Бюджетування на підприємстві 2 Вивчення сутності

Термін «бюджетування» відомий вже давно. У плановій економіці, що існувала за часів Радянського Союзу, бюджетування активно застосовувалася в переважній більшості суб'єктів ринку, складаючи основу всієї сфери управління, виробництва і розподілу продукції. З настанням епохи ринкової економіки планування поступилося місцем дій, а бюджетування стало використовуватися переважно в державних бюджетних установах. Однак укрупнення підприємств приватної власності, нормалізація ринкових структур відроджує необхідність планування і в ринковій економіці, так само як і контролю над витратами і рухом грошових коштів усередині організації.

Бюджетування в канонічному сенсі являє собою процес складання бюджету, а останній, у свою чергу, є числовим виразом планованих доходів і витрат організації. Проте неважко помітити, що існує ще цілий ряд питань, пов'язаних з даною галуззю діяльності, і що найчастіше під терміном «бюджетування» мається на увазі вся сукупність пов'язаних зі складанням бюджету завдань і методів їх вирішення.

Планування як вид управлінської діяльності спрямовано на вибір оптимальної альтернативи розвитку об'єкта управління, розрахованої на певний часовий період:

- Завжди є попереднє прийняття рішень, спрямованих на досягнення необхідних результатів у перспективі;

- Повинно бути гнучким і здатним адаптуватися до постійних змін самого об'єкта управління, зміною зовнішнього середовища, тобто процес планування - процес ітераційний;

- Спрямовано на досягнення бажаного стану об'єкта господарювання, припускає запобігання помилкових дій і скорочення невикористаних можливостей;

- Роль полягає не в пророкуванні майбутнього стану об'єкта і не в пасивному пристосуванні до змін, а в активному перетворенні об'єкта планування.

Основною цільовою функцією планування стає забезпечення довгострокової конкурентоспроможності, яка обумовлює міцність і стійкість об'єкта управління на ринку. Інша основна функція-інформаційно-орієнтована. Ключове завдання полягає не тільки в обробці статистичної інформації, скільки в тому, щоб дати орієнтири для менеджерів, які, з одного боку відповідали їхнім інтересам, а з іншого боку сприяли досягненню основних результатів плану.

Аналіз історичних, соціально-політичних і організаційно-правових особливостей розвитку російської економіки свідчить про необхідність впровадження особливого виду планування на підприємстві - індикативного планування. Актуальність дослідження даної проблеми визначається тією обставиною, що на сьогоднішній день у світовій економічній теорії та практиці більшість теоретичних і методологічних положень індикативного планування залишаються дискусійними і недостатньо розробленими. Внаслідок цього представляється доцільним не стільки адаптувати існуючі теоретичні положення та конкретні схеми індикативного планування до реалій російської економіки, скільки розробити цілісну концепцію індикативного планування господарюючого суб'єкта стосовно російських умов і на її основі створити вітчизняну модель індикативного планування. Постійне прагнення до розробки системи фінансового планування, адекватно відповідає вимогам ринкової економіки, призвело керівництво багатьох господарюючих суб'єктів до впровадження системи бюджетування діяльності підприємства.

1. Сутність та етапи бюджетування організації

1. Сутність, цілі та завдання бюджетування

Бюджетування є процес складання і виконання бюджету (за енциклопедичним визначенням, бюджет - розпис грошових доходів і витрат держави, підприємства, установи на певний період, затверджена в законодавчому порядку), тобто документа, що містить інструкції з формування, розподілу та витрачанню обмежених ресурсів організації . У залежності від поставлених цілей (стратегічне або оперативне планування) бюджет складається на різні періоди - рік, півроку, квартал, місяць, декаду, тиждень і т.д. - І з різною глибиною опрацювання.

Бюджетування дає можливість менеджменту постійно мати загальну картину функціонування організації та її фінансового стану, прогнозувати фінансовий результат, контролювати можливі ризики і оптимізувати витрати, ставити перед підрозділами чіткі цілі щодо досягнення конкретних дохідних відміток і аналізувати співвідношення доходів і витрат у розрізі різних показників, підрозділів і проектів .

Бюджет - як багатофакторна система

Постараємося визначити необхідний перелік чинників для кінцевої структури бюджету. Це як система координат, в якій ми будемо досліджувати структуру бюджетного плану та звіту, "розщеплювати" на блоки і визначати внутрішню взаємозв'язок між цими блоками. Одним з основних показників якості обраній системи факторів у відповідності з теорією факторного аналізу ^1, є їх максимальна ортогональность, тобто відсутність кореляції. Для створення коректної і, в той же час, досить детальної системи доводиться користуватися ієрархічним методом ^2, тобто вибирати фактори, що визначають досить загальні характеристики бюджету, а потім, в рамках даних факторів вводити, де необхідно, додаткові підструктури, більш повно описують досліджувану систему.

1-й фактор - "належність доданої вартості". Цей фактор досить глибоко опрацьоване в сучасній теорії бюджетування ^3. Передбачає структуру бюджету у вигляді: виробництво - відвантаження - оплата. Виробництво, як створення доданої вартості, відвантаження - як перехід права власності на товар до покупця, оплата - реальне підтвердження вартості товару. Реалізується дана структура як бюджет доходів і витрат (БДВ), і бюджет руху грошових коштів (БРГК). Незважаючи на те, що представлено всього два типи бюджету, необхідно чітко усвідомлювати, що БДР включає в себе дві частини - виробництво і відвантаження. "Бюджет з виробництва" і "бюджет по відвантаженню" два бюджети, майже повністю збігаються за структурою, але відрізняються найбільшим головним - обсягом і структурою випуску. І той і інший повинні містити витрати на працю, сировину і матеріали, і т.д. і т.п. відповідно до структури, що розглядається нижче для такого роду бюджетів.

Схему взаємозв'язку всіх трьох типів бюджетів можна представити у вигляді:

Рис. 1. Схема взаємозв'язку БДР і БРГК

На рис.1 видно, що запаси готової продукції виступають в ролі своєрідного буфера між обсягом і структурою виробництва (де, наприклад, мінімальний обсяг виробленої партії обмежений технологічної ефективністю процесу) і обсягом та структурою продажів, які визначаються пропускною здатністю каналів збуту і кінцевим споживчим попитом . Крім того, абсолютно чітко показано, що, внаслідок відмінності структури виробництва і збуту за планований період, доходи і витрати вважаються виходячи з різних обсягів продукції, відповідно, додана вартість і прибуток, сформовані у виробництві, і відвантажені покупцям різні (частина виробленої прибули ще лежить на складі у вигляді недобудови або готової продукції). Незважаючи на гадану очевидність зробленого висновку, часто при зведенні доходів і витрат в управлінській звітності цей момент упускається, що призводить до викривлення реальної картини.

Подібна ж структура в загальному сенсі характерна для будь-якого товару, що має певну ринкову ціну, або певні умови формування даної ціни (наприклад, проектно-вишукувальні роботи або будівництво). Там мають місце виробництво робіт (послуг), здача їх замовникові, оплата.

Тимчасова впорядкованість в цьому ланцюжку зазвичай представлена ​​у вигляді:

Оплата-виробництво - відвантаження (механізм передоплати)

Виробництво - відвантаження - оплата (механізм оплати по факту)

Етапи бюджетування

Виділимо основні етапи бюджетування і коротко охарактеризуємо їх з точки зору обробки інформації (Мал. 2).

Рис. 2. Етапи бюджетування

Складання бюджету. У загальному випадку в процесі складання бюджету до служб і підрозділів організації доводяться контрольні цифри передбачуваного розподілу ресурсів на оберіть період. Ці структури формують свої власні бюджети (первинні бюджети), виходячи з поставлених цілей (скажімо, збільшення кредитного портфеля на 20%) і наявних ресурсів, після чого представляють їх на узгодження та затвердження. Узгоджені первинні бюджети є тими блоками, з яких будується проект бюджету всієї організації. Для забезпечення подальшого контролю прогнози і плани, на основі яких виробляються бюджети, і їх подальші зміни повинні зберігатися в системі з обов'язковою реєстрацією відповідальної особи.

Етап складання бюджету характеризується наступними ознаками:

• наявна велика кількість нової інформації;

• джерела інформації можуть бути територіально рознесені і незалежні;

• основний потік інформації рухається в одному напрямку - від функціональних структур до менеджменту;

• процес має збірний, консолідуючий характер.

Затвердження бюджету. У процесі утвердження відбувається врегулювання окремих статей і перерозподіл акцентів. Зовнішній вигляд проекту бюджету може істотно змінитися в порівнянні з вихідним. Остаточний його варіант залежить від безлічі різнорідних факторів, в тому числі від кон'юнктури ринку, стабільності соціально-економічної ситуації, навіть від майбутніх відпусток співробітників і т.д. Результат цієї стадії - бюджет організації, прийнятий на оберіть період.

Оскільки багато чинників (зокрема, елементи ринкової кон'юнктури) зазвичай не вдається передбачити на тривалі періоди з високим ступенем точності, іноді застосовується технологія гнучкого бюджету, в який заздалегідь закладена можливість зміни в залежності від динаміки тих чи інших показників.

Даний етап характеризується тим, що проект бюджету, локалізований в одному місці, піддається різним структурним і кількісним перетворенням, які покликані привести його показники в стан, найбільшим чином відповідне оптимальному розподілу наявних ресурсів.

Доведення контрольних цифр. Після затвердження проекту бюджету необхідно повідомити про всі зміни укладачам первинних бюджетів, тобто довести до них затверджені контрольні цифри, а при необхідності дати їм можливість скорегувати вихідні бюджети. Сутність цього процесу полягає у виділенні фрагментів бюджету (за своєю структурою і суті вони є первинними бюджетами) і доведенні їх до нижчих структур. Автори первинних бюджетів приводять їх у відповідність з контрольними показниками, коригуючи показники з умовою повного розподілу ресурсу. Завдання обробки доведених зверху показників полягає в зміні значень ресурсів у вузлах бюджетного «дерева» і нижележащей ієрархії. Відкориговані первинні бюджети підрозділів і служб знову консолідуються для підтримки бюджету організації в актуальному стані.

На цьому етапі процес бюджетування характеризується великою кількістю операцій, пов'язаних з виділенням підсхем для автономної роботи і подальшої їх консолідацією з метою перевірки на цілісність і достовірність даних. За своїм призначенням це - процес розподілу.

Виконання бюджету. Виконання бюджету - найбільш тривала і відповідальна з усіх стадій бюджетування. Тут бюджет може зазнавати різні корективи в залежності від змінених зовнішніх умов або внутрішніх потреб: ресурси перерозподіляються і скорочуються, статті бюджету пропорційно зменшуються, бюджет змінюється за спеціально описаним алгоритмам і т.д.

Фактично це - редагування локалізованої в одному місці інформації та доведення результатів корекції до зацікавлених сторін.

Контроль виконання. Даний етап фактично починається з моменту затвердження бюджету. Оскільки його тривалість не визначається календарним строком бюджету, він може тривати досить довго. Тут виробляється аналіз результатів діяльності організації і причин відхилень реального виконання бюджету від запланованого. На підставі підсумків цього етапу можуть змінитися не тільки хід виконання бюджету або бізнес-модель, але й напрямки бізнесу всієї організації.

Основна функція автоматизованої системи на даному етапі - формування різних аналітичних звітів про хід виконання бюджету.

Документообіг

Загальний випадок бюджетування можна зобразити на схемі і описати в термінах документообігу. На Рис. 2. представлена ​​діаграма потоків даних, що становлять основу процесу бюджетування. Вони дані в спрощеному вигляді - зокрема, не показані сервісні функції та операції заключного етапу, що настає після повного виконання бюджету. Цей етап пов'язаний з архівуванням інформації для подальшого використання при складанні наступних бюджетів або в ході різних перевірок.

Виходячи з усього вищевикладеного, можна констатувати, що основними функціями інформаційної системи бюджетування є:

• формування первинних бюджетів підрозділів і служб;

• консолідація первинних бюджетів;

• узгодження та затвердження контрольних цифр на різних рівнях;

• доведення змінених показників бюджету;

• різні перетворення бюджету в ході його виконання;

• автоматизація окремих стадій контролю та надання інтуїтивно зручного інструментарію для створення користувацьких звітів;

• виконання різноманітних сервісних функцій, що полегшують бюджетування (взаємодія з офісними додатками і можливість одночасно працювати з декількома варіантами бюджету).

Бюджет при його грамотному використанні може стати ефективним інструментом управління організацією, оскільки дозволяє істотно збільшити як прозорість організації для менеджменту, так і ступінь контролю над витрачанням коштів і досягненням запланованих результатів роботи. Саме тому проблемою бюджетування спантеличені не тільки державні установи, для яких складання бюджету обов'язково, але і багато комерційних структур.

Завдання складання бюджету неминуче викликає необхідність постановки в організації управлінського обліку. Перш за все це пояснюється адекватністю відображаються у бюджеті показників: якщо представлено невірна інформація, є велика небезпека прийняття помилкових управлінських рішень.

Коли в організації налагоджений управлінський облік, відпрацьовані процедури складання бюджету, і він підготовлений і затверджений на якийсь певний період, встає питання про ефективне використання цього бюджету для підтримки прийняття управлінських рішень. Тому в організації повинна бути чітко прописана ще одна процедура - аналіз бюджету. Він має на увазі ітераційний (багатоступінчастий) процес контролю над виконанням бюджету і відхиленнями планових показників від фактичних. Аналіз може проводитися як одного разу - після закінчення планового періоду, так і з випередженням (за допомогою прогнозування остаточних значень параметрів з використанням економіко-математичних методів). В останньому випадку ступінь недостовірності даних, звичайно ж, вище, але коригуючий управлінське вплив можна здійснити заздалегідь.

Значення бюджетування для господарюючого суб'єкта полягає в тому, що воно:

• втілює вироблені стратегічні цілі у форму конкретних фінансових показників;

• забезпечує фінансовими ресурсами закладені в виробничому плані економічні пропорції розвитку;

• служить інструментом отримання фінансової підтримки від зовнішніх інвесторів.

Сьогодні бюджетування використовується в російських компаніях вкрай рідко. Це пояснюється нестабільністю інфляційних процесів, податкового законодавства, високим ступенем невизначеності на російському ринку та іншими обмежуючими факторами, а так само, як це не сумно, небажанням багатьох керівників вкладати грошові кошти в малоефективний, на їхню думку, процес. Однак, загальновизнано, що ефективне управління фінансами підприємства можливе лише при плануванні всіх фінансових потоків, процесів і відносин господарюючого суб'єкта.

Методологія бюджетування призначена для організації системи аналізу і планування грошових потоків, заснованої на розробці і контролі виконання ієрархічної системи бюджетів підприємства, яка дозволить встановити жорсткий поточний і оперативний контроль за надходженням і витрачанням коштів, створити реальні умови для вироблення ефективної фінансової стратегії.

Ефективність процедури бюджетування значно підвищується при впровадженні комплексної автоматизованої системи бюджетного планування діяльності підприємства (на базі комп'ютерної локальної мережі), що дозволяє максимально оперативно (щодня) одержувати інформацію про виконання бюджету і, відповідно, вносити необхідні корективи до бюджетів з метою підвищення ефективності оперативного управління фінансовими ресурсами підприємства.

Таким чином, виникла необхідність розробки нової комплексної системи планування, що відповідає цілям та завданням підприємства в умовах ринкової економіки, що допомагає здійснювати ефективну управлінську діяльність. Зрозуміло, ця система повинна базуватися на підходах і технологіях, що використовуються на західних підприємствах, що мають багаторічний досвід планування. ⁴

Однією з основних завдань планування є більш ефективний розподіл ресурсів. Плани допоможуть розподілити дії, пов'язані з використання ресурсів, але в них часто залишаються невирішеними питання про те, які ресурси є і як саме їх потрібно використовувати для досягнення цілей. Щоб вирішити цю проблему, керівники використовують бюджети.

По суті бюджетування - це частина планування, виражена в числових показниках. Для банку, звичайно, в першу чергу важливі фінансові бюджети (прогнозний баланс, бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів), але навіть і вони включає інші показники. Наприклад, у бюджеті закупівель показники часто наводяться «у штуках» (скільки комп'ютерів купувати), інвестиційний бюджет відкриття нової філії містить інформацію про те, скільки співробітників там буде працювати.

Перелічимо основні завдання бюджетування і подивимося, що потрібно для їх вирішення:

1. Перше завдання бюджетування - контрольно-стимулююча. Вона включає контроль фінансових ресурсів організації, а також вироблення методик стимулювання співробітників на підставі виконання статей бюджету. Не випадково організація починає постановку бюджетування найчастіше зі кошторису витрат, відносячи планування доходів на майбутнє. Бюджет витрат у загальному випадку більш керований, ніж бюджет доходів, його природніше приймати «зверху вниз» - для вирішення завдання-мінімум досить прийняти бюджет витрат, а контроль його виконання проводити за допомогою організаційних заходів.

1. Планування необхідно для будь-якого виду діяльності, але особливо воно важливе для інвестиційної. Таким чином, щоб планувати свою діяльність, ми повинні також передбачити і затвердити її витратну складову. Для інвестиційного бюджету особливе значення має його реалізація, тому що будь-яке значиме починання, як правило, відразу ж вимагає серйозних витрат (на персонал, матеріальне забезпечення, наймання приміщень, рекламу нової послуги). Якщо з якихось причин ми, почавши інвестиційний процес, не зможемо реалізувати його в зазначений термін, то, як мінімум, будуть заморожені значні фінансові ресурси, як максимум, вкладені кошти пропадуть повністю або частково. Ось чому так важливо грамотно скласти інвестиційний бюджет з урахуванням можливих ризиків (підвищення цін, зриву термінів будівництва і т.д.).

1. Щоб бізнес динамічно розвивався, має бути відомо, які його складові успішні (прибуткові), а які ні. Для цього існує аналіз прибутковості за напрямками діяльності банку (він є частиною бюджетного аналізу), що проводиться, як правило, за такими компонентами: організаційно-штатна структура; банківські продукти (РКО, кредитування тощо); структура клієнтської бази. Саме аналіз прибутковості дозволяє в першу чергу отримати інформацію про те, які види послуг приносять основний прибуток банку, які філії та додаткові офіси варто розвивати, а які закрити, з якими видами клієнтів треба особливо активно працювати. Аналіз доходів і витрат можна виробляти і просто на підставі оперативних даних - лише б вони були досить структуровані.

2. Бюджетний контроль

У сучасних умовах будь-яка компанія функціонує в жорстких умовах конкурентного середовища. Її діяльність повинна бути спрямована на завоювання та утримання кращою частки ринку, на досягнення переваги над конкурентами, що забезпечується певною мірою ефективною організацією системи контролю в компанії.

Система внутрішнього контролю компанії повинна орієнтуватися на забезпечення наступних основних параметрів ефективності функціонування в сучасних умовах: на стійке положення компанії на ринках; на своєчасну адаптацію систем виробництва і управління організації до динамічної зовнішньому середовищі (ринкової кон'юнктури) ^5.

У ринкових умовах, що характеризуються високою невизначеністю і нестабільністю зовнішнього середовища, ефективне управління передбачає значний спектр обсягів планової та контрольної роботи. Посилення конкурентних відносин на світових і вітчизняних ринках, стрімкий розвиток і зміна технологій, зростаюча диверсифікація бізнесу, ускладнення бізнес-проектів та інші фактори обумовлюють нові вимоги до системи внутрішнього контролю компанії. У сучасних умовах внутрішній контроль компанії повинен бути присутнім на всіх рівнях управління. Практично ефективна система внутрішнього контролю - це гарантія успішної діяльності компанії.

Основою системи внутрішнього контролю є інформаційне забезпечення контрольної діяльності, що включає оперативну, планову, нормативно-довідкову інформацію, класифікатори техніко-економічної інформації, системи документації (уніфіковані і спеціальні).

Ключовий для системи внутрішнього контролю є інформація про ступінь керованості об'єкта контролю, тобто інформаційна прозорість цього об'єкта для можливості прийняття ефективних управлінських рішень (управління об'єктом). Якість інформації в системі внутрішнього контролю визначається за такими критеріями, як достатність, достовірність, своєчасність, аналітичність.

Процедури контролю - складовий елемент технологічних процедур управління, технології управління в цілому. Відсутність єдиного опису процедур тягне неузгодженість дій окремих працівників і цілих підрозділів. Процедури контролю визначають також порядок і послідовність робіт у плановій ситуації і при виникненні відхилення чи конфлікту у взаєминах працівників.

Умови роботи механізму внутрішнього контролю визначаються:

- Прийнятим компанією курсом дій (її орієнтири), цілями, стратегією;

- Масштабом діяльності компанії;

- Визначенням та документальним закріпленням процедур контролю;

- Реакцією керівників відповідних рівнів на виявлені в результаті контролю відхилення, своєчасністю прийняття ними рішень за даними відхилень;

- Налагоджена система комунікацій і системи інформаційного забезпечення управління;

- Наявністю систем бюджетного управління (бюджетування), бізнес-планування, підготовки фінансової звітності для зовнішніх і внутрішніх користувачів;

- Зовнішніми впливами - рівнем розвитку економіки, економічної і політичної стійкістю ринку, розвитком законодавчої бази ринкового типу, податковою політикою держави і т.д.;

- Дотриманням чинного законодавства та роботою із зовнішніми системами контролю;

- Договірною дисципліною;

- Невизначеністю і ризиком діяльності компанії.

Система внутрішнього контролю - це основа функціонування управлінської інформаційної системи, тобто системи обробки та інтеграції різноманітної внутрішньої і зовнішньої інформації, необхідної для прийняття рішень на всіх рівнях управління компаній.

Основні цілі функціонування системи внутрішнього контролю:

- Збереження та ефективне використання різноманітних ресурсів і потенціалів компанії;

- Своєчасна адаптація до змін у внутрішній і зовнішній середовищі;

- Забезпечення ефективного функціонування компанії і її стійкості і максимального розвитку в умовах багатопланової конкуренції.

Функціонування системи внутрішнього контролю покликане зводити до мінімуму різного роду ризики в діяльності компанії. Досягнення цілей системи внутрішнього контролю забезпечується реалізацією завдань, в яких від взаємозв'язку і взаємодії різних її елементів потрібно досягти конкретних показників, за якими можна судити про ефективність управління і розвитку компанії.

Основні завдання системи внутрішнього контролю полягають у досягненні наступних показників ефективності управління:

- Відповідності діяльності компанії прийнятому курсу дій та стратегії;

- Стійкості компанії з фінансово-економічної, ринкової та правової точок зору;

- Збереження ресурсів і потенціалів компанії;

- Рівня повноти і точності первинних документів та якості первинної інформації для успішного керівництва і прийняття ефективних управлінських рішень;

- Раціонального і економного використання всіх видів ресурсів;

- Дотримання працівниками компанії встановлених адміністрацією вимог, правил і процедур;

- Дотримання вимог федеральних законів і підзаконних актів РФ, суб'єктів РФ і органів місцевого самоврядування.

Ці та багато інших завдань обумовлюють створення в компанії ефективної системи внутрішнього контролю. Крім того, організація внутрішнього контролю дозволяє знизити витрати на зовнішній аудит.

Організація системи внутрішнього контролю знаходиться під впливом багатьох факторів, назвемо основні:

- Ставлення керівництва до внутрішнього контролю (тобто наскільки правильно розуміє керівництво роль внутрішнього контролю в управлінні компанією);

- Зовнішні умови функціонування компанії, її розміри, оргструктура, масштаби та види діяльності;

- Кількість і регіональна неоднорідність (розгалуженість) місця розташування її відокремлених підрозділів або дочірніх компаній;

- Стратегічні установки, мети і завдання;

- Ступінь механізації та комп'ютеризації діяльності;

- Ресурсне забезпечення;

- Рівень компетентності кадрового складу.

Для сучасних компаній актуальним завданням є впровадження і розвиток системи бюджетного управління. Проте, навіть у тих фірмах, де процес бюджетування достатньо розвинений, співробітники нерідко роблять помилки. Тому «вузькі місця» важливо виявити і вчасно виправити.

Типові помилки, яких припускаються на підприємствах при бюджетуванні, можна підрозділити на:

- Концептуальні;

- Методологічні;

- Управлінські.

Концептуальні похибки

Ми говоримо про бюджетування як про інструментарій, який використовується в системі управління. Передбачається, що в компанії розвинуті всі функції, властиві цій системі: планування, організація, мотивація, контроль і аналіз.

Досить часто бюджети не пов'язані зі стратегією розвитку бізнесу в силу відсутності такої стратегії в компанії. Це в корені невірно. На момент впровадження системи бюджетного управління фірма повинна мати добре опрацьовану місію і стратегію розвитку. Причому стратегію важливо вибрати в правильному напрямку.

Наприклад, одна з компаній, що займається реалізацією авіаквитків і використовує при цьому інтернет-технології, вважає, що її місією є просування інтернет-технологій. Бюджети цієї фірми містять значні витрати на розробку програмного продукту, купівлю комп'ютерів. Їй же для того, щоб бути успішною і конкурентноздатною, в першу чергу необхідно орієнтувати свої процеси на залучення клієнтів. Саме ці витрати повинні містити її бюджети. У даній ситуації, очевидно, що компанія невірно обрала стратегію. Отже, вона нераціонально використовує свої бюджети.

Бюджетне управління необхідно зробити децентралізованим. Начальники підрозділів не повинні відповідати за ресурси, якими вони не розпоряджаються і за результати, на які вони не впливають. Іншими словами, важливо правильно визначити центри фінансової відповідальності за результати діяльності. Для цього керівники всіх рівнів повинні брати участь у розробці бюджетів.

Методологічні недоліки

Управлінські рішення керівництво приймає на підставі інформації про відхилення від бюджету. Відхилення розраховують як бюджетні дані мінус фактичні дані. Фактичні можна одержати тільки з управлінського обліку.

Слід зауважити, що бюджети самі по собі управлінської цінності не представляють. Бувають випадки, коли фінансові фахівці компанії з гордістю кажуть: «Цього року ми розробили бюджети, а в наступному будемо ставити управлінський облік». Це очевидно неправильний підхід. Важливо знати яке відхилення від бюджету, а тільки потім на підставі аналізу цієї інформації приймати управлінські рішення.

З вищесказаного можна зробити висновок, що наявність системи управлінського обліку - це необхідна умова функціонування системи бюджетного управління.

Типовою помилкою є використання фактичних даних бухгалтерського обліку. Інформацію, представлену в бухгалтерській звітності, неможливо використовувати для бюджетного управління з двох основних причин. По-перше, вона не оперативна, а по-друге, в ній відсутній потрібне аналітичне подання, наприклад, за центрами фінансової відповідальності.

Таким чином, планування і контроль повинні здійснюватися тільки на основі даних управлінського обліку.

Управлінські помилки

Щоб механізм бюджетного управління ефективно функціонував, їм необхідно управляти. Для цього компанія розробляє регламенти, які містять правила, послідовність і логіку управління. Також регламенти задають динаміку процесу бюджетування, накопичують у собі досвід компанії.

Як правило, система регламентів в компанії складається з:

регламенту розробки і впровадження системи бюджетного управління (на етапі створення СБУ);

регламенту розробки та коригування бюджетів;

регламенту поточного управління на основі розроблених бюджетів;

регламенту поліпшення бюджетного процесу.

Правильно розроблений регламент повинен мати певний формат. Він включає в себе призначення, опис і терміни подання як вхідний, так і вихідної інформації, етапи виконання регламенту, перерахування підрозділів, що беруть участь в управлінні, відповідальні особи.

Слід зазначити, що регламент розробки та коригування бюджетів обов'язково повинен містити строки, коли підрозділи отримують свої цільові показники та ресурсні обмеження. Адже без цього вони не можуть почати розробку своїх бюджетів.

Також потрібно обов'язково вказати терміни, коли підрозділи представляють заплановані бюджети. Зверніть увагу, що такі строки мають бути оптимальними і продуманими. Наприклад, при розробці річного бюджету не слід використовувати дані, надані в серпні минулого року. Адже за 4 місяці до виконання бюджету відбудеться багато подій, деякі з яких можуть істотно вплинути на його утримання. На жаль, подібна практика часто зустрічається на російських підприємствах.

Фінансові керівники деяких компаній заявляють, що у них є бюджетування, правда, горизонт планування поки тільки місяць. Але тоді це не СБУ, а просто задоволення цікавості керівництва про те, що може відбутися через місяць. Досвід свідчить, що середній термін виходу системи на ефективне функціонування становить 3 роки.

Типовою помилкою є часті перегляди бюджетів або, навпаки, їх незмінна форма. Розробляючи СБУ, потрібно обов'язково вказати, за яких умов бюджети коригуються, і хто саме має право це робити. В одних випадках це може бути менеджер бюджетного процесу, в інших - тільки Бюджетний комітет.

Принципова керівництво бюджетним процесом здійснює Бюджетний комітет. Його наявність або відсутність визначає ступінь зрілості бюджетування в компанії. У функції цього комітету входить: перетворення стратегії у тактичні плани, обговорення і затвердження бюджетів, розробка і постійне оновлення бюджетних регламентів.

Кожен співробітник повинен розуміти, що бюджети потрібні не для того, щоб карати за їх невиконання. На їх основі необхідно витягувати урок з власного досвіду. Одного разу на семінарі один з фінансових директорів процитував слова свого топ-менеджера: «Якщо бюджети будуть поганими, і не будуть виконуватися, дадуть відповідь фінансисти». Такий підхід є свідомо помилковим.

На підприємстві повинно регулярно поліпшуватися якість бюджетного процесу. Всі його учасники після закінчення бюджетного періоду повинні аналізувати всі плюси і мінуси розроблених бюджетів, вносити зміни в регламенти і бюджетну модель.

Резюмуючи вищесказане, слід зазначити, що найбільш поширеною помилкою є відсутність організованого бюджетного процесу та управління ім. Якщо абстрагуватися від теорії, то необхідність системи бюджетування можна ілюструвати так. Уявіть собі автомобільну дорогу, на якій відсутні правила руху і регулювальник. У такій ситуації автомобілісту дістатися до мети буде дуже важко. Таким чином, в першу чергу потрібно організовувати управління самим бюджетним процесом.

СБУ є складним механізмом, і не всі, що називають бюджетуванням, є ним насправді. Тим не менш, зараз російські компанії активно освоюють цю технологію управління, навчаючись і на власному досвіді, і на чужих помилках.

3. Нормативно-правова база, що регулює процес бюджетування в Російській Федерації

Конституція Російської Федерації. Стаття 8

- У Російській Федерації гарантуються єдність економічного простору, вільне переміщення товарів, послуг і фінансових коштів, підтримка конкуренції, свобода економічної діяльності.

- У Російській Федерації визнаються і захищаються так само приватна, державна, муніципальна й інші форми власності.

Податковий кодекс Російської Федерації (з ізм. І доп. 28, 29, 30 грудня 2004 р.). Стаття 320. Порядок визначення витрат з торговельних операцій

Платники податків, які здійснюють оптову, дрібнооптову та роздрібну торгівлю, формують витрати на реалізацію (далі в цій статті - витрати обігу) з урахуванням таких особливостей. (В ред. Федерального закону від 29.05.2002 N 57-ФЗ)

Про затвердження методичних рекомендацій щодо реформи підприємств (організацій) від 1 жовтня 1997 р. N 118

Метою реформи підприємства є забезпечення успішної роботи підприємства в умовах ринкової економіки. Ця мета може бути досягнута шляхом реструктуризації підприємства, що полягає у здійсненні комплексу заходів щодо приведення умов функціонування підприємства у відповідність з виробленою стратегією його розвитку: покращення управління, підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції, що випускається, зростання продуктивності праці, зниження витрат виробництва, поліпшення фінансово - економічних результатів діяльності.

Постанов Уряду РФ від 23 вересня 2002 р. N 696 Про затвердження федеральних правил (стандартів) аудиторської діяльності (в ред. Постанов Уряду РФ від 04.07.2003 N 405, від 07.10.2004 N 532, від 16.04.2005 N 228)

Відповідно до Федерального закону "Про аудиторську діяльність" Уряд Російської Федерації постановляє:

Затвердити федеральні правила (стандарти) аудиторської діяльності.

Федеральні правила (стандарти) аудиторської діяльності (в ред. Постанов Уряду РФ від 04.07.2003 N 405, від 07.10.2004 N 532, від 16.04.2005 N 228) правила (стандарти) N 1. Мета і основні принципи аудиту фінансової (бухгалтерської) звітності (в ред. Постанови Уряду РФ від 07.10.2004 N 532)

Ця федеральне правило (стандарт) аудиторської діяльності, розроблене з урахуванням міжнародних стандартів аудиту, встановлює єдині цілі і основні принципи проведення аудиту фінансової (бухгалтерської) звітності (далі - аудит), які аудиторська організація та індивідуальний аудитор (далі іменуються - аудитор) зобов'язані дотримуватися .

Міністерство фінансів Російської Федерації наказ від 22 липня 2003 р. N 67н Про форми бухгалтерської звітності організацій (в ред. Наказу Мінфіну РФ від 31.12.2004 N 135н) вказівки про порядок складання та подання бухгалтерської звітності (в ред. Наказу Мінфіну РФ від 31.12. 2004 N 135н)

При розробці організацією самостійно форм бухгалтерської звітності на основі зразків форм, наведених у додатку до цього Наказу, повинні дотримуватися загальні вимоги до бухгалтерської звітності (повнота, суттєвість, нейтральність і пр.), викладені в положенні з бухгалтерського обліку "Бухгалтерська звітність організації" ПБУ 4 / 99, затвердженому Наказом Міністерства фінансів Російської Федерації від 6 липня 1999 р. N 43н (за висновком Міністерства юстиції Російської Федерації N 6417-ПК від 6 серпня 1999 р. вказаний Наказ у державній реєстрації не потребує).

У бухгалтерську звітність повинні включатися показники, необхідні для формування достовірного і повного уявлення про фінансовий стан організації, фінансові результати її діяльності та зміни в її фінансовому становищі.

При цьому слід мати на увазі, що окремі показники, які недостатньо істотні для того, щоб було потрібно їх окреме подання в бухгалтерському балансі і звіті про прибутки та збитки, можуть бути досить істотними, щоб представлятися окремо в поясненнях до бухгалтерського балансу і звіту про прибутки і збитки.

4. Аналіз зарубіжного досвіду бюджетування підприємств

Ситуаційне моделювання є невід'ємною частиною системи бюджетування сучасної західної компанії. У класичному поданні він передбачає: аналіз сценаріїв, аналіз «що-якщо», імітаційне моделювання Монте-Карло. Все перераховане служить одній меті - підготувати компанію і її менеджмент до можливих відхилень від плану у внутрішній і зовнішній середовищі організації.

Самим фундаментальним з названих складових ситуаційного аналізу по праву є аналіз сценаріїв, оскільки його риси притаманні і аналізу «що-якщо», і імітаційного моделювання Монте-Карло. Суть його полягає в тому, що фахівцями компанії розробляється не один варіант бюджету, а декілька, у класичному уявленні три: песимістичний, базовий та оптимістичний. Як правило, за базовий варіант беруть варіант, найбільш правдоподібний з точки зору менеджменту компанії. Песимістичний варіант поєднує найпохмуріші уявлення про розвиток подій, оптимістичний - дуже райдужні. Базовий варіант сигналізує про заходи, які повинна провести компанія, щоб виконати бюджет. На приклад, це може бути проведення попередніх переговорів про отримання кредиту. До розвитку подій за песимістичним і оптимістичним сценарієм керівництво компанії має бути готовий і заздалегідь продумати «шляху відступу». Так, наприклад, якщо попит виявиться більше очікуваного, то в компанії або повинні бути підготовленими додаткові виробничі потужності, або заготовлені заходи спрямовані на те, щоб не втратити клієнта, потреба якого в даний момент компанія задовольнити не може.

Аналіз сценаріїв має ряд недоліків. По-перше, важко зрозуміти наскільки вірогідним є базовий, песимістичний та оптимістичний варіанти у зв'язку з відсутністю ймовірнісної оцінки По-друге, песимістичний та оптимістичний сценарії швидше просто показують крайні межі зміни ситуації, ніж є правдоподібними і ймовірними сценаріями. По-третє, існують труднощі з визначенням базового сценарію, тому що думки фахівців на правдоподібність сценаріїв можуть різнитися.

Аналіз «що-якщо» дещо складніше. У першу чергу складніше за рахунок більшого числа арифметичних операцій. Швидше за все, компанія не зможе застосовувати його без допомоги спеціалізованого комп'ютерного забезпечення, так як це вимагає великих витрат часу. Суть аналізу «що якщо» полягає в тому, щоб простежити, як зміниться результуючі показники бюджетування, вносячи зміни у вхідні дані про зовнішнє і внутрішнє середовище організації. Величезну користь приносить аналіз «що-якщо» при створенні бюджету з певними вихідними показниками. Так, наприклад, якщо власники компанії вимагають від її керівництва забезпечити певний рівень прибутку, то маніпулюючи параметрами, підконтрольними компанії, її керівництво може створити реалістичний бюджет з прийнятними показниками прибутковості. При цьому необхідно знати і враховувати взаємозв'язок і кореляцію показників. Наприклад, при інших рівних умовах збільшення обсягів продажів не відбудеться без збільшення витрат на реалізацію і збут. Недоліками аналізу «що-якщо» є відсутність ймовірнісної оцінки результату бюджетування, вузькість поля ефективного застосування, складність багаторазових перерахунків і арифметичних операцій. Імітаційне моделювання Монте-Карло - вінець ситуаційного аналізу в бюджетуванні. Його сенс полягає у створенні великої кількості (1000 і більше) сценаріїв бюджету, вихідними даними якого є випадкові числа, інтервал зміни і закон ймовірності появи яких заданий заздалегідь.

У загальному випадку етап підготовки прогнозної моделі означає опис бізнес процесів на підприємстві у вигляді взаємопов'язаних показників. У випадку, коли бюджетування на підприємстві вже працює, як прогнозної моделі беруть модель бюджетування. Для кожного параметра моделі задається закон розподілу ймовірності і межі зміни його значення. Далі слід сам процес імітаційного модулювання за допомогою генератора випадкових чисел. Отримані результати у вигляді набору сценаріїв аналізуються за допомогою статистичних методів.

Хоча імітаційне моделювання Монте-Карло - це потужний і сучасний підхід до ситуаційного аналізу, але і він не позбавлений недоліків. Так, значення вхідних параметрів визначаються генератором випадкових чисел, що описується по одному з законів розподілу випадкової величини. Але далеко не завжди генерація випадкових чисел доцільна. Другий недолік полягає в дуже великій кількості сценаріїв, які практично неможливо аналізувати без методів математичної статистики. Це ж призводить до труднощів у прийнятті кінцевого варіанта бюджету. Не враховується і людський фактор персональної відповідальності фахівців за якісний бюджет. Тому відповідальна особа захоче ознайомитися і по-своєму обгрунтувати кожну цифру бюджету, а не довірити цю справу генератору випадкових чисел. ⁶

Список джерел

1. Цивільний кодекс РФ

2. Податковий кодекс РФ

3. Трудовий кодекс РФ

4. Федеральні правила (стандарти) аудиторської діяльності (в ред. Постанов Уряду РФ від 04.07.2003 N 405, від 07.10.2004 N 532, від 16.04.2005 N 228) правила (стандарти) N 1. Мета і основні принципи аудиту фінансової (бухгалтерської) звітності (в ред. Постанови Уряду РФ від 07.10.2004 N 532)

5. Міністерство фінансів Російської Федерації наказ від 22 липня 2003 р. N 67н Про форми бухгалтерської звітності організацій (в ред. Наказу Мінфіну РФ від 31.12.2004 N 135н) вказівки про порядок складання та подання бухгалтерської звітності (в ред. Наказу Мінфіну РФ від 31.12. 2004 N 135н)

6. Постанов Уряду РФ від 23 вересня 2002 р. N 696 Про затвердження федеральних правил (стандартів) аудиторської діяльності (в ред. Постанов Уряду РФ від 04.07.2003 N 405, від 07.10.2004 N 532, від 16.04.2005 N 228)

7. Наказ від 1 жовтня 1997 р. N 118 Про затвердження методичних рекомендацій щодо реформи підприємств (організацій) від 1 жовтня 1997 р. N 118

8. Баканов М. І. та Щеремет А. Д.: "Теорія економічного аналізу". Підручник вид-во Фінанси і Статистика ".2000 р.

9. Едронова В.М., Мизиковский Є.А. Облік і аналіз фінансових активів. - М.: Фінанси і статистика, 2004.

10. Єфімова О.В. Фінансовий аналіз, 3-е вид .. - М.: Бухгалтерський облік, 2003.

11. Ковальов В. В. Фінансовий аналіз: управління капіталом. Вибір інвестицій. Аналіз звітності. 2-е вид. 2004.

12. Ковальов В. В.: "Фінансовий аналіз; вид-во" Фінанси і Статистика "2001 р.

13. Ковальов В.В. Фінансовий аналіз. - М.: Фінанси і статистика, 2002.

14. Ковальова А.М.: "Фінанси" навчальний посібник; вид-во Фінанси і статистика 2001

15. Кількісні методи фінансового аналізу / За ред. Ст. Дж. Брауна, М.П. Кріцмена. - М.: ИНФРА-М, 2003.

16. Крейнина М.Н Фінансовий стан підприємства. Методи оцінки. - М.: ДІС, 2004.

17. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства: 2-е вид., Перераб. і доп .- Мн.: ІП "Екоперспектіва", 2005.

18. Хіл Лафуенте А.М. Фінансовий аналіз в умовах невизначеності. Пер. з ісп. Під ред. Є.І. Велесько, В.В. Краснопрошин, Н.А. Лепешинська. - Мн.: Технолог i я, 2001.

19. Шеремет А.Д., Негашев Є.В. Методика фінансового аналізу. - М.: ИНФРА-М, 2005.

20. Галатенко А.В. Інформаційна безпека. Огляд основних положень - Jet Info, 2004.

21. Кобзар М., Калайда І. Загальні критерії оцінки безпеки інформаційних технологій і перспективи їх використання. - Jet Info, 2005.

22. Зегжда П.Д. Теорія і практика інформаційної безпеки, Москва, Яхтсмен, 2004.

23. Комерційна таємниця і економічна безпека бізнесу (курс на CD, розроблений фахівцями Digital Security, 2003 р. (http://www.dsec.ru/cd_courses/economist.shtml)).