Виведення нових послуг на ринок в консалтингових компаніях орієнтованих на сферу b 2 b

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Реферат
З дисципліни: «МАРКЕТИНГ ПОСЛУГ»
На тему:
«Виведення нових послуг на ринок в консалтингових компаніях, орієнтованих на сферу b-2-b»
м. Москва - 2009 р.

Переваги і загрози виведення на ринок нових послуг
Логіка розвитку бізнесу враховує важливість орієнтації не лише на вирішення одномоментних, хоча і дуже важливих завдань - отримання прибутку, зростання обсягів продажів чи збільшити кількість клієнтів, - але і на довгострокові цілі - збільшення частки ринку, утримання клієнтів, посилення бренда і зміцнення ринкових позицій, диверсифікацію бізнесу. Особливо це характерно для компаній, що існують на ринку не перший рік і завоювали певне визнання, що будують свій бізнес з прицілом на тривале існування. У цьому сенсі ринок професійних послуг у Росії не є винятком, оскільки в різних його секторах вже присутні російські чи іноземні компанії, що мають за плечима більше 10 років роботи і пройшли різні етапи свого розвитку. Звичайно, в умовах зростання економіки вирішення зазначених стратегічних завдань приділяється значно більше уваги і виділяється більше ресурсів. У період кризи від ступеня успішності попередньої діяльності компанії з розвитку даних напрямків може залежати виживання і майбутнє компанії в цілому. Варто відзначити також, що в період кризи рішення таких задач може стати одним з головних пріоритетів компанії, якщо в неї існують якісь запаси фінансових ресурсів. Саме в цей час багато конкурентів зазнають великих труднощів, а значить, знижується конкуренція і є можливості для виходу на нові ринки і освоєння нових напрямів. Безумовно, для того щоб компанія перейшла на рівень вирішення стратегічних завдань, важливі не тільки наявність певної економічної ситуації, але і зрілість компанії в цілому, в і деніе її майбутнього на ринку і прагнення до тривалого існування. Все більше число компаній, що працюють у сфері професійних послуг, починають серйозно замислюватися над питаннями власної бізнес-стратегії, переходячи від ситуаційного управління до орієнтації на середньострокові плани і вибудовування всієї системи управління бізнесом відповідно до обраної стратегії. До числа найважливіших стратегічних питань в повній мірі можна віднести питання про диверсифікацію бізнесу, розширення спектру надаваних компанією послуг. Від його рішення залежить дуже багато чого. Далі ми постараємося звернути увагу читача на низку значущих моментів, які варто брати до уваги під час обговорення впровадження нової послуги. Перш за все розглянемо переваги наявності ряду послуг, у тому числі інноваційні.
1. Можливість розвитку більш довгострокових та ефективних відносин з існуючими клієнтами. Це завдання отримала відображення у сучасній концепції маркетингу відносин, у якій відводиться центральна роль питань утримання, лояльності та розвитку клієнтів. Дійсно, витрати на залучення нових клієнтів у середньому в п'ять разів вище, ніж на розвиток відносин з існуючими клієнтами, а значить, друге рішення економічно більш ефективно. Найчастіше буває складно утримувати та розвивати бізнес з клієнтами, пропонуючи їм високоякісну, але одну послугу (хоча, звичайно, це залежить від її типу). Безумовно, є послуги, затребувані постійно, наприклад, компанії щорічно потрібна підтримка в організації бізнес-поїздок або в прибиранні приміщень. Часто зустрічається і така ситуація, коли потреба в послузі існує лише в певний момент часу, а в майбутньому необхідність у ній відпадає. До числа подібних послуг можна віднести консалтинг (розробку стратегії, проектування або впровадження того чи іншого інструмента управління тощо), оренду нерухомості (пошук нового офісу). Аналогічна тенденція спостерігається і в сфері рекрутингу, в якій автору довелося працювати протягом ряду років. Нерідко компанії лише частину своїх завдань по підбору персоналу віддають на аутсорсинг, як правило, це пошук високооплачуваних рідкісних фахівців, яких часто доводиться переманювати у конкурентів (тут ключовими факторами є етичні мотиви, необхідність у більш глибокої експертизі ринку або швидкому вирішенні тієї чи іншої задачі) . Після досягнення бажаної мети потреба в провайдера послуг рекрутменту або відпадає, або сильно знижується. Крім того, не варто забувати, що існують різні етапи розвитку взаємин з клієнтами і в якийсь момент у них може виникнути «втома» від роботи з одним провайдером, бажання укласти договір з іншим агентством. Однак для компанії втрата інвестицій, вкладених у налагодження відносин зі своїми клієнтами, - часто дуже дороге задоволення, і диверсифікація пропозиції для клієнта може стати чи не єдиним способом зберегти ці інвестиції або навіть помножити ефект від їх використання (наприклад, на наявному клієнті «випробувати »нову послугу, щоб потім запропонувати її ринку). Все це дозволить компанії розвивати відносини з клієнтами, поглиблювати їх, переходити від дискретних угод до довгострокових партнерських відносин і максимізувати ефективність використання всіх ресурсів (часу и х, трудових, фінансових), витрачених на даного клієнта.
2. Можливість збільшення доходу, отриманого від клієнта, і, відповідно, власної частки в бюджеті даного клієнта тісно пов'язана з попереднім пунктом: важливо не тільки забезпечити собі тривалу перспективу роботи з клієнтом, а й максимізувати отриманий від нього дохід. У маркетингу є таке поняття, як CLV (Customer Lifetime Value - довічна цінність клієнта), - показник, що визначає дохід, отриманий від співпраці з клієнтом. Завданням будь-якого маркетолога є збільшення значення даного показника в розрахунку на кожного клієнта, тобто отримання прямих фінансових доходів і додаткових вигод за рахунок співпраці з компанією (в тому числі рекомендацій від клієнта, готовності клієнта до спільної маркетингової активності, приносить компанії додатковий дохід і т.п.). Безумовно, збільшити CLV можна як за рахунок підвищення загального обсягу бюджету, отриманого від клієнта, так і за рахунок тривалості відносин з ним.
3. Можливість заняття перспективних ніш і отримання пріоритету перед конкурентами. Розвиток бізнесу в напрямку створення нових послуг тісно пов'язаний із такими підходами: 􀁑 відстеження нових трендів у сфері спеціалізації компанії і як можна більш раннє їх використання; 􀁑 створення трендів і нових, інноваційних пропозицій за рахунок вивчення потреб поточних клієнтів і знаходження нестандартних рішень для поставлених перед ними завдань. Використання цих можливостей дозволяє компанії отримати певний пріоритет на ринку, увійти до числа лідерів, а в ряді випадків завоювати ексклюзивні ринкові позиції. Звичайно, завжди існує серйозний ризик, пов'язаний, з одного боку, з тим, що іноді «перший млинець може бути комом», а з іншого боку, з тим, що при вкладенні власних коштів компанія фактично створить новий ринок, який потім почнуть освоювати конкуренти . Тим часом подібна стратегія, яку в бізнесі також нерідко називають «стратегією блакитного океану», найчастіше може стати одним з головних переваг компанії та її відмінною рисою.
4. Можливість унікального позиціонування на ринку, формування унікального іміджу. Створення і виведення на ринок нових, інноваційних послуг може стати невід'ємною частиною іміджу компанії, сформувати її унікальне позиціонування, допомогти виділитися поміж конкурентів. У деяких галузях і сферах бізнесу можливість такого позиціонування дорогого коштує, оскільки сьогодні багато технологій навіть у сфері професійних послуг вже навряд чи можна віднести до категорії унікальних знань, ноу-хау компанії. Нерідко вони дуже швидко освоюються конкурентами, а значить, пошук власного обличчя компанії, своєї ринкової позиції стає нетривіальним завданням. У ситуації, коли компанія зарекомендувала себе як лідер високоінтелектуальних інновацій, вона фактично сформувала особливий образ у своїх реальних і потенційних клієнтів і представників бізнес-спільноти. Такий підхід дозволяє компанії істотно знижувати витрати на просування, дає додаткові переваги для вибудовування системи інтегрованих маркетингових комунікацій і дозволяє створити унікальний бізнес-імідж. Безумовно, описані переваги від виведення на ринок нових послуг заслуговують на пильну увагу з боку керівництва компанії та маркетологів. Однак, приймаючи рішення про розширення продуктової лінійки, необхідно знати і про можливі загрози.
1. Перша і головна загроза полягає у витратах значних ресурсів - фінансових, часових, трудових - на всіх етапах: від проектування послуги до її просування, від реалізації пілотного проекту до внесення змін до спільні бізнес-процеси компанії. Виведення на ринок будь-якої нової послуги вимагає інвестицій, розмір яких може сильно варіюватися, а точно оцінити обсяг витрат і термін окупності буває важко, особливо якщо мова йде про складні, інтелектуальних та інноваційних послугах. Наприклад, наш практичний досвід говорить про те, що в середньому пошук і виконання першого замовлення може займати кілька місяців (від трьох до дев'яти), а в цілому підготовка ринку до сприйняття послуги (і це за наявності проектів) займає не менше року. Таким чином, якщо через рік-півтора компанія може досягти хоча б беззбитковості в роботі бізнес-напрямку (не кажучи поки про окупність всіх витрат і отриманні прибутку), то такий розвиток подій можна вважати гідним результатом. Звичайно, трапляються унікальні випадки, коли компанії вдається отримати відразу великий бюджет, що забезпечує швидкий вихід на точку беззбитковості чи отримання прибутку, а також коли послуга для ринку не нова і компанія, як то кажуть, потрапляє в загальний потік. Однак безпечніше орієнтуватися на стандартний сценарій і заздалегідь замислюватися про тих інвестиціях, які будуть необхідні для створення і розвитку нових послуг.
2. Друга загроза, яку несе з собою впровадження нової послуги, пов'язана з її можливим негативним впливом на імідж компанії і взаємини з клієнтами. Якщо у компанії не накопичено своєрідний «репутаційний» капітал (висока ступінь довіри клієнтів), то можуть виникнути серйозні проблеми. Справа в тому, що будь-яка нова послуга вимагає від компанії впровадження нових компетенцій і, відповідно, наявності співробітників, що володіють необхідними знаннями та навичками, які напрацьовуються тільки в процесі реалізації проектів. Для цього необхідно або залучати досвідчених людей зі сторони, або проводити додаткове навчання співробітників. Навіть за умови, що очолювати новий бізнес-напрям (виводити послугу на ринок, займатися її продажем і організацією процесу надання послуги) буде людина, якій доводилося надавати її перш, працюючи в іншій компанії (коли мова йде про вже звичної для ринку послузі), не можна гарантувати 100% якості. Справа в тому, що кожна компанія, її бізнес-процеси і співробітники унікальні, а значить, послуга і, найголовніше, процес її надання будуть теж унікальними (до речі, в цьому криється і перевага: навіть при високому рівні конкуренції особливий дизайн процесу надання услугі1 може стати конкурентною перевагою або візитною карткою). Однак краще пам'ятати про те, що при запуску перших проектів завжди є ризик невдачі, втрати клієнта, низького рівня його задоволеності. До цього теж треба бути готовим. Хоча трапляються випадки, особливо в сфері інноваційних послуг, коли вдається перевершити очікування клієнта і отримати відмінні рекомендації, які допомагають у роботі з іншими компаніями.
3. Ще одна загроза, що носить внутрішній характер, полягає в складності побудови системи крос-продажів та реорганізації внутрішніх бізнес-процесів компанії. Може виявитися так, що нова послуга зажадає від компанії зміни деяких бізнес-процесів. Як відомо, зміни завжди викликають опір і можуть призвести до спотворення бажаного результату. У зв'язку з цим потрібно заздалегідь продумати перелік дій, який допоможе грамотно, з мінімальними витратами «переналаштувати» бізнес-процеси компанії. При цьому значну увагу необхідно приділити внутрішньому маркетингу. Так нерідкі випадки, коли клієнт зацікавився послугою і запитав про неї у співробітника контактної служби, який, опинившись непідготовленим, дав відповідь, що відбив у клієнта будь-яке бажання користуватися послугами компанії. Варто відзначити, що в цілому внутрішні загрози у зв'язку з особливостями сфери послуг представляють для компанії значно б о більшу проблему, ніж дії конкурентів або складнощі з новими проектами: неувага до внутрішніх бізнес-процесів ставить під загрозу всю стратегію розвитку і може призвести до проблем з просуванням послуги на ринок. Не претендуючи на повноту і всеосяжність зазначених позитивних ефектів і можливих складних ситуацій виведення на ринок нових послуг, ми постаралися приділити увагу ряду найбільш значимих моментів, що впливають на ефективність подальшої діяльності. Далі будуть дані деякі практичні рекомендації щодо організації процесу формування і виведення на ринок нової послуги.
Підготовка послуги до виведення на ринок
Етап підготовки нової послуги дуже важливий для успіху компанії. У рамках цього процесу можна виділити дві складові: вивчення зовнішнього середовища і внутрішню підготовку компанії. Вивчення зовнішнього середовища є одним з найбільш важливих аспектів для маркетолога. Справа в тому, що будь-яка ідея, якою б чудовою вона не здавалася в перший момент, повинна пройти перевірку на реалізація і потенційний успіх. Існує цілий ряд факторів, які будуть впливати на досягнення поставлених цілей як позитивним, так і негативним чином, тому важливо оцінити ризики, а також обсяг потенційних витрат, які виникнуть у випадку виведення послуги на ринок. Не виключено, що на цьому етапі буде ухвалено рішення відкласти цей процес, повністю відмовитися від послуги або якимось чином її модифікувати. При аналізі ринку в ситуації формування та підготовки нової послуги слід приділити особливу увагу розгляду конкурентного середовища та вивчення потенційних клієнтів.
1. Конкурентне середовище. Далеко не завжди орієнтація на конкурентів є значущою для компанії, особливо якщо ринок досить вільний і ви не «штовхатися ліктями». Між тим дуже корисно знати тих, хто є значущими гравцями на ринку, які послуги вони пропонують, якими технологіями користуються. Навіть одиничний аналіз дасть масу цінної інформації для роздумів. Завдяки вивченню зовнішнього середовища можна зробити наступне:
􀁑 знайти своє унікальне позиціонування;
􀁑 підібрати правильні аргументи для спілкування з клієнтами;
􀁑 додати унікальності своєї технології роботи (в саму послугу, у процес її надання, у комунікацію з клієнтами);
􀁑 зрозуміти підходи конкурентів до ціноутворення;
􀁑 визначити потенційне коло активних користувачів послуги і, можливо, побачити зовсім порожні ніші;
􀁑 оцінити рівень активності конкурентів, їхні методи просування, що дозволить оптимізувати власну програму просування;
􀁑 зробити деякі висновки про потенційної прибутковості ринку, про рівень його розвитку і т.п. У своїй практиці ми використовували як зовнішні (публічні) джерела інформації про конкурентів - інтернет-сайти, профільні ЗМІ, виставки і конференції, - так і аналіз діяльності конкурентів методом «конкурентної розвідки» (через третю компанію, яка виступила в якості замовника послуги). Також джерелом інформації може стати спілкування з самими конкурентами (у випадку гарних відносин з ними) або з колишніми співробітниками компаній-конкурентів, яких можна запросити на співбесіду (для цього знадобиться допомога відділу управління персоналом).
2. Клієнтський аналіз. Аналіз конкурентів та інформації про їх потенційних клієнтів може надати істотну допомогу у визначенні свого кола потенційних клієнтів. У теорії та практиці виділяється кілька типів підприємств, які можуть бути користувачами тієї або іншої послуги. В основу класифікації потенційних клієнтів лягають їх характеристики, важливі для пропозиції послуги, наприклад, у своїй практиці ми використовували такі:
􀁑 наявність досвіду у використанні послуги;
􀁑 практика роботи з персоналом (цей чинник визначав ступінь зрілості компанії для використання послуги, наприклад, інтерес до дослідження іміджу компанії на ринку праці);
􀁑 HR-стратегія компанії (наприклад, якщо компанія робить ставку тільки на підбір досвідчених співробітників, то пропонувати їй програми із залучення та навчання студентів і випускників вузів безглуздо). Паралельно з даними параметрами ми використовували індустріальну класифікацію, що дозволяє виділити найбільш перспективні ризики для пропозиції послуги і сфокусувати політику її просування. Наприклад, якщо компанії ринку FMCG активно використовували graduate-програми, то в цілому цей ринок був більш привабливим, ніж сектор будівництва, де подібні програми були слабо представлені. При цьому клієнтський аналіз повинен розглядатися, з одного боку, як частина програми з визначення кола потенційних клієнтів компанії, а з іншого - як складова оцінки потенціалу ринку в цілому. Щоб отримати відомості про поточний та потенційного обсягу ринку, можна провести власне опитування компаній, які найбільш активні у використанні обраної послуги. У цьому випадку потрібно знайти третю організацію, від імені якої буде зроблено дослідження. У своїй роботі ми нерідко використовували імена відомих галузевих журналів, для яких на основі отриманих даних згодом готували матеріали. Даний підхід давав значно більший відгук з боку компаній, ніж використання імені дослідницької компанії. Альтернативним варіантом може бути дослідження від імені професійної асоціації. При роботі від імені галузевого видання або асоціації важливо мати попередні домовленості з редактором або представником асоціації, оскільки бізнес-етика - одна зі складових іміджу компанії на ринку. Що ж до питань, то можна дати лише одну важливу пораду: небажано питати про обсяги бюджету, а краще використовувати навідні запитання й питати про непрямі показниках. В кінці інтерв'ю можна задати це питання, попросивши інтерв'юера вибрати, до якого діапазону належить компанія - за аналогією з доходом людини або сім'ї.
Таким чином, клієнтський аналіз допоможе зробити наступне:
􀁑 виділити основні клієнтські ніші і визначити їх потенціал;
􀁑 визначити поточний і потенційний обсяг ринку;
􀁑 вибрати цільових клієнтів;
􀁑 виробити аргументацію для роботи з клієнтами (ключові повідомлення);
􀁑 вибрати комплекс маркетингових комунікацій для просування послуги. Ще одним важливим моментом при вивченні зовнішнього ринку є визначення «замінників», тобто використовуваних компаніями альтернативних способів і методів розв'язання задачі, для якої призначена нова послуга. Наприклад, кадрове агентство конкурує в основному не з іншими кадровими агентствами, а часто з внутрішніми службами персоналу, які намагаються таким чином підвищити свій рейтинг в очах керівництва й знизити витрати. У зв'язку з цим потенційні можливості зростання обсягу ринку багато в чому залежать від того, яку політику в плані підбору персоналу вибирають клієнти, а не від кількості компаній-конкурентів.
У рамках підготовки виведення нової послуги на ринок також існує ряд внутрішніх заходів, без яких неможлива подальша робота.
1. Розробка дизайну послуги і технологій її надання. Опрацювання цього питання дуже важлива, навіть якщо на ринок виводиться стандартна послуга. Справа в тому, що від відповіді на питання, як робити, буде залежати позиціювання компанії і її конкурентоспроможність. Наприклад, послугу з підбору персоналу надають багато організацій, але лише ваша може запропонувати спеціальний підхід до документообігу або створити особливі форми звіту для клієнта про статус проекту, що зробить процес роботи з вами більш прозорим та зручним. Важливо продумати те, що компанія буде робити, а від чого відразу відмовиться, які варіації можливі в межах послуги (наприклад, ми опрацьовували певні типи досліджень: дослідження заробітної плати, дослідження іміджу компанії як роботодавця і т.п.) і чи можливе в рамках послуги запропонувати щось ексклюзивне, на замовлення клієнта. Крім того, необхідно подумати про те, як буде організована робота з клієнтом на кожному етапі, у чому буде сервісне перевагу компанії.
2. Організація внутрішніх бізнес-процесів в компанії. У ситуації наявності в компанії однією ключовою моноуслугі процес побудови системи крос-продажів є важливим завданням менеджера не тільки для керівника бізнесподразделенія, надає послуги, але і для керівництва компанії в цілому. У зв'язку з цим необхідно відповісти на ряд питань, серед яких:
􀁑 хто і за що буде відповідати на всіх етапах;
􀁑 як будуть організовані комунікації з клієнтом;
􀁑 як буде проходити контроль якості;
􀁑 яким чином мотивувати продавців і т.д. Аналогічні питання можуть виникнути і щодо надання послуги. Наприклад, ряд HR-досліджень, які проводилися для клієнтів в рамках нашої роботи в кадровому бізнесі, були зроблені силами консультантоврекрутеров під час їх поточної роботи з кандидатами. Перед початком досліджень було проведено спеціальне навчання консультантів, розроблені технології взаємодії з кандидатами і, звичайно, системи мотивації. У ході роботи можуть виникнути різноманітні питання, наприклад, пов'язані з оформленням договорів з клієнтами (це вже нетипові договори), обліком клієнтів, аналізом прибутковості і витрат і т.п. У процесі підготовки, який може зайняти від декількох місяців до року, необхідно по максимуму передбачити всі нюанси. Звичайно, бізнес - це гнучка система, тому складності будуть з'являтися постійно, проте ключові параметри краще продумати до моменту запуску послуги.
Запуск і просування послуги
Якщо у керівництва компанії є рішучість, бажання і інвестиції, то неминуче виникає питання про те, як просувати послугу на ринок і зробити її запуск максимально успішним. У рамках процесу запуску та просування послуги ми рекомендуємо звернути увагу на три складові:
􀁑 індивідуальну роботу з клієнтами (маркетинг взаємин);
􀁑 просування серед виділеної цільової аудиторії (комплекс маркетингових комунікацій);
􀁑 просування через співробітників компанії (внутрішній маркетинг). Від того, наскільки успішно ви впораєтеся з кожної складової, буде залежати ефективність роботи в цілому. Грунтуючись на своєму попередньому досвіді, ми постараємося дати ряд рекомендацій.
1. Індивідуальна робота з клієнтами (маркетинг взаємовідносин) включає наступні дії:
􀁑 вибір цільових клієнтів, до яких компанія буде звертатися в першу чергу, і підготовка індивідуальних пропозицій для них (особливо важливо, якщо мова йде про вже існуючих клієнтів компанії);
􀁑 підготовка презентаційних матеріалів для зустрічі і спілкування з клієнтом (краще всього, якщо це будуть індивідуальні презентації з кейсами або спеціальні огляди по галузі, наприклад добірка матеріалів про те, як на даному ринку інші компанії використовують дану послугу);
􀁑 розробка програми заходів для організації контактів з цільовими клієнтами (круглі столи, конференції, інтерв'ю тощо);
􀁑 створення календаря подій-приводів, за якими можна буде спілкуватися з клієнтом (дні народження, галузеві свята і т.п.);
􀁑 цільова клієнтська розсилка (інформація про послугу та інша корисна інформація). Основна частина цієї роботи лежить на клієнтському підрозділі компанії, але від того, наскільки департамент маркетингу зможе допомогти у вирішенні всіх проблем, також залежить репутація самих маркетологів.
2. Програма просування серед цільової аудиторії (комплекс маркетингових комунікацій) розробляється спільними силами клієнтського та маркетингового підрозділів. Ми рекомендуємо зробити її максимально насиченою саме в перший рік роботи з новою послугою (необхідно врахувати значну величину фінансових і часових и х витрат), включивши в неї наступні пункти:
􀁑 відвідування профільних галузевих заходів (в ідеалі - з виступами співробітників компанії);
􀁑 організація власних заходів для клієнтів (спільно з провідними галузевими ЗМІ) чи їх підтримка;
􀁑 розміщення інформації на сайті компанії і регулярне її оновлення;
􀁑 інтернет-просування послуг за умови, що відсоток звернень клієнтів за підсумками пошуку в Інтернеті досить високий;
􀁑 публікація великих експертних статей у провідних галузевих та профільних виданнях, а також збільшення в ЗМІ числа коментарів керівника підрозділу;
􀁑 активну участь у різних зовнішніх заходах: врученні премій, конкурсах, прийомах і т.п.;
􀁑 підготовка спеціальних міні-досліджень, результати яких, з одного боку, послужать інформацією для ЗМІ, а з іншого - можуть бути оформлені і розіслані клієнтам у вигляді збірки кейсів, даних кількісних або якісних опитувань і т.п. Перелік заходів залежить від загальної стратегії компанії, ступеня креативності маркетологів, а також від розмірів бюджету. Плануючи витрати на заходи, краще орієнтуватися на оптимальне співвідношення «витрати - дохід».
3. Внутрішній маркетинг також не можна залишати без уваги. Необхідно провести навчання всіх без винятку співробітників компанії, в яке важливо включити розповідь про нову послугу, про підходи до її впровадження, про плани щодо просування. Бажано вести процес навчання у вигляді бесіди, щоб всі співробітники висловили свою думку і ставили питання, що цікавлять. Паралельно з навчанням і після нього можна організувати регулярну розсилку інформації про нову послугу: підбірку цікавих публікацій, новини відділу і т.п. Ці заходи дозволять зробити всіх співробітників активними учасниками просування і швидше включити послугу в основний портфель компанії. Сьогодні бізнес - це командна гра, а значить, і розробка, і виведення на ринок нової послуги - це робота команди. У зв'язку з цим ми хотіли б дати пораду: ретельно підбирайте гравців команди, навчитеся грати разом - і тоді все у вас вийде.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Реферат
52.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Виведення нових послуг на ринок в консалтингових компаніях орієнтованих на сферу b-2-b
Комунікаційна кампанія при виведенні на ринок нових послуг і продуктів b-2-b
Розробка комплексу заходів щодо просування нових послуг на ринок
Комунікаційна кампанія при виведенні на ринок нових послуг і продуктів b 2 b
Формування ринку консалтингових послуг
Розробка і виведення нового товару на ринок
Розробка і виведення на ринок нового товару
Розробка нового товару і виведення його на ринок
Ринок нових технологій в АПК
© Усі права захищені
написати до нас