Використання економічних методів в управлінні торговельним підприємством

Зміст
Введення
1. Економічні методи в менеджменті
1.1 Сутність економічних методів управління
1.2 Комерційний розрахунок як найважливіший економічний метод механізму господарювання
1.3 Внутрішньофірмовий розрахунок
2. Використання економічних методів в управлінні ТОВ «Бізнес-Фудз»
2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства
2.2 Застосування економічних методів в управлінні ТОВ «Бізнес-Фудз»
3. Удосконалення організаційно-економічного механізму управління підприємством (на прикладі ТОВ «Бізнес Фудз»)
Висновок
Список використаної літератури

Введення
Зміни в соціально-політичному та економічному житті країни зажадали кардинальної перебудови всієї системи управління. В даний час продуктивно керувати виробничо-господарською діяльністю можуть тільки фахівці-керуючі (менеджери), для яких робота в умовах ринку відповідно до його вимог і законів - це спосіб мислення і дії.
У сформованих ринкових умовах господарювання особливо актуальною стає проблема використання сучасних методів управління підприємством.
Ефективність управління підприємством безпосередньо залежить від того комплексу методів управління, який вибере керівник. Найбільш поширеними методами управління підприємством вважаються: економічні методи, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні методи.
Метою даної курсової роботи є характеристика економічних методів управління та аналіз їх застосування на базі торговельного підприємства.
У рамках поставленої мети нам необхідно вирішити такі завдання:
1. розкрити сутність такої категорії менеджменту як «економічні методи»;
2. класифікувати існуючі економічні методи;
3. охарактеризувати такі поширені в сучасному управлінні методи як застосування комерційного та внутрішньофірмового розрахунку;
4. проаналізувати застосування економічних методів управління на прикладі торгового підприємства;
5. оцінити ефективність застосування економічних методів на аналізованому підприємстві і запропонувати шляхи вдосконалення механізму управління.
В якості об'єкта для написання даної курсової роботи була обрана велика торговельна мережа міста Камишина, що складається з одинадцяти продовольчих магазинів - ТОВ «Бізнес-Фудз».
У відповідність з поставленими завданнями робота розділена на три взаємопов'язані частини, в першому розділі міститься теоретичний опис предмета дослідження, а саме, економічних методів управління підприємством, у другому розділі дається характеристика розглянутого об'єкту і міститься спроба аналізу застосування економічних функцій в управлінні підприємством, в третьому розділі визначаються шляхи вдосконалення механізму управління аналізованого об'єкта дослідження.

1. Економічні методи в менеджменті
1.1 Сутність економічних методів управління
Управління підприємством керівник здійснює за допомогою методів і важелів управління.
Метод управління - сукупність способів і прийомів впливу суб'єкта управління за допомогою своєї дельности на керований об'єкт для досягнення поставленої мети [18, 35].
Але для того, щоб остаточно досягти поставленої мети, необхідно впливати на членів керованого колективу за допомогою важелів і стимулів.
Важіль (стимул) управляючого впливу - це засіб, застосування якого дозволяє виконати поставлене завдання (мета).
Успішне вирішення будь-якої виробничо-господарської завдання на будь-якому рівні управління вимагає комплексного застосування керівником різних методів управління і стимулів до праці.
Основними методами управління в сучасній теорії менеджменту визнаються:
- Економічні методи;
- Організаційно-розпорядчі методи;
- Соціально-психологічні методи.
У даній роботі ми більш докладно зупинимося на вивченні і описі економічних методів управління підприємством.
Отже, економічні методи управління - це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна). Характеристика економічних методів управління представлена ​​в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. Характеристика економічних методів управління
Економічні методи управління передбачають матеріальну мотивацію, тобто, орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати роботи.
Використання економічних методів управління пов'язане з формуванням плану роботи та контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто, з раціональної системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці та застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість.
Значимість економічних методів управління різко зростає в умовах розвитку ринкових відносин, орієнтованих на одержання прибутку і можливо більш високого доходу.
До економічних методів, які застосовуються на рівні підприємства, відносяться:
- Система заробітної плати та інших форм матеріального заохочення працівників;
- Система відповідальності з відповідним застосуванням винагород та санкцій за якість і ефективність роботи;
- Система стимулювання інноваційної діяльності, спрямованої на підвищення ефективності діяльності даної організації та підвищення якості її продукції [14, 15].
Величезне значення в системі матеріального стимулювання має ефективна організація заробітної плати персоналу відповідно до кількістю і якістю праці.
Оплата праці є основним мотивом трудової діяльності і грошовим вимірником вартості робочої сили. Вона забезпечує зв'язок між результатами праці та її процесом і відображає кількість і складність праці працівників різної кваліфікації. Встановлюючи посадові оклади для службовців і тарифні ставки для робітників, керівництво підприємства визначає нормативну вартість робочої сили з урахуванням середніх витрат праці при його нормальній тривалості.
Додаткова заробітна плата дозволяє врахувати складність і кваліфікацію праці, суміщення професій, наднормативну роботу, соціальні гарантії підприємства у разі вагітності або навчання співробітників і ін Винагорода визначає індивідуальний внесок працівників у кінцеві результати виробництва в конкретні періоди часу.
Керівник підприємства може застосовувати різні системи оплати праці: відрядну або погодинну, формувати матеріальні і духовні потреби працівників і забезпечувати зростання їх життєвого рівня.
До групи економічних методів управління підприємством слід включити:
- Методи економічного стимулювання, ціноутворення, фінансування, кредитування;
- Здійснення функцій постачальниками і споживачами, фінансовими і банківськими органами і контроль за дотриманням платіжної дисципліни;
- Раціональне використання власних оборотних коштів;
- Використання системи оплати праці та матеріального заохочення працівників підприємств;
- Застосування економічних заходів впливу на замовників, постачальників, підрядників, транспортників та ін [14, 22].
Як приклад прояву економічних методів управління персоналом можна навести наступне:
- Субсидування персоналу. Багато компаній мають субсидовані столові й ресторани для свого персоналу.
- Товари зі знижкою. Більшість бізнесменів дозволяють купувати своїм працівником товари і послуги фірми зі знижкою.
- Позички. Деякі роботодавці дають своїм працівникам безвідсоткові позики або позики з низьким відсотком на різні споживчі цілі.
- Приватне страхування здоров'я. Деякі фірми виробляють приватне страхування здоров'я своїх працівників. Швидка медична допомога працівникам також буде приносити користь, тому що працівник швидше повернеться на роботу.
При ринковій системі господарювання в умовах вільного ринку і складної взаємодії посилюється роль економічних методів управління. Вони стають умовою радикальної перебудови господарського механізму, створення цілісної, ефективної і гнучкої системи управління економікою.

1.2 Комерційний розрахунок як найважливіший економічний метод механізму господарювання
В економічній науці категорія «комерційний розрахунок» - одна їх найважчих. Вона має історично перехідний характер. Дія комерційного розрахунку обумовлено дією закону вартості.
Ефективність суспільного виробництва зумовлена ​​як об'єктивними, так і суб'єктивними чинниками. Духовно-матеріальна діяльність працівника, його професіоналізм і людяність так само впливають на зростання продуктивності праці, як і реалізація законів вартості, попиту і пропозиції, конкурентності та еквівалентності обміну.
Отже, комерційний розрахунок - це метод ведення господарства на основі порівняння витрат на господарську діяльність та її результатів, виражених у грошовій формі.
Комерційний розрахунок - один з інструментів вирішення соціально-економічних проблем з використанням системи вартісних категорій і адекватних їм економічних показників. Це - спосіб розв'язання суперечностей між споживчою вартістю і вартістю товару в соціально орієнтованої ринкової економіки. Історично саме це протиріччя «породило» таку категорію як госпрозрахунок. Госпрозрахунок - це категорія, що розвивається у зв'язку і взаємодії з категоріями вартості, ціни продукції, продуктивності та оплати праці [10, 12].
Організація комерційного розрахунку в будь-якій галузі (в тому числі і в торгівлі) заснована на ряді принципів:
1. Окупність витрат і рентабельність. Комерційний розрахунок забезпечує кожній нормально працюючій організації відшкодування витрат виробництва та отримання прибутку. Кожне підприємство має отримувати доходи, достатні для покриття витрат виробництва і одержання достатнього прибутку.
2. Господарсько-оперативна самостійність. Кожне підприємство отримує повну господарську самостійність: самостійно розпоряджається своїм майном, планує і реалізує готову продукцію, наймає працівників.
Кожне підприємство має свій розрахунковий рахунок в банку, може отримувати у банках та інших кредитних установах позики. Також воно має самостійний баланс і закінчену систему бухгалтерського обліку.
3. Матеріальна відповідальність. Підприємство та його працівники матеріально відповідають за невиконання своїх зобов'язань, за нераціональне використання трудових, матеріальних, фінансових ресурсів та інші дії, здійснювані ними у межах господарської діяльності.
Якщо підприємство не виконує плану виробництва продукції, погіршується її якість, допускаються шлюб, простої, незадовільно використовуються матеріальні ресурси і техніка, то це викликає зменшення доходів. Це негайно позначається на стосунках із споживачами (замовниками), постачальниками, банками та ін; відбуваються затримки в розрахунках, поставках, платежі до бюджету, що викликає відповідну реакцію (пені, штрафи, адміністративна та, при дуже тяжких обставинах, кримінальна відповідальність).
Поряд з відповідальністю підприємства в цілому, існує і індивідуальна відповідальність його працівників. Причому вона може бути не тільки адміністративною, але й матеріальної.
4. Матеріальна зацікавленість. Наступним важливим принципом комерційного розрахунку є матеріальна зацікавленість. Вона досягається тим, що всі свої поточні видатки (придбання сировини і матеріалів, видача заробітної плати та ін) підприємство веде виключно за рахунок власних коштів. Тим самим його витрати і платоспроможність ставляться в залежність від надходження доходів. Таким чином, чим краще працює підприємство, тим стійкіше його фінансове становище і платоспроможність.
Хороша робота підприємства - вигідна, перш за все, його персоналу, так як за рахунок прибутку формується фонд матеріального заохочення, за рахунок якого здійснюється стимулювання працівників за кращі результати праці. Таким чином, підвищення заробітної плати, матеріальне стимулювання працівників залежить, перш за все, від зростання виробництва, поліпшення якості продукції, збільшення маси прибутку і підвищення рентабельності виробництва.
5. Контроль рублем. Цей принцип означає, що результат роботи підприємства повинен залежати від внеску його самого, а не від інших причин, наприклад, інфляції, наявності негрошового ринку.
Серйозне значення для контролю рублем має порядок фінансування капітальних вкладень. Фінансуючи, кредитуючи виробництво, банки та інші фінансово-кредитні організації впливають в напрямку більш повної мобілізації резервів виробництва і підвищення його ефективності.
Як видно з перерахованих вище принципів, комерційний розрахунок є обов'язковою умовою розвитку ринкових відносин, оскільки відображає саму суть ринкової економіки (обмеження втручання держави в економіку, практично повна незалежність господарюючих суб'єктів) і положення «ринкова економіка без комерційного розрахунку» - нонсенс. За такої моделі господарювання ставиться питання про наближення принципів комерційного розрахунку, зазначених вище, до конкретному працівникові, конкретного робочого місця. Тобто, мова йде про створення внутрішнього комерційного розрахунку як інструменту підвищення ефективності праці, а значить ефективності виробництва як основної умови виживання в умовах, нехай навіть самої соціальної, але все-таки ринкової економіки.
Завдяки тому, що комерційний розрахунок синтезує в собі як функцію управління, так і економічні важелі та інструменти, він сприяє забезпеченню рентабельності виробництва, оптимальному використанню капіталу, розвитку технології, ефективної кадрової політики. Виробляючи політику з усіх цих питань, центральні органи управління використовують диференційовані підхід до окремих підрозділах в залежності від характеру до змісту їх діяльності.

Важливе значення керівництво компанії приділяє роботі з персоналом з метою підвищення ефективності їх діяльності.
В даний час спостерігається загострення конкурентної боротьби в місті, зокрема серед продуктових магазинів. Тому, для збереження свого становища на ринку міста і для подальшого успішного розвитку, фірма «Бізнес-Фудз» постійно відстежує ситуацію на ринку продовольчих товарів, застосовуючи методи маркетингових досліджень. Одним з напрямів маркетингових досліджень фірми є конкурентний аналіз. В першу чергу для досягнення цієї мети керівництвом компанії було прийнято рішення про організацію на підприємстві відділу маркетингу.
- Відділ маркетингу фірми «Бізнес-Фудз» існує з 1999 року. На чолі цього підрозділу стоїть начальник відділу маркетингу, у підпорядкування якого перебувають провідний фахівець з роздрібної мережі, спеціаліст по опту і фахівець з реклами.
Відділ маркетингу активно співпрацює з іншими відділами фірми. Так, разом з комерційним відділом у функції відділу маркетингу входить формування товарного асортименту, аналіз збуту груп товарів, ціновий моніторинг, вироблення рекомендацій щодо збільшення збуту продукції.
2.2 Застосування економічних методів в управлінні ТОВ «Бізнес-Фудз»
Отже, основними економічними методами управління підприємством вважаються на макрорівні:
- Планування: балансовий метод; нормативний метод; аналітичний метод; математичне моделювання.
- Комерційний розрахунок: госпрозрахунок; самоокупність; самофінансування
На мікрорівні:
- Система заробітної плати та інших форм матеріального заохочення працівників;
- Система відповідальності з відповідним застосуванням винагород та санкцій за якість і ефективність роботи;
- Система стимулювання інноваційної діяльності, спрямованої на підвищення ефективності діяльності даної організації та підвищення якості її продукції.
Розглянемо застосування вищевказаних методів управління керівництвом ТОВ «Бізнес Фудз».
Почнемо з аналізу застосування на підприємстві функції планування. Удосконалення управління пов'язане з управлінням фінансами підприємства або фірми. План - система цілей і стратегій по їх досягненню. Програма - комплекс заходів щодо реалізації стратегій. Бюджет - заплановані фінансові кошториси і прогнозовані фінансові результати, фінансовий оформлення програм і підрахунок необхідних для цього витрат. Тобто, бюджет - це фінансовий план, що дозволяє зіставити витрати і отримані результати у фінансових термінах на майбутній період часу. Тому бюджет (фінансовий план) - основа внутрішньофірмового управління. Відповідно, бюджетування - технології складання, коригування, контролю та оцінки виконання фінансових планів - основа технологій внутрішньофірмового управління.
Бюджетування допомагає встановити ліміти витрат ресурсів і нормативи рентабельності та ефективності за окремими видами товарів і послуг, видами бізнесу та структурним підрозділам підприємства. Бюджетування дозволяє зробити підприємство або фірму «прозорою», а тому привабливою для інвесторів. Бюджетування дозволяє також вирішувати проблеми оптимізації фінансових потоків, збалансованості джерел надходження грошових коштів та їх використання, визначати обсяги та форми, умови і терміни зовнішнього фінансування, вирішувати інші управлінські завдання.
Організація робіт з внутрішньофірмового планування на ТОВ «Бізнес-Фудз» будується за методом «зверху вниз» - керівництво компанії визначає цілі та завдання, зокрема, планові показники по прибутку. Потім ці показники деталізуються і включаються в плани підрозділів.
ТОВ «Бізнес-Фудз» здійснює свою діяльність на основі принципів комерційного розрахунку, самоокупності та самофінансування.
Розрахуємо основні показники, що свідчать про ефективність застосування даних принципів.
1. Рентабельність (даний показник розрахований в таблиці 2.3) за 2005 рік дорівнює:
Рентабельність продажів - 5%;
Рентабельність капіталу - 16%.
Порівняємо отримані показники з аналогічними показниками за 2004 рік.
Рентабельність продажів - 3%;
Рентабельність капіталу - 15%.
Порівняння даних показників показують наявність позитивної динаміки. Рентабельність до обороту в 2005 році збільшилася на 2% в порівнянні з попереднім звітним періодом, а рентабельність капіталу зросла на 1%. Позитивна динаміка рентабельності продажів свідчить про збільшення прибутковості підприємства в 2005 році і про підвищення ефективності підприємницької діяльності (збільшення прибутку підприємства з рубля продажів). Позитивна динаміка рентабельності капіталу характеризує підвищення ефективності використовуваного інвестованих коштів (збільшення прибутку підприємства на рубль інвестицій).
2. Оборотність
2.1. Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача)
[Формула 1]
FAT 2005 = 296 844 000 руб. / 89820000 руб. = 3,30
FAT 2004 = 241 000 000 руб. / 75996000 руб. = 3,17
Порівняння поточних показників оборотності основних засобів та аналогічних показників минулого року показує позитивну динаміку. Зростання фондовіддачі є одним з факторів інтенсивного зростання обсягу реалізації продукції. Підвищення фондовіддачі веде до зниження суми амортизаційних відрахувань, що припадають на один рубль готової продукції або амортизаційної ємності.
2.2. Коефіцієнт оборотності активів
[Формула 2]
ТАТ 2005 = 296 844 000 руб. / 198 800 000 руб. = 1,49
ТАТ 2004 = 241 млн руб. / 179 652 000 руб. = 1,34
При порівнянні оборотності активів в 2004 і 2005 році, ми також спостерігаємо позитивну динаміку, виходячи з чого можемо зробити висновок про те, що на зростання показника фондовіддачі вплинула динаміка сумарних активів підприємства.
Коефіцієнт оборотності запасів
[Формула 3]
ST 2005 = 207 790 800 руб. / 15414000 руб. = 13,48
Оборотність в днях можна розрахувати діленням 365 днів (рік) на отриманий коефіцієнт 13,48, у результаті виходить - 27 днів.
ST 2004 = 168 700 000 крб. / 14995000 руб. = 11,25
Оборотність в днях можна розрахувати діленням 365 днів (рік) на отриманий коефіцієнт 11,25, у результаті виходить - 32 дні.
Отже, на підприємстві ТОВ «Бізнес Фудз» спостерігається зростання коефіцієнта оборотності запасів, що, безумовно, є позитивним чинником. Термін обігу знизився на 5 днів.
Як видно з розрахунку основні економічні показники діяльності торгового підприємства мають позитивну динаміку, що свідчить про ефективність управління підприємством.
Розглянемо застосування економічних методів управління на мікрорівні.
Планування оплати праці на ТОВ «Бізнес-Фудз» полягає в наступному:
1. Оплата праці працівника складається з наступних частин.
а) посадового окладу (однакового для всіх працівників, що займають однакові посади).
б) надбавки, що залежать від вислуги років (однакового для всіх працівників з однаковою вислугою років на даному підприємстві).
в) надбавки, що залежать від ефективності функціонування підприємства, забезпечувана відділам, де працює цей працівник (різної по величині в залежності від ролі, яку виконує той чи інший працівник у забезпеченні прибутку підприємства).
г) надбавки, що залежать від конкретного внеску кожного працівника в результати діяльності підприємства (персонально для кожного працівника в залежності від особистої ініціативи у забезпеченні досягнення цілей підприємства.
2. Посадовий оклад визначається на основі атестації працівника та його кваліфікації
3. Надбавка за вислугу років встановлюється підприємством у відповідність з нормативними актами, в залежності від числа років роботи на даному підприємстві. При відсутності нормативних актів, величина надбавки встановлюється керівництвом, виходячи з фінансових можливостей підприємства. Встановлюється у відсотках до посадового окладу.
4. Надбавка за ефективність функціонування підприємства визначається за прогресивною шкалою у відсотках до посадового окладу (з урахуванням інфляційної надбавки) залежно від ефективності функціонування підприємства, який визначається відношенням приросту прибутку, що припадає на одного працівника, до суми посадового окладу та надбавки за вислугу років.
5. Надбавка за конкретний внесок працівника в досягнення цілей підприємства встановлюється персонально кожному працівнику за поданням керівника і затверджується щотижня, щомісяця, щокварталу керівництвом підприємства.
У таблиці 2.4. представлена ​​динаміка середньої заробітної плати працівників ТОВ «Бізнес-Фудз» з 2002 по 2005 рік включно.
У даній таблиці представлена ​​інформація про середні існуючих окладах, на жаль, не вдалося отримати інформацію про систему преміювання, що застосовується на даному підприємстві. Відомо тільки про те, що оплата праці керуючих працівників вищої ланки прямо залежить від виконання планових фінансових показників, таких як прибутковість і рентабельність підприємства, а оплата праці торгового персоналу на чолі з керуючими торгових точок від виконання плану по товарообігу.
Таблиця 2.4. Динаміка середніх окладів за категоріями працівників компанії «Бізнес Фудз» за період часу з 2002 по 2005 рік

Категорії працівників	2002	2003	2004	2005
керівні працівники	10 000,00	12 000,00	15 000,00	17 000,00
адміністративний персонал	7 000,00	8 000,00	8 000,00	10 000,00
виробничий персонал	5 000,00	6 000,00	6 000,00	7 000,00
торговий персонал	3 000,00	3 500,00	3 500,00	4 000,00
технічний обслуговуючий персонал	2 500,00	3 000,00	3 000,00	3 000,00

Розрахуємо показники, що характеризують ефективність використання економічних методів управління персоналом.
Коефіцієнт обороту по прийому
[Формула 4]
Кn 2005 = 15 чол. / 113 чол. = 0,13
Кn 2004 = 20 чол. / 123 чол. = 0,16
Порівнявши показники обороту з прийому, ми спостерігаємо позитивну тенденцію в зниженні даного коефіцієнта.
Коефіцієнт обороту з вибуття

про

[Формула 5]
Кв 2005 = 20 / 113 чол. = 0,18
Кв 2004 = 1930 / 123 чол. = 0,24
Порівнюючи показники обороту з вибуття, ми спостерігаємо зниження даного коефіцієнта, що свідчить про стабілізацію кадрової політики та управління персоналом, в цілому.
Продуктивність праці
Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічна реалізація продукції одним торговим працівником:
, [Формула 6]
де ТП - обсяг реалізованої товарної продукції у вартісному вираженні;
Ч - чисельність торгових працівників.
ГВ 2005 = 296 844 000 руб. / 77 чол. = 3855117 руб. / чол.
ГВ 2004 = 241 млн руб. / 84 чол. = 2869048 руб. / чол.
Внаслідок прийнятого управлінського рішення про скорочення кількості магазинів і, відповідно торгового персоналу, і підвищенню ефективності діяльності залишилися торгових точок показник продуктивності праці торгового персоналу збільшився. Економічний ефект від впровадження даного управлінського рішення склав 3855117 крб. - 2869048 крб. = 986 069 руб. на одного торгового працівника або 986 ​​069 руб. / чол. * 77 чол. = 75927313 руб. річного ефекту.
Коефіцієнт плинності працівників апарату управління ТОВ «Бізнес-Фудз» у 2004 році склав:
КТУ 2004 = (кількість управлінських працівників, звільнених за власним бажанням + кількість управлінських працівників, звільнених за порушення трудової дисципліни) / середньооблікова чисельність управлінських працівників = 3 +1 / 15 = 4 / 15 = 0,27
КТУ 2005 = 2 +0 / 14 = 2 / 14 = 0,14
Отже, коефіцієнт плинності управлінських кадрів у 2005 році в порівнянні з 2004 році знизився на 0,13 або майже в половину. Це - позитивний фактор, що свідчить про підвищення ефективності управління підприємством.
Кваліфікаційний рівень кадрів, які здійснюють діяльність з управління підприємством, у 2004 році був наступним: із 15 працівників управління 10 осіб мали вищу освіту та 5 чоловік - середню спеціальну. З 10 управлінців з вищою освітою 5 осіб мали економічну спеціалізацію і досвід роботи в управлінні не менше 3-х років.
У 2005 році кваліфікаційний рівень кадрів, які здійснюють управління підприємством, був наступним: з 14 працівників управління 11 чоловік мали вищу освіту і лише 3-е - середню спеціальну. Причому з 11 управлінців з вищою освітою вже 6 чоловік мали економічну спеціалізацію.
Отримані дані свідчать про підвищення кваліфікаційного рівня управління підприємством в 2005 році в порівнянні з попереднім звітним періодом. На підвищення даного рівня вплинуло також і проведення навчальних семінарів в рамках проведеної кадрової політики.
На підставі проведеного аналізу можна зробити наступні висновки: в якості основних методів управління на ТОВ «Бізнес Фудз» застосовують економічні методи управління. В якості основних методів управління тут виступає на макрорівні: впроваджені в керівництво принципи госпрозрахунку, самофінансування та самоокупності, а також система планування діяльності, підприємства, заснована на принципах бюджетування; на мікрорівні: система заробітної плати і преміювання. Причому, оплата праці кожного працівника безпосередньо пов'язана з результатами його діяльності в сфері відповідальності або з результатами діяльності всієї фірми.

3. Удосконалення організаційно-економічного механізму управління підприємством (на прикладі ТОВ «Бізнес Фудз»)
Системна ефективність організаційно-економічного механізму управління підприємством залежить від того, наскільки раціонально організовано управління, тобто, від складу і кількості ланок, їх підпорядкованості, розподілу функцій. Іншими словами, ефективність системи управління визначається якістю організаційної структури і процесів управління.
У рамках аналізу організаційної структури підприємства розглянемо склад структурних ланок, а також їх лінійну і функціональну підпорядкованість.
Існуюча організаційна схема (див. Додаток А) досить точно відображає склад структурних підрозділів підприємства. Усі зазначені на ній підрозділи адекватно відображено також у штатному розкладі та реально функціонують. Однак на запропонованій схемі відсутнє більш детальний опис такого блоку як управління, а, саме, з даної організаційної структури складно зрозуміти, що управління підприємством здійснюється не безпосередньо керуючим директором, а курується менеджером керуючої компанії «Бізнес Системи». Також на запропонованій схемі не відображені заступники керуючого директора, що знаходяться по відношенню до нього в лінійному підпорядкуванні і відповідають за різні функціональні блоки, такі як:
- Заступник директора з загальних питань;
- Заступник директора з комерції;
- Заступник директора з фінансів;
- Заступник директора з маркетингу.
Аналіз фактичної підпорядкованості показав, що більшість допоміжних підрозділів (відділ інформаційного забезпечення, відділ кадрів, технічний відділ та відділ безпеки) підпорядковуються Керуючому Директору не безпосередньо, а через заступника директора з загальних питань.
Проведемо аналіз рівня навантаження на керівників.
Рівень навантаження визначається кількістю співробітників, що перебувають у безпосередньому підпорядкуванні.
Керуючий директор - 4 особи (перераховані вище);
Комерційний директор - 14 чоловік (з них 11 керуючих торговими точками, начальник відділу обліку та завідувач центральним складом, начальник транспортного відділу);
Фінансовий директор - 2 людини (головний бухгалтер та начальник ревізійного відділу);
Директор з маркетингу - 3 особи (співробітники відділу маркетингу);
Директор з загальних питань - 5 осіб (начальник відділу інформаційного забезпечення, начальник відділу кадрів, начальник технічного відділу, начальник відділу безпеки та юрист).
Аналіз рівня навантаження на керівників показав, що близький до середнього рівень навантаження має тільки керуючий директор. Фінансовий директор і директор з маркетингу найменше завантажені. Найбільше занепокоєння викликає рівень завантаження комерційного директора і багатофункціональна навантаження на директора з загальних питань.
У рамках аналізу системи управління з функцій проведено опис основних функцій та їх розподілу по структурних підрозділах. При цьому не виявлено суттєвих функції, які реалізуються в практиці, не будучи закріпленими за конкретним структурним підрозділом або посадовою особою. У той же час можливим джерелом проблем може бути недостатній обсяг і повнота виконання функцій, притаманних кожному ефективно працює комерційному підприємству. Серед функціональних областей найбільше занепокоєння викликають інноваційна сфера і маркетинговий блок, серед управлінських функцій (процесів управління) гірше за все справи йдуть в області аналізу і прийняття рішень.
При аналізі дублювання функцій, як можливі джерела проблем відзначені сфера комерційного аналізу, а також ситуація з поділом відповідальності у сфері організації мерчандайзингу в кожному торговельному підприємстві. Тут перетинаються інтереси двох блоків - відділу маркетингу та комерційного відділу. Необхідно чітко розмежувати зони їх впливу і виключити дублювання функцій.
Найбільше побоювання викликає фактичне положення відділу маркетингу в організаційній системі підприємства. Незважаючи на те, що в організаційній структурі ТОВ «Бізнес-Фудз» даного підрозділу відводиться роль одного з основних, фактично відділ виконує другорядні функції, обслуговуючи комерційний і фінансовий відділи. Також необхідно відзначити відстороненість відділу маркетингу від прийняття стратегічних управлінських рішень. Хоча, здавалося б, за відсутності відділу з розвитку компанії, на відділ маркетингу повинна лягати величезна навантаження і йому повинна бути відведена роль центрального, стратегічно важливого підрозділу підприємства.
Саме, тому ми пропонуємо внести в систему управління деякі зміни:
1. Врахувати, що організаційна культура виступає в якості соціальної сторони показника ефективності управлінської діяльності підприємства. Тому необхідно в систему управління ТОВ «Бізнес-Фудз» запровадити японські методи управління, стрижнем філософії якого стало визнання соціальної відповідальності.
2. Пропонуємо керівництву ТОВ «Бізнес-Фудз» переглянути структуру відділу маркетингу на підприємстві та її фактичне становище і залежність від інших відділів.
Основними японськими методами управління, які цілком можливо застосувати в даних умовах є:
1. Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри. Керівники японських підприємств вважають, що стабільність колективу дозволяє підняти мотивацію робітників, зміцнити почуття спільності, допомагає вчитися у досвідчених робітників (гуртки якості, раціоналізація). На це особливо необхідно звернути увагу керівництва ТОВ «Бізнес-Фудз», враховуючи ті високі показники плинності кадрів (у тому числі і управлінських), які не тільки мають місце бути фактично, але про які ходять «стійкі чутки».
2. Постійна присутність керівництва на виробництві. Керівник повинен усувати всі труднощі прямо на місці. Якщо після події пройде багато часу, то причина може залишитися непоміченою і це породить хронічне почуття апатії серед робітників до виниклих труднощів або призвести до безвідповідальності. Таким чином, з цього випливає, що японських керуючих турбує не зменшення випуску продукції, не зниження якості, а апатія і безвідповідальність робітників. Така ж ситуація часто виникає в торгових точках. Природно, ми не закликаємо керуючого директора терміново виїжджати в магазин з кожної конфліктної ситуації, але проявляти інтерес до торгового персоналу та його роботу, дізнаватися інформацію з перших рук необхідно.
3. Гласність та корпораціонний цінності. В основі цієї ідеї лежить правило: всі рівні управління і торгові працівники користуються загальною інформацією про політику і діяльність фірми. Постійні наради з цілеспрямованою інформацією покращують взаємини і впливають на продуктивність. Знання проблем підприємства розвиває у працюючих відчуття спільної відповідальності.
4. Управління, засноване на інформації. Поліпшення людських відносин: погодженість, групова орієнтація, гармонійні стосунки. Це ключові завдання управління. Але важливо також організувати збір правильних даних, систематично їх аналізувати і використовувати для підвищення економічної ефективності підприємства і якісного обслуговування споживачів. У даному питанні знову постає питання про роль відділу маркетингу в ТОВ «Бізнес-Фудз» і про перетинань функцій відділу маркетингу та комерційного відділу.
5. Управління, орієнтоване на якість. Чому така увага до якості? Інакше, пояснюють японці, споживач втрачає довіру до наших товарів. Цієї ідеології дотримуються всі працюючі в компанії. А особиста гордість керівника проявляється в організації роботи, з контролю якості. На жаль, до цих пір багато споживачів скаржаться на якість обслуговування в аналізованих магазинах, часті недовага, обрахування і просто неввічливо обслуговування з боку торгового персоналу, свідчать про відсутність на підприємстві управління, орієнтованого на якість або цей процес просто ще не приніс свої плоди.
6. Підтримування чистоти і порядку. Ця діяльність вважається однією з найважливіших, вона розглядається як необхідна умова високої якості обслуговування. Завдання Японського керівника формулюється наступним чином: встановити дисципліну, яка б служила гарантією контролю якості і підвищувала продуктивність завдяки увазі до чистоти і порядку. Проте підтримання дисципліни і порядку може бути утруднене із-за таких причин, як: звички робітників, їхній спосіб життя, кваліфікація, а також економічні умови.
За другим напрямком, пропонуємо впровадження інтегрованої структури відділу маркетингу, яка передбачає процес передачі частини апаратних функцій і пов'язаних з ними підрозділів іншим підрозділам компанії.
Необхідно змістити акценти в функціональне призначення даного відділу на підприємстві. Якщо, на поточний момент основним функціональним призначенням відділу є:
- Поточний аналіз реалізації і виділення найбільш ходових товарних позицій;
- Рекламний супровід торгового процесу;
- Моніторинг цін на товарні позиції по місту;
- Аналіз конкурентного середовища.
Те, потрібно надати даному структурному підрозділу роль основної ланки в підготовці управлінських рішень, а саме акцентувати увагу на необхідності більш глибокого вивчення ринку, підготовки альтернативних обгрунтувань для впровадження в діяльність підприємства сучасних форм організації торговельного процесу, підготовки обгрунтування необхідності зміни розміру існуючої торговельної мережі, розрахунку економічної доцільності діяльності кожної торгової точки.
Функцію поточного аналізу реалізації і виділення найбільш ходових товарних позицій необхідно визначити того відділу, який безпосередньо займається обліком реалізації, а саме - комерційному.

Висновок
На закінчення хотілося б ще раз наголосити, що вибір методів впливу на підлеглих складає основу менеджменту. Для вибору правильних методів впливу керівник отримує, перетворює, аналізує і використовує різні види інформації, завдяки яким він має можливість вибрати правильний спосіб впливу. Економічні, організаційні, адміністративні, моральні і багато інших чинників визначають міжособистісні відносини в трудовому колективі, які дозволяють впливати на нього цілеспрямовано.
Економічні методи виступають у якості різних способів впливу керівників на персонал для досягнення поставлених цілей. При позитивному використанні економічних методів кінцевий результат виявляється в хорошій якості продукції і високого прибутку. Навпаки, при неправильному використанні економічних законів, їх ігнорування або зневагу можна чекати низьких або негативних результатів.
Проаналізувавши діяльність крупної торгової мережі ТОВ «Бізнес-Фудз» можна зробити висновок про раціональне використання економічних методів в управлінні підприємством. Це відбивається в позитивній динаміці основних економічних показників, збільшення заробітної плати та системного показника ефективності управління.
Існують в діяльності підприємства також і невеликі перекоси в організації його управління. Зокрема, нехтування основними стратегічними функціями підрозділу маркетингу. Саме тому одним із напрямів удосконалення системи управління ТОВ «Бізнес-Фудз» є коригування функціонального призначення відділу маркетингу і зміна структури цього підрозділу.
Важливим недоглядом з боку керівництва є нерозуміння величезної значущості такого фактору як організаційна культура. Впровадження методів, що дозволяють підвищити рівень організаційної культури, безсумнівно, відіб'ється на ефективності застосування економічних методів в управлінні аналізованим підприємством.

Список використаної літератури
1. Анікін Б.А. Вищий менеджмент для керівника. - М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. Москва «Фінанси і статистика» 2002.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник для екон. спец. Вузів. - М.: Вищ. шк., - 1994.
4. Волкова К.А. та ін Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, додаткові інструкції. - М.: НОРМА, 1997.
5. Воронов О.О., Катіч В.Ф. Показники і методи оцінки ефективності організаційно-економічного механізму управління промисловим підприємством / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2004. - № 4.-С. 98-108.
6. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 2-е вид., Перероблено і доповнено - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995.
7. Гольдштейн Г. Основи менеджменту. навчальний посібник.: Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
8. Горшкова А.А. Менеджмент: Підручник. - М.: ЮНИТИ, 2000.
9. Грищенко О.В. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства: Навчальний посібник. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
10. Кузін Б., Шахдінаров Г., Юр'єв В.К. Методи і моделі управління фірмою: Учеб. Посібник. - С-Пб.: Питер, 2001.
11. Кунц Г., 0'Доннел С. Управління: системний і ситуаційний аналіз управлінських функцій. / Пер. з анг.: - М.: 1981.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. - М.: Справа, 2000.
13. Методи і моделі раціонального управління в ринковій економіці: розробка управлінських рішень: Учеб. посібник / під ред. Чавкіна А.М. - М.: ФиС, 2001.
14. Моделі і методи управління персоналом: Російсько-британське навчальний посібник / За ред. Е.Б. Моргунова (Серія «Бібліотека журналу« Управління персоналом »). - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2001.
15. Моїсеєва Н.К., Аніскін Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, оновлення. - М.: Зовнішторгвидав, 1993.
16. Панкін А.І. Основи практичного менеджменту. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
17. Погостинського М.М., Погостінський Ю.А., Жамбекова Р.Л., Ацканов Р.Р. Економічна діагностика: теорія і методи - М.: Инфра-М, 2002
18. Довідник директора підприємства. / Под ред. М.Г. Лапуста. 4-е вид., Испр, зрад. і доп.-М.: ИНФРА-М, 2000.
19. Управління організацією / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 1999.
20. Ципкин Ю.А., Люкшинов О.М., Еріашвілі Н.Д. Менеджмент: Учеб. посібник для вузів / Під ред. проф. Ципкіна Ю.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
21. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1997.