Види стимулювання персоналу

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введення 2
1. Особливості стимулювання персоналу 4
1.1 Розробка системи стимулювання персоналу 4
1.2 Оптимізація методів стимулювання персоналу 9
2. Особливості стимулювання персоналу в організації на прикладі спортивного магазину «Sprint» _ 13
2.1 Особливості мотивації продавця 13
2.2 Група впливу - торговий персонал. Види стимулювання продавців у спортивному магазині «Sprint» _ 15
2.3 Удосконалення системи стимулювання персоналу в спортивному магазині «Sprint» _ 20
Висновок 26
Список літератури_ 28

Введення

Чітка організаційна структура, визначеність прав і обов'язків співробітників, налагоджені канали розповсюдження інформації і т. д. - все це необхідна основа ефективності діяльності колективу. Однак вирішальний вплив на успішність організації надає трудову поведінку її співробітників.
Що собою являє ефективне трудове поведінка працівника? Воно передбачає, що людина надійно і сумлінно виконує свої обов'язки, готовий в ім'я інтересів справи і свого колективу в умовах мінливої ​​ситуації і виникаючих вимог виходити за межі своїх безпосередніх обов'язків, докладаючи додаткові зусилля, проявляючи активність, співпрацю і допомогу; що він задоволений своєю роботою і не збирається міняти її. Зазвичай в таких випадках кажуть, що людина трудиться сумлінно, що він вболіває за справу.
В основі трудової поведінки лежать мотиви і стимули.
Розробка системи стимулювання - одна з найбільш затребуваних сьогодні консалтингових послуг. З одного боку, така система повинна стимулювати співробітників до ефективної роботи, з іншого - бути економічно виправданою. Розглянемо загальні принципи, на основі яких директори можуть розробити нову систему мотивації для своїх компаній або внести корективи у вже існуючі правила винагороди співробітників.
Система стимулювання існує практично на кожному підприємстві. Проте з її допомогою багатьом компаніям не вдається домогтися бажаних цілей: підвищити продуктивність праці, зацікавити в результатах діяльності компанії рядових співробітників і т. д. У більшості випадків причина подібних невдач в тому, що система мотивації не враховує особливостей конкретного підприємства: або вона зроблена « за підручниками », або дісталася підприємству з радянського минулого, або запозичена у компаній-конкурентів, які зуміли домогтися непоганих результатів. Копіюючи деякі фрагменти системи стимулювання персоналу, менеджери не замислюються про те, що система мотивації кожного підприємства повинна розроблятися з урахуванням його специфіки та особливостей персоналу.
Система стимулювання завжди залежить від політики компанії в галузі управління персоналом. Зрозуміло, потрібно брати до уваги системи мотивування, реалізовані конкурентами. Від того, наскільки ваша система мотивування ефективніше системи конкурентів, зокрема, будуть залежати плинність кадрів і результативність праці.
Отже, необхідна ретельна опрацювання системи стимулювання з урахуванням індивідуальних особливостей підприємства. Потрібно бути готовим до того, що це трудомісткий процес, який потребуватиме чималого часу (на великих підприємствах - кілька місяців).
Все вищесказане обумовлює актуальність обраної теми.
Мета даної роботи: розглянути види стимулювання праці персоналу на прикладі спортивного магазину «Sprint».
Завдання:
1. Розглянути особливості і види стимулювання персоналу
2. Визначити види стимулювання продавців у спортивному магазині «Sprint»
3. Дати рекомендації щодо вдосконалення системи стимулювання персоналу в спортивному магазині «Sprint».
У роботі використана наукова література, матеріали періодичної преси та Інтернет-ресурси.

1. Особливості стимулювання персоналу

1.1 Розробка системи стимулювання персоналу

Багато компаній рано чи пізно стикаються з необхідністю розробки або перегляду існуючої системи стимулювання персоналу. Це пояснюється тим, що раніше подібна система або була відсутня взагалі, або була присутня номінально, а фактично «не працювала», тобто не впливала суттєво на поведінку працівників і навіть ігнорувалася ними. Практика показує, що такий стан звичайно виникає з таких причин [1]:
• Службові функції та критерії оцінки персоналу чітко не сформульовані або не доведені до працівників, які можуть не представляти і не розуміти, які вимоги до них пред'являє керівництво компанії.
• Персонал організації не володіє необхідними вміннями і навичками, щоб виконувати стандарти діяльності та вимоги керівників. У цьому випадку людей треба навчати.
• Пропоновані стимули не відповідають внутрішнім мотивам працівників, тобто програма стимулювання не враховує загальну структуру трудової мотивації персоналу. Зокрема, це може проявлятися в невірному використанні грошових стимулів, а також у відмові від негрошових видів стимулювання (натуральних, моральних, організаційних та ін), що впливають на мотивацію і лояльність працівників.
• У системі стимулювання персоналу переважають негативні стимули, що надає демотивирующее вплив на людей і викликає їх опір.
• В організації не налагоджена гнучка й оперативна система оцінки персоналу. У цьому випадку знижується якість праці працівників, і керівники не отримують адекватної інформації про результати діяльності своїх підлеглих.
• Програма стимулювання суперечить склалася організаційній культурі компанії, тобто ця програма не враховує усталені цінності, традиції, правила і норми поведінки людей в організації.
• Пропоновані стимули не мають великого значення для людей. Наприклад, доведено, що грошові стимули (премії і штрафи) впливають на мотивацію тільки в тому випадку, якщо їх розмір становить не менше 20% від постійної зарплати.
Щоб уникнути цих та інших помилок, процес розробки системи стимулювання не повинен бути волюнтаристським і відображати подання лише одного-двох керівників, відповідальних за цю роботу. Розробка системи стимулювання персоналу повинна проводитися за допомогою спеціальних методів і грунтуватися на об'єктивному аналізі ситуації як усередині організації, так і на ринку праці. З цією метою пропонується наступна послідовність дій. [2]
По-перше, спочатку корисно провести навчальний семінар для керівників компанії, присвячений питанням мотивації, стимулювання і оплати праці персоналу. Створення високої мотивації у співробітників на досягнення цілей компанії - це завдання всіх керівників, а не тільки генерального директора або менеджера з персоналу. Тому керівники організації повинні бути ознайомлені з основними теоретичними концепціями і практичними підходами до мотивації персоналу, щоб свідомо застосовувати їх у своїй повсякденній діяльності. На такому семінарі можуть бути розглянуті наступні питання: класичні та сучасні теорії мотивації, методи діагностики трудової мотивації, види і форми стимулювання праці, скільки потрібно платити працівникові, принципи і методи формування постійної і змінної частин оплати праці, розробка соціального пакету, мотивуюча оцінка персоналу та інші. Головна мета семінару - мобілізувати та налаштувати управлінську команду на активну і плідну роботу. Без особистої участі всіх керівників розробка і впровадження нової мотиваційної системи будуть проходити вкрай болісно і неефективно.
По-друге, необхідно провести діагностику існуючої системи стимулювання праці в організації. Даний етап виконується з метою з'ясування ситуації, що склалася всередині організації та аналізу реальних причин низької мотивації працівників на виконання своїх посадових функцій та вимог керівників. У ході діагностики проводиться аналіз суміжних областей, таких, як особливості організаційної культури компанії, особливості робочих місць та умов праці. Основні методи діагностики: робота з документами, інтерв'ю з керівниками та співробітниками. Для цього краще запросити консультанта з управління, який може виконати незалежний і кваліфікований аналіз проблем, пов'язаних з мотивацією і стимулюванням праці.
По-третє, необхідно провести діагностику та аналіз структури трудової мотивації персоналу компанії. На даному етапі проводиться письмове опитування працівників за допомогою спеціального опитувальника з наступною обробкою отриманої інформації. У результаті опитування ми отримуємо дані про типи мотивації індивідуально для кожного працівника і загальну картину по всій організації (підрозділу). Без цього не можна розробити оптимальні види і форми стимулювання, які б дійсно змусили людей працювати по-новому і виконувати вимоги керівництва. З багаторічної практики управління персоналом і результатів спеціальних досліджень відомі різноманітні типи мотивації працівників, які в тому чи іншому співвідношенні присутні в кожній людині. Знання цих типів необхідно для того, щоб підібрати до кожного працівника або групи працівників спеціальні стимули і форми стимулювання, орієнтують їх найкращим чином на дотримання стандартів діяльності і досягнення цілей компанії.
По-четверте, необхідно вивчити особливості існуючої системи оплати праці в організації. На даному етапі проводиться аналіз усієї доступної інформації для визначення оптимального розміру оплати праці працівників. При цьому враховуються існуюча практика, можливості компанії, ціни регіонального ринку праці, запити працівників, соціологічні шкали зарплати. Для прийняття рішення про розміри оплати праці проводиться аналіз особливостей працівників (їх кваліфікації і трудової мотивації), аналіз особливостей роботи (види виконуваних робіт, службові функції та обов'язки, показники і нормативи, умови праці).
По-п'яте, проводяться розробка та обгрунтування постійної частини заробітної плати. На даному етапі визначаються або коригуються шкали посадових окладів, нормативні показники результатів, визначаються кваліфікаційні надбавки і доплати за особливі умови праці. Для розробки шкал посадових окладів можуть використовуватися різні методи, такі, як ранжирування та класифікація робіт, пофакторно порівняння, оцінка за пунктами (рейтингу).
По-шосте, проводиться розробка змінної частини заробітної плати. На даному етапі аналізуються можливості використання в організації різних видів премій, таких, як премія за індивідуальними результатами, премія за внесок у роботу підрозділу, цільова премія, премія за загальними результатами роботи компанії. Для кожного виду премії розробляються розрахункові формули або методики з урахуванням специфіки та існуючої практики преміювання в компанії. Крім того, аналізуються можливості впровадження інших систем оплати праці, наприклад, безтарифної системи, аккордной системи, системи управління по цілям.
По-сьоме, виконується аналіз та обгрунтування соціального пакету. На цьому етапі виробляються принципи розподілу соціального пакета (зрівняльний, за стажем роботи, ієрархічний), визначаються його склад і грошова оцінка для різних категорій працівників компанії.
По-восьме, розробляються негрошові види і форми стимулювання. На даному етапі виробляються різноманітні стимули (натуральні, моральні, організаційні, патерналістські та ін) з урахуванням специфіки організації, вимог її керівників, особливостей працівників і робочих місць, організаційної культури компанії, досвіду інших організацій. Розроблені стимули «прив'язуються» до конкретних посадових позиціях, категоріям персоналу, окремим працівникам і застосовуються в різних формах (випереджає і підкріплює, колективного та індивідуального, позитивної та негативної, безпосередньої, поточної і перспективної, загальної, еталонною та змагальної). Без використання та впровадження негрошових стимулів будь-яка програма стимулювання персоналу буде однобокою і малоефективною. Якщо послідовно, планомірно і методично пройти через всі зазначені етапи розробки, ми отримаємо дійсно обгрунтовану програму стимулювання, максимально «заточену» на специфіку даної організації. У такої програми будуть дуже високі шанси на успішне впровадження. [3]

1.2 Оптимізація методів стимулювання персоналу

Визначення особливостей трудової мотивації та її оцінка є найважливішим фактором роботи з персоналом, оскільки адекватно обрані методи стимулювання трудової активності відкривають додаткові можливості управління мотивацією праці, а також механізми дії і впливу на людський фактор.
Завданням сучасного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний найкращим чином. Традиційна теорія, що називається методом «батога і пряника», у багатьох країнах перестає діяти навіть стосовно працівникам фізичної праці. Тому сучасні провідні корпорації дотримуються іншої теорії, згідно якої головна задача керівника - досягнення зацікавленості працівників у праці і підвищення ефективності їх роботи. [4]
Часто саме оплату праці керівники вважають основним чинником, здатним позитивно вплинути на результати роботи. Це пояснюється тим, що матеріальну винагороду дозволяє задовольнити не всі, але багато основні потреби людини. Однак збільшення заробітної плати саме по собі не підвищує якість і продуктивність праці. При цьому її зниження (наприклад, система штрафів за несвоєчасність, помилки і т. п.) сприймається як несправедливість і здатне суттєво знизити ефективність роботи.
У якому ж випадку заробітна плата є інструментом мотивації трудової діяльності? Якщо людина відчуває нестачу грошей, то матеріальну винагороду буде для нього провідним мотивом роботи. У випадку, коли заробітна плата дозволяє задовольнити основні потреби, значущими стають мотиви більш високого порядку. Низький рівень оплати праці істотно збіднює структури мотивів праці. Тільки при рівні заробітної плати порівнянним із середнім починають працювати такі мотиви, як зміст праці, підвищення кваліфікації, можливість кар'єрного росту, відносини в колективі і з адміністрацією. Мотиви причетності та самореалізації починають працювати в групі високооплачуваних співробітників.
Матеріальна винагорода досить тонка система стимулювання і для того, щоб вона виконувала свою мотивуючу функцію, вона повинна бути гнучкою, чітко диференційованою і справедливою, відображати в собі кінцевий результат і бути зрозумілою співробітникам. Відзначимо, що виплати за вислугу років, соціальні пільги (залізничні квитки, медичне обслуговування, дитячі установи і т. п.) не є мотивуючим фактором, але підвищують лояльність працівника до організації.
Фактори робочого середовища, пов'язані з умовами праці, всі види і форми винагород та соціально-психологічний клімат сприймаються лише як природний «гігієнічний» фон, який сприяє підвищенню задоволеності працею, але не впливає при поліпшенні якісних і кількісних параметрів на підвищення продуктивності праці. [5]
Найбільшою мірою зростання продуктивності праці сприяють такі мотиватори, як досягнення успіху, можливість просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності і ймовірність творчого і ділового росту. Можливість задоволення потреб у потенційних (мотиваційних) факторах підвищує результативність праці. Проте, коли потреби задоволені, їх вплив зникає. У той же час незадоволеність цих потреб не погіршує роботу. Незадоволеність же гігієнічними факторами викликає значне незадоволення і різко знижує стимули до активної діяльності.
Для визначення впливу гігієнічних факторів проводилася оцінка оплати праці, режиму, графіка роботи, умов праці, пільг, психологічної та фізіологічної захищеності, міжособистісних зв'язків, впливу роботи на особисте життя і т. п. Всередині гігієнічних факторів можна виділити суто матеріальні і негрошові методи управління трудовою мотивацією. До негрошових методів можна віднести такі, як організація та умови праці, відносини з колегами і керівництвом.
Для діагностики впливу потенційних факторів була проведена оцінка досягнення мети, значимості цілей, оцінка перспективи росту, змісту роботи, значущості з боку інших, впливу визнання і схвалення і т. п.
Таким чином, можна вважати, що потенційні фактори важливіше для прогнозу трудової мотивації, тобто вони надають більший вплив на перспективу. Гігієнічні фактори відображають поточний момент і тому більш мінливі.
Мотивація не є постійною величиною і залежить від зовнішніх і внутрішніх факторів і може досить сильно варіювати, відбиваючи загальні закономірності впливу ситуації на мотиваційні компоненти. [6]
Найбільш продуктивним і перспективним інструментом підйому трудової мотивації є робота з потенційними факторами. Саме вони стабільно і довго дають підвищення продуктивності та результативності праці. Потенційні фактори включають в себе постановку цілей (найближчих і на перспективу), підвищення значущості діяльності, усвідомлення відповідальності, досягнення успіху, визнання і схвалення результатів роботи, можливість самореалізації, перспективи кар'єрного росту.
Стратегічною лінією оптимізації методів стимулювання трудової мотивації є кадрова робота. Найбільш ефективними заходами підвищення трудової мотивації є планування ділової кар'єри фахівців з використанням результатів психологічної діагностики, виявлення перспективних фахівців і висунення їх у резерв, практика закріплення спеціалістів і молодих керівників за кураторами-наставниками з числа керівників служб, відділень, дирекцій, розробка індивідуальних програм підготовки молодих фахівців та керівників, планомірна робота з підвищення професійних знань та придбання нового досвіду.

2. Особливості стимулювання персоналу в організації на прикладі спортивного магазину «Sprint»

У колективі спортивного магазину «Sprint» 10 чоловік - директор, менеджер зі збуту, спеціаліст з постачання, менеджер з кадрового діловодства, бухгалтер і 5 продавців. У даному випадку ми розглянемо особливості стимулювання продавців.

2.1 Особливості мотивації продавця

Стимули і мотиви - це каталізатори ефективності роботи продавця, і, відповідно, за умови своєї недостатності - її головні обмежувачі. Дане питання особливо актуальне для торгових компаній. Тут менеджери з продажу приносять основну частину прибутку. До того ж при спілкуванні з покупцем вони беруть участь у формуванні іміджу компанії на ринку.
Мотивація - поняття персоніфіковане і мінливе. Працюючі в одній компанії топ-менеджер і, скажімо, рядовий фахівець можуть переслідувати абсолютно різні цілі. У даній статті ми звернемо увагу на мотивацію менеджера з продажу - співробітника, що пропонує клієнтам товари та різні послуги. Ефективна мотивація саме цієї кадрової групи багато в чому визначає обсяг продажів, який є одним з основних показників успіху будь-якої комерційної організації.
Часто в основі повторюваних невдач багатьох компаній лежить малоефективна робота продавців, почасти викликана відсутністю чітких і зрозумілих персоналу мотиваційних планів. Продуктивність діяльності менеджерів з продажу безпосередньо залежить від їх зацікавленості в роботі. [7]
При плануванні схем заохочень для продавців фахівець кадрового підрозділу має враховувати особливості діяльності цієї групи співробітників. Не можна забувати, що продавці постійно взаємодіють із споживачами послуг, і цей процес забирає більшу частину їх часу. Тому мотиваційні схеми повинні грунтуватися на головному: необхідно, щоб спілкування з клієнтом доставляло продавцю задоволення. Неможливо цілий день займатися справою, і бути до нього байдужим або відчувати неприязнь. Саме на досягнення ситуації, коли "і товар проданий, і клієнт задоволений" орієнтовані спеціалізовані курси провідних тренерів-консультантів. Доброю продажем вважається та, при якій клієнт отримує в результаті покупки конкурентні переваги, і це змушує його звертатися його до продавця з новими замовленнями. Здійснюючи її, менеджер з продажу відчуває свою значимість, а часом і незамінність (особливо якщо робота з клієнтом заснована на тривалому особистому взаємодії), що грає важливу роль в мотивуванні до подальшої діяльності. [8]
Конструювання мотиваційних схем для продавців є завданням, пов'язаної з великою кількістю чинників. Для її успішного рішення необхідно вдало поєднувати матеріальне і нематеріальне заохочення, удосконалювати професійно-цільову діагностику, враховувати індивідуальні потреби і домагання співробітників. Останнім часом досить чітко проглядається посилюється персоналізація підходів до мотивації. Очевидно, що неможливо створити універсальну систему заохочень, що працює для всього колективу і в будь-яких умовах. На способи мотивації продавця впливає комплекс факторів: стаж роботи, специфіка товару, соціальний рівень клієнтів і т. д. Для визначення цілей і завдань кожного співробітника HR-департаменти застосовують стратегію "внутрішнього маркетингу персоналу". Вивчаються очікування співробітників збутових підрозділів по відношенню до самої компанії, її керівництву, умов праці, винагороди, перспектив кар'єрного росту та навчання. Адже для створення дієвих мотиваційних схем необхідно виявити нагальні потреби персоналу. Цілком виправдано застосовувати для цього систему прямих опитувань думки співробітників. Неувага до цього аспекту деколи приводить до розчарувань. [9]
Іноді HR-керівники місяцями опрацьовують єдину систему мотивації, що спирається на сучасні психологічні технології, але ... вона чомусь виявляється абсолютно неефективною. Часта причина цього - ігнорування індивідуального підходу. HR-фахівець повинен чітко уявляти собі, якою є реальна мотивація кожного співробітника цієї організації. Чужі напрацювання, навіть дуже добре зарекомендували себе в інших компаніях, тут можуть застосовуватися далеко не завжди. До того ж, варто пам'ятати, що схема мотивації повинна постійно адаптуватися під мінливі умови ведення бізнесу.

2.2 Група впливу - торговий персонал. Види стимулювання продавців у спортивному магазині «Sprint»

Дуже часто люди, побачивши рекламу або прочитавши статтю про будь-який товар або послугу і зацікавившись продукцією, що рекламується, приходять потім в торговий центр, бачать відомий їм з реклами товар і ... відкладають покупку на потім. Для подолання цієї властивої людям тенденції відкладати вчинення намічених покупок торгові організації вдаються до спеціальних засобів стимулювання продажів. При цьому використовувані засоби стимулювання продажів залежно від аудиторії впливу поділяються на дві різні групи. До першої групи належать торговельні працівники, які безпосередньо контактують з потенційними покупцями, а до другої - ці самі покупці.
Треба відзначити, що сьогодні більшість авторів публікацій у спеціалізованій пресі та монографіях, присвячених проблемі стимулювання продажів, основну увагу приділяють саме стимулювання клієнтів на здійснення покупки, а не продавців, від яких дуже часто і залежить, здійснить клієнт заплановану або незаплановану покупку саме в цьому магазині або в якому-небудь іншому.
Розглянемо докладніше методи стимулювання, які використовуються для підвищення ефективності роботи продавців в спортивному магазині «Sprint».
Премії - це додаткове до окладу грошове стимулювання співробітників організації. При цьому адміністрацією можуть встановлюватися різні методики визначення обсягу премії. Сьогодні у спортивному магазині «Sprint» використовується варіанти виплати відсотка від загального обсягу продажів за певний період часу, в яких працівник брав безпосередню участь;
У кожному окремому випадку адміністрація може вибирати як різні комбінації методик, так і різний розмір відсотка. Це зазвичай залежить від займаної посади співробітника і специфіки товару, з яким він працює.
Пільги. Цей метод стимулювання теж можна віднести до додаткового грошового окладу, розмір якого залежить від бажання працівника. Взагалі-то варіанти пільг можуть бути вельми різноманітними, і обмеженням для них можуть служити тільки фінансові можливості фірми та рівень фантазії її керівників. До пільгам в спортивному магазині «Sprint» можна віднести: право співробітника купувати продукцію, яку виробляє або продає організація, зі значними знижками; частково оплачувану організацією обід; безкоштовний кави на робочому місці.
Змагання, конкурси - це теж певного виду пільги, які співробітник може отримати, приймаючи участь у професійному конкурсі, проведеному частіше за все всередині підприємства. Хоча іноді всілякі конкурси можуть проводити і професійні асоціації. Шляхом преміювання працівників, що відрізнилися грошима, товарами, оплаченими путівками для відпочинку або лікування, публічним визнанням заслуг і різними нагородами керівники спортивного магазину «Sprint» заохочують ініціативу персоналу в справі подальшого поліпшення обслуговування покупців і в збільшенні товарообігу. Переслідуються і інші цілі: залучення в організацію найкращих фахівців у якійсь сфері, підвищення кваліфікації персоналу та ін Крім цього, елементи змагання в роботі продавців оживляють звичну роботу, вносять в неї ентузіазм, додають життя. Змагання можуть влаштовуватися як між окремими продавцями, так і між відділами, магазинами або групами. Як показує практика, призи, отримані за перемогу в змаганні чи конкурсі, є потужним стимулом для підвищення ефективності роботи співробітників. Вони дозволяють отримати щось цінне начебто ні за що, просто потрібно ефективно виконувати свої прямі обов'язки на робочому місці. Крім цього, перемога у змаганні приємно діє на самолюбство працівника, підвищуючи його значущість як у власних очах, так і, на його думку, в очах оточуючих.
Головна складність, яка виникає при використанні цієї методики, полягає в тому, що теми змагань та конкурсів повинні характеризуватися широкими і різноманітними інтересами і давати можливість співробітникам проявити свої здібності. Якщо головні призи досить цінні, а дрібні досить численні, змагання можуть залучити велику кількість учасників. Однак необхідно враховувати, що в деяких ситуаціях програли можуть проявляти образу і роздратування, але найчастіше це пов'язано з недотриманням керівництвом правил конкурсу або їх нечіткістю, що дозволяє двояко тлумачити ситуацію. Тому дуже важливими бездоганне дотримання правил конкурсу, їх однозначне трактування всіма співробітниками і авторитетність членів журі, які виносять остаточне рішення. [10]
Не менш важливим фактором при проведенні конкурсу є рівень головного призу, який повинен бути значущим не тільки для керівництва, а й для працівників, інакше замість підвищення ефективності роботи можна домогтися її зниження.
Підводячи підсумок, можна відзначити, що розглянуті методи стимулювання співробітників в спортивному магазині «Sprint» дозволяють організації значно збільшити ефективність роботи за короткий проміжок часу без значних фінансових витрат, причому тільки за рахунок поліпшення роботи власного персоналу. Але при цьому в жодному разі не можна забувати, що ефект стимулювання в першу чергу залежить від керівництва, від його вміння знайти найбільш значущі для співробітників мотиви для зростання виробничої праці.
Розглядаючи сучасні критерії мотиваційної стратегії, необхідно звернути увагу на деякі особливості грошового стимулювання. Керівник відділу персоналу спортивного магазину "Sprint", наводить приклад організації системи винагород в цій організації: Заробітна плата менеджерів з продажу включає в себе дві складові: оклад і змінну частину. Оклад встановлюється в залежності від присвоєної співробітнику кваліфікаційної категорії: чим вона вище, тим більше оклад. Ця схема максимально прозора для співробітників. Її основний принцип: показав гарний результат - присвоюється вища категорія, отримав зауваження - категорія знижується. Змінна частина зарплати залежить від кількох показників: обсягу особистих продажів, швидкості обороту, кількості проданих пар взуття і т. д. За результатами роботи за рік обов'язково виплачуються преміальні і публічно заохочуються кращі співробітники.
Показово, що всі перераховані критерії є відкритими і гранично зрозумілими для кожного продавця. У таких випадках, стратегія і правила матеріальної мотивації добре відомі всім. Тому не виникає жодних образ, заздрості і недомовок.
Також у магазині існує ціла система мотивацій-рекомендацій, яка працює за допомогою "таємних покупців". Суть її в наступному. Продавцю ставиться завдання рекомендувати той чи інший бренд і при цьому повідомляється, що його будуть регулярно перевіряти. Якщо продавець буде наполегливо рекомендувати потрібну продукцію, то отримає за старання певну винагороду. Контроль «за рекомендаціями» здійснює людина, яку продавець не знає в обличчя. Перевіряючий періодично з'являється в магазині і запитує, що б йому порекомендували такого ... За результатами продавець отримує якусь нагороду, магазин - прибуток, а виробник - постійне місце на полиці для свого «суперпопулярного» товару.
Отже, системи грошових компенсацій можуть бути досить різноманітні. Але все частіше умовою матеріального стимулювання стає фінансова прозорість. Економічно обгрунтована, роз'яснена всім продавцям тактика матеріальних заохочень підсилює мотивацію. До того ж пряма, чітка залежність між результатами своєї діяльності і заробітною платою підвищує зацікавленість в роботі навіть у проблемних продавців.

2.3 Удосконалення системи стимулювання персоналу в спортивному магазині «Sprint»

Після буму тренінгів продажів, що спостерігався останні декілька років, компанії, дійсно бажають підвищити обсяги продажів, стали все частіше звертати увагу на систему продажів, що діє на підприємстві, і на систему мотивації персоналу. Грамотно вибудувана система мотивації персоналу, зайнятого в торгівлі, дає якщо не більший, то, у всякому разі, порівнянний з навчанням ефект.
Розглянемо основні блоки, з яких при відповідній адаптації можна скласти всеосяжну і багатофункціональну систему стимулювання співробітників торгової компанії.
Складність застосування системи мотивації в торговельних компаніях полягає в тому, що, на відміну від тренінгів, які можуть бути стандартними і ефективними одночасно, впроваджувати "стандартну" систему мотивації або ж схему, перейняту в іншої компанії, - затія даремна. Звичайно, в чужих розробках можна почерпнути багато корисного, проте калькування системи мотивації в кращому випадку не дасть бажаного ефекту. Справа в тому, що ефективність системи мотивації, особливо якщо мова йде про торговому персоналі, залежить від факторів, індивідуальних для кожної компанії. Ось далеко не повний їх перелік:
· Стратегія продажів компанії;
· Cистема продажів, особливості управління продажами;
· Oсобенности бізнес-процесів у компанії;
· Pаспределеніе обов'язків усередині відділу продажів і між відділами;
· Oрганізаціонная культура. [11]
Зокрема, система мотивації, розроблена в компанії, яка торгує в роздріб, буде сильно відрізнятися від системи, прийнятої в оптовій компанії: активні продажі вимагають інших стимулів, ніж збут.
Від менеджерів вимагається різний трудову поведінку, у них різні завдання і функції, різні критерії ефективності. Тому першою вимогою до системи мотивації слід назвати облік функціональних обов'язків, які виконують співробітники відділу.
Для прикладу наведемо схеми оплати праці фахівців, що працюють у спортивному магазині «Sprint» у відділі продажів, але виконують різні функції:
Менеджер по збуту: оклад + премія за перевиконання плану-мінімуму + премія за розвиток клієнта (позитивна дельта середньоквартальний закупівель) + премія за компетентність.
Продавець: оклад + премія за перевиконання плану в розмірі 3% з усіх рахунків, що перевищують місячний план продажів + премія за компетентність.
Другою вимогою до ефективної системи є її прозорість і об'єктивність: у разі якщо персоналу буде незрозуміло або невідомо, за що їх заохочують і як вони можуть впливати на розмір своєї заробітної плати; якщо критерії оцінки їх діяльності не об'єктивні або оцінка відбувається волюнтаристськи, а критерії постійно змінюються, мотиваційний ефект не буде досягнутий.
Оптимальна система мотивації є полімотівірующей: різні її складові розраховані на відповідні аспекти діяльності співробітника.
Система мотивації завжди складається з двох основних блоків: матеріального і нематеріального стимулювання.
Нематеріальне стимулювання спрямоване на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно зі зниженням витрат по компенсації співробітникам їх трудовитрат. Під нематеріальними розуміються такі заохочення, які не видаються працівникові у вигляді готівки або безготівкових коштів, однак можуть вимагати інвестицій з боку компанії. Основний ефект, що досягається за допомогою нематеріального стимулювання, - це підвищення рівня лояльності та зацікавленості співробітників в компанії. Традиційно виділяють три групи нематеріальних стимулів: не потребують інвестицій з боку компанії; потребують інвестицій і розподіляються безадресно, а також вимагають інвестицій компанії і розподіляються адресно. [12]
Нижче наведено перелік найбільш часто використовуваних нематеріальних стимулів за цими трьома групами.
1. Стимули, які не потребують інвестицій з боку компанії:
Привітання з днем ​​народження (список іменинників на інформаційному стенді, "теплі" слова, привітання, подарунок від усіх співробітників ("у складчину")). Важливо, щоб іменинника від імені компанії вітав один з топ-менеджерів компанії.
"Вітрина успіхів" або "дошка пошани". Можна також вивішувати вирізки з газет, де позитивно відзначається робота співробітників компанії. Особливо добре, якщо досягнення зв'язуються з цілями і планом компанії на поточний рік.
"Листок ганьби" з іменами тих, хто допустив збої в роботі, грубо чи злісно порушував стандарти, прийняті в компанії. В останньому випадку можна вивішувати таблицю: "Ситуація - як зробив співробітник" Н. "- Як слід було робити". Таким чином, "листок ганьби" дає формалізовану зворотний зв'язок і дозволяє іншим вчитися на чужих помилках. Імена та прізвища у "листку ганьби" краще шифрувати, щоб не завдати занадто сильний удар по самолюбству співробітника.
Вимпели та кубки краще продавцю, краще підрозділу продажів, кращою зв'язці "менеджер-торговий представник", кращий наставник і т. п. Ефективно, коли критерії присудження вимпелу або кубка об'єктивні, реальні і відомі всім.
"Легенди компанії" - співробітники, що давно працюють в компанії і внесли значний внесок у її становлення і розвиток, або які є "обличчям" компанії.
Прописані критерії та етапи горизонтального і вертикального кар'єрного росту (кар'єрна драбина, ланцюжок розрядів у рамках однієї посади). Призначення досвідченого співробітника наставником новачкові також може розглядатися як варіант кар'єрного зростання.
Система адаптації персоналу - дає новому співробітнику уявлення про компанію, критерії успішного проходження випробувального терміну і про програму його дій на цей період. Наставник допомагає новачку освоїтися на новому місці. Все це підвищує відчуття захищеності у працівника і допомагає формувати лояльність співробітників, починаючи з перших днів роботи в компанії.
Включення співробітників у процес прийняття рішень. Опитування, анкетування, обговорення з співробітниками стратегічних планів або інформування про їх суті, розгляд їхніх пропозицій.
Похвала. Усна на загальних зборах і святах, вручення грамот, "поставити в приклад".
2. Стимули, які потребують інвестицій, що розподіляються безадресно
Головним чином подібні стимули "працюють" на підвищення якості трудового життя. Сюди ж належать зусилля компанії по організації внутрішньофірмового навчання і корпоративних свят.
Організація харчування за рахунок компанії.
Забезпечення працівників проїзними квитками.
Надання форми, спецодягу на конкретних робочих місцях (але не конкретним людям).
Організація якісного медичного обслуговування (медична страховка).
Надання абонементів у фітнес-центри.
Поліпшення організаційно-технічних умов на робочих місцях. Сюди відносяться: модернізація основних засобів (комп'ютер, автомобіль тощо), вдосконалення умов праці (кондиціонування, опалення, освітлення, шумоізоляція і т. п., ергономіка робочого місця), поліпшення дизайну і інші естетичні аспекти (оформлення офісу, робочого місця, меблі).
Організація навчання (як всередині, так і поза компанії).
Корпоративні свята. День заснування організації, Новий рік, професійні та інші свята, які прийнято відзначати в компанії. Важливо, щоб окрім розважальної програми була передбачена і офіційна частина, присвячена успіхам компанії і співробітників. Розважальна частина принесе набагато більше користі, якщо буде включати елементи розвитку корпоративного духу.
Надання права на "пільговий" робочий день. Скорочений робочий день, неповний робочий тиждень, ковзний або гнучкий графік.
3. Стимули, які потребують інвестицій, що розподіляються адресно
При побудові цієї частини системи мотивації слід попередньо провести опитування чи анкетування персоналу про їх переваги, про те, що кожного з них особисто стимулювало б працювати ще краще. Система в цій частині може мати два підрозділи: цим може скористатися кожен, що потрапив в певну ситуацію або виконує певні вимоги та індивідуальні стимули.
Безоплатна матеріальна допомога (народження дитини, весілля, важка хвороба найближчих родичів або їх смерть).
Часткова оплата проїзду до місця відпочинку або самого відпочинку.
Надання службового автотранспорту.
Оплата мобільних телефонів, Інтернету, якщо співробітник користується особистим телефоном і домашнім Інтернетом в службових цілях.
Матеріальне стимулювання дає можливість отримувати більш широкий спектр в "зворотного зв'язку", реакції і стосовно співробітників до роботи.

Висновок

Отже, стимулювання трудової діяльності персоналу - значимий аспект роботи менеджера з персоналу в організації. Дуже важко визначити методи стимулювання, які підійдуть до всіх працівників, а також знайти потрібний підхід до кожного члена команди, оскільки кожна людина визначає для себе свої мотиви діяльності. Але досягнення мети можливо - для цього необхідно провести певні дослідження на конкретному підприємстві і зробити аналіз отриманих даних.
Існує ряд вимог, на які слід орієнтуватися при створенні системи стимулювання:
1. об'єктивність: розмір винагороди працівника має визначатися на основі об'єктивної оцінки результатів його праці;
2. передбачуваність: працівник повинен знати, яку винагороду він отримає в залежності від результатів своєї праці;
3. адекватність: винагорода має бути адекватно трудовому внеску кожного працівника в результат діяльності всього колективу, його досвіду та рівнем кваліфікації;
4. своєчасність: винагорода має слідувати за досягненням результату як можна швидше (якщо не у формі прямого винагороди, то хоча б у вигляді обліку для подальшого винагороди);
5. значимість: винагорода має бути для співробітника значущим;
6. справедливість: правила визначення винагороди повинні бути зрозумілі кожному співробітнику організації та бути справедливими, в тому числі з його точки зору.
Незважаючи на простоту і очевидність перерахованих вимог, не варто ними нехтувати. Як показує практика, недотримання цих вимог призводить до нестабільності в колективі і надає сильний демотивувальний ефект. З досвіду роботи можна сказати, що це набагато сильніше позначається на продуктивності праці персоналу компанії, ніж відсутність яких би то не було механізмів визначення винагороди за результати праці.
Система стимулювання праці відіграє принципово важливу роль у функціонуванні і розвитку організації. Стимулювання - основна функція, пов'язана з процесом активізації діяльності людей і колективів шляхом використання стимулів, важелів і способів формування інтересів і мотивів діяльності. Стимулювання праці - потужний важіль управління. Воно активно впливає на свідомість людей, на стан суспільних відносин колективу. Стимулювання - це навмисне створення певних ситуацій на виробництві.
Стимулювання праці має містити і привабливість заохочення, і невідворотність покарання. Тільки в такому поєднанні воно підвищує роль вольового чинника. Людина більше мобілізує волю, коли перед ним стоїть не одна вимога - зробиш, що належить, будеш заохочений, а два - виконаєш, що належить, будеш заохочений, а не виконаєш - будеш притягнутий до відповідальності. Люди можуть бажати чи не бажати заохочення своїх дій, але, як правило, вони не хочуть ущемлення себе як особистості, тобто покарання.


Список літератури

1. Ігнатенко А. Група впливу - торговий персонал / / Директор, 8 (78), 27. 08. 2005.
2. Ізотов В. Мотивація продавця / / За матеріалами сайту HRM, 2005, жовтень.
3. Кулагін О. А. Як розробити систему стимулювання персоналу? / / Кадровик, 2004-12-17
4. Пустиннікова Ю. Система мотивації персоналу в торговельних компаніях / / Управління компанією. 2003-12-16
5. Сарно А. А. Сучасна мотивація і ставлення до праці: соціокультурний аспект. / /. Психологія роботи з персоналом у вітчизняних працях фахівців /. Сост. і загальна редакція Л. В. Винокурова. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.
6. Степов В. В. Одинцов В. А., Сергєєв С. С. Оптимізація методів стимулювання персоналу на основі оцінки особливостей трудової мотивації / / Управління персоналом, № 4, 2005.
7. Управління персоналом в умовах соціальної ринкової економіки /. Під наук. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмідта. -М.: МДУ, 1997. - 564 с.
8. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. -М., 2001. - 523 с.


[1] Кулагін О. А. Як розробити систему стимулювання персоналу? / / Кадровик, 2004-12-17
[2] Кулагін О. А. Як розробити систему стимулювання персоналу? / / Кадровик, 2004-12-17
[3] Кулагін О. А. Як розробити систему стимулювання персоналу? / / Кадровик, 2004-12-17
[4] Степом В. В. Одинцов В. А., Сергєєв С. С. Оптимізація методів стимулювання персоналу на основі оцінки особливостей трудової мотивації / / Управління персоналом, № 4, 2005.
[5] Степом В. В. Одинцов В. А., Сергєєв С. С. Оптимізація методів стимулювання персоналу на основі оцінки особливостей трудової мотивації / / Управління персоналом, № 4, 2005.
[6] Степом В. В. Одинцов В. А., Сергєєв С. С. Оптимізація методів стимулювання персоналу на основі оцінки особливостей трудової мотивації / / Управління персоналом, № 4, 2005.
[7] Ізотов В. Мотивація продавця / / За матеріалами сайту HRM, 2005, жовтень.
[8] Ізотов В. Мотивація продавця / / За матеріалами сайту HRM, 2005, жовтень.
[9] Ізотов В. Мотивація продавця / / За матеріалами сайту HRM, 2005, жовтень.
[10] Ігнатенко А. Група впливу - торговий персонал / / Директор, 8 (78), 27. 08. 2005.
[11] Пустиннікова Ю. Система мотивації персоналу в торговельних компаніях / / Управління компанією. 2003-12-16
[12] Пустиннікова Ю. Система мотивації персоналу в торговельних компаніях / / Управління компанією. 2003-12-16
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
90.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Оцінка персоналу Мотивація і стимулювання персоналу
Стимулювання діяльності персоналу
Стимулювання персоналу в сучасній організації
Удосконалення системи стимулювання персоналу
Зарубіжний досвід стимулювання персоналу
Мотивація і стимулювання трудової активності персоналу 2
Мотивація і стимулювання трудової активності персоналу
Система стимулювання персоналу аналіз сучасного стану
Зарубіжний досвід матеріального та нематеріального стимулювання персоналу
© Усі права захищені
написати до нас