Зміст
Введення
1. Поняття, сутність та функції бізнес-планування
2. Поняття, види та рівні розробки бізнес-стратегії підприємства
3. Розробка і реалізація різних бізнес-стратегій на прикладі ВАТ «Сургутнафтогаз»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Розвиток ринкових відносин в Росії призвели до змін структури процесів управління в промисловості. Відсутність централізованого розподілу коштів, ставить перед підприємствами завдання, де знайти резерви на їх підтримку і розвиток. Відповідь одна: шукати ці резерви, а за необхідності залучити інвесторів. Природно що, вкладаючи кошти в будь-яку справу, інвестор хоче бути впевненим, що його гроші не тільки не пропадуть, але й принесуть прибуток. Підприємства, що бажають залучити інвесторів або отримати кредити, повинні представити матеріали, які доводять ефективність проектованого виробництва.
У цьому зв'язку підвищується роль бізнес-планування як джерела цієї інформації. До числа основних цілей звернення до процедур бізнес-планування слід віднести: створення стратегії розвитку бізнесу, визначення тенденцій розвитку підприємства, удосконалення якого-небудь продукту, робіт чи послуг і в кінцевому підсумку технологічних та управлінських процесів, моделювання бізнес-процесів.
Таким чином, бізнес-планування слід розуміти кілька більш широко ніж «чисте планування». У зв'язку з цим особливе значення для керівників і фахівців набуває вміння правильно користуватися потужним інструментом аналіз та прийняття рішень - «технологією» бізнес-планування.
Питанням бізнес-планування присвячена велика кількість зарубіжної та вітчизняної літератури, однак, це не означає, що існують єдині, жорстко встановлені стандарти. Виконуючи процедури планування, спеціаліст оперує набором «сухих» даних, проте сам процес планування - опис шляху перетворення ідеї в пов'язану реальність, вимагає поряд з високою компетентністю творчих здібностей і в першу чергу, тому, що кожен проект, у своєму роді унікальний. Іншими словами, бізнес-план швидше витвір мистецтва. Незважаючи на те, що творчий початок дійсно є важливим для процесу планування, існують певні принципи, які є загальними для розробників бізнес-планів незалежно від країни і галузі економіки.
Слід зазначити, що в розвиненій ринковій економіці бізнес-план використовується не тільки в інвестиційних проектах, а й у всіх сферах підприємництва і є робочим інструментом, що дозволяє дослідити та оцінити будь-яке конкретне напрямок і перспективи діяльності підприємства чи фірми на певному ринку у сформованих організаційно-економічних умовах.
Метою нашої курсової роботи є вивчення процесу бізнес-планування.
Для виконання поставленої мети потрібно вирішити ряд наступних завдань:
- Дати визначення поняттю «планування»;
- Розглянути принципи і типи бізнес-планування;
- Розглянути поняття «стратегія розвитку підприємства»;
- Визначити типи стратегій і рівні їх розробки;
- На прикладі ВАТ «Сургутнафтогаз» показати як реалізується ряд стратегій в рамках бізнес-планування.
1. Поняття, сутність та функції бізнес-планування
У сучасних ринкових відносинах планування діяльності всіх підприємств є важливою основою їх розвитку, так як діючі ціни на всі продукти і ресурси вільно встановлюються самими конкуруючими виробниками і споживачами, і кожне підприємство самостійно вирішує, які товари і в яких кількостях їм слід робити в майбутньому плановому періоді . У результаті цього в процесі планування забезпечується необхідну рівновагу між виробництвом і споживанням продукції, величиною ринкового попиту на товари і послуги та обсягом їх пропозиції підприємствами. При цьому виробники самі прагнуть до найбільш повного задоволення своєю продукцією та послугами всіх існуючих споживачів, ринкові запити яких стають по суті майбутніми планами виробництва підприємств.
У ринковій економіці, орієнтує кожного виробника і підприємця на максимальне задоволення потреб у своїх товарах і отримання прибутку, нові завдання постають перед внутрішньофірмовим плануванням діяльності підприємства: досягнення повного обсягу виробництва та зайнятості наявних ресурсів, раціональне використання людського потенціалу, виробничих фондів, матеріальних запасів, робочого часу, технологічних методів, грошових коштів, інформаційних можливостей.
Сутність бізнес-планування полягає в науковому обгрунтуванні майбутніх економічних цілей розвитку і форм господарської діяльності, виборі найкращих способів їх здійснення на основі найбільш повного виявлення необхідних ринком видів, обсягів і термінів випуску товарів, виконання робіт і надання послуг і встановлення таких показників їх виробництва, розподілу і споживання, які при повному використанні обмежених виробничих ресурсів можуть привести до досягнення очікуваних в майбутньому якісних та кількісних результатів.
Поняття «планування діяльності підприємства» має два значення. Перший - загальноекономічний, другий - конкретно-управлінський [1].
З загальноекономічної точки зору планування - це механізм, який заміняє ціни та ринок. У рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників є ціни. Саме вони визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва й споживання товарів. Підприємство як учасник ринкової системи також вимушене підкорятися ціновому механізму, закону попиту та пропозиції. Однак у внутрішньому середовищі кожної господарської одиниці механізм цін витіснений свідомими діями та рішеннями керівників цих одиниць. Вони свідомо визначають основні напрями господарської діяльності свого підприємства, приймаючи необхідні планові рішення, враховуючи внутрішню природу підприємства.
Планування з конкретно-управлінської точки зору є основною функцією менеджменту, в якій на основі визначення цілей діяльності виявляються необхідні для їх досягнення засоби, а також розробляються методи, найбільш ефективні до конкретних умовах. Сутність планування в даному випадку проявляється в конкретизації цілей розвитку підприємства і кожного підрозділу окремо на встановлений період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Планування - це початковий етап управління. Практика показує, що в американських компаніях плани складаються, як правило, у виробничих підрозділах; близько двох третіх американських компаній планують «знизу вгору», одна третина - на основі взаємодії всіх рівнів управління, планування «зверху вниз» взагалі відсутній. Процес прийняття стратегічних рішень у японських компаніях здійснюється або «зверху вниз», або взаємопов'язане вищим і низовим рівнями управління. У пострадянській Росії плани не носять директивний характер, а змінюються відповідно до конкретної ситуації [2].
На основі вищесказаного можна дати наступні визначення.
План - це образ чого-небудь, модель майбутнього, система заходів, спрямована на досягнення поставлених завдань.
План підприємства - заздалегідь розроблена система заходів, що передбачає цілі, зміст, збалансоване взаємодію ресурсів, обсяг, методи, послідовність і терміни виконання робіт по виробництву і реалізації тієї чи іншої продукції або надання послуг [3].
Планування - це процес розробки та подальшого контролю за ходом реалізації плану створення, розвитку і функціонування підприємства [4].
Планування передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всім підприємством. Піраміда планування: місія підприємства - принципи роботи підприємства - поставлені цілі і завдання довгострокового планування роботи - плановані параметри ефективності - стратегія - способи досягнення заданих параметрів - тактика - засоби реалізації стратегії.
На нинішньому етапі розвитку більшості російських підприємств головною метою планування проголошується отримання максимального прибутку. А основними засобами для її досягнення можуть бути обрані два способи зростання доходів підприємства: перший - орієнтація на планування зниження витрат, другий - на підвищення результатів виробництва.
Таким чином, ринкове планування внутрішньогосподарської діяльності служить основою сучасного виробничого менеджменту, маркетингу і в цілому всієї економічної системи господарювання. Це означає, що процес планування повинен реалізовуватися на базі системного підходу до вирішення виникаючих на підприємстві виробничо-економічних проблем. А він включає: вибір цілей, визначення ресурсів, організацію процесів, контроль виконання, мотивацію персоналу і т.д. У цій роботі беруть участь багато категорій персоналу: керівники всіх рівнів управління, економісти-менеджери, плановики-виконавці та ін, забезпечуючи техніко-економічне обгрунтування плану, аж до розробки приватних комплексних бізнес-планів.
Планування - це взаємопов'язана наукова та практична діяльність людей, предметом вивчення якої виступає система вільних ринкових відносин між працею і капіталом в ході виробництва, розподілу та споживання матеріальних і духовних цінностей. Ринкове планування виробничої діяльності вивчає закони, принципи, положення та методи науково обгрунтованого вибору і раціонального використання економічних ресурсів на різних підприємствах.
Процес планування проходить зазвичай кілька стадій (етапів). Прийнято виділяти чотири основних етапи планування: розробка загальних цілей, визначення конкретних завдань, вибір основних шляхів і засобів їх досягнення, контроль за їх виконанням.
При плануванні обгрунтування прийнятих рішень і прогноз очікуваних результатів спираються на теоретичні положення та принципи. Ще А. Файоль визначив чотири основні принципи планування, назвавши їх загальними рисами гарної програми дії: єдність, безперервність, гнучкість, точність. Р. Акофф пізніше обгрунтував ще один ключовий принцип планування - принцип участі [5].
Принцип єдності передбачає, що планування на підприємстві має носити системний характер. Поняття «система» означає: існування сукупності елементів, взаємопов'язаних між собою, і наявність єдиного напряму їх розвитку, орієнтованого на загальні цілі. Основні поняття системи при плануванні можна описати, використовуючи категорії «координація» і «інтеграція».
Об'єктами планування на підприємстві є окремі підрозділи і окремі частини процесу планування. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів. Координація планової діяльності виражається в тому, що діяльність жодної частини підприємства не можна планувати ефективно, якщо такий процес не пов'язаний з плановою діяльністю окремих одиниць даного рівня, і всякі зміни у планах одного з підрозділів повинні бути відображені в планах інших. Таким чином, взаємозв'язок та одночасність - головні риси координації планування.
Єдиний напрямок планової діяльності, спільність цілей усіх елементів підприємства стають можливими у рамках вертикального єдності підрозділів, їх інтеграції.
Принцип участі тісно пов'язаний з принципом єдності. Принцип участі означає, що кожен член підприємства стає учасником планової діяльності, незалежно від посади і виконуваної ним функції. Планування, засноване на принципі участі, називають партисипативної [6].
Сенс принципу безперервності полягає у тому, що: процес планування на підприємствах має здійснюватися постійно в рамках встановленого; розроблені плани повинні безперервно приходити на зміну один одному. Процес планування повинен бути безперервним виходячи з наступних важливих передумов:
- Невизначеність зовнішнього середовища та наявність непередбачених змін роблять необхідною постійну коригування очікувань підприємства відносно зовнішніх умов та відповідне виправлення та уточнення планів;
- Змінюються не лише фактичні передумови, але й уявлення підприємства про свої внутрішні цінності та можливості. Якщо підприємство не буде враховувати такі зміни, запланований та отриманий результат може виявитися не затребуваним.
Принцип гнучкості взаємопов'язаний із принципом безперервності і полягає в доданні планам і процесу планування здатності змінювати свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин.
Для здійснення принципу гнучкості плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, пов'язуючи їх із змінними внутрішніми і зовнішніми умовами.
Кожен план повинен складатися із заданим ступенем точності, адекватної невизначеності зовнішнього середовища. Іншими словами, плани повинні бути конкретизовані і деталізовані тією мірою, в якій дають змогу умови діяльності підприємства.
Залежно від цілей, вихідної інформації, нормативної бази, способів узгодження планових показників прийнято розрізняти методи внутрішньогосподарського планування: наукові, експериментальні, нормативні, балансові, системно-аналітичні, програмно-цільові, економіко-математичні, інженерно-економічні, проектно-варіантні та т . п. Кожен метод має переважати ознаками основного планованого результату. Наприклад, науковий метод базується на широкому використанні глибоких знань про предмет планування, експериментальний - на аналізі та узагальненні досвідчених даних, нормативний - на застосуванні вихідних нормативів і т.д. На практиці жоден перерахований вище метод не застосовується в чистому вигляді. Тому процес ефективного внутрішньогосподарського планування повинен включати обгрунтовану сукупність методів.
Ознаками, що визначають тип планування, є [7]:
- Ступінь невизначеності у плануванні;
- Часова орієнтація ідей планування;
- Горизонт планування;
- Метод реалізації.
У залежності від ступеня невизначеності планової діяльності систему планування на підприємстві можна розділити на два типи. Перший - це ті, які діють в повністю передбачуваною середовищі і не мають недоліку в інформації. Цей тип називають детермінованим. Але кожне підприємство в ринковій економіці діє в умовах невизначеності, тому в чистому вигляді даний тип не застосовують. Інший тип систем планування передбачає недолік у визначеності у зовнішньому середовищі і дефіцит інформації для прийняття рішень.
Систему планування, що не дає повної передбачуваності результату, називають ймовірнісної (стохастичної). Практично кожне підприємство, здійснюючи загальне планування своєї діяльності, стикається з невизначеністю результатів. Але ступінь невизначеності може змінюватись в залежності від рівня економічного розвитку, історичного періоду та інших факторів.
Варіантами імовірнісних систем планування є наступні:
- Планування, засноване на системі жорстких зобов'язань. Таке планування підходить для ситуації, в якій присутня висока ступінь впевненості в результаті подій;
- Планування під особисту відповідальність. Цей вид прийнятний для протилежної першого типу ситуації - ситуації повної невизначеності;
- Планування, пристосоване до випадкових обставин. Цей вид планування є проміжним між першими двома: з одного боку, він стикається з постійною невизначеністю в діяльності підприємства, а з іншого - враховує можливі варіанти дій у невизначеною середовищі і тим самим збільшує їх передбачуваність.
Типи планування різняться також залежно від того, орієнтовані основні ідеї плановика в минуле, сьогодення або майбутнє. У цьому сенсі виділяють чотири типи планування: реактивне (орієнтоване на минуле), інактивні (пристосовується тільки до теперішнього), преактівное (що віддає перевагу дивитися тільки в майбутнє) і інтерактивне (засноване на взаємодії трьох попередніх типів планування) [8]. Введення
1. Поняття, сутність та функції бізнес-планування
2. Поняття, види та рівні розробки бізнес-стратегії підприємства
3. Розробка і реалізація різних бізнес-стратегій на прикладі ВАТ «Сургутнафтогаз»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Розвиток ринкових відносин в Росії призвели до змін структури процесів управління в промисловості. Відсутність централізованого розподілу коштів, ставить перед підприємствами завдання, де знайти резерви на їх підтримку і розвиток. Відповідь одна: шукати ці резерви, а за необхідності залучити інвесторів. Природно що, вкладаючи кошти в будь-яку справу, інвестор хоче бути впевненим, що його гроші не тільки не пропадуть, але й принесуть прибуток. Підприємства, що бажають залучити інвесторів або отримати кредити, повинні представити матеріали, які доводять ефективність проектованого виробництва.
У цьому зв'язку підвищується роль бізнес-планування як джерела цієї інформації. До числа основних цілей звернення до процедур бізнес-планування слід віднести: створення стратегії розвитку бізнесу, визначення тенденцій розвитку підприємства, удосконалення якого-небудь продукту, робіт чи послуг і в кінцевому підсумку технологічних та управлінських процесів, моделювання бізнес-процесів.
Таким чином, бізнес-планування слід розуміти кілька більш широко ніж «чисте планування». У зв'язку з цим особливе значення для керівників і фахівців набуває вміння правильно користуватися потужним інструментом аналіз та прийняття рішень - «технологією» бізнес-планування.
Питанням бізнес-планування присвячена велика кількість зарубіжної та вітчизняної літератури, однак, це не означає, що існують єдині, жорстко встановлені стандарти. Виконуючи процедури планування, спеціаліст оперує набором «сухих» даних, проте сам процес планування - опис шляху перетворення ідеї в пов'язану реальність, вимагає поряд з високою компетентністю творчих здібностей і в першу чергу, тому, що кожен проект, у своєму роді унікальний. Іншими словами, бізнес-план швидше витвір мистецтва. Незважаючи на те, що творчий початок дійсно є важливим для процесу планування, існують певні принципи, які є загальними для розробників бізнес-планів незалежно від країни і галузі економіки.
Слід зазначити, що в розвиненій ринковій економіці бізнес-план використовується не тільки в інвестиційних проектах, а й у всіх сферах підприємництва і є робочим інструментом, що дозволяє дослідити та оцінити будь-яке конкретне напрямок і перспективи діяльності підприємства чи фірми на певному ринку у сформованих організаційно-економічних умовах.
Метою нашої курсової роботи є вивчення процесу бізнес-планування.
Для виконання поставленої мети потрібно вирішити ряд наступних завдань:
- Дати визначення поняттю «планування»;
- Розглянути принципи і типи бізнес-планування;
- Розглянути поняття «стратегія розвитку підприємства»;
- Визначити типи стратегій і рівні їх розробки;
- На прикладі ВАТ «Сургутнафтогаз» показати як реалізується ряд стратегій в рамках бізнес-планування.
1. Поняття, сутність та функції бізнес-планування
У сучасних ринкових відносинах планування діяльності всіх підприємств є важливою основою їх розвитку, так як діючі ціни на всі продукти і ресурси вільно встановлюються самими конкуруючими виробниками і споживачами, і кожне підприємство самостійно вирішує, які товари і в яких кількостях їм слід робити в майбутньому плановому періоді . У результаті цього в процесі планування забезпечується необхідну рівновагу між виробництвом і споживанням продукції, величиною ринкового попиту на товари і послуги та обсягом їх пропозиції підприємствами. При цьому виробники самі прагнуть до найбільш повного задоволення своєю продукцією та послугами всіх існуючих споживачів, ринкові запити яких стають по суті майбутніми планами виробництва підприємств.
У ринковій економіці, орієнтує кожного виробника і підприємця на максимальне задоволення потреб у своїх товарах і отримання прибутку, нові завдання постають перед внутрішньофірмовим плануванням діяльності підприємства: досягнення повного обсягу виробництва та зайнятості наявних ресурсів, раціональне використання людського потенціалу, виробничих фондів, матеріальних запасів, робочого часу, технологічних методів, грошових коштів, інформаційних можливостей.
Сутність бізнес-планування полягає в науковому обгрунтуванні майбутніх економічних цілей розвитку і форм господарської діяльності, виборі найкращих способів їх здійснення на основі найбільш повного виявлення необхідних ринком видів, обсягів і термінів випуску товарів, виконання робіт і надання послуг і встановлення таких показників їх виробництва, розподілу і споживання, які при повному використанні обмежених виробничих ресурсів можуть привести до досягнення очікуваних в майбутньому якісних та кількісних результатів.
Поняття «планування діяльності підприємства» має два значення. Перший - загальноекономічний, другий - конкретно-управлінський [1].
З загальноекономічної точки зору планування - це механізм, який заміняє ціни та ринок. У рамках ринкової системи головним координатором дій її учасників є ціни. Саме вони визначають вигідні для продавців і покупців обсяги і способи виробництва й споживання товарів. Підприємство як учасник ринкової системи також вимушене підкорятися ціновому механізму, закону попиту та пропозиції. Однак у внутрішньому середовищі кожної господарської одиниці механізм цін витіснений свідомими діями та рішеннями керівників цих одиниць. Вони свідомо визначають основні напрями господарської діяльності свого підприємства, приймаючи необхідні планові рішення, враховуючи внутрішню природу підприємства.
Планування з конкретно-управлінської точки зору є основною функцією менеджменту, в якій на основі визначення цілей діяльності виявляються необхідні для їх досягнення засоби, а також розробляються методи, найбільш ефективні до конкретних умовах. Сутність планування в даному випадку проявляється в конкретизації цілей розвитку підприємства і кожного підрозділу окремо на встановлений період; визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Планування - це початковий етап управління. Практика показує, що в американських компаніях плани складаються, як правило, у виробничих підрозділах; близько двох третіх американських компаній планують «знизу вгору», одна третина - на основі взаємодії всіх рівнів управління, планування «зверху вниз» взагалі відсутній. Процес прийняття стратегічних рішень у японських компаніях здійснюється або «зверху вниз», або взаємопов'язане вищим і низовим рівнями управління. У пострадянській Росії плани не носять директивний характер, а змінюються відповідно до конкретної ситуації [2].
На основі вищесказаного можна дати наступні визначення.
План - це образ чого-небудь, модель майбутнього, система заходів, спрямована на досягнення поставлених завдань.
План підприємства - заздалегідь розроблена система заходів, що передбачає цілі, зміст, збалансоване взаємодію ресурсів, обсяг, методи, послідовність і терміни виконання робіт по виробництву і реалізації тієї чи іншої продукції або надання послуг [3].
Планування - це процес розробки та подальшого контролю за ходом реалізації плану створення, розвитку і функціонування підприємства [4].
Планування передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей ефективного використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всім підприємством. Піраміда планування: місія підприємства - принципи роботи підприємства - поставлені цілі і завдання довгострокового планування роботи - плановані параметри ефективності - стратегія - способи досягнення заданих параметрів - тактика - засоби реалізації стратегії.
На нинішньому етапі розвитку більшості російських підприємств головною метою планування проголошується отримання максимального прибутку. А основними засобами для її досягнення можуть бути обрані два способи зростання доходів підприємства: перший - орієнтація на планування зниження витрат, другий - на підвищення результатів виробництва.
Таким чином, ринкове планування внутрішньогосподарської діяльності служить основою сучасного виробничого менеджменту, маркетингу і в цілому всієї економічної системи господарювання. Це означає, що процес планування повинен реалізовуватися на базі системного підходу до вирішення виникаючих на підприємстві виробничо-економічних проблем. А він включає: вибір цілей, визначення ресурсів, організацію процесів, контроль виконання, мотивацію персоналу і т.д. У цій роботі беруть участь багато категорій персоналу: керівники всіх рівнів управління, економісти-менеджери, плановики-виконавці та ін, забезпечуючи техніко-економічне обгрунтування плану, аж до розробки приватних комплексних бізнес-планів.
Планування - це взаємопов'язана наукова та практична діяльність людей, предметом вивчення якої виступає система вільних ринкових відносин між працею і капіталом в ході виробництва, розподілу та споживання матеріальних і духовних цінностей. Ринкове планування виробничої діяльності вивчає закони, принципи, положення та методи науково обгрунтованого вибору і раціонального використання економічних ресурсів на різних підприємствах.
Процес планування проходить зазвичай кілька стадій (етапів). Прийнято виділяти чотири основних етапи планування: розробка загальних цілей, визначення конкретних завдань, вибір основних шляхів і засобів їх досягнення, контроль за їх виконанням.
При плануванні обгрунтування прийнятих рішень і прогноз очікуваних результатів спираються на теоретичні положення та принципи. Ще А. Файоль визначив чотири основні принципи планування, назвавши їх загальними рисами гарної програми дії: єдність, безперервність, гнучкість, точність. Р. Акофф пізніше обгрунтував ще один ключовий принцип планування - принцип участі [5].
Принцип єдності передбачає, що планування на підприємстві має носити системний характер. Поняття «система» означає: існування сукупності елементів, взаємопов'язаних між собою, і наявність єдиного напряму їх розвитку, орієнтованого на загальні цілі. Основні поняття системи при плануванні можна описати, використовуючи категорії «координація» і «інтеграція».
Об'єктами планування на підприємстві є окремі підрозділи і окремі частини процесу планування. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів. Координація планової діяльності виражається в тому, що діяльність жодної частини підприємства не можна планувати ефективно, якщо такий процес не пов'язаний з плановою діяльністю окремих одиниць даного рівня, і всякі зміни у планах одного з підрозділів повинні бути відображені в планах інших. Таким чином, взаємозв'язок та одночасність - головні риси координації планування.
Єдиний напрямок планової діяльності, спільність цілей усіх елементів підприємства стають можливими у рамках вертикального єдності підрозділів, їх інтеграції.
Принцип участі тісно пов'язаний з принципом єдності. Принцип участі означає, що кожен член підприємства стає учасником планової діяльності, незалежно від посади і виконуваної ним функції. Планування, засноване на принципі участі, називають партисипативної [6].
Сенс принципу безперервності полягає у тому, що: процес планування на підприємствах має здійснюватися постійно в рамках встановленого; розроблені плани повинні безперервно приходити на зміну один одному. Процес планування повинен бути безперервним виходячи з наступних важливих передумов:
- Невизначеність зовнішнього середовища та наявність непередбачених змін роблять необхідною постійну коригування очікувань підприємства відносно зовнішніх умов та відповідне виправлення та уточнення планів;
- Змінюються не лише фактичні передумови, але й уявлення підприємства про свої внутрішні цінності та можливості. Якщо підприємство не буде враховувати такі зміни, запланований та отриманий результат може виявитися не затребуваним.
Принцип гнучкості взаємопов'язаний із принципом безперервності і полягає в доданні планам і процесу планування здатності змінювати свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин.
Для здійснення принципу гнучкості плани повинні складатися так, щоб в них можна було вносити зміни, пов'язуючи їх із змінними внутрішніми і зовнішніми умовами.
Кожен план повинен складатися із заданим ступенем точності, адекватної невизначеності зовнішнього середовища. Іншими словами, плани повинні бути конкретизовані і деталізовані тією мірою, в якій дають змогу умови діяльності підприємства.
Залежно від цілей, вихідної інформації, нормативної бази, способів узгодження планових показників прийнято розрізняти методи внутрішньогосподарського планування: наукові, експериментальні, нормативні, балансові, системно-аналітичні, програмно-цільові, економіко-математичні, інженерно-економічні, проектно-варіантні та т . п. Кожен метод має переважати ознаками основного планованого результату. Наприклад, науковий метод базується на широкому використанні глибоких знань про предмет планування, експериментальний - на аналізі та узагальненні досвідчених даних, нормативний - на застосуванні вихідних нормативів і т.д. На практиці жоден перерахований вище метод не застосовується в чистому вигляді. Тому процес ефективного внутрішньогосподарського планування повинен включати обгрунтовану сукупність методів.
Ознаками, що визначають тип планування, є [7]:
- Ступінь невизначеності у плануванні;
- Часова орієнтація ідей планування;
- Горизонт планування;
- Метод реалізації.
У залежності від ступеня невизначеності планової діяльності систему планування на підприємстві можна розділити на два типи. Перший - це ті, які діють в повністю передбачуваною середовищі і не мають недоліку в інформації. Цей тип називають детермінованим. Але кожне підприємство в ринковій економіці діє в умовах невизначеності, тому в чистому вигляді даний тип не застосовують. Інший тип систем планування передбачає недолік у визначеності у зовнішньому середовищі і дефіцит інформації для прийняття рішень.
Систему планування, що не дає повної передбачуваності результату, називають ймовірнісної (стохастичної). Практично кожне підприємство, здійснюючи загальне планування своєї діяльності, стикається з невизначеністю результатів. Але ступінь невизначеності може змінюватись в залежності від рівня економічного розвитку, історичного періоду та інших факторів.
Варіантами імовірнісних систем планування є наступні:
- Планування, засноване на системі жорстких зобов'язань. Таке планування підходить для ситуації, в якій присутня висока ступінь впевненості в результаті подій;
- Планування під особисту відповідальність. Цей вид прийнятний для протилежної першого типу ситуації - ситуації повної невизначеності;
- Планування, пристосоване до випадкових обставин. Цей вид планування є проміжним між першими двома: з одного боку, він стикається з постійною невизначеністю в діяльності підприємства, а з іншого - враховує можливі варіанти дій у невизначеною середовищі і тим самим збільшує їх передбачуваність.
Основний метод реактивного планування - це генетичний підхід. Тобто будь-яка проблема досліджується з точки зору її виникнення та минулого розвитку. Знайти в минулому причину проблеми, придушити її або стримати - і проблема зникне. Тобто реактивне планування спирається на попередній досвід і здійснюється «знизу вгору». Спочатку з'ясовуються потреби нижчих підрозділів, які оформляються у плани цих підрозділів. Зібрані матеріали передаються керівництву наступного рівня, яке коригує, редагує і передає на наступний рівень - до остаточного вибору і підготовки зведеного проекту. Вдруге загальний план нижчестоящими (в ієрархії) підрозділами не коригується.
При інактивні плануванні (інертність) не вважається за потрібне повертатися в минуле і разом з тим прагнути до руху вперед. Цей тип планування сприймає існуючі (нинішні) умови як досить гарні, як прийнятні.
Преактівное планування (випередження) орієнтовано в основному на майбутні зміни, пошук оптимальних рішень. З декількох варіантів розвитку преактівісти вибирають той, який пред'являється економічно найбільш вигідним.
2. Поняття, види та рівні розробки бізнес-стратегії підприємства
Підприємство - це виробнича одиниця, що представляє собою цілісний організм, що складається з декількох функціональних підсистем. Від якості роботи цих підсистем залежить ефективність діяльності підприємства в цілому. Принципово важливе значення має при цьому стратегічне планування.
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей підприємства та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування є фундаментом при підготовці всіх управлінських рішень, функції підприємства, мотивації і контролю. Відомі дві різні трактування стратегії. Під першою розуміється довгостроковий план досягнення довгострокової мети. Такий підхід грунтується на тому, що всі зміни передбачувані, все що відбуваються в середовищі процеси детерміновані і піддаються повному контролю та управління. У другій трактуванні під стратегією розуміється довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині підприємства, а також позиції підприємства в навколишньому середовищі, що приводить підприємство до цілей. При цьому виключається детермінізм в поведінці підприємства, передбачається свобода вибору з урахуванням ситуації, що змінюється.
Стратегія в загальному вигляді - це детальний комплексний план, призначений для виконання місії підприємства, досягнення її цілей; вказівка про те, як перевести підприємство звідти, де воно знаходиться зараз, туди, де воно хоче перебувати; це засіб, досягнення бажаних результатів [9] . За формою - це різновид управлінських документів, представлених у вигляді графіків, таблиць, описів. За змістом стратегія - модель дій, інструмент досягнення цілей підприємства. Стратегія підприємства повинна постійно розвиватися, так як неможливо продумати заздалегідь все до дрібниць і потім довго жити без змін. Завжди виникає щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні перспективи. Тому завдання зміни стратегії постійні.
Головними питаннями розробки стратегії є:
- Які зміни в зовнішньому середовищі (як змінився ринок за обсягом, структурі та іншим характеристикам, яке поведінка на ринку конкурентів, що в їх діях може нести загрозу, як ведуть себе постачальники та ін);
- В якому напрямку має розвиватися товарна політика підприємства з тим, щоб більшою мірою відповідати вимогам ринку (який попит на товар і яка динаміка його зміни, який товар приносить основну масу прибутку, а який є збитковим);
- В якому напрямку має йти розвиток підприємства (які види діяльності розвивати, які цілі визначені на перспективу, які необхідні ресурси і як їх розподілити найкращим чином);
- Як зробити реальним новий стан підприємства (як здійснити намічені цілі, які зміни на підприємстві необхідно провести, які методи при цьому використовувати та ін.)
Стратегія виконує наступні функції:
- Задає напрями для діяльності і дозволяє краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, а також планування цін;
- Забезпечує кожному підрозділу конкретні цілі, узгоджувані з загальними завданнями підприємства;
- Стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямів;
- Змушує підприємство оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості та загрози в навколишньому середовищі;
- Визначає альтернативні дії чи комбінації дій;
- Демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності;
- Створює основу для розподілу ресурсів.
Отже, стратегія - це система управлінських рішень, що визначають перспективні напрями розвитку підприємства, сфери, форм і способів його діяльності в середовищі, що змінюється і порядок розподілу ресурсів для досягнення поставлених цілей [10].
Визначення стратегії для підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, в якій воно знаходиться. Але в загальному випадку відомі три основних підходи до вироблення стратегії поведінки організації на ринку.
Перший підхід пов'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що підприємство домагається найнижчих витрат виробництва і в реалізації своєї продукції. У результаті цього воно може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції.
Другий підхід до вироблення стратегії пов'язаний зі спеціалізацією виробництва продукції. У цьому випадку підприємство повинне вести високоспеціалізованої виробництво і якісний маркетинг, щоб стати лідером у своїй галузі. Це призводить до того, що покупці вибирають продукцію даного підприємства, навіть якщо ціна, і досить висока.
Третій підхід відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль підприємства на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку детально з'ясовуються потреби певного сегмента ринку в певному типі продукції. Підприємство може прагнути до зниження витрат або проводити політику спеціалізації у виробництві продукції. Можливо, і суміщення цих двох підходів. Але обов'язково, щоб підприємство будувало свою діяльність лише на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку.
Крім того, виділяють базисні стратегії, що відображають підходи до зростання підприємства і пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: продукт, ринок, галузь, положення підприємства всередині галузі, технологія. Кожен з п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: не змінився,; новий стан.
Першу групу базисних стратегій складають так звані стратегії концентрованого росту. Вони пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елементи (галузь; положення підприємства всередині галузі; технологія). За таких стратегіях підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не йдучи при цьому зі сфери. Відносно ринку підприємство шукає можливості поліпшення свого положення на існуючому ринку або переходить на новий ринок.
Конкретними типами стратегії першої групи є наступні [11]:
- Стратегія посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;
- Стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
- Стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному підприємством ринку.
До другої групи базисних стратегій відносяться ті, що пов'язані з розширенням підприємства шляхом додавання нових структур. Їх називають стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай підприємство може вдатися до здійснення таких стратегій, якщо воно знаходиться в «сильному бізнесі», не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності (злиття або поглинання), так і шляхом розширення зсередини. Злиття можна класифікувати за такими чотирма ознаками [12]:
1. Горизонтальні злиття - такі злиття відбуваються між підприємствами, що працюють на одному сегменті ринку (в одній галузі) і спеціалізуються на виробництві подібної продукції або надання подібних послуг. Цю групу прийнято розбивати на дві підгрупи: злиття, розширюють географію ринку збуту підприємства-покупця, проводяться за допомогою придбання підприємств, що виробляють ідентичну з даним підприємством продукцію, але які працюють на інших географічних сегментах ринку; злиття, розширюють виробничий асортимент підприємства-покупця, проводяться за допомоги придбання підприємств, що виробляють подібну з даним підприємством продукцію, але не є ідентичною продукції підприємства-покупця.
2. Вертикальні злиття - це злиття, завдяки яким підприємство-покупець намагається розширити свою операційну діяльність або на попередні виробничі стадії, аж до постачальників сировини, або на наступні виробничі стадії - до кінцевих споживачів продукції. Цей напрямок в Росії часто зв'язується з встановленням контролю над неплатоспроможними споживачами шляхом конвертації заборгованості в акції або з допомогою процедури банкрутства з призначенням лояльного кредитору зовнішнього керуючого.
3. Споріднені, або концентричні, злиття зазвичай визначають як злиття підприємств, «схожих за природою і діям». За цих злиттях підприємство-покупець і підприємство-ціль пов'язані між собою базовою технологією, виробничим процесом або через ринкову нішу.
4. Конгломеративної злиття відбуваються між підприємствами, абсолютно несоприкасающихся між собою як сегментом ринку, так виробничо-постачальними зв'язками. Основна мета, яку переслідує підприємство-покупець, проводячи подібний тип злиття, - це диверсифікація своїх операцій.
Третьою групою базисних стратегій вважають стратегії диверсифікованого зростання, що реалізуються, якщо підприємство більше не може розвиватися на ринку з конкретним продуктом у межах своєї галузі.
Основними видами стратегій диверсифікованого зростання є наступні [13]:
- Стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей у виробництві нових продуктів, які укладені в існуючому бізнесі;
- Стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної;
- Стратегія конгломеративної диверсифікації, що передбачає розширення за рахунок виробництва, технологічно не пов'язаного з уже виробленими продуктами.
До четвертої групи базисних стратегій відносяться стратегії скорочення. Вони реалізуються у двох випадках; коли підприємство потребує перегрупуванню сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності і коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Виділяють наступні стратегії скорочення [14]:
- Стратегія ліквідації. Являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;
- Стратегія "збору врожаю». Припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі;
- Власне стратегія скорочення. Полягає в тому, що підприємство продає один зі своїх підрозділів чи видів бізнесу, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу;
- Стратегія скорочення витрат. Вона досить близька до стратегії скорочення, так як її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат.
Підприємство у своїй діяльності може вибрати одну з перерахованих вище стратегій розвитку, але ефективніше одночасно реалізовувати декілька.
У диверсифікованої організації стратегії розробляються на чотирьох організаційних рівнях:
1) корпоративна стратегія;
2) ділова стратегія;
3) функціональна стратегія;
4) операційна стратегія.
На одногалузевих підприємстві існують тільки три рівні (відсутня корпоративний). Це продовжується до тих пір, поки до уваги не приймаються спроби диверсифікувати свою діяльність в інші сфери.
Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованого підприємства і поширюється на все підприємство, охоплюючи всі напрями діяльності, якими воно займається. Вона складається з дій, що вживаються для затвердження своїх позицій в різних галузях промисловості.
Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників нижчих ланок управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії, якщо її окремі напрямки мають відношення до очолюваного ними виробництва.
Ділова стратегія (бізнес-стратегія) позначає план управління окремою сферою діяльності підприємства і включає ряд підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в конкретній сфері діяльності. Для окремого підприємства, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова стратегії збігаються; відмінність між цими стратегіями існує тільки на диверсифікованому підприємстві. Напрями ділової стратегії [15]:
- Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, в політиці та інших значимих сферах;
- Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть дати міцне перевагу перед конкурентами;
- Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;
- Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент.
Функціональна стратегія - Управлінський план дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певної сфери бізнесу. Функціональна стратегія, хоча і є більш вузькою в порівнянні з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку підприємства за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків по забезпеченню управління окремими підрозділами або функціями бізнесу.
Операційна стратегія представляє собою план управління ключовими організаційними ланками. Вона передбачає виконання стратегічно важливих оперативних завдань, таких, як: закупівля сировини, транспортування, проведення рекламних заходів. Відповідальність за розробку операційних стратегій лежить на керівниках середньої та низової ланки.
Отже, розробка стратегії розвитку здійснюється на всіх рівнях управління. Це підвищує її ефективність і ефективність діяльності підприємства в цілому.
3. Розробка і реалізація різних бізнес-стратегій на прикладі ВАТ «Сургутнафтогаз»
ВАТ «Сургутнафтогаз» - одна з найбільших російських нафтових компаній. Компанія посіла 7-е місце в списку найбільших компаній за 2008 рік за даними рейтингу Експерт-400.
Сфера діяльності компанії охоплює розвідку, облаштування та розробку нафтових і нафтогазових родовищ, видобуток і реалізацію нафти і газу, виробництво і збут нафтопродуктів і продуктів нафтохімії.
Пріоритетними напрямками діяльності компанії є:
1. У сфері видобутку нафти і газу:
- Поліпшення якості і збільшення ресурсної бази за рахунок проведення геологорозвідувальних робіт та придбання нових перспективних ділянок, що дозволить створити основу для майбутньої виробничої діяльності;
- Застосування сучасних технологій в освоєнні і розробці родовищ, що підвищують ефективність виробничих процесів видобутку нафти і газу;
- Активне освоєння нових регіонів діяльності;
- Розвиток газового сектора - розробка газових родовищ з метою видобування природного газу, збір і максимальна утилізація попутного нафтового газу (ПНГ);
- Контроль над витратами.
2. У сфері переробки нафти і газу:
- Розширення переробних потужностей для забезпечення балансу з обсягами видобутку;
- Виробництво високоякісної продукції, яка відповідає світовим стандартам якості;
- Збільшення глибини переробки.
3. В енергетичній сфері:
- Розвиток малої енергетики - збільшення потужностей з виробництва електроенергії, які дозволяють успішно вирішувати комплекс завдань, пов'язаних з облаштуванням нових родовищ, забезпеченням енергонезалежності та екологічної безпеки виробництва.
4. У сфері збуту продукції:
- Диверсифікація поставок продукції за рахунок виходу на нові ринки і розвитку транспортної інфраструктури Росії;
- Розширення ринку збуту нафтопродуктів за рахунок будівництва АЗС.
ВАТ «Сургутнафтогаз» у 2009 році планує збільшити обсяг переробки вуглеводневої сировини на 4%. Також компанія продовжить освоєння нового нафтовидобувного регіону - Східної Сибіру, де в 2009 році «Сургутнафтогаз» має намір збільшити видобуток до 1,9 млн. тонн. Обсяги буріння компанія має намір збільшити на 5,1% - до 3, 46 млн. м., у тому числі експлуатаційного буріння - на 5,5%, до 3, 3 млн. м. У сфері збуту нафтопродуктів компанія ставить завдання щодо збереження та розширення позицій на ключових роздрібних ринках за рахунок придбання, будівництва і модернізації АЗС [16].
Ми розглянемо як реалізується на підприємстві три стратегії: це розширення виробництва за рахунок освоєння нових родовищ, збільшення переробних потужностей і стратегія скорочення та контролю витрат.
Освоєння нових родовищ займає важливу частину в загальній стратегії підприємства. Причому попутно компанія розробляє не тільки родовище, але і створює інфраструктуру навколо даного місця.
4 жовтня 2008 відбувся запуск 1100-кілометрової ділянки трубопроводу «Східна Сибір - Тихий океан» Талакан - Усть-Кут - Тайшет в реверсному режимі. Фактично це стало запуском Талаканського нафтогазоконденсатного родовища в режим промислової експлуатації. До початку роботи НПС-10 ВАТ «АК« Транснефть »прокачування нафти буде здійснюватися силами насосної станції ВАТ« Сургутнафтогаз ».
В даний час на родовищі експлуатуються 1952 видобувних свердловини, добовий видобуток нафти становить 4 тис. тонн. У 2009 році на Талаканському родовищі планується видобуток близько 2 млн тонн нафти [17].
За період 2004 -2008 рр.. витрати компанії у розвиток регіону склали 102 млрд. рублів, які були спрямовані на розвідувальне та експлуатаційне буріння, в будівництво дороги Витим-Талаканське родовище, ліній електропередачі, трубопроводів, сучасного річкового причалу, товарного парку, баз виробничого обслуговування, а також об'єктів соціального призначення.
Обсяги пошуково-розвідувального буріння за 2004 -2008 рр.. досягли рівня 92,8 тис. погонних метрів, побудовано 47 розвідувальних свердловин.
Відкрито три родовища: Верхньо-Пеледуйское, Північно-Талаканське і Східно-Алінський. Витрати на виконання геологорозвідувальних робіт за 2004 -2008 рр.. склали 10,5 млрд. руб.
У зв'язку з відсутністю енергетичних потужностей ВАТ «Сургутнафтогаз» самостійно реалізує програму енергозабезпечення виробничих робіт і будує електростанції з можливістю передачі електроенергії для розвитку прилеглих регіонів. Введена в експлуатацію газопоршневих електростанцій потужністю 12 МВт. Побудована газотурбінна електростанція потужністю 96 МВт, будується третя черга ГТЕС потужністю 48 МВт, компресорна станція для закачування газу в пласт.
У селищі Витим побудований і запущений в експлуатацію річковий вантажний причал ВАТ «Сургутнафтогаз», розрахований на установку двох барж і дозволяє обробляти до 3 тисяч тонн вантажів на добу.
За період 2004 -2008 рр.. на Талаканському родовищі видобуто 1,4 млн тонн нафти, за 2009 -20014 рр.. плановані обсяги видобутку складуть 21,1 млн тонн. Починаючи з 2016 р. щорічно буде добуватися 6 млн тонн і більше.
За період 2009-2014гг. компанія планує інвестувати в розвиток нефтегазодивающего комплексу в Східній Сибіру порядку 276 млрд рублів.
У 2009 році планується введення в експлуатацію Алінський родовища. До кінця нинішнього буде закінчено будівництво 30 км капітальної дороги від Талаканського до Алінський родовища, лінії електропередачі 35 кВт, дотискувальної насосної станції і трубопроводів.
З метою збільшення сировинної бази ВАТ «Сургутнафтогаз» продовжує розширювати свою присутність в Саха (Якутії), в даний час роботи ведуться на 12-ти ліцензійних ділянках. Компанія продовжує нарощувати ресурсну базу в Східній Сибіру. До 12-ти ліцензій у регіоні в поточному році придбано 4 нові ділянки і отримано 2 ліцензії на відкриті в 2007 році нафтові родовища (Східно-Алінський і Північно-Талаканське).
Керівництво компанії вважає, що в даний час створені всі передумови для того, щоб у Східній Сибіру були зроблені «великі відкриття», і в перспективі цей регіон обіцяє стати новою потужною нафтогазоносної провінцією Росії [18].
У сфері переробки нафти в планах компанії побудувати через кілька років у Ленінградській області найкращий у Європі НПЗ, який буде, за словами гендиректора «Сургутнафтогаз» В. Л. Богданова, кращим за якістю обробки і об'ємів.
У четвертому кварталі 2010 «Сургутнафтогаз» планує запустити на Кіришської НПЗ установку гідрокрекінгу потужністю переробки 4,9 мільйона тонн мазуту і вартістю 88,3 мільярда рублів. Це дозволить компанії збільшити виробництво світлих нафтопродуктів на 3,5 мільйона тонн. Зокрема, додатково буде вироблятися 550 тисяч тонн бензину, 1,1 мільйона тонн гасу, 1,240 мільйона тонн дизельного палива за стандартами «Євро-4». У 2017 році, після будівництва установки каталітичного крекінгу потужністю переробки близько 5 мільйонів тонн і вартістю близько 185 мільярдів доларів, «Сургутнафтогаз» зможе почати виробництво бензину за стандартами «Євро-5».
Прем'єр-міністр В. Путін на нараді з проблем розвитку нафтової галузі підкреслив, що у Росії є великі можливості, щоб забезпечити конкурентоспроможність на енергетичних ринках. Зокрема, відзначив прем'єр, плани «Сургутнефтегаза» з будівництва потужностей з глибокої переробки нафти «свідчать, що можна працювати в сучасних умовах».
Реалізація стратегії контролю та зниження витрат розглядаються з точки зору автоматизації процесу обліку витрат, автоматизації процесів планування витрат, зокрема, на матеріальні ресурси.
Для забезпечення нормальної виробничої діяльності акціонерному товариству «Сургутнафтогаз» щорічно потрібні сотні тисяч тонн труб, солі для технічних потреб, цементу. Потрібно понад 200 тис. тонн дизпалива, десятки тисяч штук дорожніх плит. Список можна доповнити безліччю інших найменувань матеріалів, запчастин і устаткування. Упорядкувати цей колосальний обсяг матеріально-технічних ресурсів дозволила впроваджена система управління матеріальними потоками на базі програмних засобів SAP.
Після ряду робіт з аналізу вітчизняних та зарубіжних розробок в 1994 році ВАТ «Сургутнафтогаз» зупинило свій вибір на програмних засобах німецької фірми SAP AG як на системах, найбільш повно охоплюють весь комплекс завдань з обліку та управління. У травні 1994 року була сформована проектно-методична група. Вже в 1995 році запущений в експлуатацію перший модуль системи R / 2 «Закупівля», для роботи в системі були навчені близько 300 користувачів.
У 1996 році система переведена в продуктивний режим. Вироблено реформування трьох підрозділів виробничого постачання в одну базу, в результаті чисельність персоналу була скорочена на 400 осіб.
У 1997 році впроваджені модулі «Збут» і «Планування потреби». Протягом наступного року була здійснена централізація закупівель в R / 2, проведена заявочна кампанія по всіх видах діяльності. Проведена в Росії деномінація була успішно реалізована в системі R / 2.
Незабаром назріла необхідність переходу до системи R / 3, новому еволюційного етапу автоматизації компанії. Обгрунтуванням цьому в 2000 році послужили властиві для R / 2 негативні характеристики [19]:
- Відсутність потужних засобів аналітики та звітності;
- Неможливість оперативного планування закупівель, виходячи з потреб структурних підрозділів в матеріально-технічних ресурсах;
- Відсутність компонентів з обліку незавершеного капітального будівництва та основних засобів;
- Застарілий інтерфейс з користувачами, відсутність можливості працювати з додатками Word і Excel;
- Проблеми з системними та технічними ресурсами;
- Офіційне припинення підтримки системи R / 2 з боку SAP AG.
У серпні 2000 року міграція в R / 3 проведена. Занесені в нову систему введені в R / 2 потреби структурних підрозділів у МТР. У тому ж році розроблено програмний комплекс «Заявочна кампанія», розпочато розробку програмного комплексу «Інфосистеми УМТОП». До 2003 року здійснено розвиток web-сервера УМТОП, створено каталог матеріалів, запатентована система управління матеріальними потоками.
Велику роль у створенні системи управління матеріальними потоками відіграли створені у всіх структурних підрозділах групи підтримки. Фахівці, які входять до них, є найбільш підготовленими і вирішують велику частину питань, що виникають у користувачів в структурних підрозділах. Планується передати цим групам весь обсяг завдань по супроводу системи в структурних підрозділах.
Проектно-методична група матеріально-технічного забезпечення виробництва (ПМГ МТОН) вирішує завдання, які ставлять перед нею генеральний директор і його заступник.
Практика показала, що найбільші складності в роботі користувачів виникають через незбалансованого розвитку інформаційних технологій в суміжних областях, коли, приміром, фахівці УМТОП вимушені дублювати роботу інших управлінь або структурних підрозділів для відображення всіх бізнес-операций в інформаційній системі.
У ПМГ МТОН завжди приділяли особливу увагу супроводу користувачів управління. До теперішнього часу практично вся робота фахівців УМТОП побудована на використанні системи SAP R / 3.
З точки зору навантаження, працювати в УМТОП стає важче. Кожен фахівець має свою ділянку роботи, свою закріплену номенклатуру матеріалів. Результати кожного етапу роботи (формування потреби, закупівля, відпустка) реєструються в програмних комплексах. Стають жорсткіші вимоги, навантаження зростає. Проте управління матеріальними потоками у ВАТ «Сургутнафтогаз» стало набагато більш упорядкованим і ефективним.
Всі закупівлі матеріально-технічних ресурсів у ВАТ «Сургутнафтогаз» проводяться централізовано і в основному на конкурсній основі. Більше 70 відсотків договорів укладаються в результаті проведення торгів.
Всі витрати ВАТ «Сургутнафтогаз» умовно можна розділити на кілька видів: капбудівництво, капремонт, буріння, виробничі та ремонтно-експлуатаційні потреби (РЕН).
Відповідно, до кожного виду витрат застосовна своя специфічна технологія обліку. Капітальне будівництво і капітальний ремонт комплектуються згідно з графіками постачання на основі специфікацій, потреба в матеріалах на виробництво та РЕН закривається допомогою проведення заявочної кампанії. З огляду на величезні обсяги капітального будівництва та капітального ремонту, однією з основних цілей є повне і своєчасне забезпечення заявленої потреби в матеріально-технічних ресурсах.
Великі обсяги робіт припускають великий обсяг закупівлі і матеріалів обладнання, тому другий дуже важливим завданням є управління запасами МТР у рамках усього ВАТ. Зменшення обсягів закуповуваних матеріалів веде до зниження витрат, невикористаних запасів і неліквідів.
У цілому ж впровадження SAP в управління матеріальними потоками компанії призвело до того, що планування потреби формується з урахуванням запасів. Забезпечено високий рівень обліку. Є можливість оперативного виявлення неліквідних матеріалів. Формування розпоряджень на відпуск ресурсів ведеться в електронному вигляді. Відстежується закриття потреби. Забезпечено контроль кредиторської та дебіторської заборгованостей. Скорочено час на підготовку звітних документів.
З 2006 року в ВАТ «Сургутнафтогаз» почалося впровадження сучасної системи SAP SRM «Управління взаєминами з постачальниками», що дозволяє істотно оптимізувати зростаючі бізнес-процеси і знизити витрати по нарощуванню матеріально-технічних ресурсів [20].
У 2008 році за допомогою нових електронних технологій в акціонерному суспільстві повністю автоматизована процедура реєстрації постачальників для участі у конкурсах із закупівлі матеріально-технічних ресурсів та проведення конкурсів в системі. В даний час за новими правилами працюють 87 внутрішніх і 3079 зовнішніх користувачів.
Впровадження системи SAP SRM дозволило компанії добитися загального зниження витрат на закуповується продукцію та обладнання за рахунок підвищення конкуренції між постачальниками за рівних зовнішніх умовах.
В даний час у ВАТ «Сургутнафтогаз» процедура проведення електронних торгів стала максимально прозорою, а час її проведення скоротилося від 7 до 10 днів (при кількості етапів конкурсу від 3 до 5). Вартість матеріально-технічних засобів, що закуповуються в ході торгів, знизилася на 9 відсотків.
У подальшому за допомогою системи SAP SRM у ВАТ «Сургутнафтогаз» будуть удосконалені процедура оцінювання постачальника, запроваджений порядок електронного документообігу з постачальниками, розроблено спільний каталог.
Висновок
Будь-яке комерційне захід прийнято починати зі складання бізнес-плану. Такі плани потрібні всім: банкам та спонсорам, у яких підприємець збирається брати кредити для створення своєї справи; співробітникам уже діючої фірми для розуміння цілей, завдань і перспектив розвитку підприємства; самому підприємцю, для того щоб ретельно проаналізувати свої ідеї, перевірити иx на доцільність і реалістичність.
Бізнес-планування дозволяє розглянути всі варіанти можливих сценаріїв розвитку підприємства в цілому, визначити роль підрозділів підприємства в його розвитку.
Крім того, підприємство повинно мати раціональну стратегію розвитку, а вона залежить від факторів впливу галузевих ринків, у яких концентруються закупівлі сировини і продаж готової продукції споживачам.
Стратегія розвитку достатня індивідуальна для кожної компанії, тому в цілому неможливо говорити про певні стратегіях, які можуть бути застосовані на будь-якому підприємстві. Існує ряд базисних стратегій, але вони коригуються з урахуванням особливостей самого підприємства.
У нашій роботі ми розглянули теоретичні та практичні аспекти технології бізнес-планування.
У першому розділі ми дали визначення поняттю «планування», розглянули основні принципи і типи планування.
У другому розділі ми розглянули поняття стратегії розвитку підприємства, визначили її типи і на яких рівнях вона може розроблятися.
У третин главі ми навели приклад реалізації різних стратегій, а саме стратегії розширення виробництва, зниження витрат на основі нафтовидобувної і нафтопереробної компанії ВАТ «Сургутнафтогаз».
Список використаної літератури:
1. Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Навчально-методичний посібник. - М.: Фінанси і статистика. - 2004. - 249 с.
2. Андрейчик А.В. Аналіз, синтез, планування рішень в економіці. - М.: ИНФРА-М. - 2006. - 369 с.
3. Бабич Т.М. Планування на підприємстві: Учеб. Посібник. - М.: КНОРУС. - 2005. - 336 с.
4. Баринов В.А. Бізнес-планування. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. - 2004. - 272 с.
5. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. 2-е вид., Перераб. і доп. М.: Гардаріки. - 1998. - 541 с.
6. Ділове планування (Методи, організація, сучасна практика): Навчальний посібник / За ред. В.М. Попова. - М.: Фінанси і статистика. - 2007. - 347 с.
7. Кац І. Система внутрішньофірмового планування / / Проблеми теорії і практики управління. - 2006. - № 4.
8. Мескон MX., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Дело. - 2003. - 648 с.
9. Поляков О.В, Бізнес-планування. - М.: Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. - 2005. - 155 с.
10. Савчук СВ. Аналіз основних методів злиттів і поглинань / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2007. - № 5.
11. Стратегічне планування / За ред. Е.А. Уткіна. - М.: Асоціація авторів і видавців «Тандем». ЕКМОС. - 1998. - 325 с.
12. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдіенко І.В. Бізнес-планування: Навчально-практичний посібник. - М.: РДЛ. - 2003. - 272 с.
13. Економіка підприємства: Підручник / За ред. О.І. Волкова. 2-е вид. - М.: ИНФРА-М. - 2001. - 496 с.
14. Річний звіт ВАТ «Сургутнафтогаз» за 2007 р [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.surgutneftegas.ru
15. Талаканське родовище працює в режимі промислової експлуатації [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.surgutneftegas.ru/rus/company_news.xpml
16. У руслі матеріальних потоків [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.logistics.ru/9/11/index.htm
17. ВАТ «Сургутнафтогаз» впровадив нові технології управління поставками і закупівельною діяльністю [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.surgutneftegas.ru/rus/company_news.xpml
Отже, розробка стратегії розвитку здійснюється на всіх рівнях управління. Це підвищує її ефективність і ефективність діяльності підприємства в цілому.
3. Розробка і реалізація різних бізнес-стратегій на прикладі ВАТ «Сургутнафтогаз»
ВАТ «Сургутнафтогаз» - одна з найбільших російських нафтових компаній. Компанія посіла 7-е місце в списку найбільших компаній за 2008 рік за даними рейтингу Експерт-400.
Сфера діяльності компанії охоплює розвідку, облаштування та розробку нафтових і нафтогазових родовищ, видобуток і реалізацію нафти і газу, виробництво і збут нафтопродуктів і продуктів нафтохімії.
Пріоритетними напрямками діяльності компанії є:
1. У сфері видобутку нафти і газу:
- Поліпшення якості і збільшення ресурсної бази за рахунок проведення геологорозвідувальних робіт та придбання нових перспективних ділянок, що дозволить створити основу для майбутньої виробничої діяльності;
- Застосування сучасних технологій в освоєнні і розробці родовищ, що підвищують ефективність виробничих процесів видобутку нафти і газу;
- Активне освоєння нових регіонів діяльності;
- Розвиток газового сектора - розробка газових родовищ з метою видобування природного газу, збір і максимальна утилізація попутного нафтового газу (ПНГ);
- Контроль над витратами.
2. У сфері переробки нафти і газу:
- Розширення переробних потужностей для забезпечення балансу з обсягами видобутку;
- Виробництво високоякісної продукції, яка відповідає світовим стандартам якості;
- Збільшення глибини переробки.
3. В енергетичній сфері:
- Розвиток малої енергетики - збільшення потужностей з виробництва електроенергії, які дозволяють успішно вирішувати комплекс завдань, пов'язаних з облаштуванням нових родовищ, забезпеченням енергонезалежності та екологічної безпеки виробництва.
4. У сфері збуту продукції:
- Диверсифікація поставок продукції за рахунок виходу на нові ринки і розвитку транспортної інфраструктури Росії;
- Розширення ринку збуту нафтопродуктів за рахунок будівництва АЗС.
ВАТ «Сургутнафтогаз» у 2009 році планує збільшити обсяг переробки вуглеводневої сировини на 4%. Також компанія продовжить освоєння нового нафтовидобувного регіону - Східної Сибіру, де в 2009 році «Сургутнафтогаз» має намір збільшити видобуток до 1,9 млн. тонн. Обсяги буріння компанія має намір збільшити на 5,1% - до 3, 46 млн. м., у тому числі експлуатаційного буріння - на 5,5%, до 3, 3 млн. м. У сфері збуту нафтопродуктів компанія ставить завдання щодо збереження та розширення позицій на ключових роздрібних ринках за рахунок придбання, будівництва і модернізації АЗС [16].
Ми розглянемо як реалізується на підприємстві три стратегії: це розширення виробництва за рахунок освоєння нових родовищ, збільшення переробних потужностей і стратегія скорочення та контролю витрат.
Освоєння нових родовищ займає важливу частину в загальній стратегії підприємства. Причому попутно компанія розробляє не тільки родовище, але і створює інфраструктуру навколо даного місця.
4 жовтня 2008 відбувся запуск 1100-кілометрової ділянки трубопроводу «Східна Сибір - Тихий океан» Талакан - Усть-Кут - Тайшет в реверсному режимі. Фактично це стало запуском Талаканського нафтогазоконденсатного родовища в режим промислової експлуатації. До початку роботи НПС-10 ВАТ «АК« Транснефть »прокачування нафти буде здійснюватися силами насосної станції ВАТ« Сургутнафтогаз ».
В даний час на родовищі експлуатуються 1952 видобувних свердловини, добовий видобуток нафти становить 4 тис. тонн. У 2009 році на Талаканському родовищі планується видобуток близько 2 млн тонн нафти [17].
За період 2004 -2008 рр.. витрати компанії у розвиток регіону склали 102 млрд. рублів, які були спрямовані на розвідувальне та експлуатаційне буріння, в будівництво дороги Витим-Талаканське родовище, ліній електропередачі, трубопроводів, сучасного річкового причалу, товарного парку, баз виробничого обслуговування, а також об'єктів соціального призначення.
Обсяги пошуково-розвідувального буріння за 2004 -2008 рр.. досягли рівня 92,8 тис. погонних метрів, побудовано 47 розвідувальних свердловин.
Відкрито три родовища: Верхньо-Пеледуйское, Північно-Талаканське і Східно-Алінський. Витрати на виконання геологорозвідувальних робіт за 2004 -2008 рр.. склали 10,5 млрд. руб.
У зв'язку з відсутністю енергетичних потужностей ВАТ «Сургутнафтогаз» самостійно реалізує програму енергозабезпечення виробничих робіт і будує електростанції з можливістю передачі електроенергії для розвитку прилеглих регіонів. Введена в експлуатацію газопоршневих електростанцій потужністю 12 МВт. Побудована газотурбінна електростанція потужністю 96 МВт, будується третя черга ГТЕС потужністю 48 МВт, компресорна станція для закачування газу в пласт.
У селищі Витим побудований і запущений в експлуатацію річковий вантажний причал ВАТ «Сургутнафтогаз», розрахований на установку двох барж і дозволяє обробляти до 3 тисяч тонн вантажів на добу.
За період 2004 -2008 рр.. на Талаканському родовищі видобуто 1,4 млн тонн нафти, за 2009 -20014 рр.. плановані обсяги видобутку складуть 21,1 млн тонн. Починаючи з 2016 р. щорічно буде добуватися 6 млн тонн і більше.
За період 2009-2014гг. компанія планує інвестувати в розвиток нефтегазодивающего комплексу в Східній Сибіру порядку 276 млрд рублів.
У 2009 році планується введення в експлуатацію Алінський родовища. До кінця нинішнього буде закінчено будівництво 30 км капітальної дороги від Талаканського до Алінський родовища, лінії електропередачі 35 кВт, дотискувальної насосної станції і трубопроводів.
З метою збільшення сировинної бази ВАТ «Сургутнафтогаз» продовжує розширювати свою присутність в Саха (Якутії), в даний час роботи ведуться на 12-ти ліцензійних ділянках. Компанія продовжує нарощувати ресурсну базу в Східній Сибіру. До 12-ти ліцензій у регіоні в поточному році придбано 4 нові ділянки і отримано 2 ліцензії на відкриті в 2007 році нафтові родовища (Східно-Алінський і Північно-Талаканське).
Керівництво компанії вважає, що в даний час створені всі передумови для того, щоб у Східній Сибіру були зроблені «великі відкриття», і в перспективі цей регіон обіцяє стати новою потужною нафтогазоносної провінцією Росії [18].
У сфері переробки нафти в планах компанії побудувати через кілька років у Ленінградській області найкращий у Європі НПЗ, який буде, за словами гендиректора «Сургутнафтогаз» В. Л. Богданова, кращим за якістю обробки і об'ємів.
У четвертому кварталі 2010 «Сургутнафтогаз» планує запустити на Кіришської НПЗ установку гідрокрекінгу потужністю переробки 4,9 мільйона тонн мазуту і вартістю 88,3 мільярда рублів. Це дозволить компанії збільшити виробництво світлих нафтопродуктів на 3,5 мільйона тонн. Зокрема, додатково буде вироблятися 550 тисяч тонн бензину, 1,1 мільйона тонн гасу, 1,240 мільйона тонн дизельного палива за стандартами «Євро-4». У 2017 році, після будівництва установки каталітичного крекінгу потужністю переробки близько 5 мільйонів тонн і вартістю близько 185 мільярдів доларів, «Сургутнафтогаз» зможе почати виробництво бензину за стандартами «Євро-5».
Прем'єр-міністр В. Путін на нараді з проблем розвитку нафтової галузі підкреслив, що у Росії є великі можливості, щоб забезпечити конкурентоспроможність на енергетичних ринках. Зокрема, відзначив прем'єр, плани «Сургутнефтегаза» з будівництва потужностей з глибокої переробки нафти «свідчать, що можна працювати в сучасних умовах».
Реалізація стратегії контролю та зниження витрат розглядаються з точки зору автоматизації процесу обліку витрат, автоматизації процесів планування витрат, зокрема, на матеріальні ресурси.
Для забезпечення нормальної виробничої діяльності акціонерному товариству «Сургутнафтогаз» щорічно потрібні сотні тисяч тонн труб, солі для технічних потреб, цементу. Потрібно понад 200 тис. тонн дизпалива, десятки тисяч штук дорожніх плит. Список можна доповнити безліччю інших найменувань матеріалів, запчастин і устаткування. Упорядкувати цей колосальний обсяг матеріально-технічних ресурсів дозволила впроваджена система управління матеріальними потоками на базі програмних засобів SAP.
Після ряду робіт з аналізу вітчизняних та зарубіжних розробок в 1994 році ВАТ «Сургутнафтогаз» зупинило свій вибір на програмних засобах німецької фірми SAP AG як на системах, найбільш повно охоплюють весь комплекс завдань з обліку та управління. У травні 1994 року була сформована проектно-методична група. Вже в 1995 році запущений в експлуатацію перший модуль системи R / 2 «Закупівля», для роботи в системі були навчені близько 300 користувачів.
У 1996 році система переведена в продуктивний режим. Вироблено реформування трьох підрозділів виробничого постачання в одну базу, в результаті чисельність персоналу була скорочена на 400 осіб.
У 1997 році впроваджені модулі «Збут» і «Планування потреби». Протягом наступного року була здійснена централізація закупівель в R / 2, проведена заявочна кампанія по всіх видах діяльності. Проведена в Росії деномінація була успішно реалізована в системі R / 2.
Незабаром назріла необхідність переходу до системи R / 3, новому еволюційного етапу автоматизації компанії. Обгрунтуванням цьому в 2000 році послужили властиві для R / 2 негативні характеристики [19]:
- Відсутність потужних засобів аналітики та звітності;
- Неможливість оперативного планування закупівель, виходячи з потреб структурних підрозділів в матеріально-технічних ресурсах;
- Відсутність компонентів з обліку незавершеного капітального будівництва та основних засобів;
- Застарілий інтерфейс з користувачами, відсутність можливості працювати з додатками Word і Excel;
- Проблеми з системними та технічними ресурсами;
- Офіційне припинення підтримки системи R / 2 з боку SAP AG.
У серпні 2000 року міграція в R / 3 проведена. Занесені в нову систему введені в R / 2 потреби структурних підрозділів у МТР. У тому ж році розроблено програмний комплекс «Заявочна кампанія», розпочато розробку програмного комплексу «Інфосистеми УМТОП». До 2003 року здійснено розвиток web-сервера УМТОП, створено каталог матеріалів, запатентована система управління матеріальними потоками.
Велику роль у створенні системи управління матеріальними потоками відіграли створені у всіх структурних підрозділах групи підтримки. Фахівці, які входять до них, є найбільш підготовленими і вирішують велику частину питань, що виникають у користувачів в структурних підрозділах. Планується передати цим групам весь обсяг завдань по супроводу системи в структурних підрозділах.
Проектно-методична група матеріально-технічного забезпечення виробництва (ПМГ МТОН) вирішує завдання, які ставлять перед нею генеральний директор і його заступник.
Практика показала, що найбільші складності в роботі користувачів виникають через незбалансованого розвитку інформаційних технологій в суміжних областях, коли, приміром, фахівці УМТОП вимушені дублювати роботу інших управлінь або структурних підрозділів для відображення всіх бізнес-операций в інформаційній системі.
У ПМГ МТОН завжди приділяли особливу увагу супроводу користувачів управління. До теперішнього часу практично вся робота фахівців УМТОП побудована на використанні системи SAP R / 3.
З точки зору навантаження, працювати в УМТОП стає важче. Кожен фахівець має свою ділянку роботи, свою закріплену номенклатуру матеріалів. Результати кожного етапу роботи (формування потреби, закупівля, відпустка) реєструються в програмних комплексах. Стають жорсткіші вимоги, навантаження зростає. Проте управління матеріальними потоками у ВАТ «Сургутнафтогаз» стало набагато більш упорядкованим і ефективним.
Всі закупівлі матеріально-технічних ресурсів у ВАТ «Сургутнафтогаз» проводяться централізовано і в основному на конкурсній основі. Більше 70 відсотків договорів укладаються в результаті проведення торгів.
Всі витрати ВАТ «Сургутнафтогаз» умовно можна розділити на кілька видів: капбудівництво, капремонт, буріння, виробничі та ремонтно-експлуатаційні потреби (РЕН).
Відповідно, до кожного виду витрат застосовна своя специфічна технологія обліку. Капітальне будівництво і капітальний ремонт комплектуються згідно з графіками постачання на основі специфікацій, потреба в матеріалах на виробництво та РЕН закривається допомогою проведення заявочної кампанії. З огляду на величезні обсяги капітального будівництва та капітального ремонту, однією з основних цілей є повне і своєчасне забезпечення заявленої потреби в матеріально-технічних ресурсах.
Великі обсяги робіт припускають великий обсяг закупівлі і матеріалів обладнання, тому другий дуже важливим завданням є управління запасами МТР у рамках усього ВАТ. Зменшення обсягів закуповуваних матеріалів веде до зниження витрат, невикористаних запасів і неліквідів.
У цілому ж впровадження SAP в управління матеріальними потоками компанії призвело до того, що планування потреби формується з урахуванням запасів. Забезпечено високий рівень обліку. Є можливість оперативного виявлення неліквідних матеріалів. Формування розпоряджень на відпуск ресурсів ведеться в електронному вигляді. Відстежується закриття потреби. Забезпечено контроль кредиторської та дебіторської заборгованостей. Скорочено час на підготовку звітних документів.
З 2006 року в ВАТ «Сургутнафтогаз» почалося впровадження сучасної системи SAP SRM «Управління взаєминами з постачальниками», що дозволяє істотно оптимізувати зростаючі бізнес-процеси і знизити витрати по нарощуванню матеріально-технічних ресурсів [20].
У 2008 році за допомогою нових електронних технологій в акціонерному суспільстві повністю автоматизована процедура реєстрації постачальників для участі у конкурсах із закупівлі матеріально-технічних ресурсів та проведення конкурсів в системі. В даний час за новими правилами працюють 87 внутрішніх і 3079 зовнішніх користувачів.
Впровадження системи SAP SRM дозволило компанії добитися загального зниження витрат на закуповується продукцію та обладнання за рахунок підвищення конкуренції між постачальниками за рівних зовнішніх умовах.
В даний час у ВАТ «Сургутнафтогаз» процедура проведення електронних торгів стала максимально прозорою, а час її проведення скоротилося від 7 до 10 днів (при кількості етапів конкурсу від 3 до 5). Вартість матеріально-технічних засобів, що закуповуються в ході торгів, знизилася на 9 відсотків.
У подальшому за допомогою системи SAP SRM у ВАТ «Сургутнафтогаз» будуть удосконалені процедура оцінювання постачальника, запроваджений порядок електронного документообігу з постачальниками, розроблено спільний каталог.
Висновок
Будь-яке комерційне захід прийнято починати зі складання бізнес-плану. Такі плани потрібні всім: банкам та спонсорам, у яких підприємець збирається брати кредити для створення своєї справи; співробітникам уже діючої фірми для розуміння цілей, завдань і перспектив розвитку підприємства; самому підприємцю, для того щоб ретельно проаналізувати свої ідеї, перевірити иx на доцільність і реалістичність.
Бізнес-планування дозволяє розглянути всі варіанти можливих сценаріїв розвитку підприємства в цілому, визначити роль підрозділів підприємства в його розвитку.
Крім того, підприємство повинно мати раціональну стратегію розвитку, а вона залежить від факторів впливу галузевих ринків, у яких концентруються закупівлі сировини і продаж готової продукції споживачам.
Стратегія розвитку достатня індивідуальна для кожної компанії, тому в цілому неможливо говорити про певні стратегіях, які можуть бути застосовані на будь-якому підприємстві. Існує ряд базисних стратегій, але вони коригуються з урахуванням особливостей самого підприємства.
У нашій роботі ми розглянули теоретичні та практичні аспекти технології бізнес-планування.
У першому розділі ми дали визначення поняттю «планування», розглянули основні принципи і типи планування.
У другому розділі ми розглянули поняття стратегії розвитку підприємства, визначили її типи і на яких рівнях вона може розроблятися.
У третин главі ми навели приклад реалізації різних стратегій, а саме стратегії розширення виробництва, зниження витрат на основі нафтовидобувної і нафтопереробної компанії ВАТ «Сургутнафтогаз».
Список використаної літератури:
1. Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Навчально-методичний посібник. - М.: Фінанси і статистика. - 2004. - 249 с.
2. Андрейчик А.В. Аналіз, синтез, планування рішень в економіці. - М.: ИНФРА-М. - 2006. - 369 с.
3. Бабич Т.М. Планування на підприємстві: Учеб. Посібник. - М.: КНОРУС. - 2005. - 336 с.
4. Баринов В.А. Бізнес-планування. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. - 2004. - 272 с.
5. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. 2-е вид., Перераб. і доп. М.: Гардаріки. - 1998. - 541 с.
6. Ділове планування (Методи, організація, сучасна практика): Навчальний посібник / За ред. В.М. Попова. - М.: Фінанси і статистика. - 2007. - 347 с.
7. Кац І. Система внутрішньофірмового планування / / Проблеми теорії і практики управління. - 2006. - № 4.
8. Мескон MX., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Дело. - 2003. - 648 с.
9. Поляков О.В, Бізнес-планування. - М.: Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів і права. - 2005. - 155 с.
10. Савчук СВ. Аналіз основних методів злиттів і поглинань / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2007. - № 5.
11. Стратегічне планування / За ред. Е.А. Уткіна. - М.: Асоціація авторів і видавців «Тандем». ЕКМОС. - 1998. - 325 с.
12. Черняк В.З., Черняк А.В., Довдіенко І.В. Бізнес-планування: Навчально-практичний посібник. - М.: РДЛ. - 2003. - 272 с.
13. Економіка підприємства: Підручник / За ред. О.І. Волкова. 2-е вид. - М.: ИНФРА-М. - 2001. - 496 с.
14. Річний звіт ВАТ «Сургутнафтогаз» за 2007 р [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.surgutneftegas.ru
15. Талаканське родовище працює в режимі промислової експлуатації [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.surgutneftegas.ru/rus/company_news.xpml
16. У руслі матеріальних потоків [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.logistics.ru/9/11/index.htm
17. ВАТ «Сургутнафтогаз» впровадив нові технології управління поставками і закупівельною діяльністю [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.surgutneftegas.ru/rus/company_news.xpml
[1] Бабич Т.М. Планування на підприємстві: Учеб. Посібник. - М.: КНОРУС. - 2005. - С.24.
[2] Кац И. Система внутрішньофірмового планування / / Проблеми теорії і практики управління. - 2006. - № 4.
[+3] Бабич Т.М. Планування на підприємстві: Учеб. Посібник. - М.: КНОРУС. - 2005. - С.25.
[4] Андрейчик А.В. Аналіз, синтез, планування рішень в економіці. - М.: ИНФРА-М. - 2006. - С.32
[5] Мескон MX., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Дело. - 2003. - С.115.
[6] Мескон MX., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту / Пер. з англ. - М.: Дело. - 2003. - С.116.
[7] Бабич Т.М. Планування на підприємстві: Учеб. Посібник. - М.: КНОРУС. - 2005. - С.28.
[8] Стратегічне планування / За ред. Е.А. Уткіна. - М.: ЕКМОС. - 1998. - С.219.
[9] Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. 2-е вид., Перераб. і доп. М.: Гардаріки. - 1998.
[10] Стратегічне планування / За ред. Е.А. Уткіна. - М.: ЕКМОС. - 1998. - С.26.
[11] Стратегічне планування / За ред. Е.А. Уткіна. - М.: ЕКМОС. - 1998. - С.69.
[12] Савчук СВ. Аналіз основних методів злиттів і поглинань / / Менеджмент у Україні та за кордоном. - 2007 .- № 5.
[13] Стратегічне планування / За ред. Е.А. Уткіна. - М.: ЕКМОС. - 1998. - С.74.
[14] Стратегічне планування / За ред. Е.А. Уткіна. - М.: ЕКМОС. - 1998. - С.76.
[15] Ділове планування: Навчальний посібник / За ред. В.М. Попова. - М.: Фінанси і статистика. - 2007.
[16] Річний звіт ВАТ «Сургутнафтогаз» за 2007 р: http://www.surgutneftegas.ru
[17] Талаканське родовище працює в режимі промислової експлуатації: http://www.surgutneftegas.ru/rus/company_news.xpml
[18]: За матеріалами сайту ВАТ «Сургутнафтогаз»: http://www.surgutneftegas.ru/rus/company_news.xpml
[19] У руслі матеріальних потоків: http://www.logistics.ru/9/11/index.htm
[20] http://www.surgutneftegas.ru/rus/company_news.xpml