Внутрішньофірмове планування фінансової діяльності компанії

Система нормальних рівнянь у даному прикладі має вигляд:

6а ₀ + 15,6 а ₁ + 21а ₂ = 17,7;

15,6 а ₀ + 41а ₁ + 56,6 а ₂ = 47,2;

21а ₀ + 56,6 а ₁ + 91а ₂ = 68,3.

Вирішуючи цю систему, знаходимо параметри рівняння регресії (а _0, а _1, а _2). Підставляючи в формулу відповідне значення параметра, отримуємо таку залежність:

Y _t = - 0,2 - 0,1 y _{t -1} + 0,9 t.

Для характеристики адекватності рівняння залежності можна використовувати величину середнього відносного відхилення:

.

Якщо e <15%, вважається, що рівняння залежності може використовуватися в прогнозних цілях. У нашому прикладі e = 1,53%, що складає менше 15%, отже, отримане рівняння залежності ми можемо використовувати для визначення прогнозного значення обсягу продажів (Y _t) в 2010 році, підставивши потрібне значення t, в даному випадку рівне семи:

Y _t = - 0,2 - 0,1 × 4,6 + 0,9 × 7 = 5,6 (млрд. руб.).

Таким чином, з використанням методу обробки часових рядів ми розрахували прогнозне значення обсягу реалізації ВАТ «НК» в 2010 році. На практиці можна здійснювати розрахунки з використанням декількох методів і вибирати усереднене значення з усіх прогнозних значень конкретного показника. Однак при цьому необхідно враховувати, що значення показника визначається не тільки можливостями підприємства, але й факторами кон'юнктури: діяльністю конкурентів, обсягом платоспроможного попиту, результативністю реклами та багатьма іншими факторами. Зазначимо, що ВАТ «НК» у річному звіті за 2009 рік представила плановий обсяг продажів у сумі 5,2 млрд. руб., Що трохи нижче прогнозного значення. Тому можна сказати, що прогноз дозволяє визначити лише орієнтир, найбільш імовірне значення показника, яке фахівці повинні коригувати з урахуванням багатьох факторів. І вже на основі офіційного варіанту прогнозного значення обсягу реалізації здійснюється складання бюджету продажів, що є відправним етапом формування зведеного бюджету підприємства. Але про це докладніше буде викладено в другому питанні даної курсової роботи.

Таким чином, процес планування і прогнозування на підприємстві багатогранний і розподілений у часі, тому вважаємо за необхідне розглянути докладніше види фінансового планування в залежності від періоду здійснення, що дозволить також виявити необхідність застосування методів прогнозування.

1.3 Види фінансового планування

Зазвичай фінансове планування в залежності від періоду здійснення та поставленої мети поділяють на стратегічне, поточне (річне) і оперативне.

Однак автори Лихачова і Щуров більш деталізували класифікацію фінансового планування за термінами дії. Вони розділили фінансове планування на стратегічне; перспективне; бізнес-планування; поточне (бюджетування); оперативне.

Ми будемо дотримуватися більш поширеною думкою авторів з цього питання і розглянемо планування за трьома напрямками: стратегічне, тактичне та оперативне. Основа формування фінансових планів - довгострокові цілі, що визначаються керівництвом підприємства в процесі стратегічного планування. Стратегічне планування грунтується на прийнятті основоположних фінансових рішень, наприклад, реорганізація бізнесу (придбання ще одного підприємства, закриття підприємства і т.д.) і інвестиційних рішень. Кількість, зміст етапів складання та форма стратегічного плану можуть істотно відрізнятися і залежать від форми власності, галузевої приналежності і розмірів підприємства ^22.

Слабкість поширення стратегічного планування в російських фірмах, незважаючи на його суттєві переваги, зумовлена ​​багатьма причинами: висока нестабільність зовнішнього середовища; низький рівень загальної фінансової культури фірм; дефіцит часу, пріоритети поточних справ; недостатня кваліфікація керуючих та інші.

Стратегічне планування включає розробку фінансової стратегії підприємства та прогнозування фінансової діяльності.

Стратегічне планування включає розробки трьох основних прогнозних фінансових документів:

• планового звіту про прибутки та збитки;

• планового звіту про рух грошових коштів;

• планового балансу.

Основна мета розробки цих документів полягає в оцінці фінансового стану підприємства на кінець планованого періоду

Для складання прогнозних фінансових документів важливо правильно визначити обсяг майбутніх продажів (обсяг реалізованої продукції).

Обсяг майбутніх продажів можна розрахувати, використовуючи наступні методи: евристичні; аналіз тимчасових робіт; економетричні моделі ^23.

На основі даних за прогнозом обсягу продажів розраховується необхідну кількість матеріальних і трудових ресурсів, а також визначаються і інші складові витрати на виробництво.

На основі отриманих даних розробляється прогнозний звіт про прибутки і збитки, який дозволяє визначити суму прибутку в майбутньому періоді. При проведенні прогнозного аналізу прибутку на практиці широко використовується метод "витрати - обсяг - прибуток» (маржинальний аналіз). Далі розробляється прогноз руху грошових коштів. Необхідність його складання визначається тим, що багато з витрат, показуються при розшифровці прогнозу прибутків і збитків, не відображаються на порядку здійснення платежів. Прогноз руху грошових коштів враховує приплив грошових коштів (надходження і платежі), відтік грошових коштів (витрати і витрати), чистий грошовий потік (надлишок або дефіцит). Фактично він відображає рух грошових потоків за поточною, інвестиційної та фінансової діяльності. Розмежування напрямків діяльності при розробці прогнозу дозволяє підвищити результативність управління грошовими потоками.

Прогноз балансу на кінець планованого періоду відображає всі зміни в активах і пасивах в результаті запланованих заходів і показує стан майна і джерел фінансування організації. Метою розробки прогнозу балансу є визначення необхідного приросту окремих видів активів із забезпеченням їх внутрішньої збалансованості, а також формування оптимальної структури капіталу ^24.

Поточне планування фінансової діяльності (бюджетування) полягає в розробці системи фінансових планів з окремих аспектів фінансової діяльності підприємства. Воно дозволяє визначити тактику підприємства на більш короткий період, як правило, на рік з розбивкою по кварталах. Мета формування тактики - визначення сум інвестицій в оборотні активи та джерела їх фінансування ^25.

Поточне планування є найбільш значущим етапом процесу планування фінансів, тому вважаємо за необхідне розглянути це питання більш докладно у другому розділі. Для контролю за виконанням планових фінансових показників, за надходженням та раціональним витрачанням грошових коштів протягом року підприємство використовує оперативні фінансові плани, які доповнюють поточне планування.

За допомогою оперативних фінансових планів підприємство визначає обсяг фінансових ресурсів для забезпечення поточної виробничо-фінансової діяльності, встановлює послідовність і строки здійснення окремих фінансових операцій з урахуванням найбільш ефективного маневрування власними і позиковими засобами, здійснює оперативний контроль за виконанням планів і зобов'язань за обсягом виробництва та реалізації продукції , прибутку, платежах до бюджету, відрахувань задовольняються органам, розрахунками з установою банку.

Оперативне фінансове планування включає в себе складання:

• платіжного календаря;

• касового плану;

• кредитного плану.

Платіжний календар - це план організації виробничо-фінансової діяльності підприємства, в якому календарно взаємопов'язані всі джерела грошових надходжень і витрати за певний період часу. Він повністю охоплює грошовий оборот організації, дає можливість пов'язати надходження грошових коштів і платежі в готівковій та безготівковій формі, дозволяє забезпечити постійну платоспроможність і ліквідність.

Касовий план відображає надходження готівки та його використання на виплату заробітної плати персоналу, на відрядження, канцелярські та інші витрати. Він розробляється для планування обороту готівкових грошей на квартал і подається до установи банку, з яким у підприємства укладено договір про розрахунково-касовому обслуговуванні ^26.

Касовий план необхідний підприємству для того, щоб по можливості більш точно представляти розмір виплат. Правильне складання касового плану дозволяє забезпечити суворий контроль за рухом готівки, своєчасним її отриманням та цільовим використанням.

Кредитний план складається із сум планованих банківських позичок на майбутній рік і відсотків за користування ними, а також з обсягів і термінів погашення банківських кредитів ^27.

Таким чином, в даному параграфі ми розглянули основні аспекти процесу фінансового планування на підприємстві, а також порушили питання про те, як здійснюється планування в умовах кризи.

У наступному розділі, як було заявлено вище, розглянемо найбільш актуальний на сьогоднішній день питання - процес бюджетування.

2. Бюджетування як інструмент внутрішньофірмового фінансового планування

2.1 Сутність процесу бюджетування

Бюджетування є найбільш обговорюваною темою в різних наукових публікаціях. Інформаційно-консультаційні фірми пропонують свої послуги із впровадження системи бюджетування на підприємстві, з автоматизації та супроводу даної системи. Топ-менеджери і директори пропонують ознайомитися з досвідом створення бюджетування на підприємстві, оцінюють позитивні і негативні сторони цього процесу. За бюджетування видається окрема навчальна література. Всі представлені аргументи свідчать про те, що даний процес є досить актуальним і це послужило тим фактом, щоб винести його для розгляду в окремий параграф. Далі перейдемо безпосередньо до вивчення сутності бюджетування.

Бюджетування - це процес складання, прийняття бюджету підприємства і подальший контроль за його виконанням.

Бюджетування - це, з одного боку, процес складання фінансових планів, а з іншого - технологія фінансового планування, обліку і контролю доходів і витрат, що отримуються від бізнесу на всіх рівнях управління, яка дозволяє аналізувати прогнозовані і отримані фінансові показники.

Неможливо дати однозначне визначення терміну бюджетування. Багато авторів трактують його по-різному. Однак принципова відмінність у підходах полягає в тому, що одні автори розглядають бюджетування в більш вузьких межах, як інструмент фінансового планування, інші стверджують, що мова йде про повноцінну системі управління ^28. Ми будемо дотримуватися другого підходу, згідно з яким планування - це тільки одна, хоч і дуже важлива, частина бюджетування. А насправді, бюджетування містить в собі майже всі етапи циклу управління за єдиним винятком - етап формування цілей знаходиться на більш високому рівні. Тим не менш, ми з повним правом можемо використовувати термін «бюджетне управління». Розглянемо цей процес детальніше.

За допомогою бюджетування вирішуються важливі управлінські завдання (див. малюнок 1) ^29.

Малюнок 1. - Управлінські завдання, які вирішуються за допомогою бюджетування

Таким чином, призначення бюджетування на підприємстві полягає в тому, що це основа планування і прийняття управлінських рішень на підприємстві, оцінки всіх аспектів фінансової спроможності підприємства, контролю та управління матеріальними та грошовими ресурсами підприємства, зміцнення фінансової дисципліни та підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам підприємства цілому і власникам його капіталу.

На кожному підприємстві може бути своя специфіка бюджетування в залежності, як від об'єкта фінансового планування, так і від системи фінансових і нефінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінської технології воно може переслідувати свої власні цілі і використовувати свої власні кошти, свій інструментарій ^30.

У процесі бюджетування, як було викладено вище, розробляються бюджети.

Бюджет підприємства - це план, складений на наступний період, або факт звітного періоду в натуральному і грошовому вираженні, що визначає потребу підприємства в ресурсах, необхідних для отримання запланованих доходів, або описує фактичне споживання ресурсів, відповідне реально отриманим доходам.

Професор Ковальов В.В. у своїй праці досліджує кілька підходів до трактування терміна «бюджет». Обидва підходи є надзвичайно близькими, все ж у першому підході акцент робиться на домінанту вартісної компоненті в бюджетуванні, тобто бюджет складається, як правило, у вартісному вираженні ^31. Нам більш близькі принципи другого підходу, згідно з яким бюджети можуть складатися як у вартісному, так і в натуральному вираженні. Все різноманіття бюджетів на підприємстві об'єднують у більші групи і класифікують за рядом ознак. І тут також важливо відзначити, що в різних джерелах в основі класифікації лежить свою ознаку і відповідно до цього поділу вибудовується подальший виклад матеріалу з бюджетування.

Наприклад, у роботі автора Ковальова В.В. вся сукупність бюджетів підприємства поділяється на операційні і фінансові бюджети, які об'єднуються у генеральний бюджет (див. додаток 1). Аналогічний порядок викладу матеріалу використовують автори Гаврилова О.М., Поляк Г.Б., Лихачова О.М. і Щуров С.А. У даному підході під операційним бюджетом розуміється сукупність спрогнозованих значень взаємопов'язаних індикаторів, які є ключовими для складання фінансового бюджету як характеристики очікуваного фінансового та майнового потенціалів фірми після закінчення планового періоду.

Фінансовий бюджет - це сукупність прогнозних звітних форм, що дають комплексну характеристику очікуваних змін у майновому та фінансовому потенціалах фірми, результативності використання ресурсного потенціалу фірми і її грошових потоках за підсумками планового періоду ^32.

У залежності від об'єкта управління бюджети поділяються на підсумковий, операційний і функціональний бюджети. Даний классифицирующие ознаки використовують автори роботи «Бюджетування: крок за кроком» Добровольський Є., Карабанов Б. та інші ^33. Ми будемо грунтуватися на цій класифікації далі, так як вона забезпечує більш доступний виклад матеріалу для розуміння сутності бюджетування і структури бюджетів. Отже, відповідно до цього підходу розглянемо види бюджетів.

Операційний бюджет описує господарські операції відокремленого підрозділу підприємства, що несе певну фінансову відповідальність, тобто центру фінансової відповідальності (ЦФО). Для кожного ЦФО складається тільки один операційний бюджет.

Функціональний бюджет відображає певну сторону діяльності підприємства (функціональну область) і складається для визначення потреби в ресурсах для різних областей діяльності підприємства (див. додаток 2). Між функціональними областями діяльності та функціональними бюджетами існує відповідність (див. таблицю 4). Безумовно, між операційним і функціональним бюджетами також існують взаємозв'язки (див. додаток 3).

Таблиця 4. - Взаємозв'язок між функціональними областями та відповідними функціональними бюджетами

Усі функціональні бюджети консолідуються (зводяться по всьому підприємству) і утворюють відповідні підсумкові бюджети: Бюджет Балансу, Бюджет доходів і витрат (БДВ), Бюджет Руху Грошових Коштів (БРГК). Наприклад, Бюджет прямих виробничих витрат, Бюджет накладних витрат, Бюджет комерційних витрат і т.д. групуються разом і утворюють підсумковий БДР.

Взаємозв'язок функціональних і підсумкових бюджетів представлена ​​в додатку 4.

Також бюджети можна класифікувати за критерієм - одиниця виміру. З цієї точки зору можна виділити вартісні і натурально-вартісні бюджети ^34.

Ми перерахували лише основні види бюджетів. У науковій літературі зустрічається й інше їх розділення.

Вивчення класифікації бюджетів неодмінно підводить нас до розгляду питання щодо створення системи бюджетування, формування взаємозв'язку між усіма бюджетами та організації заходів з впровадження системи на підприємствах.

2.2 Організація бюджетування на підприємстві

У загальному випадку можна виділити п'ять етапів постановки системи бюджетування в організації.

Мета першого етапу (формування фінансової структури) - розробити модель структури, що дозволяє встановити відповідальність за виконання бюджетів та контролювати джерела виникнення доходів і витрат. На другому етапі (створення структури бюджетів) визначається загальна схема формування зведеного бюджету підприємства.

У результаті проведення третього етапу формується обліково-фінансова політика організації, то є правила ведення і консолідації бухгалтерського, виробничого та оперативного обліку відповідно до обмежень, прийнятими при складанні та контролі (моніторингу) виконання бюджетів.

Четвертий етап спрямований на розробку регламенту планування, що визначає процедури планування, моніторингу та аналізу причин невиконання бюджетів, а також поточної коригування бюджетів.

П'ятий етап (впровадження системи бюджетування) включає роботи по складанню операційного та фінансового бюджетів на планований період, проведення сценарного аналізу, коригування системи бюджетування за результатами аналізу її відповідності потребам ^35.

Необхідно розглянути більш детально перші два етапи, оскільки вони є неодмінною умовою впровадження бюджетування на підприємстві.

Фінансова структура є основою системи бюджетування, найважливішою її частиною, від якої в максимальній мірі залежить успішність функціонування всієї системи. Фінансова структура являє собою сукупність центрів фінансової відповідальності, кожний з яких відповідає за певний фінансовий результат.

Розкриємо поняття центру фінансової відповідальності (ЦФВ) - це структурний підрозділ (цех, служба, господарство і т.д.) або група підрозділів, що здійснюють певні господарські операції, що безпосередньо впливають на доходи / витрати від цих операцій і відповідають за реалізацію встановлених перед ними цілей , дотримання рівнів витрат у межах встановлених лімітів та досягнення певного фінансового результату своєї діяльності ^36.

Вся сукупність ЦФО розбивається на декілька стандартних типів. Як правило, при створенні фінансової структури виділяють ЦФО чотирьох наступних типів.

• Центр інвестицій - підрозділ або група підрозділів, які приймають рішення про запуск нових проектів і відповідають за успішність їх реалізації (показники ефективності реалізованих інвестиційних проектів центру) ^37.

• Центр прибутку виділені у відокремлені бізнес-одиниці (контролюючі одночасно випуск і збут) виробничі підрозділи, наприклад, госпрозрахункові структурні підрозділи, виділені на окремий баланс, дочірні підприємства. Головна мета центру - максимізація прибутку на основі оптимізації трьох чинників: споживаних ресурсів, обсягу випущеної продукції і ціни.

• Центр доходів - це підрозділ (група підрозділів), керівник якого виділеного бюджеті відповідає за максимізацію доходу від продажів, не маючи повноважень щодо варьированию цінами та обмежений у витрачанні коштів (у межах бюджету).

• Центр витрат - це підрозділ (група підрозділів), які в рамках виділеного бюджету відповідають за виконання необхідного обсягу робіт з потрібною якістю. Основним фінансовим показником, за який центр несе відповідальність, є обсяг витрат.

Крім того, в залежності від специфіки бізнесу компанії можуть виділяти і менш поширені типи ЦФО, такі як, наприклад, Центр маржинальної прибутку. Розглянемо, які ЦФО найчастіше створюються на російських підприємствах (див. таблицю 5).

Таблиця 5. - Види ЦФО, що функціонують на російських підприємствах ³⁸

За даними таблиці 5 чітко простежується, що найбільш часто зустрічаються ЦФО - це центр витрат, центр доходу, центр продажів і центр прибутку, тобто основні центри відповідальності підприємства.

Наступний етап, який ми розглянемо докладніше, це формування структури бюджетів. Структура бюджетів - це система функціональних бюджетів підприємства, відповідно до якої відбуваються послідовне планування і облік результатів господарської діяльності всього підприємства і формується проект зведеного бюджету (див. додаток 5).

Безпосередньо процес бюджетування на підприємстві включає наступні етапи.

1. Розробка проекту зведеного бюджету - складання попереднього проекту на черговий плановий рік (зазвичай це один календарний рік). На цьому етапі потрібна робота великого числа задіяного рядового персоналу планово-економічних служб і структурних підрозділів, яким затверджуються бюджетні завдання.

2. Затвердження проекту бюджету - складання остаточного проекту бюджету і включення його в структуру бізнес-плану підприємства. Після затвердження бюджету він приймає силу наказу.

3. Аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року - аналіз фінансового стану підприємства, на основі якого вносять необхідні корективи у тактику і стратегію економічного розвитку підприємства

Таким чином, все вище викладене дозволяє зробити висновок про те, що впровадження системи бюджетування є складним і тривалим процесом, який зачіпає інтереси не тільки керівника організації, а й інших співробітників, безпосередньо причетних до цього процесу. І для того, щоб спростити процес бюджетування, полегшити багато рутинних операцій використовуються автоматизовані системи бюджетування (АСБ).

Провідний консультант консалтингової компанії ЗАТ «Евроменеджмент» стверджує, що практично будь-яка компанія разом з постановкою бюджетування отримує перший досвід його автоматизації на основі електронних таблиць MS Excel ^39. Ця програма прекрасно знайома всім фінансистам і дозволяє вводити будь-які формули і будувати практично будь-які взаємозв'язку і прогнози. Крім того, в цю програму можна імпортувати інформацію з більшості облікових систем, а також текстові файли, що полегшує введення даних.

Разом з тим, у бюджетування на основі MS Excel є і серйозні недоліки. У цій системі складно колективно працювати, у системи низька продуктивність. Тим не менш, система є поширеним інструментом бюджетування на більшості російських підприємств. Втім, невеликі підприємства, де незначна кількість центрів відповідальності, цілком можуть використовувати MS Excel в якості програмного засобу для бюджетування ^40.

В даний час на ринку присутня велика кількість АСБ: починаючи від систем, пропонованих вітчизняними розробниками («Інталєв: Корпоративні фінанси», BPlan, «Червоний Директор» та ін), і закінчуючи рішеннями найбільших західних виробників (SAP SEM, Oracle EPB та ін.)

За допомогою АСБ вирішуються такі завдання:

• здійснення складних операцій з великими масивами даних;

• заміна паперових носіїв даних на електронні носії, що призводить до більш раціональної організації переробки інформації на комп'ютері та зниження обсягів документів на папері;

• полегшення процедури консолідації планів і звітів, підвищення якості і можливостей подання інформації, що важливо при реалізації фінансового управління в реальному часі та інші ^41.

Таким чином, можна сказати, що АСБ є основоположним чинником успішного функціонування системи бюджетування, але також важливо відзначити значимість наявності кваліфікованих фахівців, які розробляють бюджети, і менеджерів, які приймають рішення.

До теперішнього моменту ми досліджували основні поняття внутрішньофірмового бюджетування, як би абстрагуючись від негативних моментів, які повною мірою можуть негативно вплинути як на благополучне впровадження системи бюджетування, так і на подальше його функціонування. Тому вважаємо за доцільне розглянути далі реально можливі фактори, здатні впливати на процес бюджетування.

2.3 Основні проблеми при створенні та впровадженні системи бюджетування

На сьогоднішній день багато російських компаній вже мають працюючі системи бюджетування, ще більша кількість збирається реалізувати проекти з їх впровадження найближчим часом. Проте, не у всіх випадках ті компанії, які вже використовують свої системи бюджетування, зараз підраховують вигоду від вкладених у проект коштів. Успішно завершуються далеко не всі проекти з впровадження системи бюджетування. У вязи з цим необхідно визначити основні помилки, що здійснюються в процесі розробки і експлуатації системи бюджетування.

• Перша і найсерйозніша помилка, яку допускають компанії в процесі впровадження системи бюджетування, - це низька зацікавленість і неучасть топ-менеджменту компанії в проекті. А між тим, саме керівництво підприємства є основним користувачем управлінської інформації і відіграє головну роль у визначенні вимог до неї, а значить, і до всієї системи бюджетного управління.

• Труднощі отримання даних для планування: складності з доступом до інформації, незручна форма подання, низька швидкість доступу - істотно ускладнить цей процес, збільшуючи і трудомісткість і терміни складання бюджетів. Щоб уникнути подібної ситуації необхідно забезпечити своєчасне надання структурованих і упорядкованих вихідних даних, а також підтримувати в актуальному стані базу нормативної інформації ^42.

• Відсутність зв'язку стратегічного планування і бюджетного управління. Якщо бюджети компанії складаються відірвано від стратегічних планів, може статися перекіс у бік пріоритетності короткострокових цілей на шкоду довгостроковим або значне відхилення від виконання стратегічних планів.

• Цілком типова така ситуація, коли панує так званий «функціональний» підхід. Це означає, що всі зайняті виконанням своїх професійних обов'язків. І коли справа доходить до бюджетування, то це вважається таким же вузькопрофільним справою. У процесі бюджетування на етапі планування повинні брати участь всі підрозділи компанії.

• Дуже часто фахівці фінансово-економічних служб, прагнучи реалізувати свій творчий потенціал і застосувати наявні знання, винаходять свої власні формати бюджетів, іноді порушуючи при цьому основні економічні принципи розрахунку того або іншого показника.

Це лише кілька типових проблемних моментів з усього переліку проблем і помилок, який пропонують до ознайомлення консультанти провідних консалтингових фірм, що здійснюють послуги з розробки та впровадження систем бюджетування. Частина проблем, стверджують фахівці цих компаній, можна вирішити за допомогою автоматизації процесу бюджетування, про який ми говорили вище. Проте ефективність бюджетування багато в чому визначена ставленням керівництва компанії і професіоналізмом кадрового складу.

У підсумку, після розгляду маси матеріалу про бюджетування, обгрунтовано приходимо до висновку про те, що цей процес вимагає від підприємства програми великих зусиль, часу і, що важливо, коштів. З цього випливає питання: чи є така необхідність впровадження системи бюджетування на діючому підприємстві, тим більше, якщо вже існуюча система планування непогано працює. І для того, щоб якимось чином сформувати точку зору з цього питання, наведемо результати дослідження професора Половцева П.І. (Див. таблицю 6), який у своїй роботі на основі розрахунку економічних показників, стверджує про істотні переваги системи бюджетування ^43.

Таблиця 6. - Результат оцінки ефективності бюджетного управління ⁴⁴

Автор роботи пояснює, що всі розглянуті підприємства з переходом на бюджетне управління активізували свої зусилля по збільшенню виробництва і продажів за ті самі, а іноді і при знижуються витрати виробництва та реалізації. Фахівці підприємств відзначають, що цьому сприяло більш точне планування і систематичне регулювання діяльності підрозділів по відхиленнях від планових параметрів, що дозволило виходити на заплановані результати роботи ^45.

Таким чином, можна сказати, що автор правомірно стверджує про переваги системи бюджетування в порівнянні з класичними системами планування і контролю.

На закінчення відзначимо, що незважаючи суттєві недоліки системи бюджетування (складність і дорожнеча), потреби в постановці її на підприємствах не зменшуються, а ефективність бюджетування підтверджується знову проведеними дослідженнями.

Висновок

У процесі вивчення теоретичних основ внутрішньофірмового планування фінансової діяльності було виявлено, що фінансове планування є одним з основних елементів планової роботи на підприємстві. Процес фінансового планування включає планування всіх доходів фірми та напрямів витрачання грошових коштів, за допомогою формування фінансового плану. Основною метою внутрішньофірмового фінансового планування на підприємстві є забезпечення процесу виробництва відповідними як за обсягом, так і за структурою фінансовими ресурсами. В даний час керівники та менеджери підприємств висловлюють неоднозначна думка щодо ефективності фінансового планування, що пов'язано з невизначеністю майбутніх подій. Особливо це активізувалося в кризовий та посткризовий періоди, коли дуже важко з достовірністю передбачити навіть найближче майбутнє. Даний аспект зовсім не означає, що потрібно відмовитися від планування. Досвід функціонування російських підприємств в умовах кризи вказує на те, що фінансове планування не втратило свою значимість. Компанії поки не готові відмовитися від фінансового планування, знаючи про його незаперечних переваги, хоча і вносять у цей процес власні корективи. Так фінансове планування сприяє більш раціональному формуванню, розподілу та використання фінансових ресурсів; служить інструментом отримання фінансової підтримки від зовнішніх інвесторів; дозволяє здійснювати контроль за фінансовим станом організації; покращує координацію дій.

Необхідність планування і зростаюча його роль у сучасних умовах обумовлена ​​багатьма чинниками, а саме:

• збільшенням розмірів багатьох компаній;

• складністю і комплексністю господарських завдань;

• необхідністю пошуку оптимального рішення цих задач з урахуванням високої нестабільності зовнішніх умов;

• обмеженістю ресурсів і необхідністю їх ефективного використання;

• об'єднанням членів організації для досягнення єдиної мети діяльності організації та іншими.

На сьогоднішній день найбільш обговорюваним питанням у рамках внутрішньофірмового фінансового планування є процес бюджетування, який передбачає складання і прийняття бюджету компанії і подальший контроль за його виконанням. Бюджети мають безліч видів і форм, але конкретні їх форми кожне підприємство вибирає для себе самостійно в залежності від масштабів виробничого процесу, специфіки діяльності фірми і багатьох інших аспектів. Але при цьому необхідно відзначити, що процес бюджетування неодмінно починається з прогнозування обсягів продажів і на його основі складання бюджету продажів, оскільки показники цього бюджету лежать в основі складання інших бюджетів. На багатьох російських підприємствах вже діє система бюджетування або знаходиться на стадії впровадження. Постановка цієї системи для кожної фірми є дуже багатогранним, тривалим і відповідно дорогим процесом. Однак результати багатьох досліджень щодо запровадження та функціонування системи бюджетування на підприємствах дозволяють об'єктивно оцінити її значущість і ефективність.

Таким чином, в даній курсовій роботі була досить докладно розглянута сутність фінансового планування, його основні методи і види. Також у роботі охарактеризовано процес бюджетування і організація цього процесу на російських підприємствах в період кризи і зроблений висновок про необхідність внутрішньофірмового фінансового планування і зокрема бюджетування та підвищення його значимості в сучасних умовах.