Використання корпоративних інформаційних систем систем класу MRPIIERP для управління виробництвом

Білоруський державний університет інформатики і радіоелектроніки

КАФЕДРА Ісіт

КУРСВАЯ РОБОТА

на тему:

«Використання корпоративних інформаційних систем (систем класу MRPII / ERP) для управління виробництвом»

Зміст

1. Введення в корпоративні інформаційні системи

1.1 Сучасні підходи до управління виробництвом: концепція «бережливого виробництва»

1.2 Взаємозв'язок систем класу MRPII / ERP з концепцією «бережливого виробництва»

2. Історія виникнення і еволюція корпоративних інформаційних систем

2.1 Стандарт MRP

2.2 Стандарт MRPII / ERP і його надбудови

3. Можливості сучасних систем класу MRPII / ERP

4. Сутність систем класу MRPII / ERP і механізм їх роботи

4.1 Суть і структура систем класу MRPII / ERP

4.2 Приклад планування виробництва вироби за допомогою системи класу MRPII / ERP

5. Короткий огляд існуючих систем класу MRPII / ERP

5.1 MRPII / ERP-системи західних вендорів

5.2 MRPII / ERP-системи російських вендорів

5.3 MRPII / ERP-системи білоруських вендорів

6. Способи впровадження систем класу MRPII / ERP на підприємстві

6.1 Спосіб «Великий вибух»

6.2 Спосіб «Франчайзингова стратегія»

6.3 Спосіб «Точний кидок»

7. Оцінка ефективності використання систем класу MRPII / ERP

7.1 Сучасні підходи до оцінки ефективності КІС

7.2 Економічна складова оцінки ефективності

7.3 «Внутрішня» або «процесна» складова оцінки ефективності

1. Введення в корпоративні інформаційні системи (КІС)

1.1 Сучасні підходи до управління виробництвом: концепція «бережливого виробництва»

Одним з нових напрямків розвитку виробничого менеджменту є концепція «бережливого мислення і виробництва» [1]. Вона виникла на початку 90-х років і є розвитком системи японського менеджменту Кайдзен так званої системи постійних поліпшень, основне завдання якої полегшити перехід від централізованого жорсткого управління бізнесом до бізнесу, заснованого на залученні працівників та превалювання горизонтальних підходів управління.

Власне концепція бережливого виробництва народилася на європейському континенті і являла собою синтез і узагальнення ряду передових управлінських практик різних країн. У США поняття «бережливе виробництво» інтерпретується з можливістю набору робочої сили невисокої кваліфікації, їх якнайшвидшої підготовки з темпом, згідним темпу зростання виробництва. У Європі акцент робиться на мотивацію персоналу, в тому числі на його участь у створенні оптимальних форм праці.

Бережливе виробництво передбачає активне використання ресурсозберігаючих технологій та новітніх методів управління виробництвом за підтримки сучасних інформаційних систем, що вельми актуально для нашої держави з огляду на його ставку на жорстку економію ресурсів. Говорячи простіше, бережливим виробництво є тоді, коли на підприємстві немає зайвих запасів матеріалів і комплектуючих, нереалізованої готової і незавершеної продукції (отже, не потрібні додаткові складські приміщення, не «заморожуються» оборотні кошти), коли оптимізовані всі бізнес-процеси - в результаті економляться енергоресурси, знижуються витрати на виробництво, зникають аврали.

На практиці суть бережливого виробництва можна звести до оптимізації процесів, які не приносять доданої цінності споживачам, або зменшують її: Процеси, що ведуть до перевиробництва.

Процеси очікування.

Процеси зайвої транспортування.

Процеси зайвої обробки.

Процеси, що призводять до надлишку запасів.

Процеси, що містять зайві рухи.

Процеси, що створюють дефекти.

Реалізація концепції можлива в двох варіантах: або для отримання разового результату, або для створення постійно поліпшувати бізнес. У другому випадку створення бережливого виробництва фактично означає освоєння майже всіх елементів Кайдзен.

Все починається з усунення незручностей, викликаних великими запасами. Паралельно необхідно провести роботу з делегування повноважень і доведення стратегічних цілей від вищого рівня аж до робітників, відповідно до їх кваліфікаціями і здібностями. Ця робота поєднується з постановкою маркетингу і вибудовуванням ланцюжків внутрішніх споживачів і постачальників, орієнтованих на споживачів.

Ланцюжки внутрішніх споживачів і постачальників необхідно перетворити в послідовності процесів. Ці потоки потрібно поширити на постачальників, що дозволить мінімізувати разові обсяги поставок з максимальним наближенням їх до реальних потреб процесів. Фактично мова йде про підготовку до впровадження бережливого виробництва по всіх підприємствах і мереж постачальників. Перетворення мереж поставок в потоки означає також безперервність руху переробляються в процесах ресурсів у ритмі, що задається споживачами (концепція Supply Chain Management) за принципом витягування. Таким чином, автоматично виходить система «точно в строк». Все це призводить до створення тотальної системи залучення працівників до процесів створення цінностей відповідно до цілей підприємства.

Наступні кроки зі створення бережливого виробництва здійснюються вже на основі ініціатив щодо підвищення якості та зменшення витрат. Майстерне спрямування цих ініціатив у бік підтримки безперервного руху потоку за допомогою інфраструктури (устаткування й оптимально планованих приміщень) приводить нас до технології TPM (Total Productive Maintenance).

Така послідовність дій веде до того, що на підприємстві починає працювати система тотального забезпечення якості та зменшення витрат. [2]

1.2 Взаємозв'язок систем класу MRPII / ERP з концепцією «бережливого виробництва»

Бережливе виробництво і сучасні корпоративні інформаційні системи, наприклад системи класу MRPII / ERP - поняття, які вже сьогодні потрібно розглядати як синоніми. Як підтверджує практика, підприємства, що впровадили бережливе виробництво, не тільки використовують такі системи зі стовідсотковою ефективністю, але ще і втягують їх у сферу постійного поліпшення, і навпаки формування концепції бережливого виробництва знайшло своє відображення і в еволюції ERP-систем.

Важливо, що практична реалізація концепції бережливого виробництва має мало альтернативних рішень, і всі вони пов'язані з впровадженням системи управління якістю та ERP-систем.

У бережливе виробництві особливе значення має інформаційне забезпечення, яке також приймає характер універсального засобу, що підтримує безперервність потоків і їх ефективність. Вимоги до ефективності самого інформаційного забезпечення також постійно зростають. Тому обов'язково наявність в системі чіткого управлінського обліку, забезпечує користувачів тільки релевантною інформацією, яка завжди достовірна, своєчасна і об'єктивна. Крім того, інформація повинна бути представлена ​​у формі, зрозумілою її споживачеві, у вигляді, що дозволяє дуже швидко прийняти правильне рішення.

Тому для працюючих дуже важливе дотримання принципу візуальної інформованості про стан справ у найближчих точках потоків. Інформація повинна відображатися у вигляді, доступному для спостереження практично всіх працюючих в межах даної актуальної частини потоків. Тобто в наявності вимога наявності саме тих можливостей, якими і мають сьогодні сучасні системи класу MRPII / ERP.

2. Історія виникнення і еволюція корпоративних інформаційних систем

Історія розвитку сучасних корпоративних інформаційних систем управління бере початок у 60-их роках минулого століття і наочно представлена ​​на малюнку 1.1.

Рис. 1. 1. Еволюція стандартів управління

Розглянемо докладніше основні віхи в еволюції стандартів управління.

2.1 Стандарт MRP

Попередником стандарту MRP був стандарт MPS (master planning scheduling), який з'явився в другій половині 60-их років і забезпечував вирішення питань об'ємно-календарного планування, зокрема питань формування обсягу продажів з наступним визначенням плану поповнення запасів готової продукції.

Цього стандарту було достатньо лише для дрібного і простого виробництва з невеликою номенклатурою виробів і статичним графіком продажів. Для виробництв з динамічним поведінкою потоків продажів і закупівель, з величезною номенклатурою закуповуваних комплектуючих, що мають різні затримки виконання замовлень на постачання довелося розробляти, по-перше, методи статистичного управління запасами (SIC - statistical inventory control), по-друге, методи планування поставок комплектуючих , що одержали назву MRP (material requirement planning). При цьому, по суті вперше в повному обсязі потрібні комп'ютерні ресурси, так як вручну розрахунки за відповідними алгоритмами реалізувати було просто нереально [3].

В основі стандарту MRP лежить поняття Bill Of Material (BOM), тобто специфікації вироби, яка показує залежність внутрішнього для підприємства попиту на сировину від плану випуску готової продукції. При цьому дуже важливу роль відіграє чинник часу, оскільки несвоєчасна доставка матеріалів може призвести до зриву планів випуску готової продукції. Для того щоб враховувати часову залежність виробничих процесів, інформаційної системі, що підтримує реалізацію концепції MRP на підприємстві, «необхідно знати» технологію випуску продукції (технологічний ланцюжок), тобто послідовність технологічних операцій та їх тривалість. На підставі плану випуску продукції, BOM і технологічного ланцюжка у MRP-системі здійснюється розрахунок потреб у матеріалах в залежності від конкретних термінів виконання тих чи інших технологічних операцій.

Тим самим планування саме поточної потреби в матеріалах дозволяло розвантажити як склади сировини і комплектуючих, так і склади готової продукції. Таким чином технологія MRP стала результатом інтеграції двох інших відомих принципів виробничого управління: JIT (Just In Time - вчасно замовити) і KanBan (вчасно зробити).

Переваги, що даються MRP, полягають у мінімізації витрат, пов'язаних зі складськими запасами сировини, а також з аналогічними запасами, що знаходяться на різних ділянках безпосередньо у виробництві. Концепція MRP дозволила значно упорядкувати процес виробництва та управління ним.

Недоліком є те обставина, що зриви поставок або позаплановий вихід з ладу устаткування передбачають наявність у таких системах заздалегідь встановлених страхових запасів. Крім того при розрахунку потреби в матеріалах не враховуються завантаження і амортизація виробничих потужностей, вартість робочої сили, споживаної енергії і т.д., що знижує ефективність використання таких систем в управлінському процесі.

2.2 Стандарт MRPII / ERP і його надбудови

У 70-80-ті роки системи класу MRP були змушені зіткнутися зі все зростаючим невідповідністю новим тенденціям розвитку ситуації в світовому бізнесі. Схема "виробляти і потім намагатися це продати" більше не працювала, на зміну прийшов новий підхід "намагатися проводити саме те, що можна продати". Все більшу складову собівартості продукції стали займати не стільки витрати, безпосередньо пов'язані з процесом і обсягом виробництва, скільки все зростаючі витрати на рекламу і маркетинг. Стало очевидно, що без інтеграції в стару систему управління виробництвом маркетингу і планування продаж успіх практично неможливий, що і зумовило появу на ринку нової концепції корпоративного управління умовно названої MRPII, в рамках якої можна планувати всі виробничі ресурси підприємства: сировина, матеріали, обладнання, людські ресурси, всі види споживаної енергії тощо

Далі до MRP II поступово додавалися можливості з обліку та управління іншими витратами підприємства. У середині 90-их виникає термін ERP (Enterprise Resource Planning), під яким розуміють надбудову над системою MRPII, призначену для роботи з віддаленими об'єктами управління і особливо актуальну для компаній, що мають розгалужену мережу філій.

В основі методології ERP лежить принцип єдиного сховища даних (repository), що містить всю ділову інформацію, накопичену організацією в процесі ведення бізнесу, включаючи фінансову інформацію, дані, пов'язані з виробництвом, управлінням персоналом, або будь-які інші відомості. Це усуває необхідність в передачі даних від однієї інформаційної системи до іншої і створює додаткові можливості для аналізу, моделювання і планування. Починаючи з середини 90-х років, концепція ERP стала дуже популярною у виробничому секторі, оскільки її використання для планування ресурсів дозволяє узгодити роботу всіх підсистем підприємства і при цьому забезпечити [4]:

• зменшення запасів;

• поліпшення термінів поставки;

• скорочення часу витрат на виробництво і реалізацію продукції;

• підвищення якості продукції;

• прискорення реакції на підприємства на зміни в зовнішньому середовищі і умовах виробництва;

• підвищення рівня сервісу, що надається клієнтам;

• збільшення прибутковості бізнесу.

У ХХ I столітті розвиток стандарту MRP / MRPII / Е RP також має продовження. Так, з необхідності оптимізації управління численними і складними логістичними ланцюжками, що мають місце в більшості великих компаній, була розроблена концепція SCM (Supply Chain Management), також сумісна з основною оболонкою MRPII. Застосування такої надбудови дозволяє компанії істотно знизити її витрати на транспорт. [5]

На малюнку 1.2. показані основні модулі корпоративних інформаційних систем класу MRPII / ERP та їх взаємодія.

Рис. 1.2. Взаємодія модулів систем класу MRPII / ERP

Одним з перспективних напрямків розвитку систем класу MRPII є можливість персоніфікації споживачів продукції, що дозволяє враховувати інтереси невеликих груп споживачів і задовольняти індивідуальні купівельні потреби - концепція CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). Використовуючи цю концепцію регіональні дистриб'ютори фіксують специфічні вимоги до продукту, висунуті покупцем і визначають можливу ціну, після чого інформація надходить у головну компанію і служить вхідними даними для планування виробництва і формування плану замовлень. Таким чином, діяльність підприємства все більше синхронізується з потребами покупців.

3. Можливості сучасних систем класу MRPII / ERP

Одним з резервів підвищення оперативності та якості управління процесом виробництва продукції на підприємстві на сьогоднішній день є перехід підприємств на сучасні стандарти управління шляхом реінжинірингу існуючих бізнес-процесів та використання сучасних управлінських систем класу MRPII / ERP.

Стосовно до білоруських умовами, основні переваги впровадження таких систем можна звести до наступних:

а) Системи класу MRPII / ERP являють собою інтегровані інформаційні системи управління. Це означає, що:

• системи не пов'язані з виробничим процесом безпосередньо, вони не є автоматизованими системами управління технологічними процесами, але мають справу з моделлю технологічного процесу;

• їхня робота полягає в поліпшенні діяльності підприємства, оптимізації матеріальних і фінансових потоків на основі введеної на робочих місцях необхідної інформації;

• в одній системі охоплюється планування і управління всією діяльністю виробничого підприємства, починаючи від закупівлі сировини і закінчуючи відвантаженням товару споживачеві;

• інформація вводиться в систему тільки один раз у цьому підрозділі, де вона виникає, зберігається в одному місці, і багаторазово використовується всіма зацікавленими підрозділами.

Як наслідок, MRPII / ERP-системи дозволяють досягти узгодженості роботи різних підрозділів, знижуючи при цьому адміністративні витрати і усуваючи проблему інтеграції даних для різних додатків. Ці системи є інструментом підвищення ефективності управління, прийняття правильних стратегічних і тактичних рішень на основі своєчасної та достовірної інформації, що видається комп'ютером.

б) Використання MRPII / ERP-систем дозволяє досягти конкурентних переваг за рахунок оптимізації бізнес-процесів підприємства і зниження витрат.

Ці системи створювалися саме для управління собівартістю продукції та досягнення за рахунок цього конкурентних вигод. Тому системи реалізують методи планування і управління, що дозволяють:

• регулювати кількість запасів, усуваючи їх дефіцит і залеживанием, і тим самим значно знизити змертвіння у запасах витрати і складські витрати;

• скоротити незавершене виробництво, оскільки виробництво планується тільки на основі попиту на кінцеву продукцію, при цьому виробничі роботи ініціюються виходячи з терміну, до якого має бути виконаний клієнтське замовлення;

• оцінювати здійснимість замовлень, що надійшли з точки зору наявних на підприємстві потужностей;

• скоротити витрати і час, витрачені на виготовлення продукції, за рахунок оптимізації бізнес-процесів;

• відстежувати фактичну продуктивність кожної виробничої одиниці і, порівнюючи її з плановою продуктивністю, оперативно вносити коригування у виробничі плани;

• в результаті зменшення циклу виробництва і циклу виконання замовлення більш гнучко реагувати на попит;

• поліпшити обслуговування клієнтів і замовників за рахунок своєчасного виконання поставок.

Реалізовані в MRPII / ERP-системах можливості гнучкого управління собівартістю продукції дозволяють одержувати більш високий прибуток. Крім цього, зниження собівартості означає можливість варіювати ринкову ціну продукції (в бік зниження), що є потужною перевагою в конкурентній боротьбі.

в) Впроваджена MRPII / ERP-система може допомогти компанії залучити інвестиції.

MRPII / ERP-системи роблять бізнес компанії більш прозорим, що підвищує довіру до нього з боку закордонних інвесторів. Це особливо актуально в білоруських умовах.

Про ефективність використання корпоративних систем свідчить світова статистика. Так, за даними журналу "Intelligent Enterprise" підвищення ефективності планування за допомогою сучасних інструментів управління дозволяє збільшити існуючі потужності на 5-20%, скоротити виробничі запаси на 20% і прискорити процес випуску продукції на 30%; впровадження системи управління цеховим виробництвом дозволяє скоротити загальний обсяг витрат на 30-40%; оптимізувати цінову політику за рахунок точного визначення нижньої і верхньої межі цін; точно оцінювати вартість кожної операції і на підставі цього приймати виважені управлінські рішення. [6]

4. Сутність систем класу MRPII / ERP і механізм їх роботи

4.1 Суть і структура систем класу MRPII / ERP

Завданням інформаційних систем класу MRPII є оптимальне формування потоку матеріалів (сировини), напівфабрикатів (у тому числі що знаходяться у виробництві) і готових виробів. Система класу MRPII має на меті інтеграцію всіх основних процесів, що реалізуються підприємством, таких як постачання, запаси, виробництво, продаж та дистриб'юція, планування, контроль за виконанням плану, витрати, фінанси, основні засоби.

Таким чином, MRPII - це набір перевірених на практиці розумних принципів, моделей і процедур управління та контролю, службовців підвищенню показників економічної діяльності підприємства. Ідея MRPII спирається на декілька простих принципів і містить опис цілого ряду груп функцій, притаманних всій системі:

1. Sales and Operation Planning (Планування продажів і виробництва)

2. Demand Management (Управління попитом)

3. Master Production Scheduling (Складання плану виробництва)

4. Material Requirement Planning (Планування матеріальних потреб)

5. Bill of Materials (Специфікації продуктів)

6. Inventory Transaction Subsystem (Управління складом)

7. Scheduled Receipts Subsystem (Планові поставки)

8. Shop Flow Control (Управління на рівні виробничого цеху)

9. Capacity Requirement Planning (Планування виробничих потужностей)

10. Input / Output Control (Контроль входу / виходу)

11. Purchasing (Матеріально-технічне постачання)

12. Distribution Resource Planning (Планування ресурсів розподілу)

13. Tooling Planning and Control (Планування та контроль виробничих операцій)

14. Financial Planning (Управління фінансами)

15. Simulation (Моделювання)

16. Performance Measurement (Оцінка результатів діяльності)

В основу MRPII покладена ієрархія планів. Плани нижніх рівнів залежать від планів більш високих рівнів, тобто план вищого рівня надає вхідні дані, намічені показники і якісь обмежувальні рамки для планів нижчого рівня. Крім того, ці плани пов'язані між собою таким чином, що результати планів нижнього рівня надають зворотний вплив на плани вищого рівня. (Див. рис.3.1.)

Розглянемо найбільш важливі блоки більш докладно.

Згідно з концепцією MRPII вихідним пунктом всього ланцюжка планування є стратегічне планування, тобто розробка довгострокових (від одного до п'яти років) планів, заснованих на макроекономічних показниках, таких як тенденції розвитку економіки, змін технології, прогнозовані стану ринку і рівня конкуренції на ньому. За результатом такого планування визначається, що і в яких кількостях виробляти, яка кількість коштів необхідно інвестувати в розробку і розвиток продукту, щоб вийти на запланований рівень прибутку. Таким чином вихідним елементом цього модуля є бізнес-план.

Бізнес-план - це звичайно план на рік, який містить звід прийнятих управлінських рішень, в тому числі плани продажів, інвестицій, розвитку основних засобів, потреби в капіталі та джерела її покриття. Ця інформація подається як правило в грошовому вираженні. Бізнес-план визначає планові показники по обсягах продажів і виробництва, а також інші плани нижчого рівня.

Рис.3.1 Схема роботи системи MRPII

Планування обсягів продажів оцінює (зазвичай в одиницях готового виробу) якими мають бути обсяг і динаміка продажів, щоб був виконаний встановлений бізнес-план. Зміни, що відбуваються в плані продажів, безпосередньо впливають на плани більш низького рівня і в першу чергу на план виробництва, що викликає необхідність пошуку механізмів активного впливу виробника на попит споживачів.

Управління попитом. При сформованій сьогодні прямій залежності сучасного виробництва від мінливих коливань купівельних настроїв, пасивне вивчення і прогнозування очікуваного попиту на ринку виявляється недостатнім і ненадійним засобом. Ринкова кон'юнктура змушує підприємства самостійно формувати попит на тому чи іншому сегменті ринку в потрібному для себе ключі. Широкомасштабні рекламні та PR-акції стали невід'ємним атрибутом життєдіяльності компанії, а прогнозні результати цієї діяльності - одним із вхідних параметрів при плануванні майбутніх продажів і обсягів виробництва.

Планування обсягів виробництва передбачає затвердження плану виробництва по всій номенклатурі підприємством виробів. Для кожного виду виробу в рамках випускається лінії продукції розробляється своя власна програма виробництва, зазвичай зводиться в 10-15 асортиментних груп. Сукупність виробничих програм по цих групах складає виробничий план підприємства в цілому.

Планування матеріальних потреб. Планування ресурсів - це довгострокове планування, що дозволяє оцінити необхідний (для виконання поточного плану виробництва) і готівковий обсяг ресурсів, таких як люди, устаткування, будівлі і споруди.

Специфікації продуктів. Планування виробництва стикається з проблемою ускладнення сучасного виробництва, орієнтованого на виробництво складних складальних виробів, що складаються часом з декількох тисяч вузлів і деталей. Нерідко різні блоки майбутнього виробу збираються на різних складальних конвеєрах (і навіть на різних підприємствах), що передбачає необхідність координації приватних складальних виробництв виходячи з потреб головного складального конвеєра, що здійснює збірку готового виробу.

Вироби, вироблені в ході подібних складальних операцій, стали представлятися у вигляді деревоподібних (віялових) складальних схем, які охоплюють в західній літературі терміном Bill of Materials, що можна в деякій мірі перекласти на російську мову аналогом складальна специфікація.

Управління складом. Хоча потреба для більшості видів сировини планується на рівні MRP (Планування матеріальних потреб), деяка потреба для матеріалів або комплектуючих може бути запланована на основі процесів так званого статистичного управління складськими запасами (SIC). SIC-компоненти - дешеву сировину або складальні елементи, які використовуються під багатьох компонентах готового виробу, наприклад клей в меблях. Ці компоненти зазвичай виробляються або купуються на підставі системи підтримки рівня мінімальних складських запасів.

Планові постачання. У результаті проведених маркетингових заходів та розробленого загального плану виробництва, стає можливим визначити продукцію, на яку можна сформувати виробничі завдання і визначити дату її виробництва. Таким чином, підсистема планових поставок визначає чистий потреба в матеріалах, що склалася після перетворення плану виробництва в конкретні виробничі завдання.

Управління на рівні виробничого цеху. Управління на рівні цеху в системі MRPII виходить з прогнозованих номенклатури та обсягів виробництва в даному підрозділі і передбачає реалізацію як загального, так і окремих модулів для серійного, замовного, проектного або безперервного виробництв.

Планування виробничих потужностей. План виробничих потужностей перетворює план виробництва в кінцеві одиниці завантаження робочих потужностей (верстатів, робочих, лабораторій). Загальне планування потужностей - це планування вищого рівня, що використовується для планування таких ресурсів як фізичне устаткування.

Контроль виконання виробничого плану. Як тільки стає відомо, що план потреби у виробничих потужностях може бути виконаний, повинен починати свою роботу контроль підтримання встановленої продуктивності, для чого протягом усього терміну планування система MRPII регулярно створює контрольні звіти по продуктивності з відображенням відхилень між плановими і фактичними показниками.

Матеріально-технічне постачання. Крім того, для кожної продуктивної одиниці складаються контрольні звіти споживання матеріалів, що дозволяє швидко визначити ситуації, коли та чи інша продуктивна одиниця не розвиває планової потужності через недостатнє постачання матеріалами. У контрольному звіті споживання відображається різниця між плановими та фактичними обсягами споживання того чи іншого матеріалу.

Планування потреб у розподілі. Діяльність підприємства тісно пов'язана з рухом різних матеріальних потоків, причому не тільки між підприємством і його постачальниками або споживачами, а й між окремими підрозділами всередині самого підприємства. Наявність таких внутрішніх матеріальних потоків може бути викликано рядом причин: наприклад, компанія виробляє товари на території одного підрозділу, а продає їх з окремого складу продажів або, наприклад компанія має виробничі потужності в двох містах.

Управління фінансами. Після виконання обчислень модулів MRP або SIC, у підприємства з'являється запланований замовлення на виробництво або закупівлю продукції, який після його підтвердження змінює фінансове становище компанії. Фінансова підсистема, спираючись на дані обчислень модулів MRP або SIC, повинна розрахувати і збільшити необхідний оборотний капітал, що зажадає додаткового припливу власних або позикових фінансових коштів.

Моделювання та оцінка результатів. Однією з переваг, які надає користувачеві система MRPII, є можливість комп'ютерного моделювання роботи підприємства в певний період при заданих на попередніх кроках параметрах і обмеженнях і подальшої оцінки результатів запланованої діяльності. Отримання такої інформації дає аналітикам компанії можливість проведення всебічного аналізу розроблених планів і можливість внесення коректив в спочатку плановані умови, що безумовно підвищує ефективність прийняття управлінських рішень.

Одним з найважливіших модулів системи MRPII є модуль зворотного зв'язку, який дозволяє вирішувати виникаючі проблеми з постачальниками комплектуючих матеріалів, дилерами і партнерами. Тим самим, цей модуль реалізує принцип замкнутої петлі (Closed Loop Principle) у системі. Наявність зворотного зв'язку грає вирішальну роль при зміні окремих планів, які опинилися нездійсненними і підлягають перегляду. [7]

4.2 Приклад планування виробництва вироби за допомогою

системи класу MRPII / ERP

Роботу, виконувану системою MRPII можна розбити на кілька послідовних етапів, які ми спробуємо простежити на невеликому прикладі.

Першим етапом в алгоритмі роботи системи є складання загального плану діяльності підприємства і складання конкретного виробничого плану.

Визначимо виробничу програму (Master Production Schedule, MPS) підприємства. Зокрема припустимо, що наше підприємство збирається випускати 20 000 радіоприймачів в місяць. Далі, при визначенні плану діяльності підприємства ця цифра може бути скоректована з урахуванням наступних факторів:

• Поточного інвентарного запасу готових радіоприймачів на складі

• Необхідної кількості постійно підтримуваного інвентарного запасу радіоприймачів на складі на певний момент часу

• Прогнозів продажів радіоприймачів в планований період

Таким чином, план діяльності підприємства може бути представлений в наступному вигляді:

Таблиця 1

План діяльності підприємства в системі MRPII

На підставі плану діяльності підприємства складається бізнес-план, що відображає фінансові показники роботи підприємства.

Таблиця 2

Бізнес-план у системі MRPII

На підставі затвердженої програми виробництва система MRPII становить інвентарний список необхідних комплектуючих і матеріалів (Bill of materials) і порівнює його із запасами матеріалів, що є на складах підприємства. Невідповідність за певними позиціями служить сигналом до придбання (виготовлення) відсутніх комплектуючих.

Таблиця 3

Інвентарний список матеріалів у системі MRPII

Планування потреб в матеріалах (MRP)

Мета цього модуля - спланувати постачання всіх комплектуючих таким чином, щоб виключити простої виробництва і разом з тим мінімізувати запаси на складі.

Планування потреби в матеріалах використовує в якості вхідних даних наступні дані:

1. Опис стану матеріалів (Inventory status file)

У цьому файлі відображається максимально повна інформація про всі типи сировини, використовуваних для виробництва кінцевого продукту. У цьому елементі має бути вказано статус кожного матеріалу, що визначає, чи є він на складі, в поточних замовленнях або його замовлення тільки планується, а також опис матеріалу, величина його запасів, їх розташування, ціни, можливі затримки поставок, реквізити постачальників.

2. Програма виробництва (Master production scheduling)

Програма виробництва являє собою оптимізований графік розподілу часу, необхідного для виробництва партії готової продукції за планований період.

3. Перелік складових кінцевого продукту (Bills of material file)

Вже згадуваний вище список матеріалів і їх кількість, необхідна для виробництва кінцевого продукту. Крім того, тут міститься опис структури кінцевого продукту, тобто вказівку послідовності його складання.

Результатами роботи MRP-модуля є наступні елементи:

1. План замовлень (Planned order schedule)

План замовлень визначає, яку кількість кожного матеріалу має бути замовлено у розглянутий період протягом терміну планування. План замовлень є керівництвом для подальшої роботи з постачальниками і визначає виробничу програму для внутрішнього виробництва комплектуючих.

2. Зміни до планом замовлень (Changes in planned orders)

Цей важливий елемент системи покликаний відображати всі коригування, прийняті по відношенню до спочатку спланованим замовленнями.

Планування потреб у виробничих потужностях (CRP)

Для здійснення поставленої виробничої програми важливо, щоб наявні в наявності виробничі потужності були в змозі обробити ту кількість сировини й матеріалів, що припускає складений модулем MRP план замовлень і виготовити з них в остаточному підсумку необхідний обсяг продукції. Таким чином очевидно, що план MRP є основним вхідним елементом модуля планування потреб у виробничих потужностях. Другим важливим елементом є технологічна схема обробки кінцевого готового виробу. Ця схема є таблицею, аналогічною інвентарному списку, тільки тут вказуються етапи обробки та їх тривалість.

Таблиця 4

Технологічна схема обробки готового виробу

В якості виробничої одиниці може виступати як верстат, так і інструмент або окремий робітник.

Результатом роботи CRP-модуля є план потреби у виробничих потужностях (Capacity requirements plan). Цей план показує, яку кількість годин має відпрацювати кожна виробнича одиниця, щоб обробити необхідну кількість матеріалів.

Таблиця 5

План потреби у виробничих потужностях з виробничої одиниці № 1

Контроль виконання виробничого плану. Контрольні звіти по продуктивності і споживання (Input / Output reports)

Як тільки система MRPII отримує від модуля CRP підтвердження, що план потреби у виробничих потужностях здійснимо, запускається функція контролю підтримання встановленої продуктивності праці, результатом дії якої є регулярні генеруються звіти продуктивності, що фіксують фактичну і планову продуктивності на кожну встановлену контрольну точку, а також визначають величину відхилення від заданої величини. Синхронно з звітами по продуктивності система генерує для кожної виробничої одиниці контрольні звіти споживання матеріалів, що дозволяє оперативно відслідковувати ситуації, коли та чи інша виробнича одиниця не виходить на заданий рівень виробничої потужності через недостатнє постачання її матеріалами.

Списки операцій (Dispatch lists)

Крім вищезазначених системою MRPII регулярно створюються так звані списки операцій, які як правило формуються щоденно, на початку робочого дня. Ці списки містять послідовності і тривалості виконання операцій протягом зазначеного робочого дня для кожної з наявних у підрозділі виробничих одиниць. Важливо, що за допомогою системи MRPII можна визначити критерії пріоритетності замовлень, що дозволить виконувати операції, пов'язані з таким терміновим замовленням, в першу чергу.

Таблиця 6

Контрольний звіт для виробничої одиниці № 1

Зворотній зв'язок (Feedback)

Необхідно зазначити, що архітектура системи MRPII передбачає реалізацію принципу замкнутої петлі (Closed Loop Principle), досягнення якого неможливо без організації оперативного та ефективного зворотного зв'язку. Наприклад, якщо постачальники не здатні поставити в термін необхідний для виробництва матеріал, що загрожує зривом виконання замовлення, необхідно організувати можливість швидкого оповіщення модулів системи про наявність подібної проблеми, що дозволить системі зробити відкат і скоригувати попередні плани, аж до зміни плану замовлень. В разі неодноразових (регулярних) зривів поставок система MRPII використовує додатковий модуль для підтримки мінімального страхового складського запасу для «проблемних» матеріалів (Safety stock).

5. Короткий огляд існуючих систем класу MRPII / ERP

На сьогоднішній день ринок корпоративних інформаційних систем представлений в Білорусі різними програмними продуктами, як західного так і вітчизняного походження, які реалізують різні управлінські концепції та підходи, істотно відрізняються за ступенем функціонального охоплення управлінських дій і як наслідок мають різні цінові категорії. Розглянемо їх більш докладно.

5.1 MRPII / ERP-системи західних вендорів

Світові розробники MRPII / ERP-систем представляють на ринку СНД або свої оригінальні розробки, або їх адаптовані до наших реалій версії. Найбільш відомі з них зведені в таблицю 1. [8]

Таблиця 1

Основні іноземні ERP-системи, представлені на ринках СНД

Як видно з таблиці найбільш відомі на світовому ринку вендори: Oracle, SAP, IFS займають активні позиції і на ринках країн СНД. Між тим хоча перші два є світовими лідерами, а їхні продукти мають широку функціональністю, що дозволяє задовольнити потреби бізнесу практично в будь-якій галузі, висока вартість ліцензій, консалтингових послуг та підтримки рішень Oracle і SAP нерідко є ключовою проблемою при виборі ERP-системи. З цієї причини перевагу часто віддається іншим постачальникам, наприклад шведської компанії IFS, яка успішно конкурує з SAP в автоматизації фондомістких галузей, особливо в тих областях, де затребувані техобслуговування та ремонти і що важливо має свого партнера в Білорусі, що пропонує клієнтам свою, адаптовану до білоруських умовам, версію системи.

5.2 MRPII / ERP-системи російських вендорів

Великих і добре зарекомендували себе розробок російського походження небагато. Можна відзначити корпорації "Галактика" і "Парус" з однойменними продуктами, КІС "AC +" від консалтингової групи "Борлас", а також "1С: Підприємство 8.0. Управління виробничим підприємством". До більш дрібним відносяться рішення "Еталон" (компанія "Цефей"), БОС ("Ай-Ті") та інші.

Таблиця 2

Основні ERP-системи російського виробництва

Корпорація "Галактика" утримує сильні позиції в російської промисловості і має безліч впроваджень різного масштабу. До плюсів "Галактики" можна віднести досить глибоку інтегрованість і чітку підтримку законодавчої бази, а також легку настройку друкованих форм. Важливим є наявність у компанії своєї філії в Білорусі.

Рішення корпорації "Парус" багато в чому схоже на "Галактику". До плюсів системи "Парус" можна віднести низькі технічні вимоги до локальної мережі підприємства. Корпорація має достатньо велику кількість проектів на промислових підприємствах Росії, однак в Білорусі рішення компанії представлені слабо.

5.3 MRPII / ERP-системи білоруських вендорів

Молодий білоруський ринок MRPII - і ERP-систем представлений в таблиці 4.3.

Таблиця 3

Основні ERP-системи білоруського виробництва

Як видно з наведених даних власне білоруських розробників покка трохи і кажучи про білоруському ринку корпоративних систем потрібно додати, що сектор MRPII / ERP представлений в Білорусі більшою частиною офіційними постачальниками систем іноземного походження. Так, на сьогоднішній день на ринок поставляються рішення компаній Axapta і SAP (постачальник на території РБ - компанія "IBA"), ту ж систему Axapta пропонує і компанія "БЕЛСОФТ", крім того, компанія "Л-Клас Норд" позиціонує систему "Техноклас ERP ". Представлені на території нашої країни і російські розробники.

Як резюме необхідно зазначити, що іноземні продукти пропонують найбільш повні функціональні можливості, але відрізняються високою ціною. Російські та білоруські рішення є в першу чергу обліковими системами, що реєструють здійснені операції, і мають слабкі можливості планування, проте характеризуються високим ступенем адаптації до наших реалій і мають відносно невисоку вартість.

6. Способи впровадження КІС на підприємстві

На сьогоднішній день можна виділити три найбільш часто використовуваних способу впровадження MRPII / ERP [9], кожен з яких має свої переваги і недоліки. Розглянемо кожен із них докладніше.

6.1 Спосіб «Великий вибух»

Вважається найбільш амбітним і важким підходом до впровадження ERP, тому що підприємства повинні відмовитися від усіх своїх наявних систем і встановлюють одну ERP-систему. Хоча цей метод домінував серед ранніх ERP-впроваджень, сьогодні рідкісна компанія зважиться на нього, оскільки він вимагає миттєвої мобілізації та зміни всієї роботи компанії. Більшість невдалих історій про впровадження ERP-систем говорять про компанії, які використовували саме цей метод. Щоб змусити кожного погодитися співпрацювати і прийняти нову систему, потрібно затратити виняткові зусилля. Його використання можна порівняти з повним руйнуванням підприємства з метою його подальшого відновлення в оновленій якості. Накопичений Європою і Росією негативний досвід його застосування робить такий радикальний варіант найменш корисним для білоруських підприємств. Тим не менш, він може бути цілком затребуваний при створенні корпоративних інформаційних систем на нових підприємствах, або на підприємствах, що піддаються докорінної реорганізації при переході до нових видів діяльності.

6.2 Спосіб «Франчайзингова стратегія»

Такий спосіб влаштовує великі або різнорідні компанії, підрозділи яких не виконують велику кількість однакових бізнес-процесів. Незалежні ERP-системи або їх компоненти встановлюються в кожен підрозділ, а загальні функції, такі як фінанси і бухгалтерський облік, зав'язуються між собою. Системи зчіплюються між собою тільки для того, щоб можна було обмінюватися ключовою для корпорації інформацією, і отримувати глобальні дані по всіх підрозділах або по процесах, єдиним для різних підрозділів.

Зазвичай такі впровадження починаються з пілотних інсталяцій в особливо неупередженому і «просунутому» підрозділі, де ключовою бізнес корпорації не буде порушений, якщо що-небудь піде не так. Як тільки проектна група запустить в роботу систему і виправить всі помилки, вона починає тиражувати систему в інші підрозділи. Недоліком такого поетапного введення системи є необхідність виділення великого періоду часу на інсталяції за такої стратегії.

Тим не менше цей метод виглядає найбільш прийнятним методом впровадження для більшості білоруських підприємств, бо незважаючи на підвищені витрати часу на реалізацію дозволяє поетапно впроваджувати модулі системи в усі сфери діяльності підприємства, припускаючи при цьому можливість відпрацювати всі складнощі і усунути всі помилки на прикладі одного або декількох підрозділів, що призводить до значної економії фінансових коштів з однієї сторони і підвищенню ефективності роботи такої системи з іншою.

6.3 Спосіб «Точний кидок»

При цьому способі, ERP-система диктує дизайн процесів, з фокусом тільки на декількох ключових процесах, подібних тим, що містяться у фінансовому модулі ERP системи. Його зазвичай використовують невеликі компанії, яким ще належить дорости до повнофункціональної ERP-системи. При цьому переслідується мета як можна швидко запустити один або декілька модулів ERP-системи і відмовитися від химерного реінжинірингу. Рідкісні компанії, які впровадили ERP таким способом, можуть відразу похвалитися хорошою віддачею від нової системи. Більшість використовують її як інфраструктуру для забезпечення більш безболісною інсталяції інших модулів надалі. Також іноді з'ясовується, що встановлена ​​таким чином ERP-система трохи краще своєї попередниці, оскільки вона не змушує співробітників сильно змінювати звичний стиль роботи. Виконання важкого процесу реінжинірингу після того, як система вже стоїть у компанії, стає більш серйозним випробуванням, ніж якщо б системи не було взагалі. Мало хто в компанії можуть відчути на цьому етапі, що нова система принесла відчутну користь.

Метод "точного кидка" хороший своєю можливістю виграти час і відтягнути на невизначений термін малозрозумілу білоруським підприємствам процедуру реінжинірингу бізнес-процесів. Проте досвід впровадження Erp в сусідній Росії показує, що саме відмова від реінженерингу бізнес-процесів є основною причиною невдач при впровадженні MRPII - і ERP-систем. Даний метод може бути рекомендований лише для малих підприємств і підприємств невиробничого сектора, для яких функціональна міць повноцінних MRPII - і ERP-систем не потрібна.

7. Оцінка ефективності використання КІС

7.1 Сучасні підходи до оцінки ефективності КІС

Впровадження і використання таких дорогих IT-продуктів, як корпоративні інформаційні системи класу MRPII / ERP, в обов'язковому порядку має припускати наявність певних методик оцінки ефективності систем як на стадії їх впровадження, так і на стадії використання.

Різними авторами пропонуються різні підходи до вирішення цієї проблеми і на сьогоднішній день єдності думок з приводу ефективності тієї або іншої методики немає. Критики існуючих моделей вказують на те, що більшість підходів не дозволяють оцінити хід реалізації проекту з впровадження ERP і коригувати виникаючі відхилення від намічених планів на різних стадіях.

Подібні оцінки пов'язані для білоруських підприємств з великими труднощами. Основна проблема полягає в унікальності окремо взятого підприємства, з іншого боку, підприємства однієї галузі і навіть одного сегмента ринку встановлюють різні варіанти інформаційних систем. Це породжує складність, а часом і неможливість порівняння показників впровадження ERP, а також відсутність орієнтирів для керівників підприємства при оцінці ефективності.

Тим часом відповідно до Юліє Гравановой [10] безліч різних підходів до оцінки ефективності впровадження можна розділити на дві великі групи: економічна компонента, тобто система показників, які дозволяють оцінити економічну ефективність впровадження; і процесна складова, метою використання якої є оцінка відповідності результатів впровадження ERP цілям і завданням підприємства, а також безпосередньо контроль за ходом впровадження ERP на кожному етапі реалізації проекту.

7.2 Економічна складова оцінки ефективності

Економічна складова оцінки ефективності передбачає:

- Підхід на основі методів інвестиційного менеджменту.

- Економічний аналіз.

Під "ефективністю впровадження інформаційної системи" можна розуміти досягнення оптимального співвідношення витрати / результат, під яким, у свою чергу, розуміється зіставлення економічного результату впровадження системи і витрат на придбання, установку, доопрацювання, експлуатацію системи.

При оцінці ефективності економічної складової проекту доцільно розглядати установку або модернізацію інформаційної системи підприємства в якості інвестиційного проекту. Застосування даного підходу має на увазі оцінку ефективності впровадження інформаційної системи з допомогою системи фінансових показників, ключовими з яких є норма повернення інвестицій (Return on Investment - ROI), сукупна вартість володіння (Total Cost of Ownership - TCO), а також аналіз вигідності витрат (Cost - Benefits Analysis - CBA). Розрахунок показника ROI передбачає зіставлення приток грошових коштів або вигод від впровадження ERP із сукупними витратами на впровадження і експлуатацію системи.

Перевагою інвестиційних методів є порівняльна простота визначення показників, особливо в галузі аналізу витрат.

Недоліком такого підходу є те, що методи інвестиційного менеджменту розглядають впровадження ERP як проект, реалізація якого в кінцевому рахунку повинна принести дохід підприємству [11], у той час як сьогодні корпоративні інформаційні системи все частіше розглядаються не як спосіб отримання додаткових конкурентних переваг, а як необхідна складова успішного ведення бізнесу. При цьому витрати на впровадження порівнюються не з планованими доходами від реалізації проекту, а з можливими втратами, у разі якщо система не буде впроваджена - так звана катастрофічна модель. Така ситуація зазвичай розглядається в якості однієї з альтернатив при аналізі вигідності витрат (CBA).

Тому повноцінна оцінка ефективності впровадження ERP неможлива без застосування методів економічного аналізу, деякі елементи якого використовуються в методиці аналізу вигідності витрат. У загальному випадку економічний аналіз дозволить оцінити ефективність впровадження інформаційної системи на основі порівняння витрат / вигод впровадження ERP та альтернативних показників. Методи економічного аналізу можуть доповнити інші методики аналізу ефективності впровадження ERP, зокрема при використанні:

• порівняння показників роботи підприємства з встановленою інформаційною системою і без неї,

• аналізу вигідності інших проектів щодо поліпшення роботи підприємства (наприклад, з використанням більш простих і звичних вітчизняних додатків) і порівняння отриманих результатів з результатами впровадження ERP.

• зіставлення вигод від впровадження системи в грошовому еквіваленті з доходом від інвестицій, наприклад, в цінні папери або інші активи.

Використання методів економічного аналізу при оцінці ефективності впровадження ERP особливо актуально для білоруських підприємств, кожне з яких унікально в силу особливостей зовнішнього середовища, організаційної структури та бізнес-процесів, тому що дозволяє отримати наближену до дійсності картину ефективності інвестицій в інформаційну систему.

7.3 «Внутрішня» або «процесна» складова оцінки ефективності

«Внутрішня» або «процесна» складова включає в себе:

- Підхід на основі методів проектного менеджменту (C / SCSC).

- Елементи процесного менеджменту.

Аналіз ефективності на стадії безпосереднього впровадження доречно проводити з використанням методики C / SCSC (Cost / Schedule Control Systems Criteria - витратно-часові системні показники управління), яка передбачає аналіз ефективності за допомогою укрупненої деталізації всіх операцій, що входять в проект впровадження.

Даний метод заснований на мережевих моделях планування вартості і часу проекту, а також розробці різних сценаріїв розвитку проекту, що дозволяє оцінити ефективність впровадження інформаційної системи на рівні окремих операцій або груп операцій вже на початкових стадіях реалізації проекту.

Використання підходів проектного менеджменту передбачає таку послідовність дій: по-перше, максимально точний опис всіх операцій, які становлять проект. Одним з найбільш поширених інструментів є WBS (Work Breakdown Structure - структура декомпозиції робіт). WBS дозволяє визначити обсяг робіт за допомогою розбивки кожної окремої задачі на вимірні пакети робіт. Далі необхідним є точне планування і розподіл ресурсів і витрат для кожної операції або групи операцій згідно з наміченим планом реалізації проекту.

Описані основні процедури проекту інтегруються в єдиний план, званий План контролю витрат (або САР-план), методика планування будується за принципом «знизу вгору». По суті, генеральний план складається з декількох більш дрібних планів, кожен з яких характеризує один з напрямів спільного проекту. Для ефективного контролю реалізації проекту призначаються відповідальні за кожен з САР-планів, які безпосередньо підпорядковуються керівнику проекту. Хід реалізації кожного САР-плану контролюється за допомогою директивного графіка, в якому враховується відсоток виконаних робіт, відповідність реальних показників проекту запланованим, відповідність реальних витрат реалізації кожного напряму проекту запланованим показникам. Використання директивного графіка дозволяє контролювати хід проекту на різних стадіях, а також оперативно коригувати виникаючі відхилення за допомогою активної участі відповідальних за кожен напрям проекту.

Перевагою використання концепції C / SCSC є можливість перерахунку вартості всього проекту, в міру його реалізації, що дозволяє знизити ризик перевитрати бюджету проекту. Методика дозволяє також постійно контролювати відповідність функціональних характеристик системи, що впроваджується цілям і завданням підприємства.

Основним недоліком даного підходу є необхідність постійного контролю великого числа показників. Використання даного методу передбачає залучення кадрового резерву для контролю і корекції відхилень, що також свідчить не на користь даного методу. Багато фахівців відзначають також часту ситуацію, коли у керівника проекту відсутні необхідні повноваження для корекції ходу проекту, або залучення додаткових фахівців.

Оцінка ефективності впровадження ERP на основі процесного підходу передбачає розгляд проекту впровадження ERP з точки зору ефективності внутрішніх процесів. Головною відмінністю від методів проектного менеджменту є двостороння спрямованість процесів планування та контролю. Планування процесів здійснюється «зверху вниз» (виходячи з головних цілей, проект розбивається на основні процеси, кожен з яких складається з підпроцесів), контроль ж здійснюється «знизу вгору», тобто на основі показників ефективності виконання окремих підпроцесів, які потім агрегуються на більш високому рівні. Головна перевага процесного підходу - в можливості контролю ефективності проекту через так звані «центри відповідальності», завданням яких є збір, аналіз і подальша передача інформації вищестоящому центру.

Процесний підхід дозволяє скоротити масиви показників ефективності, наявність великої кількості яких припускають методи проектного менеджменту, спростити їх агрегацію і аналіз. Однак це одночасно й недолік даного підходу, тому що велика ймовірність помилок, які в рамках даного підходу не можуть оперативно коригуватися. Незважаючи на зазначені недоліки, процесний підхід до оцінки ефективності впровадження ERP широко використовується на Заході, наприклад, у Німеччині, де для нього розробляються спеціальні системи показників.

Використана література

1. Шехватов Д., Воронін А. Бережливе виробництво як елемент стратегій Кайдзен - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_79/article_3093/

2. Вумек Джеймс П. Джонс Деніел Т. Бережливе виробництво: Як позбутися від втрат і добитися процвітання вашої компанії / Пер.с англ. -М: Альпіна Бізнес Букс, 2004. -473с. (Серія "Моделі менеджменту провідних корпорацій").

3. Разбегін В.П., к.т.н. Проніна В.О., к.т.н. Григорян А.К., яскині Є.П., Матушкіна М.Б., Суховеров В.С., Кулініч О.О., к.т.н. Генкін А.Л. Корпоративні інформаційні ERP-системи як засіб підтримки управління діяльністю підприємства в конкурентному середовищі.

4. Колесніков С.Н. Стратегії бізнесу: управління ресурсами і запасами, М., "Статус-Кво 97", 2000.

5. Мілаєв В., Фаткин А., Рульов Т. Автоматизація управління / / Автоматизація та сучасні технології. - 2002. - № 9.

6. Фінансовий директор. - 2003. - № 7-8.

7. Верников Г.Г. Опис стандарту MRPII.

8. Ігнатов С. Порівнюємо ERP по ключових характеристиках / / Cnews. - 2005. - 30 травня.

9. Способи впровадження ERP (за матеріалами статті Крістофера Коча, оглядач журналу CIO. Переклад Даулетом Тинбаева).

10. Граванова Ю. Скільки коштує ERP побудувати - http: / / cnews. Ru.

11. Завадська О. Впровадження ERP: Як оцінити результат на старті? - Http: / / abm. R 52. Ru.