Державний комітет з рибальства РФ
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Управління персоналом»
Тема: «Вивільнення персоналу»
Виконав:
Студент группиЗФЕ-88
Серьога
Перевірив:
Д.е.н, О.К.
Вивільнення персоналу
Вивільнення персоналу: види звільнень.
Вивільнення персоналу - вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників.
Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок кадрових ресурсів. Своєчасні переміщення, перепідготовка, припинення прийому на вакантні робочі місця, а також здійснення соціально-орієнтованого відбору кандидатів на звільнення (в залежності від віку, стажу роботи, сімейного стану та кількості дітей, можливості отримання на зовнішньому ринку праці тощо) дозволяють регулювати внутрішньоорганізаційний ринок праці в процесі планування скорочення персоналу.
На жаль, управління процесом вивільнення персоналу практично не отримала досі розвитку у вітчизняних організаціях.
Вихідною позицією в управлінні процесом вивільнення є визнання серйозності та важливості факту звільнення, і з виробничої, так і з соціальної, і мистецької точок зору.
Планування роботи з увольняющимися співробітниками виходить на нескладної класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації в даному випадку виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації. За цим критерієм можна виділити три види звільнень:
qувольненіе з ініціативи працівника (у вітчизняній термінології - за власним бажанням);
qувольненіе з ініціативи роботодавця (у вітчизняній термінології - з ініціативи адміністрації);
qвиход на пенсію.
Щодо безпроблемним з точки зору організації (якщо абстрагуватися від подальших проблем за наймом та адаптації нових співробітників) є відхід працівника за власною ініціативою. Цей перехід в більшості випадків розглядається самим співробітником позитивно. Його професійна діяльність і соціальне середовище або не змінюються істотним чином, або працівник практично готовий до подібних змін. Тому необхідність підтримки з боку адміністрації, як правило, мала.
Службою управління персоналом може бути запропонований у цій ситуації один інструмент, який дозволяє співробітнику та організації більш виважено оцінити, що відбувається подія. Таким інструментом є «заключне інтерв'ю». При його проведенні співробітнику пропонується назвати справжні причини звільнення, а також оцінити різні аспекти виробничої діяльності. Сюди можна віднести такі загальні моменти, як психологічний клімат, стиль керівництва, перспективи зростання, об'єктивність ділової оцінки і оплати праці. Крім того, можуть бути розглянуті спеціальні сторони трудового процесу - такі, наприклад, як вимоги до робочого місця і умови праці на ньому.
Крім цього в процесі «заключного інтерв'ю» можуть вирішуватися більш «практичні» питання, наприклад, інформування працівника про його права й обов'язки при звільненні, повернення інвентарю тощо
Головними цілями «заключного інтерв'ю», як правило, є:
Ø аналіз «вузьких місць» в організації;
Ø спроба, при необхідності, вплинути на рішення співробітника про звільнення.
Звільнення з ініціативи адміністрації - найчастіше внаслідок скорочення персоналу або закриття організації - є неординарною подією для будь-якого співробітника. Багато людей, зіткнувшись з необхідністю звільнення, відчувають страх, пригніченість, розгубленість. Проблеми, що неминуче виникають при закритті організацій або скорочення персоналу, стають, як ніколи, актуальними і для нашої країни.
Звільнення з ініціативи роботодавця переживається важко тому, що воно зачіпає всі найважливіші сторони праці - професійні, соціальні, особистісно-психологічні. Професійна трудова роль співробітника знаходиться в небезпеці, тому що йому потенційно, причому на невизначений термін, загрожує безробіття. Вихід людини з певної професійної середовища має такі негативні наслідки, як, наприклад, втрата соціальних взаємозв'язків чи статусу. Тому від того, як організований сам процес звільнення, залежить, який вплив матиме на працівника це подія, - або посилить болючість явища, або пом'якшить його.
У загальному вигляді система заходів щодо вивільнення персоналу включає в себе три етапи:
ü підготовка;
ü передача повідомлення про звільнення;
ü консультування.
На підготовчому етапі адміністрацією створюються передумови для проведення програми заходів. Сюди належить вирішення питань про те, чи необхідно звільнення, і якщо так, чи необхідно використання саме цієї системи заходів. Вирішення питання про проведення даної системи заходів може залежати, наприклад, від тієї причини, по якій виробляється звільнення співробітника.
Відповідно до російського законодавства про працю звільнення з ініціативи адміністрації може бути обумовлено такими причинами, як:
ліквідація підприємства, скорочення чисельності або штату працівників;
невідповідність співробітника займаної посади або виконуваній роботі;
невиконання працівником своїх службових обов'язків без поважних причин;
прогул, в тому числі відсутність на роботі більше трьох годин протягом робочого дня;
неявка на роботу внаслідок хвороби протягом більше чотирьох місяців підряд;
поновлення на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу;
поява на роботі в стані алкогольного або наркотичного сп'яніння;
вчинення за місцем роботи розкрадання державного або громадського майна;
одноразове грубе порушення керівником організації або його заступниками своїх службових обов'язків;
вчинення працівником, який обслуговує грошові або товарні цінності, таких дій, які дають підставу для втрати довіри до нього з боку адміністрації;
вчинення працівником, який виконує виховні функції, аморального вчинку.
Розглянемо третій вид звільнення - вихід на пенсію.
Звільнення з організації внаслідок відходу на пенсію характеризується низкою особливостей, що відрізняють його від попередніх видів звільнень. По-перше, вихід на пенсію може бути заздалегідь передбачено і спланований з достатньою часткою точності за часом. По-друге, ця подія пов'язана з дуже специфічними змінами в особистій сфері. По-третє, значні зміни в способі життя людини дуже наочні для його оточення. Нарешті, в оцінці майбутнього пенсионирования людині властива деяка роздвоєність, певний розлад з самим собою. Тому процес виходу на пенсію, а також перебування людини в новій соціальній ролі є в цивілізованих країнах об'єктом досить пильної уваги. Ця увага виходить як від держави, так і від організації, де людина працює і вносив свій внесок у загальну справу. Своє конкретне вираження робота з співробітниками передпенсійного та пенсійного віку знаходить у проведенні певних заходів.
1) Курси підготовки до виходу на пенсію
У зарубіжних організаціях проводяться курси підготовки до виходу на пенсію, які допомагають співробітникам перейти в те положення, в якому вони можуть проробити проблеми, пов'язані з пенсионирование, а також можуть познайомитися з характерними рисами нового життєвого етапу.
Зміст таких курсів та їх методичне побудова відрізняється великим різноманіттям. Вони можуть проводитися як у формі циклів лекцій і бесід, так і у формі одноденних і багатоденних семінарів. Тематика курсів охоплює велике коло питань:
Ø правові норми і положення, пов'язані з виходом на пенсію;
Ø економічні аспекти подальшого життя;
Ø медичні проблеми;
Ø можливості побудови активного дозвілля і т.д.
2) «Ковзаюче пенсионирование».
«Ковзаюче пенсионирование» - практично дослівний переклад дуже поширеного в зарубіжних організаціях поняття. Під ним маються на увазі система заходів по послідовному переходу від повноцінної трудової діяльності до остаточного виходу на пенсію, а також ряд заходів, що забезпечують причетність пенсіонера з трудовим життям.
Відмінною особливістю системи «ковзаючого пенсионирования» є її досить точні часові рамки по відношенню до конкретного співробітника. Дія організаційно-економічних заходів починається з встановленої дати і закінчується в основному по досягненні пенсійного віку. Для багатьох зарубіжних країн названий період охоплює час з 60-61 - до 65 років для чоловіків і, відповідно, з 55-56 до 60 років для жінок.
Система заходів передбачає головним чином поступовий перехід до неповної зайнятості (неповного робочого тижня або неповного робочого дня), а також певні зміни в оплаті праці та встановлення порядку виплати пенсійної страховки.
Слід особливо підкреслити, що система «ковзаючого пенсионирования» почасти продовжує свою дію по відношенню до конкретного співробітнику навіть після його відходу на пенсію. Час від часу колишній працівник фірми запрошується нею в якості консультанта, експерта для вирішення виникаючих виробничих проблем, для участі у різного роду нарадах. Пенсіонер може залучатися своєю фірмою в якості інструктора для участі в процесі навчання персоналу, наставництва, управління адаптацією нових співробітників і т.п.
Зарубіжний досвід безболісного вивільнення персоналу.
Скорочення персоналу означає зниження чисельності працівників підприємства. Персонал скорочується, якщо працівників більше, ніж це необхідно для виконання роботи. Інший привід до скорочення персоналу - невдале заповнення робочих місць, тобто невідповідність кваліфікації працівника вимогам, що пред'являються до нього на робочому місці.
Виникнення зайвої чисельності персоналу може бути обумовлено цілою низкою причин, як зовнішніх, так і внутрішньофірмових. До найбільш частих зовнішніх причин відносяться падіння попиту і технічний прогрес, який скорочує витрати праці.
Причини невідповідності кваліфікації співробітників вимогам до них на робочих місцях можуть критися в помилках при відборі персоналу, у зміні вимог до посад, до яких співробітники не хочуть або не можуть адаптуватися, у зміні продуктивності праці самих працівників, зв'язаному, наприклад, з віком або хворобою.
Скорочення персоналу є дуже "чутливими" заходом і породжує конфліктні ситуації. У побуті вивільнення персоналу, як правило, ототожнюється виключно з звільненням співробітників, що аж ніяк не вірно.
З економічної точки зору вивільнення персоналу означає подолання ситуації, при якій витрати на відповідних працівників непропорційні їх трудовому внеску.
З економічної точки зору також дуже важливі конкретні обставини, при яких відбувається скорочення персоналу:
- Персонал повинен бути скорочений саме на тих робочих місцях і саме в тій кількості, де і в якому є надлишок або невідповідність персоналу;
- Використовуваний варіант скорочення повинен бути реально здійснимо і коректним з правової точки зору;
- Необхідно прагнути звести до нуля витрати;
- Не повинні виникати наступні витрати, зумовлені, наприклад, погіршенням клімату в організації, втратою іміджу, і т.д.
Із соціальної точки зору важливо, щоб рішення щодо скорочення персоналу були переконливими, щоб не допускалося виникнення чуток і недоброзичливості, а також, щоб у кожній конкретній ситуації знаходилися компромісні рішення.
Варіанти вивільнення персоналу.
Припинення найму. Оскільки чисельність співробітників підвищується тільки за рахунок прийому на роботу, першою реакцією підприємства при необхідності вивільнення персоналу повинно бути припинення прийому на роботу. Цей захід прийнятна з соціальної точки зору, однак вона не є цілеспрямованою, так як звільняються не обов'язково саме ті робочі місця, які повинні бути скорочені.
Досвід показує, що припинення прийому на роботу забезпечує за рік внаслідок природної плинності персоналу його скорочення приблизно на 5% від загальної чисельності.
Переміщення. Якщо точно визначено, де конкретно має місце зайва чисельність персоналу, переклад конкретних працівників на інше, вільне робоче місце, є прийнятним з соціальної точки зору заходом. Зрозуміло, переклад передбачає наявність у працівника відповідної професійної придатності до роботи на новому місці і згода працівника на переведення.
Скорочення регулярної тривалості робочого дня:
(А) скасування (скорочення) понаднормових. Скорочення чисельності персоналу означає реакцію на недостатню завантаження підприємства. У такі періоди нелогічно, якщо в деяких відділах працюють понаднормово, хоча на всьому підприємстві в цілому роботи не вистачає.
(Б) введення скороченого робочого дня. Введення скороченого робочого дня можливо лише в тому випадку, якщо це допускається тарифним договором, трудовою угодою на підприємстві або індивідуальним договором з конкретним співробітником.
У неповному робочому дні особливо зацікавлені жінки, які повинні поєднувати професійну діяльність та сімейні обов'язки. Досвід показує, що питома продуктивність праці працюючого неповний робочий день співробітника, розрахована протягом половини дня, вище, ніж питома продуктивність праці співробітника, зайнятого повний робочий день.
Припинення видачі на бік замовлень, які підприємство може виконати власними силами. Ряд завдань підприємство може виконувати тільки силами своїх співробітників (наприклад, окремі завдання виробництва і управління). У той же час є й такі сфери, в яких працюють як власні підрозділи підприємства, так і сторонні організації (наприклад, проектування установок або ремонтні роботи). Для таких функцій слід зберігати певний власний штат співробітників.
Введення укороченою робочого тижня. Наприклад, у Німеччині на основі тарифних угод тривалість робочого тижня в останні 5 років з 40 годин поступово була знижена приблизно до 37,5 години, в деяких галузях до 35 годин.
Практика показує, що 10%-е скорочення робочого часу не веде до нового набору робочої сили в тому ж обсязі, тому що скорочення тривалості присутності співробітників на робочому місці може вести до "ущільненню" робочого часу.
Посібник по неповній зайнятості. Проблема скорочення персоналу не повинна бути проблемою одних лише підприємств, яких вона безпосередньо торкнулася. Прийняття відповідних заходів є важливим завданням державної соціальної політики. Вона покликана сприяти тому, щоб до звільнень справа взагалі не дійшла. Для того щоб допомогти підприємствам і найманим працівникам у подоланні тимчасових проблем у сфері зайнятості було введено так зване "допомога по неповній зайнятості" (досвід Німеччини).
Одним з обов'язкових видів страхування для всіх роботодавців і найманих працівників є страхування по безробіттю. Потрапили в скрутне становище підприємства можуть подолати період економічних труднощів завдяки тому, що протягом певного часу (до 24 місяців) вони отримують можливість практично повністю не використовувати своїх працівників і відповідно не платити їм ЗП. За цей вимушено не використовується робочий час відомство з питань зайнятості виплачує не працюючим (але не звільненим) співробітникам підприємства допомога по неповній зайнятості (до 68% від колишньої ЗП). Мета - збереження робочих місць та уникнення відкритого безробіття.
У багатьох тарифних угодах передбачено, що роботодавець повинен платити певну надбавку до даного грошового посібника (доводячи його величину до 85-90%).
Грошові компенсації. Фірма може зробити або всім співробітникам, або тільки тим з них, чиї робочі місця підлягають скороченню, пропозиція виплати грошової компенсації при добровільному відході з фірми (7-10 місячних ЗП).
Достроковий вихід на пенсію. У пенсійних системах промислово розвинених країн звичайний пенсійний вік становить 60, 63 і 65 років. Якщо наймані працівники ставали безробітними за 2-3 роки до досягнення цього пенсійного віку, й перспектива на нове місце роботи була у них незначною, то замість допомоги з безробіття держава починало достроково виплачувати їм пенсію.
Достроковий вихід на пенсію дає на практиці 10-15%-е скорочення загальної чисельності персоналу. За рахунок природної плинності та пропозиції розумної грошової компенсації більш молодим співробітникам за 3 роки можна скоротити 20-25% загальної чисельності персоналу.
Звільнення окремих співробітників. Практика показує, що на підприємствах є певна кількість співробітників, які не хочуть проявляти необхідну віддачу в роботі. З такими співробітниками (1-2% від загальної чисельності) слід провести бесіду з метою спонукати їх до добровільного відходу з фірми - з грошовою компенсацією або без неї. Якщо від таких співробітників неможливо звільнитися на добровільній основі, то повинна бути почата процедура розірвання трудового договору, причому причинами розірвання будуть не економічні проблеми підприємства, а поведінка співробітника.
Масові звільнення. Розрив трудових відносин всупереч волі найманих працівників може бути тільки останнім засобом, оскільки втрата робочого місця не за ініціативою і не з вини працівника часто ставить під загрозу економічну базу існування його сім'ї, включаючи і негативні наслідки для дітей.
Список використовуваної літератури:
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
АСТРАХАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
Інститут Економіки
Контрольна робота
З дисципліни: «Управління персоналом»
Тема: «Вивільнення персоналу»
Виконав:
Студент группиЗФЕ-88
Серьога
Перевірив:
Д.е.н, О.К.
Вивільнення персоналу
Вивільнення персоналу: види звільнень.
Вивільнення персоналу - вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні співробітників.
Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення в процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок кадрових ресурсів. Своєчасні переміщення, перепідготовка, припинення прийому на вакантні робочі місця, а також здійснення соціально-орієнтованого відбору кандидатів на звільнення (в залежності від віку, стажу роботи, сімейного стану та кількості дітей, можливості отримання на зовнішньому ринку праці тощо) дозволяють регулювати внутрішньоорганізаційний ринок праці в процесі планування скорочення персоналу.
На жаль, управління процесом вивільнення персоналу практично не отримала досі розвитку у вітчизняних організаціях.
Вихідною позицією в управлінні процесом вивільнення є визнання серйозності та важливості факту звільнення, і з виробничої, так і з соціальної, і мистецької точок зору.
Планування роботи з увольняющимися співробітниками виходить на нескладної класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації в даному випадку виступає ступінь добровільності виходу працівника з організації. За цим критерієм можна виділити три види звільнень:
qувольненіе з ініціативи працівника (у вітчизняній термінології - за власним бажанням);
qувольненіе з ініціативи роботодавця (у вітчизняній термінології - з ініціативи адміністрації);
qвиход на пенсію.
Щодо безпроблемним з точки зору організації (якщо абстрагуватися від подальших проблем за наймом та адаптації нових співробітників) є відхід працівника за власною ініціативою. Цей перехід в більшості випадків розглядається самим співробітником позитивно. Його професійна діяльність і соціальне середовище або не змінюються істотним чином, або працівник практично готовий до подібних змін. Тому необхідність підтримки з боку адміністрації, як правило, мала.
Службою управління персоналом може бути запропонований у цій ситуації один інструмент, який дозволяє співробітнику та організації більш виважено оцінити, що відбувається подія. Таким інструментом є «заключне інтерв'ю». При його проведенні співробітнику пропонується назвати справжні причини звільнення, а також оцінити різні аспекти виробничої діяльності. Сюди можна віднести такі загальні моменти, як психологічний клімат, стиль керівництва, перспективи зростання, об'єктивність ділової оцінки і оплати праці. Крім того, можуть бути розглянуті спеціальні сторони трудового процесу - такі, наприклад, як вимоги до робочого місця і умови праці на ньому.
Крім цього в процесі «заключного інтерв'ю» можуть вирішуватися більш «практичні» питання, наприклад, інформування працівника про його права й обов'язки при звільненні, повернення інвентарю тощо
Головними цілями «заключного інтерв'ю», як правило, є:
Ø аналіз «вузьких місць» в організації;
Ø спроба, при необхідності, вплинути на рішення співробітника про звільнення.
Звільнення з ініціативи адміністрації - найчастіше внаслідок скорочення персоналу або закриття організації - є неординарною подією для будь-якого співробітника. Багато людей, зіткнувшись з необхідністю звільнення, відчувають страх, пригніченість, розгубленість. Проблеми, що неминуче виникають при закритті організацій або скорочення персоналу, стають, як ніколи, актуальними і для нашої країни.
Звільнення з ініціативи роботодавця переживається важко тому, що воно зачіпає всі найважливіші сторони праці - професійні, соціальні, особистісно-психологічні. Професійна трудова роль співробітника знаходиться в небезпеці, тому що йому потенційно, причому на невизначений термін, загрожує безробіття. Вихід людини з певної професійної середовища має такі негативні наслідки, як, наприклад, втрата соціальних взаємозв'язків чи статусу. Тому від того, як організований сам процес звільнення, залежить, який вплив матиме на працівника це подія, - або посилить болючість явища, або пом'якшить його.
У загальному вигляді система заходів щодо вивільнення персоналу включає в себе три етапи:
ü підготовка;
ü передача повідомлення про звільнення;
ü консультування.
На підготовчому етапі адміністрацією створюються передумови для проведення програми заходів. Сюди належить вирішення питань про те, чи необхідно звільнення, і якщо так, чи необхідно використання саме цієї системи заходів. Вирішення питання про проведення даної системи заходів може залежати, наприклад, від тієї причини, по якій виробляється звільнення співробітника.
Відповідно до російського законодавства про працю звільнення з ініціативи адміністрації може бути обумовлено такими причинами, як:
ліквідація підприємства, скорочення чисельності або штату працівників;
невідповідність співробітника займаної посади або виконуваній роботі;
невиконання працівником своїх службових обов'язків без поважних причин;
прогул, в тому числі відсутність на роботі більше трьох годин протягом робочого дня;
неявка на роботу внаслідок хвороби протягом більше чотирьох місяців підряд;
поновлення на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу;
поява на роботі в стані алкогольного або наркотичного сп'яніння;
вчинення за місцем роботи розкрадання державного або громадського майна;
одноразове грубе порушення керівником організації або його заступниками своїх службових обов'язків;
вчинення працівником, який обслуговує грошові або товарні цінності, таких дій, які дають підставу для втрати довіри до нього з боку адміністрації;
вчинення працівником, який виконує виховні функції, аморального вчинку.
Розглянемо третій вид звільнення - вихід на пенсію.
Звільнення з організації внаслідок відходу на пенсію характеризується низкою особливостей, що відрізняють його від попередніх видів звільнень. По-перше, вихід на пенсію може бути заздалегідь передбачено і спланований з достатньою часткою точності за часом. По-друге, ця подія пов'язана з дуже специфічними змінами в особистій сфері. По-третє, значні зміни в способі життя людини дуже наочні для його оточення. Нарешті, в оцінці майбутнього пенсионирования людині властива деяка роздвоєність, певний розлад з самим собою. Тому процес виходу на пенсію, а також перебування людини в новій соціальній ролі є в цивілізованих країнах об'єктом досить пильної уваги. Ця увага виходить як від держави, так і від організації, де людина працює і вносив свій внесок у загальну справу. Своє конкретне вираження робота з співробітниками передпенсійного та пенсійного віку знаходить у проведенні певних заходів.
1) Курси підготовки до виходу на пенсію
У зарубіжних організаціях проводяться курси підготовки до виходу на пенсію, які допомагають співробітникам перейти в те положення, в якому вони можуть проробити проблеми, пов'язані з пенсионирование, а також можуть познайомитися з характерними рисами нового життєвого етапу.
Зміст таких курсів та їх методичне побудова відрізняється великим різноманіттям. Вони можуть проводитися як у формі циклів лекцій і бесід, так і у формі одноденних і багатоденних семінарів. Тематика курсів охоплює велике коло питань:
Ø правові норми і положення, пов'язані з виходом на пенсію;
Ø економічні аспекти подальшого життя;
Ø медичні проблеми;
Ø можливості побудови активного дозвілля і т.д.
2) «Ковзаюче пенсионирование».
«Ковзаюче пенсионирование» - практично дослівний переклад дуже поширеного в зарубіжних організаціях поняття. Під ним маються на увазі система заходів по послідовному переходу від повноцінної трудової діяльності до остаточного виходу на пенсію, а також ряд заходів, що забезпечують причетність пенсіонера з трудовим життям.
Відмінною особливістю системи «ковзаючого пенсионирования» є її досить точні часові рамки по відношенню до конкретного співробітника. Дія організаційно-економічних заходів починається з встановленої дати і закінчується в основному по досягненні пенсійного віку. Для багатьох зарубіжних країн названий період охоплює час з 60-61 - до 65 років для чоловіків і, відповідно, з 55-56 до 60 років для жінок.
Система заходів передбачає головним чином поступовий перехід до неповної зайнятості (неповного робочого тижня або неповного робочого дня), а також певні зміни в оплаті праці та встановлення порядку виплати пенсійної страховки.
Слід особливо підкреслити, що система «ковзаючого пенсионирования» почасти продовжує свою дію по відношенню до конкретного співробітнику навіть після його відходу на пенсію. Час від часу колишній працівник фірми запрошується нею в якості консультанта, експерта для вирішення виникаючих виробничих проблем, для участі у різного роду нарадах. Пенсіонер може залучатися своєю фірмою в якості інструктора для участі в процесі навчання персоналу, наставництва, управління адаптацією нових співробітників і т.п.
Зарубіжний досвід безболісного вивільнення персоналу.
Скорочення персоналу означає зниження чисельності працівників підприємства. Персонал скорочується, якщо працівників більше, ніж це необхідно для виконання роботи. Інший привід до скорочення персоналу - невдале заповнення робочих місць, тобто невідповідність кваліфікації працівника вимогам, що пред'являються до нього на робочому місці.
Виникнення зайвої чисельності персоналу може бути обумовлено цілою низкою причин, як зовнішніх, так і внутрішньофірмових. До найбільш частих зовнішніх причин відносяться падіння попиту і технічний прогрес, який скорочує витрати праці.
Причини невідповідності кваліфікації співробітників вимогам до них на робочих місцях можуть критися в помилках при відборі персоналу, у зміні вимог до посад, до яких співробітники не хочуть або не можуть адаптуватися, у зміні продуктивності праці самих працівників, зв'язаному, наприклад, з віком або хворобою.
Скорочення персоналу є дуже "чутливими" заходом і породжує конфліктні ситуації. У побуті вивільнення персоналу, як правило, ототожнюється виключно з звільненням співробітників, що аж ніяк не вірно.
З економічної точки зору вивільнення персоналу означає подолання ситуації, при якій витрати на відповідних працівників непропорційні їх трудовому внеску.
З економічної точки зору також дуже важливі конкретні обставини, при яких відбувається скорочення персоналу:
- Персонал повинен бути скорочений саме на тих робочих місцях і саме в тій кількості, де і в якому є надлишок або невідповідність персоналу;
- Використовуваний варіант скорочення повинен бути реально здійснимо і коректним з правової точки зору;
- Необхідно прагнути звести до нуля витрати;
- Не повинні виникати наступні витрати, зумовлені, наприклад, погіршенням клімату в організації, втратою іміджу, і т.д.
Із соціальної точки зору важливо, щоб рішення щодо скорочення персоналу були переконливими, щоб не допускалося виникнення чуток і недоброзичливості, а також, щоб у кожній конкретній ситуації знаходилися компромісні рішення.
Варіанти вивільнення персоналу.
Припинення найму. Оскільки чисельність співробітників підвищується тільки за рахунок прийому на роботу, першою реакцією підприємства при необхідності вивільнення персоналу повинно бути припинення прийому на роботу. Цей захід прийнятна з соціальної точки зору, однак вона не є цілеспрямованою, так як звільняються не обов'язково саме ті робочі місця, які повинні бути скорочені.
Досвід показує, що припинення прийому на роботу забезпечує за рік внаслідок природної плинності персоналу його скорочення приблизно на 5% від загальної чисельності.
Переміщення. Якщо точно визначено, де конкретно має місце зайва чисельність персоналу, переклад конкретних працівників на інше, вільне робоче місце, є прийнятним з соціальної точки зору заходом. Зрозуміло, переклад передбачає наявність у працівника відповідної професійної придатності до роботи на новому місці і згода працівника на переведення.
Скорочення регулярної тривалості робочого дня:
(А) скасування (скорочення) понаднормових. Скорочення чисельності персоналу означає реакцію на недостатню завантаження підприємства. У такі періоди нелогічно, якщо в деяких відділах працюють понаднормово, хоча на всьому підприємстві в цілому роботи не вистачає.
(Б) введення скороченого робочого дня. Введення скороченого робочого дня можливо лише в тому випадку, якщо це допускається тарифним договором, трудовою угодою на підприємстві або індивідуальним договором з конкретним співробітником.
У неповному робочому дні особливо зацікавлені жінки, які повинні поєднувати професійну діяльність та сімейні обов'язки. Досвід показує, що питома продуктивність праці працюючого неповний робочий день співробітника, розрахована протягом половини дня, вище, ніж питома продуктивність праці співробітника, зайнятого повний робочий день.
Припинення видачі на бік замовлень, які підприємство може виконати власними силами. Ряд завдань підприємство може виконувати тільки силами своїх співробітників (наприклад, окремі завдання виробництва і управління). У той же час є й такі сфери, в яких працюють як власні підрозділи підприємства, так і сторонні організації (наприклад, проектування установок або ремонтні роботи). Для таких функцій слід зберігати певний власний штат співробітників.
Введення укороченою робочого тижня. Наприклад, у Німеччині на основі тарифних угод тривалість робочого тижня в останні 5 років з 40 годин поступово була знижена приблизно до 37,5 години, в деяких галузях до 35 годин.
Практика показує, що 10%-е скорочення робочого часу не веде до нового набору робочої сили в тому ж обсязі, тому що скорочення тривалості присутності співробітників на робочому місці може вести до "ущільненню" робочого часу.
Посібник по неповній зайнятості. Проблема скорочення персоналу не повинна бути проблемою одних лише підприємств, яких вона безпосередньо торкнулася. Прийняття відповідних заходів є важливим завданням державної соціальної політики. Вона покликана сприяти тому, щоб до звільнень справа взагалі не дійшла. Для того щоб допомогти підприємствам і найманим працівникам у подоланні тимчасових проблем у сфері зайнятості було введено так зване "допомога по неповній зайнятості" (досвід Німеччини).
Одним з обов'язкових видів страхування для всіх роботодавців і найманих працівників є страхування по безробіттю. Потрапили в скрутне становище підприємства можуть подолати період економічних труднощів завдяки тому, що протягом певного часу (до 24 місяців) вони отримують можливість практично повністю не використовувати своїх працівників і відповідно не платити їм ЗП. За цей вимушено не використовується робочий час відомство з питань зайнятості виплачує не працюючим (але не звільненим) співробітникам підприємства допомога по неповній зайнятості (до 68% від колишньої ЗП). Мета - збереження робочих місць та уникнення відкритого безробіття.
У багатьох тарифних угодах передбачено, що роботодавець повинен платити певну надбавку до даного грошового посібника (доводячи його величину до 85-90%).
Грошові компенсації. Фірма може зробити або всім співробітникам, або тільки тим з них, чиї робочі місця підлягають скороченню, пропозиція виплати грошової компенсації при добровільному відході з фірми (7-10 місячних ЗП).
Достроковий вихід на пенсію. У пенсійних системах промислово розвинених країн звичайний пенсійний вік становить 60, 63 і 65 років. Якщо наймані працівники ставали безробітними за 2-3 роки до досягнення цього пенсійного віку, й перспектива на нове місце роботи була у них незначною, то замість допомоги з безробіття держава починало достроково виплачувати їм пенсію.
Достроковий вихід на пенсію дає на практиці 10-15%-е скорочення загальної чисельності персоналу. За рахунок природної плинності та пропозиції розумної грошової компенсації більш молодим співробітникам за 3 роки можна скоротити 20-25% загальної чисельності персоналу.
Звільнення окремих співробітників. Практика показує, що на підприємствах є певна кількість співробітників, які не хочуть проявляти необхідну віддачу в роботі. З такими співробітниками (1-2% від загальної чисельності) слід провести бесіду з метою спонукати їх до добровільного відходу з фірми - з грошовою компенсацією або без неї. Якщо від таких співробітників неможливо звільнитися на добровільній основі, то повинна бути почата процедура розірвання трудового договору, причому причинами розірвання будуть не економічні проблеми підприємства, а поведінка співробітника.
Масові звільнення. Розрив трудових відносин всупереч волі найманих працівників може бути тільки останнім засобом, оскільки втрата робочого місця не за ініціативою і не з вини працівника часто ставить під загрозу економічну базу існування його сім'ї, включаючи і негативні наслідки для дітей.
Список використовуваної літератури:
1. Дуракова І.Б. Управління персоналом: відбір і найм. Дослідження зарубіжного досвіду. - М.: Центр, 1998. - 160с.
2. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 1998. - 232 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702 с.
4. Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом .- СПб: Питер, 2000 .- 416 с.
5. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.