Виробнича система OPТ логістика на транспорті

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати


1. Управління матеріальним потоком у виробничому процесі носить назву логістики матеріалодвіженія і здійснюється способами, заснованими на двох принципово різних підходах. Перший підхід отримав назву "штовхає (виштовхуюча) система", а другий - "тягне (витягаюча) система".

Виробничі заділи. Для здійснення багатопередільного виробництва необхідний заділ продукції на випадок запізнювання доставки продукту між ділянками і цехами. При цьому під доробком розуміють запас напівфабрикатів, деталей або складальних одиниць, що забезпечує безперебійну роботу всіх виробничих підрозділів підприємства. За призначенням заділи діляться на технологічні, оборотні, транспортні та страхові.

Технологічний заділ - це деталі і складальні одиниці, що знаходяться безпосередньо в обробці або на контролі. Його величину визначають числом робочих місць і кількістю оброблюваних ними контрольних партій деталей і складальних одиниць.

Оборотний заділ являє собою запас деталей і складальних одиниць, що створюється на робочих місцях для організації безперервної роботи.

Транспортний доробок - це сукупність деталей і складальних одиниць, які в поточний момент знаходяться в процесі переміщення з одного робочого місця на інше або від одного виробничого цеху (ділянки) до іншого.

Страховий заділ створюється у виробничій логістиці при виході з ладу обладнання або при виявленні браку на виробництві, а також в інших подібних випадках.

Штовхає система. Для здійснення процесу управління складаються різні виробничі графіки для всіх етапів виробничого процесу - як для виготовлення вузлів, агрегатів і комплектуючих, так і для складального конвеєра. У цьому випадку використовується так звана "штовхає" система, сутність якої полягає в наступному.

Штовхає система - це така організація руху МП, при якій МП подається з попередньої операції на наступну відповідно до заздалегідь сформованим жорстким графіком. МП "виштовхується" з однієї ланки ЛЗ на інше.

Рис.1. Принципова схема штовхає системи

Штовхає система є традиційно використовується в виробничих процесах. Кожній операції загальним розкладом встановлюється час, до якого вона повинна бути завершена. Отриманий продукт "проштовхується" далі і стає запасом незавершеного виробництва на вході наступної операції. Тобто такий спосіб організації руху МП ігнорує те, що в даний час робить наступна операція: зайнята виконанням зовсім іншої задачі або очікує надходження продукту для обробки. У результаті з'являються затримки в роботі і зростання запасів незавершеного виробництва.

Найбільш відомими апробованими логістичними моделями систем даного типу є MRP-I, MRP-II і ін

"Штовхає" системи управління матеріальними потоками характерні для традиційних способів організації виробництва. Перші розробки логістичних систем, які адаптують традиційні та сучасні підходи, з'явилися в 60-і рр.. Логістична організація виробничо-господарської діяльності за допомогою цих систем стала можливою завдяки масовому поширенню обчислювальної техніки і сучасних інформаційних технологій. Незважаючи на те, що штовхають системи в змозі управляти функціонуванням різного ступеня складності виробничо-господарськими механізмами, об'єднуючи всі їхні елементи в єдине ціле, в той же час вони мають обмежені можливості. Характеристики переданого від ланки до ланки матеріального потоку оптимальні в тій мірі, в який центр управління здатний його врахувати, оцінити і скорегувати. Основним недоліком даної системи є висока вартість програмного, інформаційного та матеріально-технічного забезпечення. Крім того, при такій системі у підприємства повинні бути матеріальні запаси на всіх стадіях виробництва, щоб запобігти збоям і пристосуватися до змін попиту. Тому дана система передбачає створення внутрішніх статичних потоків між різними технологічними етапами, що часто призводить до заморожування матеріальних засобів, встановлення надлишкового устаткування і залучення додаткових робітників.

Більшість систем управління виробництвом належать в даний час до виштовхує, і чим більша така система, тим більш характерна стає для неї наступний:

При різких змінах попиту або затримки у процесі виготовлення практично неможливо перепланувати виробництво для кожної його стадії. Наслідком цього є надлишкові запаси або навіть затоварення.

Управлінському персоналу дуже важко детально розібратися у всіх ситуаціях, пов'язаних з норм виробітку і параметрами матеріальних запасів. Отже, виробничий план має передбачати створення надлишкових страхових запасів.

Будь-які оперативні, термінові зміни розміру партій виробів, що випускаються, а також тривалість виробничо-логістичних операцій викликають великі ускладнення, оскільки розрахувати в деталях оптимальні виробничі плани дуже важко.

"Витягають" (тягнуча) система була задумана, як засіб вирішення подібних проблем. Домогтися цього можна, якщо будуть створені умови простого і надійного забезпечення подачі виробів точно в терміни, що відповідають необхідності їх надходження на наступну ділянку.

Тягне система - це така організація руху МП, при якій МР подаються ("витягуються") на наступну технологічну операцію з попередньої в міру необхідності, а тому жорсткий графік руху МП відсутня. Розміщення замовлень на поповнення запасів МР або ГП відбувається, коли їх кількість сягає критичного рівня.

Рис.2. Принципова схема тягнучої системи

Тягне система заснована на "витягуванні" продукту подальшою операцією з попередньої операції в той момент часу, коли наступна операція готова до даної роботи. Тобто коли в ході однієї операції закінчується обробка одиниці продукції, посилається сигнал-вимога на попередню операцію. І попередня операція відправляє оброблювану одиницю далі тільки тоді, коли отримує на це запит.

У даному випадку жорсткий графік відсутній, оскільки лише на складальному конвеєрі стає точно відомо необхідну для виготовлення одного виробу число необхідних вузлів і комплектуючих, а також час їх виробництва. Саме з цієї лінії на попередні ділянки направляється тара за деталями потрібної номенклатури. Деталі, взяті на попередній ділянці, знову виробляються, і їх кількість заповнюється. І так по всій лінії. Необхідні деталі або матеріали кожну ділянку "витягує" з попереднього. Таким чином, немає необхідності протягом місяця складати виробничі графіки одночасно для всіх технологічних стадій. Тільки на складальному конвеєрі здійснюються зміни графіка роботи. У процесі функціонування даної системи центр управління не втручається в передачу матеріального потоку за чинною логістичного ланцюга. Він не встановлює для відповідних ланок поточні виробничі завдання. Виробнича програма кожного попереднього технологічної ланки задається параметрами замовлення, що надходить з подальшого ланки. Основною функцією центру управління є постановка завдання перед кінцевою ланкою виробничої технологічного ланцюга. Основні цілі "витягаючої" системи:

запобігання поширенню зростаючих коливань попиту або обсягу продукції від наступного процесу до попереднього;

зведення до мінімуму коливання параметрів запасів між технологічними операціями;

максимальне спрощення управління запасами в процесі виробництва шляхом його децентралізації, підвищення рівня оперативного цехового управління, тобто надання цеховим майстрам або бригадирам повноважень оперативно управляти виробництвом і матеріальними запасами.

Система OPT відноситься до тягнучої логістичній системі.

2. Система OPT. OPT - система організації виробництва і матеріально-технічного забезпечення, розроблена ізраїльськими та американськими фахівцями. Широко застосовується в США та ін високорозвинених країнах з початку 80-х рр.. У західноєвропейській літературі з організації управління відома також за назвою "ізраїльський Канбан". Система ОПТ, як і система Канбан, відноситься до класу тягнуть систем. Окремі західні фахівці не без підстав вважають, що ОПТ - це фактично комп'ютеризований варіант системи Канбан, з тією суттєвою різницею, що ОПТ запобігає виникненню "вузьких" місць у ланцюзі "постачання - виробництво - збут", а Канбан дозволяє ефективно усувати вже виникли "вузькі "місця. Основним принципом системи ОПТ є виявлення у виробництві "вузьких" місць або, за термінологією її творців, критичних ресурсів. В якості останніх можуть виступати, наприклад, запаси сировини і матеріалів, машини та обладнання, технологічні процеси, персонал. Від ефективності використання критичних ресурсів залежить ефективність економічної системи в цілому, в той час як інтенсифікація використання інших ресурсів, званих некритичними, на розвитку системи практично не позначається. Виходячи з розглянутого вище принципу, фірми, що використовують систему ОПТ, не прагнуть забезпечити стовідсоткове завантаження робітників, зайнятих на некритичних операціях, оскільки інтенсифікація праці цих робітників призведе до зростання незавершеного виробництва та інших небажаних наслідків. Фірми заохочують використання резерву робочого часу таких робітників на підвищення кваліфікації, проведення зборів гуртків якості і т.п. На основі переліку пріоритетів планується максимальне забезпечення ресурсами продукції, що має вищий (нульовий) пріоритет, а забезпечення всієї іншої продукції - за зменшенням пріоритетів; здійснюється пошук альтернативних ресурсів при відхиленні від графіка виробництва. При формуванні на ЕОМ графіка вироби з бази даних системи ОПТ використовуються файли замовлень, технологічних карт, ресурсів та ін Дані файлу матеріалів і комплектуючих виробів обробляються паралельно з даними файлу технологічних карт, в результаті чого формується деревоподібний граф, званий технологічним маршрутом. Цей технологічний маршрут обробляється за допомогою програмного модуля, який ідентифікує критичні ресурси. У результаті з'являється можливість оцінити інтенсивність використання ресурсів і ступінь їх завантаження та відповідним чином впорядкувати їх. На цьому етапі технологічний маршрут розгалужується. Гілка практичних ресурсів включає всі "вузькі" місця і подальші пов'язані з ними виробничі і збутові операції. У програмно-математичному забезпеченні системи ОПТ є модуль БІЛДНЕТ, який виробляє злиття первинних даних по ряду ознак для кожного виду передбаченої до виробництва продукції і для кожного технологічного процесу. Після закінчення операції злиття включається програмний модуль серв, який за допомогою ітеративної процедури проводить розрахунок завантаження кожного ресурсу та ступеня його використання (у відсотках), упорядкування ресурсів за спаданням ступеня їх використання. Потім програмний модуль СПЛІТ здійснює пошук критичних ресурсів у виробничому процесі. Далі модуль ОПТ за допомогою алгоритму Голдратта оптимізує використання критичних ресурсів. Після закінчення цієї операції модуль Серв ранжує використання некритичних ресурсів виробничої системи. На цьому закінчується перша інтеграція. Після пошуку і виправлення помилок починається слід. інтеграція. Для побудови близького до оптимального графіка виробництва для підприємств із річним обсягом продажів 100 млн. дол потрібно в сред.5-6 інтеграцій та близько двох годин часу роботи міні-ЕОМ. Систему ОПТ використовує ряд фірм, що входять у список 500 найбільших пром. корпорацій США, в тому числі "General Electric", "Ford", "RCA", "Bendix", "AVCO", "Westinghouse" та інші.

3. Теорія обмежень. В основі концепції OPT лежить теорія обмежень.

Теорія обмежень (Theory of Constraints, ТОС) - розроблена Еліяху Голдраттом (Eliyahu Goldratt) універсальна філософія управління складними системами, широко відома і успішно застосовується багатьма компаніями. Здоровий глузд і бездоганна логіка Теорії обмежень перевернули традиційні уявлення менеджерів про управління. Завдяки своїм значним результатами в різних галузях і сферах діяльності, Теорія обмежень все ширше сприймається як найдієвіша концепція управління компаніями і цілими ланцюгами поставок.

Теорія обмежень розглядає організацію як цілісну систему. У будь-якій системі є елементи, що визначають її кінцеві можливості. Ці елементи називаються обмеженнями. Системний підхід Теорії обмежень дозволяє їх виявити і через управління ними домогтися швидких і стійких результатів.

Теорія обмежень у дії:

Підвищення своєчасності виконання замовлень на 43% Скорочення виробничого циклу на 70% Збільшення обсягів продажів на 63% Зниження обсягу запасів на 49% Сукупна поліпшення фінансових результатів на 73%

Метод "Барабан - буфер - мотузка".

Отже, що саме розуміється під обмеженням? Обмеження - це те, що заважає системі працювати на більш високому рівні. У контексті виробництва обмеження, або вузьке місце, - це все те, що не дозволяє компанії виробляти стільки продукції, скільки їй потрібно. Відзначимо, ми не сказали "виробляти стільки продукції, скільки можливо". Може бути, і не потрібно виробляти стільки, скільки можливо, для досягнення цілей. Обмежуючий ресурс - це одиниця устаткування, ділянка, інструмент, працівник чи навіть усталена політика підприємства, які перешкоджають більшої продуктивності.

У процесі виробництва здійснюється кілька етапів, на яких різні сировинні матеріали і комплектуючі піддаються операціям обробки та складання готового виробу. Кожен етап даного процесу характеризується своїми виробничими можливостями, або виробничою потужністю. Компанії нерідко розглядають кожен етап окремо, замість того щоб взяти весь процес в цілому. Багато пропозицій з удосконалення націлені на підвищення ефективності тільки одного або декількох етапів виробничого процесу. По суті, більшість методів оцінки ефективності роботи організації та її керівників грунтуються на оцінці ефективності, або продуктивності, окремих етапів процесу. У теорії обмежень такий спосіб мислення вважається в корені невірним.

На малюнку 3 показана послідовність етапів виробництва з зазначенням потужності кожної ділянки. Ділянка свердління є обмеженням (вузьким місцем), оскільки саме він стримує продуктивність всієї системи. Для більш чіткого розуміння ситуації розглянемо її детальніше.

Теорія обмежень стверджує, що необхідно розглядати всю систему в цілому і що оптимізація одного етапу процесу необов'язково приведе до досягнення мети. Багатьом важко прийняти таке положення, однак якщо ви озирнетеся і подумаєте, то знайдете в ньому сенс. Візьмемо приклад - простий трьохстадійний процес свердління, пайки і складання моделі XL 10. У даному випадку потужності кожного етапу становлять: для процесу свердління - 12 виробів за годину (по п'ять хвилин на один виріб), процесу пайки - 20 виробів за годину (по три хвилини на один виріб), процесу складання - також 20 виробів за годину.

Максимальна продуктивність цього тристадійному процесу становить 12 виробів за годину, тобто дорівнює рівню продуктивності першій стадії - процесу свердління. Навіть якщо б існувала можливість подвоїти продуктивність процесу пайки, встановивши додаткове обладнання, - про це не варто й думати. Збільшення продуктивності процесу пайки абсолютно не позначиться на загальній продуктивності системи. Для збільшення загальної продуктивності необхідно збільшити потужність процесу свердління, оскільки саме ця частина системи характеризується найменшою виробничою потужністю.

Можливо, ви як і раніше думаєте, що якщо продуктивність останньої ланки в ланцюжку становить 20 виробів за годину, то і продуктивність системи така ж. Проаналізуємо процес ще раз. Вироби залишають ділянку свердління зі швидкістю 12 виробів за годину, отже, і надходять на ділянку пайки з тією ж швидкістю. На ділянці складання може оброблятися 20 виробів за годину, проте надходять на нього лише 12 штук на годину. Відповідно, покидають цю стадію щогодини все ті ж 12 виробів. Ділянка зборки міг би обробляти 20 виробів за годину, якби вони надходили на ділянку в такій кількості, проте цього не відбувається.

На малюнку 4 показано система зі збільшеною потужністю процесу складання. Неважко помітити, що обмеження зберігається на колишньому ділянці, так що зусилля зі збільшення потужності процесу складання витрачені дарма.

Навіть при створенні запасу, ситуація залишиться такою самою. Припустимо, ми сформували запас виробів і пустили його у виробництво на стадіях пайки і збірки, щоб дані ділянки працювали з номінальною продуктивністю.

Отже, що вийде за наявності запасу? На ділянці збірки можна обробляти 40 виробів за годину, 80 виробів готове до обробки. Таким чином, 40 штук будуть сходити щогодини з виробничої лінії. Розглядаючи тільки процес складання, побачимо, що можна було б працювати з максимальною продуктивністю протягом двох годин.

Ситуація представлена ​​на рисунку 5.

На ділянці пайки можна обробляти 20 виробів за годину, 80 виробів готове до обробки. Значить, ця ділянка може працювати з максимальною продуктивністю протягом чотирьох годин. При максимальній продуктивності процесу кожну годину 20 виробів залишають ділянку пайки і надходять на ділянку складання. За дві години накопичиться 40 одиниць, очікують надходження на ділянку складання. Обробка вихідних 80 виробів займе дві години на ділянці збирання, так що на момент завершення їх обробки ще 40 виробів будуть чекати своєї черги на даній ділянці. Значить, збірка буде працювати з максимальною продуктивністю протягом трьох годин.

При наявності сформованого запасу дільниця складання може працювати з максимальною продуктивністю протягом трьох годин, а ділянка пайки - протягом чотирьох годин. Через три години ділянку складання вже не зможе працювати з максимальною продуктивністю, весь запас буде витрачено, і ми залишимося з тією кількістю, яка надходить з ділянки пайки, а це 20 виробів за годину. Після трьох годин роботи ділянку пайки все ще працює з максимальною продуктивністю, а ділянка збірки - з продуктивністю 20 одиниць на годину, незважаючи на те що може обробляти 40. А що станеться через чотири години роботи? На ділянці пайки закінчиться запас виробів, і робота його знову буде обмежена тією кількістю, яка надходить з ділянки свердління (12 виробів за годину). Отже, через чотири години роботи повертаємося до продуктивності в 12 виробів за годину, що є межею по обмежує ресурсу. Як вийшли запаси? Щоб їх створити, на деякий час потрібно уповільнити або припинити роботу устаткування. Якщо устаткування простоює, то продукція не випускається. Оскільки деякий час виходу продукції немає, а потім протягом декількох годин робота йде з підвищеною продуктивністю, то середня продуктивність складе всі ті ж 12-менш виробів за годину. Якщо обмежує ресурс працює постійно, а інші ресурси функціонують без тривалих перерв, система дає 12 одиниць на годину. У разі простою обмежує ресурсу або його роботи з меншою продуктивністю знижується продуктивність всієї системи.

Тепер змінимо потужності процесів - малюнок 6.

Тепер, відправивши вироби у виробництво, можна буде обробляти по 40 виробів за годину на дільницях свердління й пайки, проте, коли вони досягнуть стадії складання, потужність знизиться. Напівфабрикати почнуть накопичуватися на ділянці збірки. Більш того, будуть оброблятися різні види виробів, так що накопичаться запаси різних напівфабрикатів. Як змусити систему функціонувати найбільш ефективно? Чисто теоретично можна збільшити обмежує ресурс. Однак, на практиці треба врахувати, що продуктивність останньої ділянки може бути і не 12 виробів за годину (планові і позапланові простої устаткування). У цьому випадку необхідно дослідити причину насамперед цих простоїв. А по-друге, необхідно пам'ятати про попит. Продаєте ви стільки-скільки проводите? Або продукція йде в запас?

Як вже зазначалося, від обмежує ресурсу залежить загальна продуктивність системи. Обмежуючий ресурс (або вузьке місце) - це барабан, який визначає темп.

У методі "Барабан - буфер - мотузка" барабан задає ритм роботи для всієї системи. Барабан є обмеженням, вузьким місцем у системі, оскільки це найменш продуктивна стадія. Як видно на прикладі (Рис.6), дільниця складання визначає темп для всього виробничого процесу. Ми будемо використовувати цей "барабан" і з його допомогою контролювати себе, щоб уникнути перевантаження системи або створення небажаних запасів.

Тепер розглянемо буфер. Це буферні запаси, тобто кількість запасів, яке ви утримуєте перед барабаном. Якщо барабан, або обмежує ресурс, з якоїсь причини простоює, продуктивність всієї системи знижується. Призначення буфера - сприяти забезпеченню ділянки-барабана матеріалами для роботи, не допускати простою. У нашому прикладі буфер буде створений перед ділянкою збірки. Не слід накопичувати занадто великі обсяги запасів, оскільки це призводить до інших проблем, але й не варто допускати їх нульового рівня. Кількість запасів потрібно підтримувати на необхідному рівні шляхом виробництва більшої чи меншої кількості на попередніх стадіях. Якщо ми захочемо збільшити обсяг буфера, то збільшимо швидкість обробки або кількість, яка обробляється в системі, поки не досягнемо необхідного рівня. Якщо потрібно зменшити буфер - мовчимо швидкість виробництва або зменшимо кількість оброблюваних виробів.

І нарешті, у є мотузка. Мотузка пов'язує барабан, тобто операцію, задану темп, з подачею матеріалів у виробництво. Мотузка - це сигнал, за допомогою якого обмежують потік матеріалів в систему. При плануванні надходження матеріалів в систему слід контролювати стан обмежує ресурсу (барабана) і буфери (буферів). Можливо, це нелегко прийняти, але можуть бути такі періоди, коли в систему взагалі не допускаються матеріали або вироби для обробки. Деякі верстати або ділянки підприємства будуть простоювати.

Отже, продуктивність всієї системи дорівнює продуктивності обмежує ресурсу. Підвищення продуктивності, якості роботи, ефективності в будь-якій іншій частині процесу - марна трата часу і грошей. Простої обладнання та незайнятість персоналу іноді необхідні. Це не означає, що люди можуть сидіти і нічого не робити. Поки основна виробнича робота на ділянці призупинено, завжди знайдеться безліч корисних справ. Працівники можуть займатися техобслуговуванням обладнання або прибиранням приміщень, проходити навчання або тренінг, допомагати на інших ділянках. Без сумніву, можна запропонувати безліч ідей, щоб з користю зайняти працівників.

При складних організаційних системах буває складно виявити обмежує ресурс. Тим не менш, напевно, є здогадки, де перебуває вузьке місце процесу. Якщо ви не впевнені в правильності висновків, то перше, на що слід звернути увагу, - це область, де скупчуються запаси матеріалів. Малюнок 7:

Звичайний (обмежуємося) ресурс може постачати матеріалами обмежує. Однак очевидно, що перевантажувати такий звичайний ресурс не варто, щоб не поставити під загрозу постачання обмежує. Розглянемо це нижче.

Буфери.

Під буфером ми маємо на увазі буферні запаси, оскільки створюємо їх перед обмежують ресурсами, щоб запобігти простої у вузьких місцях через відсутність роботи. Ви працюєте з асортиментом продукції і повинні мати стандартні методи аналізу і управління потужністю або буфером, які допоможуть вимірювати потужність або розмір буфера і керувати ними. Дуже часто в якості стандарту виступає час.

Продемонструємо це на прикладі обробки XL 10. Дана модель для одного виробу вимагає по три хвилини на свердління та пайку і п'ять хвилин на складання. Інший вид продукції, скажімо RG 7, вимагатиме для одного виробу чотири хвилини на свердління, п'ять хвилин на паяння і вісім - на збірку. Якщо ми будемо оперувати штуками, то буфер у кількості 100 виробів насправді означає різні розміри буферів для цих двох найменувань, 100 штук XL 10 трансформується в 8,3 години роботи складального ділянки, а 100 штук RG 7 - в 13,3 години. Якщо буфер служить для захисту обмежує ресурсу від простою через відсутність роботи, то важливо знати саме обсяг роботи в буфері, а не просто кількість виробів. Ось чому буфер часу так зручний у використанні.

Ще одне важливе питання: якого обсягу повинні бути буфера? Щоб дати відповідь, розглянемо ще раз, для чого вони необхідні. Це захист для вузького місця. Ми не хочемо, щоб обмежує ресурс залишався без роботи, оскільки саме він визначає продуктивність всієї системи. Яким чином створюється буфер? Ресурси, які постачають обмежує ресурс, наповнюють і буфер. Обмежує ресурс повинен обробляти вироби з постійною швидкістю (в ідеалі, звичайно), оскільки ми концентруємо зусилля на забезпеченні його постійною роботою (за винятком простоїв за потребою). Коливання продуктивності постачальної операції впливають на розмір буфера. Розмір буфера повинен бути таким, щоб коливання постачальницьких операцій не позначалися на роботі обмежує ресурсу. Як тільки визначено розмір буфера і створений даний буфер, слід спостерігати за ним і здійснювати управління. Потрібно порівнювати фактичний розмір буфера з запланованим, запропонованим вами. Фактичний розмір буфера буде коливатися, оскільки коливається продуктивність постачають буфер операцій. Продуктивність цих операцій змінюється з двох причин: через неконтрольованих перебоїв у роботі (нормальні відхилення) і в результаті планування виробничого графіка і дій, які забезпечують відповідність розміру буфера планами (заплановані відхилення). Управління буфером зводиться до спостереження за його станом і контролю. Бажано стежити за розміром буферів одночасно як за мірою ефективності роботи і як за контрольним механізмом. Якщо розмір буфера не змінюється, значить, ви його не витрачаєте і він ні від чого вас не захищає. Він просто займає місце, вимагає спостереження, однак насправді не так вже й потрібний. Насправді це не зовсім вірно - буфер і в даному випадку дещо робить, однак не те, що потрібно. Одним словом, стежте за розміром ваших буферів, керуйте ними і змінюйте їх, коли це доцільно.

Рішення проблеми функціонування виробничої системи з точки зору OPT вирішується в кілька кроків.

Крок 1: виявити обмеження системи.

Даний крок здається досить ясним, проте не все так просто. Виробничі процеси рідко бувають нескладними, а проблеми не завжди зрозумілі. Зазвичай проблеми починаються з претензій споживачів (наприклад, замовлення не було відвантажено в строк або укомплектований не повністю, споживач отримав браковані вироби, обіцяні терміни не задовольняють вимогам клієнтів, виробничий цикл занадто довгий і т.п.). Замість реальних спроб вирішити основну проблему увагу часто акцентують тільки на питаннях строків відвантаження. Виробничі графіки, якщо вони є, втрачають сенс. Черговість виконання замовлень перерозподіляється в цехах таким чином, щоб задовольнити тих, хто голосніше за всіх вимагає свого. Робота над частково готовими замовленнями припиняється і відкладається на користь нових палаючих заявок, щоб виконати їх на ділянці прямо зараз.

Все перераховане - ознаки того, що система вийшла з-під контролю. Але замість того щоб нашвидку "гасити пожежу", необхідно внести деякі зміни в процеси і системи, інакше такий поспіх гарантована постійно. На деякий час ритм може сповільнитися, проте рано чи пізно ще один споживач пред'явить претензії - і підприємство знову почне працювати в режимі пожежної команди. Отже, внести зміни необхідно. Але не можна діяти навмання, важливо знати, що конкретно вимагає змін. Перш ніж робити що-небудь, варто з'ясувати, що саме необхідно замінити. Нарешті, потрібно визначити, яким чином внести зміни. Часто це найважче. Ви знаєте, що необхідно зробити, але як це зробити

Найкраще почати з пошуку операції, перед якою скупчуються запаси. Скупчення запасів - хороший індикатор вузького місця, проте в даному факті слід упевнитися. Обмеження в основному бувають трьох видів: у політиці підприємства, в ресурсах і в матеріалах. Найбільш поширеними можна назвати обмеження в політиці підприємства. Здавалося б, їх легше і дешевше всього долати, проте це не завжди так. Обмеження в усталеній практиці включають в себе розміри партій, правила відвантаження і т.п. Наприклад, продукція виробляється певними партіями. Чи знаєте ви, чому розміри партій саме такі? Напевно, немає. Швидше за все, відповіддю буде фраза "Тому що ми робимо так" або "Ми завжди робили так". Чому пріоритет був відданий саме таких розмірів? Чому вироби виробляються саме в такому порядку? Часто важко знайти відповіді на дані питання, а такі обмеження в усталеній практиці можуть впливати на продуктивність всієї системи. Необхідно з'ясувати, у чому причина обмеження.

Обмеження в ресурсах виникають не так часто, як може здатися. Проблеми зазвичай пов'язані з порядком постачання системи роботою, а не з якимось певним ланкою всередині самої системи. Ресурси - це обладнання, інструменти, персонал і все, що необхідно для виробництва вашої продукції. Обмеження в ресурсах можна легко подолати, принаймні теоретично. Обмеженням всередині обмеження може стати лише рішення залучити більшу кількість ресурсів, а також виявити і оцінити потреби в додаткових ресурсах.

Обмеження в матеріалах широко не поширені, однак зустрічаються. Переконайтеся в тому, що обмеження дійсно пов'язано з матеріалом, а не з усталеною практикою. Матеріалів немає в наявності, або їх недостатньо, або ви просто не передбачали необхідність в них, не запланували і не замовили вчасно? У цьому й полягає різниця між обмеженням у матеріалах і обмеженням в усталеній практиці: чи дійсно відсутні матеріали чи це помилка планування.

Крок 2: вирішити, як використовувати обмеження системи.

Зараз вам потрібно вирішити, що робити, щоб подолати обмеження. Це в деякому роді стадія переробки схеми процесу. Слід визначити, якими будуть ваші удосконалення. Другий крок призначений саме для ситуацій, коли потрібно розробити нові процедури або правила. Необхідність залучення нових ресурсів або модифікації існуючих теж з'ясовується саме на даній стадії. Протягом цього етапу потрібно постійно пам'ятати про основну мету і понятті пропускної здатності.

Спосіб подолання обмеження частково визначається видом самого обмеження. Яким би воно не було, удосконалення або нова версія процесу будуть схожі на нього. Оскільки найімовірніше, що обмеження пов'язане з усталеною практикою, рішення проблеми являє собою зміну будь-якого процесу або впровадження нового. В першу чергу слід проаналізувати існуючий процес, скласти блок -схему операцій. Складно щось змінити, якщо ви смутно уявляєте собі ситуацію в даний момент. Дуже багато хто вважає, що добре знають поточні процеси, однак, поки схема не зображена на папері, стан процесу невідомо.

Коли поточний стан справ відображено наочно, можна починати шукати шляхи удосконалення процесу. Це саме та область, де можуть стати в нагоді багато інших знайомі вам інструменти. Можливо, обмеження виглядає як обмеження в ресурсах, тому що ви не в змозі обробляти достатньо матеріалів, щоб виконувати замовлення споживачів і відповідати їх виробничим циклом. Однак може бути, що обмеження пов'язане з усталеною практикою, системою роботи за традиційною виробничій схемі. Замість того щоб продовжувати працювати в такому режимі і намагатися вирішити проблему за рахунок додаткової робочої зміни або додаткових одиниць обладнання, спробуйте перейти до осередковою виробництва і використовувати методологію бережливого виробництва.

Можливо, проблема пов'язана з визначенням пріоритетів у виконанні заявок або з плануванням, оскільки інформаційні системи не відповідають вашим потребам. Обмеженням у цьому випадку може стати відсутність інформації або погана її обробка. Дане обмеження можна подолати за допомогою вдосконаленої інформаційної системи - впровадивши систему планування ресурсів підприємства (ERP). Для виявлення обмежень системи та розробки покращених процесів можна використовувати метод "Шість сигм". Якщо обмеження виникає через відсутність запасів або їх поганий контроль, то його можна подолати за допомогою системи циклічного обліку.

Крок 3: привести всі інші елементи системи у відповідність з попередніми кроками.

Оскільки обмеження визначає ефективність роботи всієї системи, необхідно зосередити на ньому зусилля. Не потрібно турбуватися про вдосконалення інших частин системи, оскільки воно не вплине на її ефективність в цілому. Але ви повинні гарантувати, що всі частини, що залишилися працюють синхронно з обмежуючим ресурсом, так щоб він ніколи не перебував у простої.

Підпорядкування означає, що всі інші частини системи забезпечують обмеження, тобто ресурси, які не обмежують продуктивність, забезпечують обмежує ресурс. Ви повинні управляти цими засобами так, щоб обмежує ресурс був достатньо завантажений. Не варто забезпечувати занадто великий обсяг роботи, однак не можна допускати і простоїв обмежує ресурсу. Постачання матеріалів в систему, виробничий графік і черговість обробки замовлень в інших її частинах повинні бути синхронізовані з обмеженням або підпорядковані йому. Всі зусилля зосереджуються на досягненні максимальної ефективності та продуктивності обмежує ресурсу. Це і є підпорядкування.

Крок 4: усунути обмеження системи.

Усунути обмеження системи означає перетворити обмежує ресурс у обмежуємося. Після того як ви зробили все що могли для досягнення максимальної пропускної здатності системи - зосередили зусилля на вдосконаленні обмеження, - можна вкладати кошти в підвищення потужності обмеження. Повернемося до нашого прикладу. Якщо процес складання був обмежуючим ресурсом і зроблено все що потрібно для підвищення його продуктивності, то, можливо, доведеться додати ще установку або ділянка складання, щоб збільшити продуктивність системи.

Припустимо, система бережливого виробництва впроваджена, організовані робочі осередки і введена система витягування з метою подолання обмеження і вам як і раніше потрібно підвищувати продуктивність. У даному випадку слід подумати про установку додаткового обладнання, створення нових осередків, найм додаткових працівників або введення додаткових змін для збільшення потужності. Однак ви не повинні робити цього, поки не спробуєте всі інші варіанти усунення обмеження.

Крок 5: повертаємося до кроку 1.

Якщо на попередньому етапі обмеження було знято, повертайтеся до кроку 1 і не дозволяйте інерції стати причиною обмеження системи. Врешті-решт, після внесення всіх удосконалень, зняття обмежень і збільшення пропускної здатності потрібно повернутися до кроку 1 і почати спочатку. Попередження про інерції, що призводить до обмеження, означає, що ви не повинні просто продовжувати робити те, що робили. Необхідно впевнитися, що обмеження визначено вірно, і виявити будь-яке нове обмеження, яке могло несподівано виникнути в ході роботи.

Після здійснення перших чотирьох кроків, виявлення обмеження, внесення коректив в процес і усунення обмежує ресурсу з'явиться нове обмеження. Воно повинно з'явитися. Навіть якщо ви провели прекрасні удосконалення та збільшили пропускну здатність і потужність до самого високого рівня в системі, в процесі, як і раніше буде мати місце обмеження. Пам'ятайте, що ваша мета - заробляти гроші, зараз і в майбутньому. Ви бажаєте, як і раніше збільшувати доходи. У цьому випадку обсяги продажів, не відповідають максимальної потужності, стануть новим обмеженням і доведеться долати його, щоб використовувати збільшені виробничі потужності.


Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Транспорт | Курсова
76.5кб. | скачати


Схожі роботи:
Логістика на водному транспорті Росії
Інформаційна логістика та її система
Виробнича система
Логістика запасів і система управління ними
Оперує виробнича система на підприємстві машинобудування
Виробнича програма і виробнича потужність підприємства
Логістика 2
Логістика 4
Логістика 5
© Усі права захищені
написати до нас