Національний університет кораблебудування
ім. адм. Макарова

Кораблебудівний інститут

Курсова робота
з дисципліни:
«Інформаційні технології проектного менеджменту»
Тема: "Використання MS   Project "
Виконав: студент гр. 5171
Хлистать С.О.
Керівник: Димо О.Б.
Миколаїв 2007

C одержание
Введення:
1. Суть і опис проекту (резюме бізнес-плану):
1.1. Представлення підприємства, привабливість бізнесу;
1.2. Короткий опис послуг;
2. Вибір програмного засобу УП:
2.1. Класифікація програмного забезпечення для управління проектами;
2.2. Функціональні особливості програмних засобів управління проектами;
2.3. Перелік параметрів для оцінки застосовності пакета УП (вимоги);
2.4. Опис MS Project, обгрунтованість застосування його для даного підприємства.
3. Опис WBS (Теоретичні відомості)
3.1. Визначення поняття. Характеристики;
3.2. Огляд WBS;
3.3 Правила розробки завдань WBS на прикладі проекту «Організації центру ландшафтного дизайну».
4. Календарне планування:
4.1. Основні визначення;
4.2. Функції програмного забезпечення для календарного планування;
4.3. Види календарного планування;
4.4. Обгрунтування вибору тривалості завдань з WBS.
5. Ресурсне планування:
5.1. Визначення;
5.2. Види ресурсів для планування в MS Project.
5.3. Використання MS Project для вирівнювання завантаження ресурсів;
5.4. Призначення ресурсів завдань з WBS.
6. Управління витратами:
              6.1. Основні поняття в управлінні витратами;
6.2. Обгрунтування і призначення витрат завданням з WBS:
6.3. Види проектних витрат; структура проектних витрат.
7. Методи аналізу плану (теорія):
7.1. Для чого потрібно аналізувати план проекту;
7.2. Аналіз критичного шляху проекту:
7.3. Критичний шлях і методи управління ним;
7.4. Використання MS Project для визначення критичного шляху проекту;
7.5. Метод PERT для планування часу:
- Використання Метод PERT в MS Project
8. Методи відстеження в MS Project:
                   8.1. Визначення головної мети відстеження проекту;
8.2. Методи відстеження в MS Project;
8.3. Технологія відстеження проекту з MS Project.
Висновки і укладання
Список використаної літератури

Введення

Інтенсивний розвиток інформаційних і комунікаційних технологій в останні роки в сукупності з сучасними соціально-економічними тенденціями в світовій економіці призвело до формування нових вимог до планування та управління проектами у різних галузях діяльності людини.
Одним з обов'язкових умов ефективної реалізації проектів останнім часом стає застосування сучасних засобів та інструментів управління проектами, заснованих на використанні нових інформаційних і комунікаційних технологій. Розвиток спеціального програмного забезпечення для планування та управління проектами обумовлено, в першу чергу, необхідністю максимальної інтеграції ІТ-сфери і найбільш ефективних методів, засобів та інструментів теорії управління проектами.
Діяльність практично будь-якого сучасного проекту, незалежно від тривалості, сфери діяльності, кількості і складу учасників, бюджету, намічених цілей і завдань проекту, на сучасному етапі неможливо уявити без використання сучасного програмного забезпечення.
Управління проектами - це один з двох підходів до управління діяльністю підприємства. Цей підхід використовується, якщо діяльність підприємства спрямована на досягнення певного відокремленого результату (у даному випадку це надання послуги). У ряді галузей більшість організацій всю свою діяльність структурують у вигляді проектів (інжинірингові, будівельні, ІТ, консалтингові, судно-і авіабудівні підприємства), оскільки кожен результат їх діяльності унікальний. Але і для організацій, що мають налагоджені процеси надання послуг, може знадобитися відокремлення окремих робіт у вигляді проектів. Це необхідно коли:
· Менеджер хоче виділити вартість, терміни, склад робіт по досягненню певного результату (виконання контракту, стратегічної ініціативи з розвитку, закупівлі, впровадження інформаційної системи, оновлення обладнання, відкриття філії.);
· Необхідно визначити персональну відповідальність за результат;
· У функціонально-структурованої організації необхідно об'єднати зусилля декількох підрозділів для досягнення певного результату;
· При організації діяльності тимчасових робочих груп;
· Потрібно управляти собівартістю окремого контракту;
· При інтенсивній роботі з підрядниками;
· При освоєнні цільового фінансування;
· Для координації діяльності з розвитку бізнесу, інфраструктури, організації за термінами і вартістю;
· При реструктуризації підприємства;
· При розвитку філіальної мережі.
У результаті впровадження СУП, організація отримає систему управління проектами, які регламентують її документи, що підтримують процеси управління проектами інформаційні системи, що дозволить:
· Ефективно управляти поточною діяльністю та інвестиціями у розвиток бізнесу;
· Забезпечити відповідність проектів стратегії розвитку підприємства;
· Забезпечити виконання проектів у рамках встановлених термінів і бюджету;
· Знизити ризики неуспіху проектів;
· Керувати вартістю проекту і можливостями зниження витрат на проект;
· Ефективно розподілити обов'язки між учасниками проекту;
· Зробити проекти контрольованими для керівників, відповідальних за їх результати.
У даному курсовому проекті буде виконано планування і управління за допомогою програми MS   PROJECT.
1. Суть і опис проекту
1.1. Представлення підприємства
Ще якийсь час назад можливість заробляти за допомогою творчості здавалася неймовірною. Але саме тоді почав формуватися коло людей серйозного бізнесу, які самі були досить професійні і тому розуміли, що кожен повинен займатися своєю справою. Нові економічні умови та зростання капіталів населення ознаменувався тим, що люди, намагаючись полегшити свою долю в бізнесі, торгівля, або створення якихось не будь сфер обслуговування, ремонт або декорування, стали звертатися із замовленнями до фахівців.

На сьогоднішній день ринок інтернет продажів, реклами або створення своїх сайтів послуг, розвивається швидко. Поки на ньому ще є місця для нових фірм, що пропонують оригінальний продукт. Наприклад, недостатньо добре заповнена сфера послуг, пов'язаних з Інтернетом і, зокрема, з віртуальними магазинами які надають будь-які послуги.

Даний бізнес може бути привабливий як для приватних інвесторів, так і для будівельних компаній, і будь-яким іншим бізнесом. Середня вартість такого сайту порівняно не велика за ціною набагато нижчою ніж аналогічних об'єктів тобто реально існуючих магазинів і т.д.
Як показав проведений аналіз, ринок віртуальних продажів ще формується. Попит на послуги дизайнерів а також людей які могли б не тільки всі розробити, підтримувати а й здійснювати торгівлю через інтернет зростає. Крім цього все більшим попитом користуються персональні сайти, розроблені дизайнерами.
1.2. Короткий опис послуг підприємства
"Проектне підприємство по створенню і впровадженню інтернет магазинів і персональних сайтів« Шик »", як і випливає з назви, в першу чергу спрямована на сферу послуг в області проектування сайтів та інтернет магазинів. І унікальність її полягає в тому, що в масштабах однієї фірми зібрана ціла гамма послуг, що охоплює різні області, так чи інакше пов'язані з дизайном.
На відміну від переважної більшості конкурентів дана фірма не робить ставку тільки на дизайн - її діяльність також спрямована на розробку дизайн інтер'єрів, виготовлення логотипів, та інші послуги,    (Звичайно тут необхідна робота фахівців в області програмування, дизайнери, художники і робітники зі знанням англійської мови), а також на інші сервіси. У результаті клієнти отримають гарний сайт, створений за всіма правилами програмування і підтримкою дизайну. Тому на даному етапі, коли попит на дані послуги збільшується, відкриття моєї фірми, що займається цим видом діяльності, виправдано і доцільно, з точки зору ринкової кон'юнктури, тобто весь світ так як інтернет без кордонів.
2. Вибір програмного засоби управління проектом (перелік наявних засобів, опис їхніх характеристик, опис MS   Project)
Виконувати проекти в тому чи іншому виді доводиться будь-якому підприємству, не кажучи вже про галузі, сильно орієнтованих на проекти (будівельної, нафтохімічної галузей, виробництва товарів широкого споживання, зі сфери послуг та ін) Тому кошти управління проектами теоретично повинні займати важливе місце в корпоративних інформаційних системах. Формалізовані методи управління проектами дозволяють планувати інвестиційну діяльність, враховувати проектні ризики, оптимізувати використання наявних ресурсів і уникати конфліктних ситуацій, аналізувати фактичні показники і своєчасно коригувати хід робіт, а також накопичувати і аналізувати досвід реалізації проектів. Важливо не тільки правильно вибрати відповідний пакет або комплект пакетів, але і ретельно продумати - і здійснити - його впровадження.
Як відомо, основне завдання керівника проекту - забезпечити виконання робіт у встановлені терміни, в рамках виділених коштів і з відповідною якістю. Для успішної реалізації проекту недостатньо скласти техніко-економічне обгрунтування - потрібно ще скласти докладний план, що враховує вимоги щодо використання ресурсів, оперативно контролювати виконання робіт, відслідковувати строки і дотримуватись обмежень за обсягом фінансування, своєчасно вносячи корективи в допустимих розмірах. Це і є суттю процесу управління.
Класифікація програмного забезпечення для управління проектами
Перші системи УП дозволяли представити проект у вигляді мережі, розрахувати ранні та пізні дати початку і закінчення робіт проекту та відобразити роботи на тимчасовій осі у вигляді діаграми Гантта. Пізніше, в системи були додані можливості ресурсного і вартісного планування, засоби контролю за ходом виконання робіт.
Використання систем довгий час обмежувалося традиційними областями - великими будівельними, інженерними або оборонними проектами і вимагало професійних знань. Однак, за останнє десятиліття ситуація в області використання ПЗ календарного планування різко змінилася.
Завдяки підвищенню потужності й зниженню вартості персональних комп'ютерів, а також, за участю таких корпорацій, як Microsoft і Symantec, програмне забезпечення та методики управління, доступні раніше тільки заможним організаціям, прийшли на робочі столи і увійшли в повсякденну практику менеджерів і співробітників середніх і малих компаній .
В даний час на ринку представлено значну кількість універсальних програмних пакетів для персональних комп'ютерів, що автоматизують функції планування і контролю календарного графіка виконання робіт. Серед найбільш популярних можна навести такі:

• Primavera Project Planner (P3) (Primavera);
• Microsoft Project (Microsoft);
• Time Line (Time Line Solutions);
• Open Plan (Welcome Software);
• Artemis Views (Artemis Management Systems);
• CA-Super Project (Computer Associates International Inc.);
• Project Scheduler (Scitor Corp.);
• TurboProject (IMSI);
• Project Workbench (Applied Business Technology);
• Spider Project (Технології управління Спайдер);

Багато фахівців з розробки і впровадження систем управління проектами розділять ПЗ на професійні та настільні (непрофесійні). Професійні системи надають більш гнучкі засоби реалізації функцій планування і контролю, але вимагають великих витрат часу на підготовку та аналіз даних і, відповідно, високої кваліфікації користувачів. Другий тип пакетів адресований користувачам-непрофесіоналам, для яких управління проектами не є основним видом діяльності. Від користувачів, використовують пакети планування лише час від часу при необхідності спланувати невеликий комплекс робіт або ввести фактичні дані по проекту важко очікувати серйозних витрат часу і зусиль на те, щоб освоїти і тримати в пам'яті будь-які специфічні функції планування або оптимізації розкладів. Для них більш важливим є простота використання і швидкість отримання результату.
Практично всі системи календарного планування і контролю мають схожий набір функцій:
2.1. Функціональні особливості програмних засобів управління проектами

Як правило, сучасні системи календарного планування, поширювані на ринку, забезпечують основний набір функціональних можливостей, які включають в себе:
1. Засоби опису комплексу робіт проекту, зв'язків між роботами та їх тимчасових характеристик:
2. Засоби підтримки інформації про ресурси і витрати за проектом і призначення ресурсів і витрат окремих робіт проекту.
3. Засоби контролю за ходом виконання проекту.
4. Зручні графічні засоби представлення структури.

• Діаграма Гантта;
• PERT діаграма;
• Засоби створення звітів;

     Крім того, такі додаткові можливості повинні бути розглянуті при виборі пакету планування:

• Сортування даних;
• Критерії відбору даних;
• Можливості друку;
• Кошти обміну даними;
• Робота в мережі;
• Робота з кількома проектами;
• Мови програмування та розробки макроозначень.

2.2. Перелік параметрів для оцінки застосовності пакета УП (вимоги до продукту):
Вимоги до розмірності. Багато програмні продукти дозволяють управляти проектами, що складаються з тисяч робіт. Недорогі пакети при цьому використовують оперативну пам'ять комп'ютера. Дорогі пакети гарантують управління дуже великими проектами незалежно від оперативної пам'яті комп'ютера. У той же час і у дорогих пакетів можуть бути обмеження, істотні для ваших цілей.

• Третій крок - перегляд (аналіз) і вдосконалення всіх деталей WBS.
• Четвертий крок - об'єднання і створення зв'язків як додаткових рівнів деталізації, так і основних цілей і завдань.

Календарне планування
4.1. Основні визначення в календарному плануванні.
Основна мета календарного планування - видача інформації для підготовки виробництва на запланований період.
Календарне планування проекту, яке полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт, ставить за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців для забезпечення його успішного завершення.
У календарних графіках (способу виведення даних) відзначається можлива гнучкість в даті початку роботи без ускладнення виконання всього проекту (тобто запас часу по некритичних роботам).
Цілі календарного графіка:
- Забезпечити своєчасне надходження фінансування;
- Координувати надходження ресурсів;
- Своєчасно забезпечити потрібні ресурси;
-Передбачити в різні моменти рівень потрібних фінансових
витрат і ресурсів і раціональний розподіл їх між проектами;
-Забезпечити своєчасне виконання проекту.


  4.2. Функції програмного забезпечення для календарного планування
Як правило, система календарного планування, забезпечує основний набір функціональних можливостей, які включають в себе:
- Засоби візуального проектування структури робіт проекту,
- Засоби планування за методом критичного шляху,
- Кошти ресурсного планування (опис, призначення та оптимізація завантаження ресурсів),
- Деякі можливості вартісного аналізу,
- Засоби контролю за ходом виконання проекту,
- Засоби створення звітів та графічних діаграм,
- Засоби організації групової роботи.
4.3. Види календарного планування (календарні графіки, діаграми Гантта)
Існує два прийнятних шляху подання календарного графіка:
- Табличний - з переліком робіт із зазначенням тривалості
їх виконання;
- Діаграмні (балкові діаграми, або діаграми Гантта).
діаграма Гантта є наочним джерелом такої проектної інформації:
- Які роботи є критичними, а які - некритичними;
- Висновок і використання витрат проекту і т.д.
Діаграми Гантта:
-Легко будується і прочитується;
- Дозволяє наочно подати хід виконання робіт за проектом;
- Дає можливість легше зрозуміти ідею запасу часу і його використання;
- Є передумовою календарного планування потреб у ресурсах;
- Є умовою визначення грошових потоків;
- Є прекрасним засобом планування і контролю;
- Є ключовим документом у процесі прийняття рішень.
Перш ніж будувати діаграму Гантта, потрібно визначити:
- Логічний зв'язок між роботами;
-Тривалість робіт залежно від ресурсів, які використовуються;
- Розподіл ресурсів між роботами в залежності від їх наявності.
Тому календарне планування потребує не тільки визначенні термінів виконання робіт, а й узгодження їх зі станом забезпечення необхідними ресурсами та можливістю фінансування.

4. Ресурсне планування.
5.1. Загальні поняття
      Під ресурсами в проекті розуміють робочу силу, техніку (Комп'ютери, та інше устаткування), матеріали і гроші. Це різновид товари, необхідні для виконання робіт, що є обов'язковою умовою виконання якого-небудь проекту.
Дуже важливим є складання та оцінка потреб у ресурсах, термінів їх одержання і забезпечення повного і ефективного використання. Необхідно, перш за все, вирішити проблему виконання робіт за проектом з необхідним рівнем якості, використовуючи мінімально можливий час, ресурси і гроші.
5.2. Види ресурсів, допустимих для планування в MS   Project
Після того як визначено склад завдань проекту, потрібно визначити, хто ці завдання буде виконувати і яке обладнання буде використовуватися. Для цього потрібно ввести в план проекту список ресурсів та інформацію про них, а потім розподілити ці ресурси між завданнями.
Як же додавати ресурси в проект, планувати і визначати ступінь їх можливої ​​участі в проекті?
Планування ресурсів починається з визначення складу ресурсів, тобто складання списку людей і устаткування, необхідного для виконання проектних робіт. Робота зі списком ресурсів здійснюється в поданні Resource Sheet (Аркуш ресурсів), і найбільш зручною для введення даних є таблиця Entry (Введення).
Наприклад:
Щоб додати нового ресурсу в список потрібно встановити курсор в поле Resource Name (Назва ресурсу) і ввести його назву. Потім у поле Турі (Тип) потрібно вибрати один з двох пунктів списку, що розкривається: Work (Трудовий) або Material (Матеріальний). Перший варіант потрібно вибрати, якщо ресурс - співробітник, а другий - якщо обладнання. До тих пір поки не встановлено значення цього поля, інші поля таблиці редагувати не вдасться, а після того як значення вибрано, багато поля заповнюються стандартними значеннями. У моєму випадку це буде трудовий ресурс.

Щоб визначити рівномірність завантаження ресурсів, потрібно відкрити подання Resource Sheet (Аркуш ресурсів). У ньому всі ресурси, завантаження яких перевищує їх доступність, виділені червоним кольором, а в колонці Indicators (Індикатори) поряд з їх назвами з'явиться піктограма.
Зазвичай, необхідні проекту ресурси відомі заздалегідь, тільки якщо в організації накопичений великий досвід виконання аналогічних проектів. Якщо ж такого досвіду немає, то визначити ресурси можна в процесі створення призначень.
Після того як призначення визначені і на кожне завдання призначені виконавці та виділено матеріали, перейшовши до подання Resource Sheet (Аркуш ресурсів), ми бачимо список всіх необхідних проектом співробітників.
5.3. Використання MS Project для вирівнювання завантаження ресурсів
Перевищення доступності ресурсу полягає в тому, що для виконання призначеної роботи ресурсу потрібно більше часу, ніж у нього є. Існує кілька причин, здатних призвести до цього. Найпоширенішою серед них є призначення ресурсу на завдання, виконання яких повністю або частково здійснюється одночасно. Іншим варіантом може бути збільшення обсягу робіт завдання, що призвело до перевищення допустимого рівня завантаження ресурсу. Нарешті, призначення ресурсу через зміни в плані може припадати на дні, коли ресурс недоступний.
Вирівняти завантаження ресурсів можна кількома способами. По-перше, зменшивши обсяг роботи перевантажених ресурсів, скоротивши деякі завдання або призначивши інших співробітників на їх виконання. По-друге, позбувшись від перетину завдань, вставивши в розклад перерви в задачах або призначення або змінивши дати їх початку і закінчення. Нарешті, врахувавши роботу, виконувану ресурсом понад норму, як понаднормову.
Для вирівнювання завантаження ресурсів у Microsoft Project можна скористатися автоматизованими засобами, а можна перерозподілити завантаження вручну. Як правило, використовуються обидва способи, оскільки команда автоматизованого вирівнювання використовує тільки другий з перерахованих методів вирівнювання і тому зазвичай не може вирівняти завантаження всіх ресурсів.
5.4. Обгрунтування, призначення ресурсів завдань з WBS;
WBS декомпозіруется до рівня, необхідного для планування та контролю. У загальному випадку це буде деталізація до рівня, принаймні, на один рівень нижче, необхідного для звітності - дозволяє здійснювати ефективне планування, контроль, і вимірювання виконання окремих робіт з однозначно визначеними ресурсами.
Хоча повне визначення ресурсів буде можливо на стадії детального планування, потрібно в цілому розуміти, як це буде виконуватися, і що даний рівень деталізації WBS підтримує необхідний обсяг робіт.
Щоб відповідним чином підготуватися до планування ресурсів відповідно до WBS, необхідно розглянути наступні питання при визначенні рівня деталізації WBS:

• Чи всі роботи заплановані з достатнім ступенем деталізації, необхідної для формування та дотримання зобов'язань?
• Чи існує можливість встановлення та контролю індивідуальних призначень ресурсів на роботи зі структурою звітності, визначеної даної WBS?
• Чи можна визначити призначення на роботи при поступовому розширенні WBS? Чи будуть вони обгрунтовані як при розгортанні WBS зверху-вниз, так і при зборі даних знизу-вгору?
• Як зазвичай проводиться призначення ресурсів на роботи та їх контроль?
• Чи будуть призначення ресурсів на роботи узгоджені з формальної системою розрахунку розкладу?
• Як будуть розподілятися бюджети?
• Чи можна буде зв'язати бюджет з передбачуваним збільшенням роботи?
• Чи можна виміряти збільшення обсягу роботи на прийнятному рівні (тобто чи відповідає рівень деталізації WBS ефективному плануванню та контролю)?
• Чи можна логічно зібрати дані по індивідуальним робочим завданням (тобто чи можна роботи, визначені у WBS, згрупувати логічно)?
• Залучено в проект більше однієї організації (в іншому випадку перед детальним плануванням ресурсів необхідне затвердження WBS в інших учасників проекту)?
• Як буде визначатися стан робіт в процесі виконання проекту?

Як я вже позначив у моєму проекті (тобто на стадії організації проекту) будуть використані лише трудові ресурси. Тобто, співробітники проекту - це передусім директор фірми, який буде вирішувати всі найбільш важливі для фірми питання, починаючи від ідеї, (також в нашому випадку і складання бізнес-плану), і закінчуючи вибором приміщення.
Звичайно, ступінь участі директора підприємства в організаційному процесі, може мати різний відсоток. Тому, питання на більш нижчому рівні, або допомогу у вирішенні головних питань, може лягти на плечі менеджера організації. У його обов'язки може входити як вибір необхідних матеріалів і обладнання, так і підготовка в оформленні реєстраційних документів. Менеджер може допомогти у виборі приміщення, а також в опрацюванні маркетингової концепції.
Користуючись керівництвом дизайнера-проектанта, також учасника даного процесу, можна швидко і якісно провести необхідний ремонт приміщення, підготувати рекламну кампанію фірми, допомогти у навчанні співробітників. .

6. Управління витратами
6.1. Загальні поняття про управління витратами.
Однією з найбільш важливих завдань у галузі управління проектами підприємства є завдання управління витратами як однієї з стратегій розвитку компанії. Практика показує, що вирішення цієї задачі викликає значні труднощі, а для багатьох підприємств вона стала складною проблемою.

Однією з основних причин є відсутність на підприємстві чіткої стратегії розвитку, конкретних фінансово-економічних цілей і критеріїв. Відсутність у керівництва чіткого розуміння цілей, складність орієнтації в ринкових умовах, призводить до того, що комплексне управління витратами (витратами) відходить на другий план, неминуче поступаючись місцем вирішенню поточних питань. Крім того, при вирішенні цієї проблеми керівники компанії стикаються з комплексом психологічних, організаційних та технологічних питань. Керівникам та співробітникам компанії необхідно допомогти у вирішенні цієї складної проблеми, шляхом виділення найбільш значущих кроків в осягненні складного мистецтва управління витратами, вивченні основних прийомів і методик управління витратами.

У першу чергу необхідно знання того, які існують види витрат, мати здатність організувати збір інформації для аналізу та управління витратами, завжди знати основні інструменти управління витратами, вміти чітко класифікувати витрати, розраховувати собівартість із передових методів, комплексно аналізувати відхилення від плану (нормативу).
6.2. Обгрунтування і призначення витрат завданням з WBS.
Як я вже підкреслював, головними цілями виконання проекту є час, обсяг, витрати, якість.
Планування витрат служить таким цілям:
1. Необхідність здійснення контролю (управління витратами) - порівняння планових завдань з фактичними, позначення відхилень прийняття відповідних дій. Для цього витрати повинні бути деталізовані до нижнього рівня робочої структури проекту.
2. Визначення життєдіяльності проекту - порівняння витрат і доходів, уточнення їх на різних фаза виконання проекту.
3. Отримання фінансування - на основі порівняння витрат і доходів.
2. Розподіл ресурсів - щодо обсягу та змісту робіт.
3. Оцінка тривалості робіт. Тривалість робочих елементів визначається порівнянням обсягу кожного з них і наявними ресурсами. Тому - визначення витрат необхідне для оцінки часу, і навпаки - оцінки часу дають можливість розрахувати витрати.
4. Підготовка тендерів для:
- Для прогнозування прибутку як різниці між ціною і витратами;
- Передача інформації за витратами клієнтам.
Витрати розрізняють:
1. За методом відносини на проектні роботи:
- Прямі, тобто безпосередньо пов'язані з роботою над проектом;
- Непрямі (накладні) витрати, які не можна віднести прямо до роботи якого проекту.
2. За залежно від обсягу проектних робіт:
- Постійні витрати, що не залежать від обсягу робіт;
- Що змінюються, які залежать від обсягу робіт.
Структура витрат
До витрат на виконання проекту відносяться:
1. Трудові витрати - витрати на оплату праці людей, залучених до виконання проекту, крім конструкторів, постачальників. Вони відносяться до прямих витрат. Витрати в грошовій формі обчислюються множенням запланованого людино-годин на вартість одного людино-години за кожним видом трудового ресурсу.
2. Матеріальні витрати - це прямі витрати як на створення кінцевого продукту, так і для робіт з виконання проекту.
3. Вартість обладнання, розрахована в проекті, залежить від способу його придбання (закупівля, оренда, лізинг).
4. Витрати на утримання і експлуатацію приміщення. Ці витрати враховують частину вартості останніх у межах часу використання.
5. Витрати на управління-матеріальні і трудові витрати на управління проектом
6. Накладні та управлінські витрати, транспортні, витрати на склади, поставщіковие.
7. Виплати і податки, а також страхові, ліцензійні.

7. Методи аналізу плану.
7.1.Для чого потрібно аналізувати план проекту.
Проект робиться для досягнення певного результату в певні терміни і за певні гроші. План проекту складається для того, щоб визначити, за допомогою яких робіт буде досягатися результат проекту, які люди і обладнання потрібні для виконання цих робіт, і в який час ці люди і обладнання будуть зайняті роботою за проектом.
7.2. Аналіз критичного шляху проекту
Критичний шлях і методи управління ним

Одою з найголовніших проблем управління проектами є управління циклом реалізації. Як правило, завдання такого типу формулюються як задачі мінімізації (або обмеження в заданих межах) часу виконання проекту.

У разі послідовної структури проекту завдання управління періодом його реалізації з точки зору теорії мережевого планування стає тривіальною. Однак якщо якісь роботи по проекту можна вести паралельно, то відповідь на питання, як скласти найкоротший за тривалістю графік, значно ускладнюється.
Істотну роль у методах вирішення даної проблеми відіграють поняття критичної операції і критичного шляху.
Операції, для яких вільний резерв часу дорівнює нулю, називають критичними. Безліч всіх критичних операцій проекту утворює його критичний шлях. Іншими словами, критичний шлях представляє собою сукупність таких операцій, збільшення тривалості яких веде до збільшення тривалості проекту в цілому.

Використання MS Project для визначення критичного шляху проекту.
Дуже часто той ступінь точності, з якою ми можемо оцінити тривалість тієї або іншої операції, виявляється дуже приблизною. MS Project дозволяє враховувати ці обставини, відносячи до критичного шляху ті операції, величина резерву часу яких відрізняється від нуля, але не перевищує певної межі. Очевидно, що в цьому випадку з'являється можливість існування в проекті відразу декількох "паралельних" критичних шляхів.
Оптимізація робіт в MS Project передбачає такі моменти:
- Розпаралелювання робіт (наприклад, аналіз наявної інформації можна провести паралельно аналізу необхідної інформації);
- Рівномірне завантаження наявного персоналу;
- Рівномірне завантаження технічних засобів;
- Аналіз необхідних резервів.
MS Project «вміє» визначати час, на який можна затримати виконання завдання без збільшення тривалості проекту. Ця тривалість зберігається в полі Total Slack (Загальний тимчасової резерв), і якщо вона менше або дорівнює нулю днів, то завдання вважається критичною. Але в деяких проектах критичними можуть вважатися завдання, резерв яких більше, наприклад, якщо він дорівнює 1 дню. Щоб визначити для проекту розмір тимчасового резерву критичних завдань, потрібно за допомогою команди меню Tools> Options (Сервіс> Параметри) відкрити діалогове вікно налаштування параметрів MS Project, перейти на вкладку Calculation (Розрахунки) і вказати потрібне значення параметра Tasks are criticalis slack is less or equal to ... days (Вважати критичними завдання, що мають резерв не більше ... днів).
MS Project також відносить до критичних завдання, що мають обмеження типу Must Start On (Фіксоване початок), Must Finish On (Фіксоване закінчення), As Late As Possible (Як можна пізніше) в планованих від дати початку проектах і As Soon As Possible (Як можна раніше) в проектах, що плануються від дати закінчення. Крім того, критичними вважаються завдання, дата закінчення яких перевищує дату крайнього терміну або збігається з нею.
Для відображення критичного шляху проекту на діаграмі Ганта потрібно скористатися майстром Gantt Chart Wizard (Майстер діаграм Ганта), що викликається однойменною командою в меню Format (Формат) або контекстному меню діаграми Гаїті. На другому кроці майстра потрібно вибрати перемикач Critical Path (Критичний шлях) та натиснути кнопку Finish (Готово).
Після цього діаграма Гантта перебудується, а завдання, що лежать на критичному шляху (критичні завдання), і зв'язки між ними будуть виділені червоним кольором Тепер можна переходити до зменшення тривалостей задач, причому почати варто з тих, що лежать на критичному шляху. При цьому слід пам'ятати, що скорочення тривалості завдань може не тільки прибрати їх з критичного шляху, але і зробити критичними інші завдання.
Для скорочення тривалості завдання можна застосувати кілька методів: по-перше, можна скоротити обсяг роботи, необхідний для її виконання. По-друге, можна додати ресурси для прискорення виконання роботи при збереженні її обсягу. Нарешті, можна розбити задачу на підзадачі, що виконуються одночасно різними співробітниками.


Рис. 1.3. Відображаємо критичний шлях на діаграмі Гантта
7.3. Метод PERT для планування часу.
Метод оцінки та перегляду програми (Program Evaluation and Review Technique (PERT)) - метод аналізу мережі, в якій «вершини» - події. Даний метод використовується для оцінки тривалості проекту при високому рівні невизначеності оцінок тривалостей окремих робіт. PERT використовує метод критичного шляху або середньозваженої оцінки тривалості робіт.
Використання методу PERT в MS   Project.
        Для аналізу проекту за методом PERT необхідно вивести на екран панель інструментів з кнопками для запуску всіх необхідних коштів. Для цього використовуємо командою меню View> Toolbars> PERT Analysis (Вигляд> Панелі інструментів> Аналіз за методом PERT).
Для переходу в таблицю введення даних для аналізу PERT призначена права кнопка панелі PERT Entry Sheet (Аркуш введення PERT). Клацання на цій кнопці відкриє однойменну таблицю, в колонки якої вводяться дані з варіантами тривалості завдань.
Щоб переглянути діаграму Ганта для різних версій плану проекту, потрібно скористатися трьома кнопками на панелі аналізу за методом PERT Першої зліва розташована кнопка Optimistic Gantt (Діаграма Ганта - оптимістична оцінка), потім Expected Gantt (Діаграма Ганта - очікувана оцінка) і третьої - Pessimistic Gantt ( Діаграма Ганта - песимістична оцінка).
 
8. Методи відстеження
8.1. Головна мета відстеження проекту - вчасно виявити відхилення фактичних робіт від запланованих. Для цього потрібно збирати дані про хід виконання робіт і порівнювати їх з базовим планом проекту. Щоб таке порівняння було можливо, перед початком виконання робіт потрібно зафіксувати базовий план, з яким надалі будуть порівнюватися його актуальні стану.
8.2. Методи відстеження в MS Project
Найпростіший і найменш точний метод відстеження робіт - введення інформації про відсоток виконання завдання. У такому випадку програма автоматично розрахує обсяг здійснених і залишилися трудовитрат.
Спосіб, що вимагає трохи більше часу і дає більшу точність, полягає у введенні в план проекту інформації про здійснені трудовитратах або про трудовитратах, які необхідно здійснити для виконання завдання. При введенні одного з цих параметрів програма автоматично розрахує другий і визначить відсоток виконання завдання. При цьому поточний план буде змінено таким чином, щоб трудовитрати по завершенні задачі відповідали залишилися трудозатратам.
Нарешті, найбільш точним методом є введення в план проекту даних про почасових трудовитратах, наприклад годин, витрачених на виконання завдання в кожний із днів її виконання. Природно, використання цього способу забирає багато часу.
Вводити будь-які з перерахованих даних можна як для завдання, так і для її призначень. Введення даних для призначень гарантує більшу точність, оскільки в такому випадку MS Project визначить дані для завдання «знизу вгору». Якщо ж визначати дані для задачі, то дані для призначень будуть визначені автоматично, «зверху вниз», що знижує точність даних.
Аналогічно, фактичні дані можна вказувати відразу для фаз проекту або для проекту в цілому. У такому випадку фактичні дані будуть розподілятися між завданнями, що належать до фази, і потім вже між призначеннями цих завдань.

8.3. Технологія відстеження проекту з MS Project.

        Щоб вчасно помітити відхилення фактичного ходу робіт від запланованого, потрібно збирати і вводити в файл плану проекту фактичну інформацію. При цьому потрібно вводити її таким чином, щоб фактичні дані у файлі проекту максимально відповідали реальному стану справ. Як ви пам'ятаєте, при плануванні проекту найбільша точність досягається за рахунок максимальної деталізації, введення в план детальної інформації про кожного завдання і планування «знизу вгору». Для точного відстеження проекту потрібно дотримуватися тих же принципів і визначати стан робіт по проекту на основі ходу робіт по кожній із завдань, а не навпаки.
Поля для введення даних
При відстеженні необхідно визначати, який відсоток від запланованої роботи виконано і скільки ще залишилося зробити.
У MS Project є три типи полів, що визначають основні характеристики завдання, такі як трудовитрати, витрати, тривалість, дати початку і закінчення. Поля першого типу містять дані базового плану завдання, і в їх назві присутнє слово Baseline (Базовий), наприклад Baseline Work (Базові трудовитрати). Поля другого типу містять дані поточного плану, і в їх назвах немає додаткових позначень, наприклад Work (Трудовитрати). Поля третього типу містять дані про виконання запланованої роботи, описаної в полях другого типу. У назвах полів третього типу присутнє слово Actual (Фактичний), наприклад Actual Work (Фактичні трудовитрати).
При створенні плану проекту змінюються дані поточного плану, а базові і фактичні поля не містять значень. При збереженні базового плану в нього переміщуються дані з поточного плану. Дані базового плану можуть бути змінені тільки на підставі даних поточного плану (але не на підставі фактичних даних) за допомогою діалогового вікна збереження базового плану.
Фактичні дані вводяться в міру виконання запланованих робіт, і для завдання їх введення означає, що робота по завданню почалася. Виходячи з введених фактичних даних, MS Project визначає момент (день, годину, хвилину), до якого завдання виконане. Цей момент поділяє завдання на дві частини (виконану і невиконане) і визначає зв'язок даних фактичного і поточного плану.
З цих пояснень можна визначити логіку роботи MS Project: програма враховує фактичні дані, потім визначає залишилися трудовитрати по завданню і допомагає спланувати виконання решти завдання.

Висновки та висновку по проекту
У даному курсовому проекті було проаналізовано і вибрано найбільш підходящу для даного проекту систему управління проектами. Неправильні вирішення на цій стадії можуть призвести до значних втрат і до неможливості вирішення тих чи інших завдань управління. Правильний вибір пов'язаний з необхідністю проведення серйозного попереднього обстеження потреб організації та специфіки виконуваних проектів. Правильний вибір і оптимальне застосування пакетів управління проектами дає великий економічний ефект, непорівнянний з вартістю пакетів і необхідних консалтингових послуг. Неправильний вибір призведе до непродуктивних витрат і може обернутися купівлею продукції на полицю. Система Управління Проектами MS Project дозволяє керівникам проектів динамічно управляти календарними планами і ресурсами, отримувати відомості про стан проекту і аналізувати його дані. Функції ієрархічної структури робіт (WBS), за допомогою я спробував описати основні цілі і під завдання аналізованого проекту, після чого визначив відповідальних виконавців за пакети робіт, тобто ввів дані по ресурсах і витратам, розрахунками критичний шлях у групі проектів, справив побудова мережевий діаграми проекту.
У процесі роботи з MS Project, були виконані наступні завдання:

• Всі роботи пакету були оцінені, забезпечені ресурсами, для них повинні бути розраховані терміни, визначено бюджет і забезпечено контроль. WBS складається з двох частин: структури і визначення елементів.
• Там, де є певний зв'язок між параметрами виконання та плановими показниками по пакетах робіт, взаємозв'язок була визначена на верхніх рівнях WBS. Таким чином, всі пакети робіт нижнього рівня можуть бути пов'язані з параметрами виконання.
• Систематична оцінка і вимір виконання на основі системи показників дозволяють вчасно отримати попередження про потенційні проблеми та їх сутності.

Список використаної літератури.
1. "Індивідуальний підприємець без утворення юридичної особи" Лукаш Ю. А.
2. "Бізнес план: Обгрунтування рішень" В. І. Косов
3. «Управління проектами», Л.П. Батенко, О.А. Заміський, київ 2004