Бізнес планування в комерційному банку

- Податки, що включаються до складу витрат;
- Витрати на утримання та поточний ремонт будівель, інвентарю, транспорту;
- Амортизація;
- Телекомунікаційні, поштові, телеграфні витрати;
- Інші витрати.
Загальний бюджет банку - це документ, який містить тільки укрупнені позиції. Так само як сукупний портфель банку складається з системи локальних портфелів підрозділів (бізнес-центрів), загальний бюджет банку (процес буджетірованія) складається з системи подбюджетних підрозділів: подбюджет казначейства банку (дилінгові операції); подбюдет кредитного управління і т.д.
Процес бюджетування повинен забезпечити ефективний інструмент планування, контролю, оцінки результатів діяльності банку, інформаційного обміну та координації роботи його підрозділів.
Як правило, бюджет банку складається рівно на один рік з поквартальною розбивкою. Проте в даний час при нестабільності фінансової ситуації інструмент бюджетування доцільно використовувати для вирішення що стоїть перед банком короткострокової перспективи. Оптимальний термін для складання поточного бюджету - 1 місяць. Інструмент бюджетування може бути також використаний при розробці та реалізації плану фінансового оздоровлення банку.
При побудові системи бюджетування необхідно регулярно здійснювати аналіз минулих і поточних тенденцій та умов на ринку, які можуть вплинути на реальність прогнозу.
Розробка моделей бюджетування припускає оформлення уніфікованих форм звітів:
- Звіту про залучення та розміщення ресурсів, на основі яких будується прогнозний баланс;
- Безпосередньо прогнозного балансу;
- Звіту про прибутки та збитки;
- Звіту про рух грошових коштів.
Модель бюджетування у КБ передбачає опрацювання таких питань:
- Концепція внутрішньобанківського управлінського обліку;
- Аналіз структури активів і пасивів банку (за обсягами і терміновості);
- Аналіз доходів і витрат (чистої процентної маржі);
- Аналіз підрозділів і окремих напрямків діяльності банку, включаючи аналіз собівартості банківських продуктів і оцінку рентабельності клієнтів;
- Оцінка, контроль та моніторинг ризиків по кожному напрямку діяльності;
- Бізнес-планування і бюджетування в контексті загальної системи управлінського обліку та фінансового контролю.
Побудова системи бізнес-планування і бюджетування підрозділів банку передбачає ряд організаційно-технічних заходів і включає:
a) Організацію обліку вироблених підрозділами операцій, отриманих доходів і зроблених витрат за балансовими рахунками;
b) Організацію контролю за виконанням заходів та планових показників роботи підрозділів.
Планування прибутку комерційного банку - основа складання фінансового плану. Воно базується на зіставленні прибутку, необхідної банку для його подальшого розвитку та пов'язаної із здійсненням його стратегічних завдань, і реального прибутку, на яку може розраховувати конкретний банк, який має певний обсяг і структуру активних і пасивних операцій. У результаті проведеного аналізу проходить коригування як стратегічного плану, якщо з'ясовується його фінансова неспроможність, так і тактики банку, яка полягає у визначенні на наступний рік необхідних змін в обсязі і структурі його операцій. Завданням процесу планування є знаходження оптимального варіанту, який, з одного боку, дозволить найбільш повно вирішити стратегічні проблеми банку, а з іншого - буде грунтуватися на його реальних можливостях.
Підбір варіантів розвитку банку і планування його прибутку можна здійснювати за такою схемою, що використовує ітеративний підхід.
1. Визначення розміру необхідної (PN) і достатньої (PD) прибутку банку.
2. Планування розмірів власних коштів (СС) та обсягів активних банківських операцій (VA).
3. Планування структури активних операцій банку і процентних доходів (DPr) на основі прогнозних ринкових ставок по активних операціях і спланованим обсягами активних операцій. Розрахунок середньозваженої дохідності активів (SDohAk).
4. Визначення загального допустимого обсягу процентних витрат банку (RPr) на основі оцінюваних на попередньому етапі процентних доходів банку і достатньої маржі.
5. Планування структури пасивних операцій банку та процентних витрат на основі прогнозування ринкових ставок залучення ресурсів і розрахунок середньозваженої вартості ресурсів (SStRes).
6. Обчислення обсягів пасивних операцій (VP) на основі отриманого на попередніх етапах показника середньозваженої вартості ресурсів і допустимого обсягу процентних витрат банку.
7. Розрахунок обсягу власних коштів банку на основі балансового рівняння: АКТИВИ = ВЛАСНІ КОШТИ + + залучені ресурси. Порівняння розрахункового (CCR) і планового (СС) обсягів власних коштів. Коригування плану, якщо ці показники не збігаються, і проведення повторних розрахунків, починаючи з 1-го етапу.
8. Перевірка відповідності структури та обсягів запланованих операцій системі лімітів банку. Коригування плану, якщо ліміти не дотримуються.
9. Планування прибутку банку. Побудова планового балансу.
Коротко основні етапи процесу планування прибутку банку представлені на блок-схемі (рис.4).
SHAPE \ * MERGEFORMAT

1. Визначення розміру необхідної (PN) і достатньої (PD) прибутку банку

2. Планування розмірів власних коштів (СС) та обсягів активних банківських операцій (VA)

3. Планування процентних доходів (DPr). Розрахунок середньозваженої дохідності активів (SDohAK)

4. Розрахунок допустимого обсягу процентних витрат банку: (RPr) = (DPr) - (PD)

5. Планування структури пасивних операцій банку і розрахунок середньозваженої вартості ресурсів (SStRes)

6. Обчислення необхідних обсягів пасивних операцій: (VP) = (RPr) / (SStRes).

7-8. (CCR) = (VA) - (VP) якщо (CCR)   (СС) або не дотримані ліміти

ТАК

9. Планування прибутку банку. Побудова планового балансу

Ні

Рис. 4. Блок-схема процесу планування прибутку банку
Розглянемо докладніше зміст основних етапів планування прибутку банку і проілюструємо виклад конкретним прикладом.
1. Визначення розміру необхідною і достатньою прибутку банку.
Визначення розміру необхідною і достатньою прибутку відбувається на основі вартісної оцінки наступних показників.
I - інвестиції, необхідні для здійснення цільових програм розвитку банку (ці програми затверджуються Зборами акціонерів і Радою директорів банку).
D - дивіденди, які планується виплатити акціонерам банку (це питання також відноситься до компетенції Зборів акціонерів та Ради директорів).
В1 - витрати щодо здійснення благодійних та спонсорських програм (це питання також відноситься до компетенції Зборів акціонерів та Ради директорів).
ТR - витрати на забезпечення діяльності банку: заробітної плати і пов'язаних з нею виплат, витрат на оренду, ремонт, утримання будівель та інших основних засобів, витрат на придбання нематеріальних активів, канцелярських, поштових і телекомунікаційних витрат, оплати аудиторських, нотаріальних та рекламних послуг і т.д. (Ці показники планує бухгалтерія банку та затверджує Правління банку).
Вr - витрати за операціями банку, не пов'язаних з безпосереднім залученням ресурсів (витрати за біржовими і конверсійних операціях, з операцій на фондовому ринку, витрати по формуванню резервів банку на втрати з позик та операцій з цінними паперами, сплата штрафів тощо) . Даний показник планується відповідними функціональними підрозділами банку.
Bd - доходи від безпроцентних операцій банку (доходи за біржовими і конверсійних операціях, доходи від операцій на фондовому ринку, комісійних, отриманих за трастовим, агентськими та консультаційним та інших послуг банку). Даний показник планується відповідними функціональними підрозділами банку.
При цьому з показників Тг, Bl, Br, Bd необхідно виділити компоненти, що включаються в базу оподаткування (Trl, B11, Вг1, Bdl) і що відносяться на собівартість банківських послуг (ТГ2, В12, Br2, Bd2).
Достатній прибуток банку далі можна обчислити за такою формулою:
PD = (I + D + Trl + Bll + Brl-Bdl) / (ln) + (Tr2 + Bl2 + Br2-Bd2),
де п - ставка прибуткового податку.
Отриманий результат показує, яку абсолютну маржу банк має запрацювати на процентних операціях, щоб виконати всі поставлені перед ним стратегічні завдання.
Необхідну прибуток можна порахувати за тією ж формулою, що і достатню, за умови, що компоненти I і D дорівнюють нулю. Економічний зміст цього показника полягає в тому, що він показує той розмір процентної маржі, який забезпечує беззбиткове функціонування банку за умови, що той не платить, відсотки за акціонерний капітал і не здійснює ніяких інвестицій.
Вихідні показники, задані Зборами акціонерів або Радою директорів банку, можна представити у вигляді табл. 9.
Таблиця 9
Вихідні показники для побудови плану прибутку

Вихідні показники	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1. Інвестиції, призначені для розвитку банку (I)	5	6	6	5
2. Дивіденди (D)	0	0	0	2
3. Спонсорство та благодійність (В1)	0	0	1	1
в т.ч. з прибутку (В11)	0	0	0	0
4. Витрати на утримання банку (Тг)	5	10	10	10
в т.ч. з прибутку (Trl)	0	0	0	0
5. Безпроцентні доходи	5		10	12
в т.ч. виключаються з бази оподаткування (Bd2)	0	0	0	0
6. Безпроцентні витрати	10	14	14	10
в т.ч. з прибутку (Вг1)	0	0	0	0
7. Необхідна прибуток: 4 +6-5	10	16	14	8
8. Достатня прибуток: 7 +1 +2 +3	19	27	26	22

2. Планування розмірів власних коштів, капіталу і Обсягів активних операцій банку.
На другому етапі планування прибутку банку визначається Динаміка власних коштів (СС), капіталу (К) і обсягів банківських операцій (VA) на плановий період. Прогнозування динаміки власних коштів починається з планування змін Статутного фонду (СФ) банку, яке здійснюється акціонерами чи пайовиками банку. Аналітичний підрозділ Повинно підготувати для них відповідні матеріали, що показують необхідність і вигідність таких змін. Так, якщо перед банком на плановий період ставляться великомасштабні завдання, то заробити прибуток, необхідну для їх вирішення, банк може або за рахунок підвищення ефективності використання власних коштів, або, якщо такі можливості вже вичерпані, за рахунок збільшення обсягу операцій, що вимагає, як правило , збільшення СФ.
Розмір власних коштів банку, як свідчать статистичні спостереження, сильно залежить від величини СФ. Тому для прогнозування цих показників можна скористатися або традиційним економетричних підходом (метод найменших квадратів рівняння регресії):
CC (t) = F (УФ (t)),
де в окремому випадку можна використовувати лінійну залежність:
CC (t) = a + b * УФ (t),
або підійти до планування цих показників більш суворо, задаючи їх окремі компоненти виходячи з їх економічного змісту і планів банку (табл. 10).

Таблиця 10
Структура власних коштів банку та його капіталу

Власні кошти та капітал	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Власні кошти
1. Статутний фонд	30	48	62	72
2. Фонди соціального стимулювання	2	3	3	4
3. Інші фонди	1	2	3	3
4. Резерви на можливі втрати по позиках і векселями	20	32	42	48
5. Резерви під можливе знецінення цінних паперів	1	2	4	5
6, Нерозподілений прибуток	2	5	7	10
7. Використана прибуток	0	0	0	0
Разом власні кошти: 1 +2 +3 +4 +5 +6 +7-8	57	92	121	142

Планування обсягів операцій банку (валюти балансу) здійснюється наступним чином. Правління банку задає можливі темпи зміни валюти балансу до кінця планового періоду (табл. 11).
Таблиця 11
Плановий розмір валюти балансу

	База	1кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Валюта балансу	305	340	379	423	471

3. Планування структури активних операцій банку і процентних доходів.
Планування структури активних операцій банку здійснюється на основі аналізу динаміки та якості структури активних операцій, що склалася в попередніх періодах.
Перш за все, проводиться аналіз якості структури активних операцій за такими напрямками:
• визначення частки позичкових операцій (орієнтовно вона не повинна перевищувати 55-65% всіх активних операцій);
• визначення частки ліквідних цінних паперів (у нас це в основному державні цінні папери, ліквідність яких забезпечує розвинений вторинний ринок). Ця частка повинна забезпечувати маневреність активних операцій в ситуації, коли банк повинен терміново розплачуватися за своїми поточними зобов'язаннями (наприклад, несподівані великі клієнтські платежі);
• визначення частки активів, що не приносять доходу (залишки на кор. Рахунках банку та в касі, кошти в розрахунках, основні засоби та нематеріальні активи). Природно треба прагнути до мінімізації їх частки, але так як основні засоби та нематеріальні активи необхідні для діяльності будь-якого банку, то їх обсяг повинен обмежуватися, принаймні, обсягом власних коштів, а залишок на коррахунку повинен відповідати середньому обсягом щоденних платежів.
Крім цього необхідно дослідити активні операції по виду валют, в яких вони здійснюються, оцінити збалансованість структури залучених ресурсів і активних операцій в розрізі різних валют. Безсумнівно необхідно також більш детальне дослідження структури позичкових операцій за видами (позики, видані юридичним особам, позики, видані фізичним особам, видані міжбанківські кредити).
За результатами аналізу керівництво банку має визначити якісну структуру активних операцій, до якої банк повинен прагнути в наступному році. Пропоновані орієнтири повинні бути, природно, узгоджені із стратегічними завданнями банку з тим, на яких фінансових ринках і з якою інтенсивністю припускає він працювати в майбутньому.
Позначимо структуру активних операцій банку в поточному році як:
A (tn) = (al (tn), a2 (tn), a3 (tn) ... an (tn)),
а структуру, до якої банк повинен прийти в кінці планового періоду:
A (tk) = (al (tk), a2 (tk), a3 (tk) ... an (tk).
Тоді темпи приросту окремих складових по кварталах (або більш коротким інтервалам планування) можна визначити як среднегеометрической відносини відповідних статей в кінці і початку планового періоду, тобто
trpi = (ai (tk) / ai (tn)) ^ (l / m),
де m-число планових інтервалів (наприклад, 4 - відповідає поквартального планування, 12 - помісячного).
Треба відзначити також, що проміжні структури повинні бути збалансовані (тобто сума часток всіх активних операцій повинна дорівнювати 1). Для того щоб домогтися виконання цього співвідношення, розрахунки можна проводити спочатку в абсолютних величинах, а потім нормувати.
Результати прогнозу можуть бути представлені, наприклад, у вигляді табл. 12.
Таблиця 12
Планована структура активних операцій банку,%

Вид активу	База	I кв.	IIкв.	III кв.	IV кв.
Всього активи банку	100	100	100	100	100
рублі	56	58	59	61	63
валюта	44	42	41	39	37
1. Позики юр. особам	36	34	32	30	27
рублі	20	19	18	17	15
валюта	15	15	14	13	12
2. Позики фіз. особам	18	18	18	17	17
рублі	8	8	8	9	9
валюта	10	10	9	9	8
3. Видані МБК	20	19	19	18	18
рублі	12	12	12	12	12
валюта	8	7	6	6	5
4. Держ. цінні папери	13	14	14	15	16
рублі	7	7	8	9	10
валюта	7	6	6	6	6
5. Корпоративні цінні папери	8	9	11	13	16
рублі	5	6	7	9	11
валюта	3	4	4	4	5
6. Кошти в розрахунках	6	6	6	7	7
рублі	5	5	5	6	6
валюта	1	1	1	1	1

Після того як запланована структура активних операцій банку, складається прогноз середніх процентних ставок за цими операціями. Прогноз робиться виходячи з порівняння діючих ставок, прогнозів управління маркетингу і орієнтирів процентної політики, що визначаються Правлінням банку. Такий прогноз Необхідно представити по тих же статтях активів, за якими Планувалася їх структура (табл. 13).
Таблиця 13
Прогнозні середньозважені процентні ставки по активних операціях банку,%

Вид активу	I кв.	11 кв.	III кв.	IV кв.
Всього активи банку	61	64	58	49
рублі	86	87	79	65
валюта	29	33	28	24
1. Позики юр. особам	74	89	76	62
рублі	100	120	100	80
валюта	40	48	44	40
2. Позики фіз. особам	70	77	72	70
рублі	120	120	120	120
валюта	32	40	28	20
3. Видані МБК	83	72	74	62
рублі	120	100	100	80
валюта	24	24	24	24
4. Держ. цінні папери	40	46	54	49
рублі	60	68	80	68
валюта	20	20	20	20
5. Корпоративні цінні папери	0	0	0	0
рублі	0	0	0	0
валюта	0	0	0	0
6. Кошти в розрахунках	0	0	0	0
рублі	0	0	0	0
валюта	0	0	0	0

При цьому прогноз процентних ставок будується на рівні окремих інструментів (позики юр. Особам, позики населенню у валюті і т.д.), а прибутковість інтегральних показників розраховується як середньозважена за структурою операцій прибутковість отдельниx елементів. Таким чином, розрахунок середньозваженої доходності aктівов (SDohAk) здійснюється за наступною формулою:
,
де а (i) - частка активної операції i-ro виду,
d (i) - дохідність i-й операції,
i - номер операції,
n - число видів активних операцій.
Далі розраховуються планові процентні доходи (DPr). розрахунок відбувається на основі запланованої структури активних операцій, прогнозу процентних ставок по них і спланованим обсягами активних операцій (валюті балансу) за формулою:


Таблиця 14
Заплановані процентні доходи банку

	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Процентні доходи	52	61	62	58

Допустимий обсяг процентних витрат банку (RPr) розраховується виходячи з оцінюваних на попередньому етапі процентних доходів банку і достатнього прибутку:
Таблиця 15
Допустимі процентні витрати банку

	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Процентні доходи	52	61	62	58
Достатня прибуток	19	27	26	22
Процентні витрати	33	34	35	36

5. Планування структури пасивних операцій банку і невиваженої вартості ресурсів.
Планування структури пасивних операцій і процентних витрат банку здійснюється аналогічно плануванню структури активних операцій і їх прибутковості.
Аналіз структури пасивних операцій проводиться у відповідності з наступними критеріями.
■ Залучені ресурси банку повинні базуватися на залишках на розрахункових і поточних рахунках клієнтів, так як саме вони найменше схильні до впливу кон'юнктури фінансового ринку (тобто якщо тимчасово вільні ресурси клієнт може за своїм вибором розміщувати або в банку на депозиті, або на фондовому ринку, то для поточних розрахунків він завжди будуть резервувати кошти на своєму поточному рахунку). Тому бажано, щоб частка незнижуваних залишків на розрахункових і поточних рахунках клієнтів становила близько 50% від усіх залучених ресурсів банку.
■ Так як ринок МБК (особливо короткострокових) є сильно ризиковим з точки зору зміни процентних ставок на ньому, то рекомендується мати не більше 10% подібних ресурсів серед всіх залучених ресурсів банку.
■ При аналізі та побудові еталонної структури залучених ресурсів на наступний рік необхідно врахувати частку операцій, пов'язаних з розміщенням цінних паперів банку (векселів та депозитних сертифікатів, якщо такі є).
Позначимо структуру пасивних операцій банку в поточному році як:
P (tn) - (pl (tn), p2 (tn), p3 (tn) ... pn (tn)),
а структуру, до якої банк повинен прийти в кінці планового періоду:
P (tk) = (pl (tk), p2 (tk), p3 (tk) ... pn (tk).
Тоді темпи приросту окремих складових по кварталах (або більш коротким інтервалам планування) можна визначити як среднегеометрической відносини відповідних статей в кінці і початку планового періоду, тобто
tprip = (pi (tk) / pi (tn)) ^ (I / m),
де m - число планових інтервалів.
Табліца16
Планована структура пасивних операцій банку,%

Вид пасиву	База	1кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Залучені ресурси:	100	100	100	100	100
нац. валюта	62	60	57	54	51
ін. валюта	38	40	43	46	49
1. Залишки на розрахунковому рахунку	19	21	23	25	26
нац. валюта	12	12	12	12	11
ін. валюта	7	9	11	13	15
2. Депозити юр. осіб	24	22	20	18	16
нац. валюта	17		13	12	Ю
ін. валюта	7	7	7	6	6
3. Депозити фіз. осіб	12	14	16	18	21
нац. валюта	7	9	11	13	15
ін. валюта	5	5	5	6	6
4. Залучені МБК	26	23	19	16	13
нац. валюта	17	15	13	12	10
ін. валюта	10	8	6	5	3
5. Векселі та депозитні сертифікати	14	15	16	17	18
нац. валюта	7	6	5	4	3
ін. валюта	7	9	11	13	15
6. Кошти в розрахунках	5	5	6	6	6
нац. валюта	2	2	2	2	2
ін. валюта	2	3	3	4	4

Після цього аналогічно прогнозом прибутковості активних інструментів складається прогноз середніх процентних ставок за пасивними операціями (табл. 17).

Таблиця 17
Прогнозні середньозважені процентні ставки за пасивними операціями банку,%

Вид пасиву	I кв.	II кв.	Ш кв.	IV кв.
Залучені ресурси	47	47	47	44
нац. валюта	66	70	72	70
Ін. валюта	15	14	13	12
1. Залишки на розрахункових рахунках	14	13	23	21
нац. валюта	20	20	40	40
Ін. валюта	4	4	4	4
2. Депозити юр. осіб	62	76	74	72
нац.валюта	80	100	100	100
Ін. валюта	20	24	24	20
3. Депозити фіз. осіб	40	42	43	45
нац.валюта	60	60	60	60
Ін. валюта	10	10	10	10
4. Залучені МБК	72	75	77	79
нац.валюта	100	100	100	100
Ін. валюта	24	24	24	24
5. Векселі та депозитні сертифікати	38	34	30	27
нац. валюта	60	60	60	60
Ін. валюта	16	16	16	16
6. Кошти в розрахунках	0	0	0	0
нац. валюта	0	0	0	0
Ін. валюта	0	0	0	0

При цьому прогноз процентних ставок будується на рівні окремих інструментів (депозити юр. Осіб в рублях, депозити населення у валюті і т.п.), а середня вартість ресурсів розраховується як середньозважена за структурою операцій вартість окремих їх видів. Таким чином, розрахунок середньозваженої вартості ресурсів (SStRes) здійснюється за наступною формулою:

де p (i) - частка пасивів i-го виду,
s (i) - вартість пасивів i-ro виду,
i - номер операції,
n - число видів активних операцій.

6. Визначення необхідного обсягу пасивних операцій.
Обчислення обсягів пасивних операцій (VP) на основі отриманого на попередніх етапах показника середньозваженої вартості ресурсів і допустимого обсягу процентних витрат банку здійснюється на основі того, що середньозважену вартість ресурсів можна розрахувати так само, як відношення процентних витрат банку до середнього обсягу залучених ресурсів, т. е. можна записати наступне співвідношення:
SstRes = RPr / VP.
Звідки отримуємо рівність:
VP = RPr / SStRes.
Таблиця 18
Розрахунок необхідного обсягу залучених ресурсів

	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Середньозважена вартість ресурсів	52	61	62	58
Процентні витрати	33	34	35	36
Обсяг залучених ресурсів	283	287	302	330

7-8. Порівняння розрахункового та планового обсягів власних коштів. Коригування плану.
На даному етапі планування відбувається балансування отриманих планових показників. Контрольною цифрою є обсяг власних коштів. З одного боку, цей показник планувався на основі установок Зборів акціонерів та експертних оцінок (2-й етап планування). Позначимо його через СС. З іншого боку, після проведених розрахунків його можна визначити на основі балансового рівняння:
АКТИВИ = ВЛАСНІ КОШТИ + залучення
РЕСУРСИ,
відповідний результат позначимо через CCR (CCR = VA - VP).
Порівнюючи розрахунковий обсяг власних коштів (CCR), отриманий за балансовим рівнянням, і плановий обсяг власних коштів (СС), визначаємо, не зажадає чи наш варіант плану більше власних коштів, ніж є в нашому розпорядженні. Якщо виявляється, що CCR> CC, то наш варіант плану неприпустимий, і треба переглянути проведені розрахунки. При цьому коригування підлягають або заплановані структури активних і пасивних операцій та планові процентні ставки за ними, або, якщо таке неможливо з точки зору реальності планованих показників, плани банку щодо його достатнього прибутку. Друге означає, що передбачені стратегічним планом програми розвитку банку не здійснимі на даному етапі його розвитку і необхідно скоротити витрати з прибутку, інакше банк закінчить рік зі збитками. Нижню межу достатнього прибутку банку при ітераційних розрахунках задає розмір його необхідного прибутку. Якщо за результатами розрахунків виходить, що банк не в змозі заробити навіть необхідний прибуток, то необхідно скоротити його витрати (заробітну плату, витрати на канц. Товари, оплату різних послуг і т.д.).
Таблиця 19
Динаміка показників СС і CCR

	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Власні кошти банку CCR	57	92	121	142
Плановані власні кошти СС	96	98	99	101

З наведеної таблиці видно, що план III і IV кварталів вимагає коректування.

9. Планування прибутку банку. Побудова планового балансу.
Після того як отримані збалансовані планові показники діяльності банку можна побудувати плановий баланс і план доходів і витрат банку за прийнятим стандартам. Всі необхідні для цього цифри отримані на попередньому етапі (табл. 20, 21).
Таблиця 20
Плановий баланс банку

	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
Разом активи	340	379	423	471
1 Каса і кор. рахунки	14	17	20	24
2. Кошти в банках	67	73	80	86
3. Позики юр. особам та населенню	183	196	208	221
4. Держ. цінні папери	45	52	61	71
5. Корпоративні цінні папери	27	36	47	63
6. Інші активи	5	5	6	7
Разом пасиви:
Залучені ресурси	283	287	302	330
1. Залишки на розрахункових рахунках	54	60	69	81
2. Депозити юр. і фіз. осіб	111	104	110	120
3. Кошти банків	74	65	58	53
4. Векселі та депозитні сертифікати	40	43	48	56
5. Кошти в розрахунках	13	15	17	19
Власні кошти	57	92	121	142
1. Статутний фонд	30	48	62	72
2. Інші власні кошти	24	39	52	60
3. Прибуток	2	5	7	10
4. Використана прибуток	0	0	0	0

Таблиця 21

	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.
1. Процентні доходи	52	61	62	58
2. Процентні витрати	33	34	35	36
3. Разом дохід (збиток) за процентними операціями	19	27	26	22
4. Безпроцентні доходи	5	8	10	12
5. Безпроцентні витрати	15	24	24	20
6. Разом дохід (збиток) за безпроцентними операціями	-10	-16	-14	-8
7. Разом прибуток (збиток)	9	11	12	14
8. Оподатковуваний база	9	11	12	14
9. Податок на прибуток	4	5	5	6
10. Прибуток після оподаткування	5	6	7	8

Мета розробки бізнес-плану - планування господарської діяльності підприємства на майбутнє. Планування діяльності фірми дає багато, наприклад:
- Змушує керівників займатися перспективами фірми.
- Дозволяє здійснювати більш чітку координацію вживаються зусиль щодо досягнення поставлених цілей.
- Встановлює показники діяльності фірми, необхідні для наступного контролю.
- Робить фірму більш підготовленою до раптових змін ринкових ситуацій.
Бізнес-план складається з наступних розділів:
1.Резюме
2.Види товарів
3.Ринкі збуту продукції
4.Конкуренція на ринках збуту
5.План маркетингу
6.План виробництва
7.Организационно план
8.Правовое забезпечення діяльності фірми
9.Оцінка ризику і страхування
10.Фінансовий план
11.Стратегія фінансування
Основоположним фундаментом будь-якого проекту є його маркетингова складова. Так уже склалося, що в ринкових відносинах законодавцем моди є споживач (якщо, звичайно, мова не йде про абсолютно новий продукт). Тому при створенні бізнес-проекту дуже важливу роль грає план маркетингу.
План маркетингу як частина бізнес-плану не тільки необхідний для внутрішньої організації діяльності вашої фірми, але і служить основою контактів, як з партнерами, так і з інвесторами. При обговоренні бізнес-плану з майбутніми партнерами необхідно мати чітке уявлення про принципову схему розповсюдження вашого товару, методи визначення цін, рівень рентабельності на вкладений капітал та інших питаннях маркетингової політики, представленої у відповідних розділах бізнес-плану.
Вибір маркетингової стратегії займає ключове місце на всьому протязі від виникнення бізнес-ідеї до появи товару на ринку і його післяпродажного обслуговування.
Що робить ваш продукт конкурентоспроможним, а також привабливим і вигідним для контрагентів при виробництві, транспортуванні та споживанні? Що змушує клієнта відкрити для вас двері? Відповіді на ці питання включають в себе визначення, як вимог ринку, так і величини ризику, який ви можете взяти на себе. При розробці цінової політики важливо визначити не тільки рівень цін, а й стратегічну лінію цінової поведінки фірми на ринку за кожним видом товару. Цінова стратегія - основа ухвалення рішень у встановленні ціни продажу в кожній конкретній угоді.
Загальна стратегія маркетингу
Можна описати ринкову філософію, місію і стратегію банку, виходячи з особливостей продукту і каналів реалізації в ніші ринку. Включити, наприклад, опис споживачів, які вже є клієнтами банку або на яких будуть спрямовані початкові зусилля з продажу, а також тих, на кому увагу буде сконцентровано трохи пізніше. Вказати, як потенційні споживачі в цих групах будуть з'ясовані і як банк на них вийде; які особливості продуктів і послуг (наприклад, висококласний сервіс, якість, доступна ціна, своєчасна поставка, гарантія або підготовка персоналу покупця) будуть використані для стимулювання продажів; чи будуть застосовані новаторські маркетингові концепції, що сприяють реалізації продукту (наприклад, оренда, можливість безкоштовно використовувати продукт обмежений період часу і т.д.).
Вказати, як будуть реалізовуватися продукти або послуги на початковому етапі і пояснити чому; привести плани розширення продажів у майбутньому. Виявити сезонні коливання в продажах, намітити, що може бути зроблено для продажу продукту поза сезоном.
Ціноутворення
Описати свою стратегію в області цін і порівняйте її з ціновою політикою основних конкурентів, включаючи окупність витрат. Цінова стратегія може базуватися на витратах, попиті або конкуренції. У випадку стратегії, заснованої на витратах, підприємець визначає ціни, розраховуючи витрати виробництва, обслуговування і накладні витрати, а потім додає бажаний прибуток на ці цифри. Попит не вивчається.
У рамках стратегії, заснованої на попиті, ціна визначається на рівні середньоринкової і витрати не повинні в цьому випадку перевищувати суму, яка розраховується як різниця ціни та прибутки.
При конкурентної стратегії ціноутворення ціни можуть бути або нижче або вище ринкових - у залежності від лояльності споживачів, наданого сервісу, образу товару. Цей принцип використовують фірми, що мають конкурентів.
Дати оцінку прибутку і покажіть, чи буде вона достатня для покриття витрат, підготовку персоналу, цінову конкуренцію тощо Пояснити, в якій мірі ціни допоможуть вам: проникнути на ринок; зберегти і збільшити вашу частку ринку в умовах конкуренції; отримати достатній прибуток .
Необхідно показати правильність цінової стратегії і відмінності між цінами банку і цінами конкуруючих чи замісних продуктів та послуг з точки зору придбання споживачами деяких додаткових цінностей у вигляді новизни, якості, гарантій, додаткового обслуговування, зниження собівартості і т.п.
Описати цінову політику з точки зору взаємозв'язку ціни, частки ринку і прибутку. Наприклад, більш висока ціна може зменшувати обсягу продажів, але в результаті давати більш високий прибуток. Якщо ціна продукту нижча ціни конкурентів, пояснити, як ви при цьому банк збереже прибутковість свого виробництва (наприклад, за допомогою великого обсягу продажів, завдяки високій ефективності виробництва, низької вартості праці, невисоким накладних витрат і т. п.). Вкажіть будь-які знижки з ціни, що дозволяють стимулювати реалізацію продуктів або послуги.
Реклама і просування товару на ринок
Як банк збирається привертати увагу потенційних споживачів своєї продукції? Необхідно розповісти про плани участі в торгових ярмарках і виставках, розміщення реклами в газетах і журналах, підготовки рекламних буклетів і листівок. Який тип рекламної кампанії їм більше підходить, в яких ярмарках і виставках вони збираються брати участь і де будуть розміщувати рекламні оголошення і щити. Слід скласти розклад рекламної кампанії і визначити величину витрат на рекламу і просування товарів на ринок.
Позитивною стороною реклами є те, що вона може залучити великий і географічно розкиданий ринок. Негативна сторона полягає в тому, що оскільки всі рекламні послання стандартизовані, їм не вистачає гнучкості. Їх важко пристосувати до потреб і особливостям споживачів.
Розробка плану реклами:
1.Установленіе цілей. Цілі реклами можуть бути поділені на пов'язані з попитом і з образом.
2.Установленіе відповідальності. Фірма може використовувати власну рекламну підрозділ або зовнішнє рекламне агентство. Рекламне агентство зазвичай працює з фірмою при розробці її плану реклами. Великі агентства пропонують комплекс з вивчення ринку.
3.Після встановлення розміру загальних асигнувань на рекламу фірма визначає детальний бюджет реклами. Слід визначити асигнування за видами реклами. У процесі розробки бюджету слід враховувати ряд моментів. Які витрати різних альтернатив? Скільки разів потрібно повторити рекламу, щоб вона стала ефективною? Яка повинна бути реакція фірми в період спаду? Яка вартість створення рекламного оголошення?
4.Затем фірма розробляє рекламні теми, загальні для всієї кампанії. Орієнтація на товар змушує звертати увагу саме на його властивості. Орієнтація на споживача виводить на перше місце вигідність або переваги товару для споживача, а не їх властивості.
5.Фірма своєму розпорядженні широкий вибір засобів реклами. При цьому слід враховувати наступні речі:
- Вартість реклами можна оцінювати двояко. По-перше визначаються загальні витрати на той чи інший засіб, по-друге, вартість на одного читача чи глядача.
- Не корисна аудиторія - Це та її частина, яка не є цільовим ринком фірми. У силу того, що засоби інформації орієнтуються на масові аудиторії, це суттєвий фактор у рекламі.
- Охоплення характеризує число глядачів, слухачів або читачів аудиторії. Для радіо та телебачення це загальна кількість людей, які стикаються з рекламним оголошенням. Для друку охоплення включає тираж і ступінь передачі.
- Частота визначає, як часто може бути використано той чи інший засіб реклами. Вона є найбільшою для газет, радіо і телебачення, де оголошення можуть бути щодня. Найменшу частоту мають довідники, зовнішня реклама і журнали.
- Стійкість послання показує, як часто дане рекламне оголошення потрапляє на очі і наскільки довго воно запам'ятовується. Велике число людей бачить зовнішню рекламу, оголошення на дорогах.
- Ступінь впливу є здатність стимулювати споживачів. Часто вона найбільш висока у телебачення.
- Заповнена характеризує число рекламних оголошень, що містяться в одній програмі, виданні.
- Термін подання - це період, який потрібно інформаційного джерела для розміщення реклами. Він є найменшим для газет і найбільшим для журналів.
Створення рекламних оголошень пов'язано з чотирма основними рішеннями.
Повинно бути визначено зміст послання. Рішення містить вибір кольору та ілюстрацій, розміру, джерела і використання символів.
Повинен бути визначений графік роботи. Він повинен враховувати час на підготовку тексту і зображень, виходячи з термінів подання у вибраному джерелі.
Слід визначити місце оголошень в передачі або друкованому виданні. Чоловіки частіше читають спортивний розділ, жінки - розділи з інформацією про культурне життя, харчуванні, рецептах.
Фірма повинна визначити використовуваних варіантів базового послання. Воно залежить від частоти презентації та якості рекламного оголошення.
Реалізація продукції
Тут потрібно описати методи та канали реалізації, які банк буде використовувати. Чи буде продукт продаватися на світовому ринку, - як буде проводитися реалізація, включаючи її метод, страхування, необхідне кредитування, митні збори і т. д.
Представлена ​​модель вартісного прогнозу характеризується залежністю її складових від результатів науково-технічних і соціально-економічних прогнозів. Кожна складова залежить від безлічі факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Тому при формуванні прогнозу вартісної оцінки використовують необхідні маркетингові дослідження, евристичні методи, математичне моделювання і т. д.

1. SWOT аналіз
У 1963 році в Гарварді на конференції з проблем бізнес політики професор К. Андріус вперше публічно озвучив акронім SWOT.

Strengths	Weaknesses
Opportunities	Theatres

C 60-х років і до цього дня SWOT аналіз широко застосовується в процесі стратеги-чеського планування.
З появою SWOT моделі аналітики отримали інструмент для своєї інтелектуальної праці. Відомі, але розрізнені і безсистемні уявлення про фірму і конкурентному оточенні SWOT аналіз дозволив сформулювати аналітикам у вигляді логічно узгодженої схеми взаємодії сил, слабкостей, можливостей і загроз.
Основні напрями розвитку SWOT:
Відображення в моделі динамічних змін фірми її конкурентного середовища.
Облік результатів аналізу фірми і її конкурентного середовища з використанням класичної моделі стратегічного планування.
Розробка SWOT моделей з урахуванням різних сценаріїв розвитку ситуацій на ринку.
Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, банки також повинні вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути у них на шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для них. Численні висновки зовнішнього і внутрішнього ситуаційного аналізу повинні бути систематизовані і зіставлені один з одним для того, щоб на цій основі можна було б визначати цілі подальшого розвитку банківської організації, що враховують основні висновки, зроблені в процесі ситуаційного аналізу. Інструментом такого зіставлення є SWOT - аналіз, завданням якого є синтез внутрішнього і зовнішнього аналізу.
У результаті внутрішнього аналізу, що досліджує всі аспекти діяльності банку (маркетингові, фінансові, організаційні, технологічні), виділяються як недоліки цієї діяльності (іншими словами - слабкі сторони банку), так і досягнення в різних областях (сильні сторони). Для підбиття підсумків можна скласти таблицю, що оцінює ключові фактори успіху для банку і їх відносний вплив на результати діяльності (табл. 5).
Таблиця 5
Оцінка ключових факторів успіху.
Виявлення сильних і слабких сторін [[1]]

Фактори	Відносна важливість факторів	Відносна сила банку за факторами	Розрахунок	Імовірність успішної діяльності банку
1	2	3	4	5
Конкурентоспроможність	1 - 5	10 - 50
1. Рівень продажів	5	30	5 · 30	150
2. Охоплення ринку	5	30	5 · 30	150
3. Розвиток мережі відділень	5	30	5 · 30	150
4. Вдосконалення банківських продуктів	5	50	5 · 50	250
1	2	3	4	5
5. Інновації	3	20	3 · 20
6. Розвиток систем	4	30	4 · 30	120
Фінансова стійкість
1. Достатність прибутку	5	50	5 · 50	250
2. Ступінь схильності до ризиків	4	10	4 · 10	40
Організація діяльності
1. Внутрішньобанківські отнош.	3	20	3 · 20	60
2. Кваліфікація персоналу	4	10	4 · 10	40

З таблиці видно відносна важливість кожного з ключових факторів успіху на конкретному ринку, а також відносна сила банку на даному ринку, причому сильним сторонам будуть відповідати максимальні значення ймовірностей успішної діяльності банку, а слабким - мінімальні значення. Необхідно виділити ті значення, які мають екстремальні показники і суттєво впливають на банківську стратегію.
Підсумкові висновки зовнішнього аналізу повинні виявити ті тенденції розвитку фінансових ринків і зміни зовнішнього середовища, які надають банку нові можливості зростання, а також ті негативні фактори, які супроводжуються ризиками, представляючи собою небезпеку для існування та успішного функціонування організації.

Для порівнянності висновків зовнішнього аналізу необхідно вписати виявлені в процесі його існування фактори в таблицю, оцінивши їх від -50 до +50 залежно від ступеня впливу на банк. При цьому негативні значення будуть відповідати небезпекам, а позитивні - можливостям. Оцінивши відносну важливість кожного фактора за п'ятибальною шкалою з точки зору сили його впливу на діяльність кредитної організації (табл. 6).
Таблиця 6
Оцінка небезпек і можливостей [[2]]

Фактори	Відносна важливість факторів	Ступінь впливу на банківську стратегію	Розрахунок	Розмір небезпек / можливостей
1. Демографічні	3	+10	3 · (+10)	+30
2. Технологічні	4	+30	4 · (+30)	+120
3. Політичні	2	-50	2 · (-50)	-100
4. Економічні	5	-30	5 · (-30)	-150
5. Фактори культурного укладу	1	+10	1 · (+10)	+10
6. Природні	1	0	1 · 0	0

Тепер можна зіставити наявні небезпеки і можливості з сильними і слабкими сторонами банку. Зіставлення будемо робити за допомогою матриці SWOT (табл. 7). Матриця SWOT дозволяє простежити ступінь впливу сильних і слабких сторін банку на відкриваються ринкові можливості. Порядок заповнення матриці наступний:
v Аналізується ступінь впливу сильних і слабких сторін банку на ринкові можливості і ризики. Цей ступінь оцінюється від -3 до +3 (негативне значення відповідає негативному впливу, а позитивне - позитивного).
v Вплив сильних сторін банку на що з'являються ринкові можливості завжди позитивний і підсилює їх.
v Вплив сильних сторін на ринкові небезпеки також позитивний і послабляє їх.
v Вплив слабких сторін банку на ринкові можливості негативне і ослабляє їх.
v Вплив слабких сторін на ринкові небезпеки негативний і підсилює їх.
Таблиця 7
Матриця перехресного впливу сильних і слабких сторін банку, можливостей і небезпек (матриця SWOT) [3]

Сильні сторони	Можливості						Небезпеки						Всього
	1	2	3	4	5	Разом	1	2	3	4	5	Разом
1. Якість послуг	+3	+3	+3			+9	+3	+3				+6	+15
2. Просування послуг на ринку	+3	+3	+2			+8	+2	+3				+5	+13
3. Розвиток мережі відділень	+3	+2	+2			+7	0	+2				+2	+9
4.
5.
Слабкі сторони
1. Інновації	-2	-2	-1			-5	0	-3				-3	-8
2. Системні можливості	-3	0	-1			-4	0	-2				-2	-6
3.
4.
5.
РАЗОМ	+4	+6	+5			+15	+5	+3				+8	+23

Можливості:
1. розширення використання банківських автоматів;
2. розширення обслуговуючих заможних клієнтів;
3. розширення сфери кредитування корпорацій.
Небезпеки:
1. загроза з боку контактних аудиторій;
2. небанківська конкуренція.
Результати проведених на різних організаційних рівнях банку досліджень співвідношення сильних і слабких сторін, небезпек і можливостей повинні бути зіставлені. Збіг ключових проблем дозволяє менеджерам розробити надалі єдиної стратегії. Коли ж простежуються суттєві розбіжності в ключових проблемах, це вказує на те, що зв'язки всередині банку порушені і потребують коригування.
Вищий менеджмент повинен стежити за наявністю постійних управлінських зв'язків менеджменту різних рівнів з внутрішнім і зовнішнім середовищем.
Зіставлення слабких і сильних сторін банку і впливають на нього ринкових небезпек і можливостей має дозволити виявити напрями діяльності, що надають банку стійку конкурентну перевагу на ринку, за рахунок реалізації якого буде забезпечено рентабельне, стабільне в довгостроковому плані розвиток кредитної організації.
Стабільне конкурентна перевага - це особливість банку, якою можна керувати і яку можна формувати так, щоб одержувати більш високий прибуток, ніж у конкурентів. Ця перевага досягається різними способами:
§ висококваліфіковані кадри;
§ перевагу місця розташування;
§ знання специфіки промислового виробництва;
§ заняття певної ринкової ніші;
§ надання слуг з найменшими витратами;
§ репутація на ринку;
§ високі технології;
§ домінування на ринку [4].
На основі висновків, зроблених у процесі ситуаційного аналізу, банк починає розробляти майбутні стратегії свого розвитку.
Далі буде наведено пробний SWOT-аналіз комерційного банку «Іпак Йулі». Аналіз буде представлений в табличному вигляді.
Крок 1. Визначення сильних і слабких сторін банку.
Таблиця 1.
Сильні і слабкі сторони банку «Іпак Йулі»

Параметри оцінки	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Організація	· Підвищення кваліфікації персоналу за кордоном · Висока якість обслуговування	· Низька зацікавленість пересічних співробітників у розвитку підприємства
2. Виробництво	· Низька вартість послуг · Концентрація на певних продуктах і послугах · Гнучка тарифна система	· Не відстежує конкурентів
3. Фінанси	· Динамічне реагування на ринкові зміни · Надійність банку	· Не виявляє і не прогнозує ризики
4. Інновації	· Готовність і можливість впровадження нових банківських продуктів · Передові інформаційні технології
5. Маркетинг	· Популярність торгової марки	· Вживає недостатні зусилля по бренду

Крок 2. Визначення ринкових можливостей і загроз.

Таблиця 2.
Зовнішні можливості і загрози для банку «Іпак Йулі»

Параметри оцінки	Можливості	Загрози
1. Конкуренція	· Погіршення позицій конкурентів; · Недостатньо освоєні види обслуговування (іпотечне кредитування, інтернет-банкінг)	· Вихід на ринок нових конкурентів
2. Збут	· Поширення електронних платежів.	· Складність повернення прострочених кредитів.
3. Економічні чинники	· Покращення інвестиційного клімату в країні; · Зниження інфляції.	· Обмежена ресурсна база; · Брак якісних позичальників; · Зростання податків.
4. Соціально-демографічні фактори	· Зростання рівня доходів населення.	· Недовіру населення банкам.
5. Попит	· Різке зростання попиту на окремі види банковс-ких продуктів і послуг.	· Недостатньо сформований ринок банківських послуг.

Крок 3. Зіставлення сильних і слабких сторін вашого підприємства з можливостями і погрозами ринку.

Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволить вам відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку вашого бізнесу:
1. Як можна скористатися можливостями, використовуючи сильні сторони підприємства?
2. Які слабкі сторони підприємства можуть у цьому завадити?
3. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?
4. Яких загроз, посилених слабкими сторонами підприємства, потрібно найбільше побоюватися?
Для зіставлення можливостей вашого підприємства умовам ринку застосовується трохи видозмінена матриця SWOT-аналізу (таблиця 3).
Таблиця 3.
Матриця SWOT-аналізу

Матриця SWOT-аналізу	МОЖЛИВОСТІ 1. Погіршення позицій конкурентів; 2. Недостатньо освоєні види обслуговування; 3. Поширення електронних платежів; 4. Поліпшення інвестиційного клімату в країні; 5. Зниження інфляції; 6. Зростання рівня доходів населення; 7. Різке зростання попиту на окремі види банківських продуктів і послуг.	ЗАГРОЗИ 1. Вихід на ринок нових конкурентів; 2. Складність повернення прострочених кредитів; 3. Обмежена ресурсна база; 4. Нестача якісних позичальників; 5. Зростання податків; 6. Недовіру населення банкам; 7. Недостатньо сформований ринок банківських послуг.
СИЛЬНІ СТОРОНИ 1. Підвищення кваліфікації персоналу за кордоном; 2. Висока якість обслуговування; 3. Низька вартість послуг; 4. Концентрація на певних продуктах і послугах; 5. Гнучка тарифна система; 6. Динамічний реагування на ринкові зміни; 7. Надійність банку; 8. Готовність і можливість впровадження нових банківських продуктів; 9. Передові інформ. технології; 10. Популярність торгової марки.	1. Як скористатися можливостями: Спробувати увійти в число банків пропонують інноваційні послуги та розширювати продуктовий ряд, зробивши акцент на якості обслуговування.	2. За рахунок чого можна знизити загрози: Утримати наших покупців від переходу до конкурента, проінформувавши їх про високу якість і прийнятну ціну нашої продукції.
СЛАБКІ БОКУ 1. Низька зацікавленість пересічних співробітників у розвитку підприємства; 2. Не відслідковує конкурентів; 3. Не виявляє і не прогнозує ризики; 4. Вживає недостатні зусилля по бренду.	3. Що може перешкодити скористатися можливостями: Можливість низького попиту на продукцію з-за не інформованості потенційних клієнтів про банк. Перевага клієнта може бути віддано банку-конкурента з більш високим рівнем обслуговування клієнта.	4. Найбільші небезпеки для фірми: Раптовий вихід конкурентів на наш цільовий ринок.

---

[1] Спіцин І.О., Спіцин Я.О. Маркетинг в банку, 1993

[2] Спіцин І.О., Спіцин Я.О. Маркетинг в банку, 1993

[3] Спіцин І.О., Спіцин Я.О. Маркетинг в банку, 1993

[4] Банківська справа: Стратегічне керівництво. - М.: Консалтбанкір, 1998