роль же управління персоналом в організаційній структурі залежить від мінливих соціально-економічної обстановки, прийнятої стратегії, кваліфікації персоналу.
Виходячи з цього, можна сказати, що управління персоналом являє собою сукупність діяльності працівників, спрямованої на організацію наявного потенціалу.
Виходячи з цього, можна визначити рівні управління. До них відносяться адміністративний, господарський, виробничий і власне управління персоналом.
Завданнями управління персоналу на ТОВ «Медхор» є:
1. Організація ефективності виробництва, виходячи з стратегією на ринку.
2. Підвищення ефективності соціального захисту персоналу, виходячи з можливостей організаційної структури.
3. Оптимізація відносин всередині колективу на різних рівнях.
4. Закріплення працівників на робочому місці виходячи з їхніх професійних і моральних якостей.
5. Узгодження виробничих і соціальних завдань у процесі реалізації стратегії.
6. Удосконалення ефективності управління персоналом з урахуванням застосування нових технологій.
7. Створення необхідних умов для підвищення кваліфікаційної підготовки та перепідготовки кадрів.
8. Реалізація на практиці закладених у стратегії розвитку підприємства довгострокових перспектив відбору та найму персоналу.
9. Виявлення критичних зон виникнення протиріч чи конфліктів між працівниками.
Нижче представлена схема управління персоналом.
Таблиця 3.3. Схема управління персоналом на ТОВ «Медхор»
| Розробка і проведення кадрової політики | Оплата і стимулювання праці | Групове управління, взаємовідносини в колективі та з профспілками | Соціально-психологічні аспекти управління |
| 1.Принцип підбору і розстановки персоналу | 1.Форма оплати праці | 1.Вовлеченіе працівників в управління на низовому рівні | 1.Мотівація праці працівників і творча ініціатива |
| 2.Умови найму та звільнення | 2.Путі підвищення продуктивності праці | 2.Рабочіе бригади та їх функції | 2.Організаційна культура фірми |
| 3.Обученіе та підвищення кваліфікації | 3.Поощрітельние системи оплати праці | 3.Взаімоотношенія в колективі | 3.Вплив управління персоналом на діяльність фірми і її організацію |
| 4.Оценка персоналу і його діяльності | 4.Взаімоотношенія з профспілками |
Економічна реформа в нашій країні змусила підприємства удосконалювати структуру управління, шукати шляхи виходу з кризи. Ці процеси призвели до зміни організаційних форм господарювання
І теоретичний менеджмент, і реальна практика переконливо доводять, що одна з найбільш серйозних проблем, яка виникає при реструктуризації компанії - придушення опору існуючої організаційної структури. Справа в зіткненні інтересів всередині колективу. Майже на кожному підприємстві, створеному за часів планової економіки та має ієрархічну структуру управління, при переході до ринку утворюються значні внутрішні резерви. Це, по-перше, зайва чисельність в цехах допоміжних виробництв, що виникає при зниженні обсягів виробництва. Ці надлишки практично неможливо повністю виявити традиційними адміністративними методами. По-друге, це наявність підрозділів, які є внутрішніми монополістами. Досить часто їх послуги (наприклад, транспортні) обходяться підприємству набагато (часом у кілька разів) дорожче реальної ринкової вартості таких послуг. По-третє, до резервів можна віднести наявність функціональних підрозділів і окремих працівників, потреба в яких відпала (повністю або частково) в процесі переходу до ринку. Відповідно Першим законом С.М. Паркінсона: «чисельність будь-якого адміністративного апарату зростає на певний відсоток незалежно від необхідного обсягу роботи (якщо така взагалі є)». Це висловлювання багато в чому вірно і для персоналу господарюючих суб'єктів. Як показує досвід, значна частина таких резервів розкривається при впровадженні дивізіональної структури управління. При цьому скорочується кількість робочих місць. Крім того, відбувається заміна керівних кадрів, не здатних працювати в нових умовах. Додамо до цього наявність стійких, звичних стереотипів поведінки практично у кожного працівника і стане ясно, чому плани впровадження дивізіональної структури управління майже завжди зустрічають відкрите чи прихована протидія значних верств трудового колективу (і в першу чергу керівників).
В даний час на ТОВ «Медхор» виникає маса управлінських, психологічних, етичних труднощів. Реформи при цьому, як правило, здійснюються поетапно. Доводиться ретельно вивіряти кожен крок, знаходити відповіді на безліч запитань, по можливості йти на компроміси і як можна докладніше роз'яснювати всьому колективу сутність, цілі й завдання проведених перетворень. При цьому правильно організоване інформаційне забезпечення реформ стає ключовим фактором успіху, оскільки якісно провести розукрупнення можна лише за наявності соціальної бази, представленої більшістю трудового колективу, а колектив, щоб визначитися, повинен спочатку зрозуміти сенс прийнятих керівництвом рішень. Керівництво, у свою чергу, повинно бути морально готовий до появи опозиції і до довгої, копіткої роботи з нею, що вимагає неабиякого терпіння і витримки.
Незважаючи на те, що перетворення структури управління триває вже протягом декількох років, безліч перерахованих проблем актуальні й по сьогоднішній день.
Основними напрямами, що сприяють вдосконаленню структури управління ТОВ «Медхор» можна назвати наступні:
1. Підвищення професіоналізму в управлінні, тобто необхідно вести роботу з підвищення кваліфікації працівників, хоча така робота ведеться вже на даному підприємстві, і в 2004 році досягнуті наступні результати: 3 чол. з числа керівників та фахівців пройшли навчання і підвищення кваліфікації.
Практика показує, що на підприємстві, де добре налагоджена робота з підготовки і підвищення кваліфікації кадрів, спостерігається значне зростання культурно-технічного рівня працівників, а підготовка і підвищення кваліфікації кадрів позитивно впливають на збільшення продуктивності праці, те ж саме характерно і для ТОВ «Медхор» .
Тому необхідно з кожним днем вдосконалювати роботу з підготовки та підвищення кваліфікації кадрів і на ТОВ «Медхор» для цього необхідно:
1) визначити потреби у підготовці і підвищенні кваліфікації працівників за професіями;
2) розробити в установленому порядку річні плани з підготовки та підвищення кваліфікації кадрів і забезпечення їх виконання;
3) створити базу для професійного навчання робітників на виробництві;
4) розробити заходи з виготовлення та впровадження специфічних засобів навчання;
5) організувати курсове навчання та курси підвищення кваліфікації працівників безпосередньо на підприємстві;
6) провести аналіз результатів і ефективності підготовки кадрів;
7) вивчити розробку пропозицій, спрямованих керівництву підприємства, щодо подальшого вдосконалення форм і методів навчання кадрів на підприємстві.
Так, підготовка до ТОВ «Медхор» повинна здійснюється за індивідуальною, груповий, курсової формами навчання.
При індивідуальній формі підготовки кожен навчається прикріплюється до висококваліфікованої фахівця. Кожному новому працівникові надається робоче місце, оснащене всім необхідним для виконання навчально-виробничих завдань.
Теоретичні знання і виробниче навчання при підготовці нових фахівців проводяться в межах робочого часу, встановленого законодавством про працю для працівників відповідних віку, професій і виробництв.
Важливе місце в управлінні трудовими ресурсами займає планомірне підвищення кваліфікації кадрів фахівців і керівних працівників. Значення необхідності безперервного професійного зростання будь-якого фахівця важко переоцінити. Лише постійне оновлення знань допомагає йому зберегти необхідний творчий заряд, здатність до активного освоєння сучасних ідей. В умовах швидких темпів науково-технічного процесу, поява нових напрямів в науці і техніці, переходу економіки на переважно інтенсивний шлях розвитку чітка, продумана система підвищення кваліфікації фахівців є основним чинником зростання ефективності їх праці в будь-якій галузі народного господарства.
Підвищення кваліфікації спеціалістів має здійснюватися в ТОВ «Медхор» насамперед з метою вивчення новітніх досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і техніки, ефективних методів планування і економічного стимулювання, наукової організації праці та управління з використанням обчислювальної техніки, засобів автоматизації механізації виробничих процесів і широкого обміну науковим і виробничо-технічним досвідом. Швидкість і ефективність впровадження досягнень науково-технічного прогресу в значній мірі залежать від націленості співробітників ТОВ «Медхор» на освоєння вищих науково-технічних досягнень.
Підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців ТОВ «Медхор» має здійснюватися у відомчих і міжгалузевих інститутах підвищення кваліфікації (ІПК); на курсах при міністерствах і підприємствах; у філіях інститутів підвищення кваліфікації, створюваних на великих підприємствах; на факультетах підвищення кваліфікації при вищих навчальних закладах. Навчання в інститутах, на курсах і факультетах підвищення кваліфікації має здійснюватися переважно з відривом від виробництва на термін до трьох місяців. Періодичність навчання через кожні п'ять років. Крім того, необхідно забезпечувати перепідготовку фахівців і керівних кадрів у міру виробничої необхідності.
Навчання в системі підвищення кваліфікації відрізняється від традиційного навчального процесу як за змістом, так і за методами та формами навчання. Це пов'язано з його метою, і з контингентом слухачів.
Характерними для системи підвищення кваліфікації є впровадження в навчальний процес активних методів навчання: проведення ділових ігор і практичних занять, вивчення конкретних ситуацій і т.д. велике значення в даний час має підвищення кваліфікації в галузі систем програмного управління промисловими установками і робототехнічними комплексами; комплексної автоматизації виробничих процесів і систем управління гнучкими автоматизованими виробництвами.
Час навчання керівників і фахівців в інститутах, на курсах і факультетах підвищення кваліфікації зараховується до загального і безперервного стажу роботи, що дає право на відпустку і винагорода за вислугу років.
Основна робота, яка проводиться з кадровими резервами - це навчання безпосередньо на робочому місці. Так, в ході цієї роботи відбувається навчання новим формам продажу, способам вивчення ринку, використання нових досягнень техніки.
Крім того, необхідною умовою успішного вдосконалення організації підготовки робітничих кадрів у ТОВ «Медхор» є вдосконалення навчальних планів. Вони повинні відповідати наступним вимогам:
1) Послідовності. Навчальний план повинен містити перелік навчальних предметів, які підлягають вивченню в суворій послідовності від теоретичного до практичного навчання; в ньому слід визначити навчальний час по кожному розділу;
2) конкретно за професіями. У навчальному плані відбиваються основні цілі і завдання навчання відповідно до вимог тарифно-кваліфікаційного довідника, щоб навчальний план і програми забезпечували поступовий ріст кваліфікації робітника з кожної спеціальності;
3) Раціональності. Відповідно до рівня підготовки учнів навчальні плани повинні сприяти розширенню кола знань учнів, стимулювати їх прагнення до раціоналізації праці для досягнення підвищених техніко-економічних показників.
Головною причиною слабкого навчання кадрів безпосередньо на виробництві з теорії та практиці є недостатність часу для вивчення предметів. Тому слід збільшити термін навчання працівників безпосередньо у ТОВ «Медхор», в ході практичної діяльності та реалізації працівниками своїх знань на практики. Передбачається, що на теоретичну частину потрібно відводити не менше 50% загального часу навчання, що дає можливість підготувати робітників високої кваліфікації.
Важливе значення при підготовці кадрів на ТОВ «Медхор» має організація оцінки знань і навичок учнів.
Приділяючи належну увагу на професійну підготовку та перепідготовку співробітників, слід пам'ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше теоретичних лекцій. Необхідно навчити підлеглого працювати так: всебічно просвітити його відносно теорії справи і відправити на робоче місце, не направляючи і підказуючи йому до тих пір, поки він сам не звернеться за допомогою.
2. Застосування сучасних технологій управління. Сучасні технології надають керівнику додаткові кошти як з аналізу інформації, так і за процедурами вироблення управлінських рішень, порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень, прогнозування та розробку сценаріїв очікуваного розвитку ситуації.
3. Прийняття ефективного управлінського рішення. Вироблення і прийняття управлінського рішення неможливе без використання добре проаналізованої інформації про проблему, за якою приймається рішення, про ситуацію в якій воно приймається.
4. Удосконалення системи контролю за прийняттям управлінських рішень.
5.Автоматізація управлінського процесу, тому що успіх комерційної діяльності даного підприємства пов'язаний з муніципальними, банківськими, біржовими інформаційними системами, інформатизації оптової та роздрібної торгівлі, торгових домів, служб управління працею і зайнятістю, створенням банку даних ринку товарів і послуг, розвитком центрів довідкової та аналітико-прогнозної котирувальної інформації, електронної пошти, електронного обміну даними та ін Як правило, робота цих систем базується на локальних обчислювальних мережах різної архітектури чи їх об'єднання, що одержали назву корпоративних мереж.
Наявність на підприємстві інформаційної підтримки на базі комп'ютерного забезпечення створить для користувачів принципово нові можливості інтегрального характеру, завдяки прикладним системам ПК та іншого обладнання мережі. На підприємстві з'являться можливості використання різних засобів або інструментів вирішення певних професійних завдань (наприклад, засобів машинної графіки, підготовки звітів, відомостей, доповідей, публікацій та інших документів). Крім організації внутрішніх служб, комп'ютерне забезпечення дозволить організувати зовнішні, по відношенню до обслуговуваного установі, служби (телексний (Телетайпна) зв'язок, поштова кореспонденція, електронні дошки оголошень, газети та ін), а також вихід в глобальні (регіональні) мережі ЕОМ і використання їх послуг.
Виходячи з сучасних вимог, що пред'являються до якості роботи управлінської ланки комерційної компанії, не можна не відзначити, що ефективна робота його цілком залежить від рівня оснащення офісу компанії електронним обладнанням, таким, як комп'ютери, засоби зв'язку, копіювальні пристрої.
У цьому ряду особливе місце посідають комп'ютери та інше електронне обладнання, пов'язане з їх використанням в якості інструменту для діловодства і раціоналізації управлінської праці. Їх використання в якості інформаційних машин, дозволяє скоротити час, необхідний на підготовку конкретних маркетингових і виробничих проектів, зменшити непродуктивні витрати при їх реалізації, виключити можливість появи помилок у підготовці бухгалтерської, технологічної та інших видів документації, що дає комерційної компанії прямий економічний ефект.
При цьому на рівні керівництва підприємства необхідно:
різко посилити сприйнятливість до нових способів управління, організації виробництва та збуту продукції;
сформувати атмосферу творчості, пошуку, ініціативи.
На рівні керівників середньої і нижчої ланки необхідно:
створити систему перепідготовки кадрів з орієнтацією на ринкові методи управління (менеджерського типу);
сформулювати посадові інструкції з чітким зазначенням їхніх прав і обов'язків;
відпрацювати систему ротації керівних кадрів, передбачивши не тільки підвищення у посаді за ініціативну роботу, але і на пониження за безініціативну роботу і некомпетентність;
сформулювати систему оперативного інформування керівників середньої ланки про зміни в стратегії і тактиці підприємства.
Крім того, необхідно і зміна відносин з "зовнішньою" середовищем. Службою маркетингу, іншими дослідницькими службами підприємства повинно бути організовано постійне вивчення загальних тенденцій розвитку своєї та суміжних галузей народного господарства, поведінки конкурентів, ефективності проведеної підприємством маркетингової політики. Для цих цілей можуть використовуватися послуги різних спеціалізованих організацій, залучатися сторонні фахівці-консультанти. Важливим представляється також вивчення та запозичення передового досвіду роботи інших підприємств.
У період підготовки до переходу на маркетингові методи управління необхідно зробити наступні кроки:
- Провести детальний аналіз «внутрішнього середовища» - стан справ на ТОВ «Медхор», структурних та організаційних взаємозв'язків між службами та підрозділами. На основі цього підготувати практичні рекомендації до поетапного впровадження технології маркетингу, обговорені та прийняті трудовим колективом.
- Провести атестацію кадрів, переглянути систему їх перепідготовки.
- Сформулювати та затвердити нові посадові інструкції керівників і фахівців.
- Переглянути систему планерок і оперативних нарад на рівні директора і керівників служб, розширити межі інформування членів колективу та керівників підрозділів про рішення прийнятих керівництвом ТОВ «Медхор».
- Розробити нову систему преміювання та заохочення кадрів, заохочення за ініціативу, компетентність, вміння вирішувати важливі для ТОВ «Медхор» проблеми.
-Збільшити кошторис витрат на відрядження, пов'язаних з вивченням ринку, попиту, досвіду роботи.
Висновок
На підставі вищевикладеного матеріалу можна зробити наступні висновки.
Організація внутрішньофірмового управління на ТОВ «Медхор» знаходиться на досить високому рівні, проте не варто зупинятися на досягнутому, тобто слід не лише зберегти відбуваються тенденції зростання компанії, але і прискорити їх.
Крім того, як показує практика на ТОВ «Медхор» досить розвинений на маркетинг. Також на підприємстві достатньо широко використовується стратегічний менеджмент.
Недоліком даного підприємства є недостатній розвиток інноваційного та виробничого менеджменту, які потребують вдосконалення.
Управління ж персоналом знаходиться на досить високому рівні, хоча слід зазначити, що воно побудоване не на теоретичних основах управління персоналом, а чисто на людських відносинах.
Крім того, завдяки високій класифікації працює з підприємством позаштатної бухгалтерією, управлінський контроль і облік як не як найкращим чином відповідають як чинним нормативним актам, так і сучасним тенденціям в економіці.
Удосконалення внутрішньофірмового управління на підприємстві, більш чітка деталізація функцій і завдань управління на основі сучасних методів та технічних засобів визначають і багато в чому вирішують проблему підвищення якості управління та ефективності комерційної діяльності.
І останнє, всі підсистеми повинні бути тісно пов'язані між собою, оскільки кожна з них є джерелом інформації для інших підсистем.