У даному випадку функціональні структури підрозділів перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони проводять в життя або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.
Таким чином, лінійно-штабна структура включає в себе спеціальні функціональні підрозділи (штаби) при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати завдання організації (Див. Додаток № 4).
Лінійно-штабна структура так само має свої позитивні моменти і недоліки (Див. Додаток № 4).

3. Виробничі структури управління

Крім організаційних структур управління є і виробничі структури управління. Дана структура управління підприємства визначається складом його виробничих ланок і формою їх взаємозв'язку при здійсненні виробничих процесів. Залежно від характеру закріплюються за підрозділами та службами завдань, тобто залежно від їх спеціалізації та форми кооперації розрізняють такі класичні форми виробничих структур управління, а саме:
1. Дивізіональна;
2. Функціональна;
3. Матрична;
4. Проектна.

3.1. Дивізіональна структура управління

Сукупність самостійних підрозділів (підприємств), що входять в організацію, просторово відокремлених один від одного, які мають власну сферу діяльності, самостійно вирішують поточні виробничі та господарські питання. Схема дивізіональної структури управління представлена ​​в Додатку № 5.
При територіальний підхід до побудови структури такої організації, кожне з вхідних в неї підрозділів (підприємств) спеціалізується на виробництві повного набору продукції і послуг для потреб цього регіону. Це дозволяє заощадити кошти за рахунок зосередження в одному місці комерційних операцій, краще враховувати місцеві умови, підтримувати особисті контакти.
При продуктовому підході до формування структури організації, кожна з вхідних в неї підрозділів зосереджено на випуску якогось одного виду продукції чи послуг для всіх груп споживачів, що проживають на території, де діє дана фірма. За рахунок спеціалізації виробництва вдається значно підвищити його якість і ефективність, зорієнтувати на реальні потреби ринку.
Ринковий підхід до формування організаційної структури полягає в тому, що кожен підрозділ випускає продукцію або надає послуги, орієнтуючись на певну групу покупців, у сукупності утворюють ринок.
Нарешті, інноваційний підхід передбачає створення в рамках організації спеціальних центрів, які займаються розробкою, освоєнням і розгортанням виробництва нових видів продуктів і послуг. Виходить, що, поки одні підрозділи випускають користується зараз попитом продукцію, інші вже готують їй заміну (проектують, налагоджують випуск). Це повідомляє організації додаткову конкурентоспроможність і стійкість.
Таким чином, область застосування дивізіональної структури управління:
1. Багатопрофільні підприємства;
2. Підприємства, розташовані в різних регіонах;
3. Підприємства, що здійснюють складні інноваційні процеси.
Підрозділи, що утворюють дивизиональную структуру, об'єднані між собою, а також із загальним центром виробничими, фінансовими і адміністративними зв'язками.
Виробничі зв'язки можуть бути як технологічними, так і продуктовими. Технологічні грунтуються на тому, що кожен підрозділ виконує лише окремі операції у ланцюжку виготовлення кінцевого виробу. Їх діяльність не втілюється в закінченому продукті, що має самостійне значення. Продуктові зв'язку припускають, що має місце обмін закінченими виробами, які призначені для використання не тільки всередині організації, але і на стороні.
У рамках адміністративних зв'язків керівництво організації доводить до підрозділів обов'язкові для виконання рішення, спрямовані на досягнення конкретних результатів, задає цілі і основні стандарти їх діяльності, контролює їх виконання.
Фінансові зв'язки реалізуються або через формування всередині організації і подальше перерозподіл між її підрозділами централізованого фонду грошових коштів, або через фінансовий контроль за їх діяльністю. Останній відстежує правильність витрачання грошей, своєчасність їх надходження і пр.
Специфічні завдання менеджменту при дивізіональної структури управління:
1. Обгрунтування критеріїв, виділення проектів і продуктових груп;
2. Ретельний підбір керівників підрозділів;
3. Забезпечення єдиної інноваційної політики в усіх продуктових групах;
4. Запобігання всередині фірмової концепції між продуктовими групами;
5. Запобігання сепаратистського автономного розвитку продуктових груп;
6. Пріоритет лінійних керівників над фахівцями.
Великі сучасні організації, що мають дивизиональную структуру, існують, як правило, у формі акціонерних товариств та їх об'єднань (акціонерні компанії, холдинги, фінансово-промислові групи).
Переваги та недоліки дивізіональної структури управління вказані в Додатку № 5.

3.2. Функціональна структура управління

Структура, сформована відповідно до основних напрямків діяльності організації, де підрозділи об'єднуються в блоки. Схема функціональної структури управління представлена ​​в Додатку № 6.
Для більшості середніх і великих підприємств чи організацій основним підходом до формування підрозділів є функціональний. Під функціями в даному випадку розуміються головні напрямки діяльності, наприклад, виробництво, фінанси, збут і т.п. Відповідно до функцій утворюються блоки підрозділів: виробничий, управлінський, соціальний.
Відокремлення окремих підрозділів у рамках блоків здійснюється вже відповідно до одного з розглянутих вище підходів або кількома одночасно. Наприклад, цехи можуть організовуватися з урахуванням продукції, що випускається, а ділянки - виходячи з вживаних в них технологій.
У виробничий блок входять основні підрозділи, пов'язані з випуском профільної продукції або наданням послуг; допоміжні, які забезпечують необхідні умови для нормального функціонування основних підрозділів; підрозділи, що обслуговують основні та допоміжні процеси; експериментальні підрозділи, де виготовляються дослідні зразки продукції. Зрозуміло, що залежно від характеру діяльності організації роль тих чи інших підрозділів виробничої структури різна - не скрізь створюються дослідні зразки, не скрізь є допоміжні виробництва і т.п.
До управлінського блоку відносяться передвиробничий підрозділи (НДДКР тощо); інформаційні (бібліотека, архів); сервісні, що займаються питаннями маркетингових досліджень, збуту, гарантійного обслуговування; адміністративні (дирекція, бухгалтерія, планова служба, юридичний відділ); дорадчі (комітети і комісії , що працюють над удосконаленням організації і технології виробництва та управління).
Нарешті, третій блок функціональної структури організації становлять підрозділи соціальної сфери - оздоровчі центри, клуби, дитячі заклади, бази відпочинку.
Функціональному підходу відповідає структура гігантів індустрії, що створювалися до початку другого етапу сучасної НТР, тобто до 1970-х рр.., Наприклад, Уралмаша, Магнітогорського металургійного комбінату і т.п. На таких підприємствах існували практично всі види виробництв, забезпечували необхідні умови для масового випуску однорідної або близькою за асортиментом продукції. Це робило її дешевою і конкурентоспроможною. Тепер же за рахунок впровадження нових технологій, загальної комп'ютеризації виробничих процесів і т.п. На них сьогодні можна з успіхом випускати не тільки конкурентоспроможні за рівнем витрат вироби і послуги, але й забезпечувати їх необхідну якість і різноманітність. Тому великі і надвеликі підприємства свої вирішальні позиції в економіці втратили.
Багато підприємств, по суті, перетворилися на підрозділи, які мають значної виробничої та господарської самостійністю і розкидані часом по всьому світу.
Області застосування функціональної структури управління:
1. Однопродуктовие підприємства;
2. Підприємства, що реалізують складні та тривалі інноваційні проекти;
3. Великі спеціалізовані підприємства;
4. Науково-дослідні та проектно - конструкторські організації;
5. Вузькоспеціалізовані підприємства.
Специфічними завданнями менеджменту при функціональній структурі управління є:
1. Складність комунікацій;
2. Ретельний підбір фахівців керівників у функціональних підрозділах;
3. Вирівнювання завантаження підрозділів;
4. Забезпечення координації функціональних підрозділів;
5. Розробка спеціальних мотиваційних механізмів;
6. Запобігання сепаратистського розвитку функціональних підрозділів;
7. Пріоритет спеціалістів над лінійними керівниками.
Основні ж переваги і недоліки функціональної структури представлені в Додатку № 6.

3.3. Матрична організаційна структура управління

Створюється шляхом суміщення структур двох видів: лінійної та програмно-цільовий. При функціонуванні програмно-цільової структури управляє вплив спрямовано на виконання певної цільової задачі, у вирішенні якої беруть участь всі ланки організації.
Вся сукупність робіт з реалізації заданої кінцевої мети розглядається не з позицій досягнення мети, передбаченої програмою. Основна увага при цьому концентрується не стільки на вдосконаленні окремих підрозділів, скільки на інтеграції всіх видів діяльності, створення умов, що сприяють ефективному виконанню цільової програми. При цьому керівники програми несуть відповідальність як за її реалізацію в цілому, так і за координацію і якісне виконання функцій управління.
Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР, виробництво, збут, постачання і т.д.
У рамках програмно-цільової структури (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами, темами).
Як видно з Додатка № 7, у сталу лінійну структуру вводяться особливі штабні органи, які координують істотні горизонтальні зв'язки з виконання конкретної програми, зберігаючи при цьому вертикальні відносини, властиві даній структурі. Основна частина працівників, зайнятих реалізацією програми, виявляється в підпорядкуванні не менш як двох керівників, але з різних питань.
Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які несуть відповідальність за координацію всіх зв'язків за програмою і своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники вищого рівня звільняються від необхідності приймати рішення з поточних питань. У результаті цього на середньому і нижньому рівнях підвищується оперативність управління і відповідальність за якість виконання конкретних операцій і процедур, тобто помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів в організації робіт з чітко визначеною програмою.
При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані не безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.
Матрична структура управління так само має свої переваги і недоліки (Див. Додаток № 7).
Створення матричної організаційної структури управління організацією вважається доцільним у разі, якщо існує необхідність освоєння ряду нових складних виробів у стислі терміни, впровадження технологічних нововведень і швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.
Застосовуються матричні структури в наступних областях:
1. Багатопрофільні підприємства зі значним обсягом НДДКР;
2. Холдингові підприємства.
Матричні структури управління, доповнили лінійну організаційну структуру, відкрили якісно новий напрям у розвитку найбільш гнучких і активних програмно-цільових структур управління. Вони націлені на піднесення творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.
Основними завданнями менеджменту при матричній структурі управління є:
1. Забезпечення єдиної інноваційної політики в усіх продуктових групах;
2. Виділення складу функціональних служб і підрозділів;
3. Ретельна підготовка положень про відділи та посадових інструкціях;
4. Розробка спеціальних мотиваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію;
5. Забезпечення централізованого управління по об'єктах.

3.4. Проектні організаційні структури управління

Під проектом зазвичай розуміють детально розроблений креслення, план, відповідно до якого буде здійснюватися рішення якоїсь разової завдання. В управлінні проект - це, крім того, тимчасове підрозділ, що ліквідується, після завершення робіт. Як правило, ці роботи полягають у проведенні наукових та практичних експериментів, освоєнні нового виду продукції, технології, методів управління, що завжди пов'язане з ризиком невдачі і фінансових втрат. Організація, що складається з подібного роду підрозділів, отримала назву проектної (Додаток № 8).
Проектні структури мобільні і сконцентровані на певному виді діяльності. Це дозволяє досягти високої якості виконання роботи. У той же час з-за вузької спеціалізації, що використовуються в проекті ресурси, по завершенні робіт не завжди можуть знайти собі подальше застосування, що збільшує витрати. Тому використання проектних структур по кишені далеко не всім організаціям, незважаючи на те, що подібний принцип організації роботи досить плідний.
Одна з форм проектного управління - створення спеціального підрозділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи зазвичай включаються різні фахівці, в тому числі з управління роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, які охоплюють відповідальність за планування, складання графіку і хід виконання робіт, витрачання виділених коштів, а так само за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити задачі між членами групи, чітко окреслити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну команду або вертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.
Таким чином, областю застосування проектної структури є:
1. При створенні нового підприємства;
2. При створенні нового інноваційного продукту;
3. Установи, дочірні фірми або філії;
4. Проведення масштабних НДДКР;
5. Тимчасова організація, створювана для вирішення окремих завдань.
Специфічними завданнями менеджменту при проектній структурі управління:
1. Обгрунтування критеріїв, виділення цільових проектів;
2. Специфічні вимоги до підбору керівників проекту;
3. Забезпечення єдиної інноваційної політики;
4. Запобігання конфліктам внаслідок дійної підпорядкування співробітників;
5. Розробка спеціальних інноваційних механізмів, що регламентують внутрішньофірмову кооперацію.

4. Тенденції еволюції організаційних структур
На закінчення важливо підкреслити, що експериментування з розробкою і введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиріччя XX ст. У ході цих експериментів нерідко використовуються самі різноманітні комбінації відомих видів і типів структур, що пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування. Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкої у порівнянні з раніше діючими. При цьому виділяють наступні десять вимог і характеристик формування ефективних структур управління:
1. Скорочення розмірів підрозділів і їх укомплектування більш кваліфікованим персоналом;
2. Зменшення числа рівнів управління;
3. Групова організація праці, як основа нової структури управління;
4. Орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів;
5. Створення умов для гнучкої комплектації продукції;
6. Мінімізація запасів;
7. Швидка реакція на зміни;
8. Гнучко переналагоджуване обладнання;
9. Висока продуктивність і низькі витрати;
10. Бездоганна якість продукції і орієнтація на тривкі зв'язки зі споживачем.
Досвідчені менеджери знають, як повинні виглядати структура, процеси і культура організацій, і чітко уявляють свої цілі.
Безліч комплексних факторів і параметрів становить оптимальну організаційну структуру. Ключовими рішеннями моделі є: поділ праці, керованість, розподіл контролю і делегування повноважень. Вони відображають взаємодію цих факторів між середовищем і менеджерами. Саме тому ключові рішення є складними, і менеджери не мають можливості сконструювати найкращу структуру. Оптимальна модель залежить від взаємодії факторів розмірів організації середовища та менеджменту.
Зазвичай механістичні організації більш формалізовані, централізовані та спеціалізовані, ніж органічні. Вони так само менш диференційовані і забезпечують інтеграцію через ієрархію, правила, процедури та планування. Органічні організації, однак, досягають інтеграції більш складними методами, включаючи прикордонні ролі, групи замовлень, комітети та інші форми спільної діяльності. Незважаючи на специфічну конфігурацію організації і стратегію інтеграції, мета організаційної моделі полягає у спрямуванні поведінки індивідів і груп з метою підвищення результативності організації.
Таким чином, прийняття організаційного рішення грає ключову роль в моделі організації. Стратегії, які були успішними в минулому, стають неефективними в світлі міжнародної конкуренції, змін технологій і зміни форм промислового розвитку. Так само, як організація експериментує з новими стратегіями, вони будуть розширювати експерименти з новими організаційними моделями. Ці моделі будуть більше схожі на органічні моделі, ніж на механістичні, і будуть породжувати багато характеристик мережевих організацій.
Так що можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося з більшою різноманітністю структур, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації. Прикладом може служити організаційна структура льотно-випробувального центру ФГУП «ЛІІ ім. М. М. Громова »(Додаток № 9).

Висновок

У висновку, узагальнюючи все вищевикладене, слід зауважити, що організаційні структури управління потрібні, тому що вони сприяють організаційної ефективності. Відсутність організаційної структури управління створює хаос на підприємстві: працівники не розуміють, що вони повинні робити, як їм потрібно це робити і з ким їм слід працювати; керівники різних підрозділів не уявляють собі, як їх робота поєднується з роботою інших підрозділів. Організація без структури управління неминуче звернеться до політиканства і фаворитизму в питаннях підвищення на посаді і просування, без точного опису посадових обов'язків не можуть бути створені основи для підготовки інших працівників до виконання робіт тих співробітників, які просунуті по службі.

Керівники приділяють велику увагу принципам і засобам побудови структур управління, а так само вимогам до організаційних структур. Таким як оптимальність, оперативність, надійність, економічність, гнучкість і стійкість структури управління. Дотримуючись цих вимог і принципів, організація зможе досягти мети і виконати поставлені завдання з високою ефективністю, тобто активно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників, таким чином, задовольняючи потреби клієнтів.
Існують два типи організаційних структур управління: механістичний і органічний. Механістична модель - організаційне проектування, мета якого - досягнення високого рівня виробництва та ефективності на основі широкого використання правил і процедур, централізованої влади та високої спеціалізації робіт. Це такі види організаційних структур, як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, дивізіональна структур. Механістична модель ефективна для фірм, які використовують технологію серійного виробництва, для яких існує ринок для більш-менш стандартного продукту (автомобілів, продуктів харчування, одягу). Завдання виробника - ефективне виробництво з допомогою звичайних засобів. Виготовлення виробів здійснюється з урахуванням технічних стандартів. У таких організаціях застосовуються ідеї наукового менеджменту. Органічна модель спрямована на досягнення високих рівнів адаптивності і розвитку при обмеженому використанні правил і процедур, децентралізації влади і щодо низького ступеня спеціалізації. Це такі види організаційних структур, як матрична, структура за проектом. У таких фірмах цикл починається з розробки виробу. Ключем до успіху є здатність за допомогою проведення наукових досліджень створити новий продукт, який може бути виготовлений на уже існуючому обладнанні або в новому виробництві, якщо для нього визначений ринок. Для здійснення функцій розробки, маркетингу виробництва потрібно науковий персонал і фахівці найвищої кваліфікації. Оскільки успіх цих фірм залежить від застосування наукових знань нових, органічна модель для них найбільш ефективна.
У найближчому майбутньому ми зіткнемося з великою різноманітністю організаційних структур управління, кожна з яких буде відповідати потребам конкретної організації. Ці моделі будуть змішаними, і більше схожими на органічні моделі, ніж на механістичні.

Список використаної літератури
1. Акбердін Р.З., Кибанов А.Я. «Удосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання".
2. Веснін В.Р. «Основи менеджменту».
3. Веснін В.Р. «Менеджмент для всіх».
4. Виханский О.С., Наумов А.І. «Менеджмент»
5. Виханский О., Наумов А. "Менеджмент: Людина, стратегія, організація, процес»
6. Герчикова І.М. «Менеджмент».
7. Глушков В.М. та ін «Бесіди про управління».
8. Джеймс Л. Гібсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннеллі - мол. «Організації: поведінка, структура, процеси».
9. Жізнін С., Крупнов В. «Як стати бізнесменом. Американський досвід »
10. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту».
11. Козаченко О. В., Воронкова А. Е., Коренєв Е. Н. "Основи корпоративного управління".
12. «Менеджмент організації». Під редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Соломатіна.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. «Основи менеджменту».
14. Райсс М. "Оптимальна складність управлінських структур».

Додаток № 1

Порівняння механістичної та органічної структур

Додаток № 2

Схема лінійної структури управління.

Керівник

Б

А

Лінійні виконавці

А 3

А 1

А 2

Б 1

Б 2

Б 3

Виконавці

Додаток № 3

Схема многолинейной (функціональної) структури управління.

	Керівник

А

Б