Новосибірський державний аграрний університет
Економічний інститут
Кафедра бухгалтерського обліку та аудиту
Курсова робота
з бухгалтерського управлінського обліку
на тему «Бюджетне планування»
Виконала: студентка 445 гр.
Паничева Євгена
Перевірила: Протопопова Н.Є.
Новосибірськ 2009
Зміст
Введення
1. Поняття бюджетного планування, його принципи і функції
2. Види бюджетів і підходи до їх складання
3. Майстер-бюджет організації
4. Впровадження бюджетування для підвищення ефективності фінансового планування на підприємстві
Висновок
Список літератури
Введення
На сьогоднішній день комерційні організації хазяйнують на свої страх і ризик. Перед ними виникає безліч труднощів, зокрема з питань відслідковування витрат і доходів на підприємстві, вибору правильної системи обліку, планування, аналізу та контролю, яка повинна стати надійним інструментом для прийняття правильних управлінських рішень, в питаннях прогнозування та планування і т.д.
Прагнення працювати з максимальною економічною віддачею змушує сьогодні багато компаній реформувати як свою внутрішню організаційну структуру, так і методи управління бізнесом, одним з яких є бюджетування.
Бюджетування дозволяє узгодити діяльність підрозділів усередині компанії і підпорядкувати її загальної стратегічної мети. Бюджети охоплюють всі сторони господарської діяльності і включають планові і звітні (фактичні) дані.
У бюджетах відображені цілі та задачі компанії. Тому в процесі бюджетування забезпечується поточний контроль за рішеннями і процедурами з досягнення запланованих фінансових показників в результаті утворення, розподілу і використання господарських коштів компанії на всіх стадіях її створення, діяльності, реорганізації і ліквідації, а також в результаті формування і зміни вартісних оцінок і пропорцій активів і пасивів компанії. Фінансові потоки компанії стають для керівника прозорими. Вони мають можливість визначати пріоритети платежів; відстежувати і контролювати фінансові результати діяльності компанії в цілому і по окремих центрах фінансової відповідальності; планувати рух грошових коштів і рух товарно-матеріальних цінностей; планувати доходи і витрати компанії; будувати й оцінювати внутрішні показники ліквідності і рентабельності компанії й окремих її бізнесів. Компанія отримує можливість осмислено рухатися до поставлених цілей.
У зв'язку з вищесказаним актуальність даної теми не викликає сумніву.
Мета даної роботи вивчити бюджетне планування як метод управлінського обліку. Для цього необхідно вирішити такі завдання:
1. Дати поняття бюджетного планування
2. Визначити принципи та функції бюджетного планування;
3. Розглянути види бюджетів та підходи у їх складання;
4. Виявити сутність майстер-бюджету організації;
5. Вивчити порядок впровадження бюджетування на підприємстві.
У курсовій роботі застосовувалися такі методи дослідження, як статистико-економічний, монографічний, розрахунково-конструктивний та інші методи.
Курсова робота виконана на підставі 13 джерел літератури. Найбільш часто зустрічаються терміни: бюджет, бюджетування, планування, управлінський облік і т.д.
При написанні курсової роботи були використані праці таких авторів: Вітровий Л.М., Єрмакової Д.О., Яковлєва О. Б., Шеремет А.Д. та ін
1. Поняття бюджетного планування, його принципи і функції
Планування є засобом досягнення цілей. У сучасних умовах планування стає центральною ланкою управління. Ринок не відкидає планування. Навпаки, в конкурентній боротьбі виходити на ринок зі своєю продукцією без заздалегідь продуманого плану неможливо.
У західній практиці, говорячи про фінансові плани, зазвичай оперують словом "бюджет". Бюджет - фінансовий документ, що відображає серію спланованих подій, які свершатся в майбутньому, тобто прогноз майбутніх фінансових операцій.
План - це результат планування як процедури відбору довго-і короткострокових цільових орієнтирів, а також формулювання тактичних і стратегічних планів по досягненню цих орієнтирів.
Система бюджетів дозволяє керівнику наперед оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку персоналу і уникнути кризової ситуації. Поряд з поняттям "розробка бюджетів на багатьох вітчизняних підприємствах використовується термін" бюджетування "або бюджетне планування.
Таким чином, бюджетне планування - це безперервний циклічний процес формування бюджетів, спрямований на приведення у відповідність можливостей організації умов ринку і контролю за їх виконанням.
Впровадження бюджетування дає можливість створити цілісну й ефективну систему управління. При цьому правильно сформована система бюджетування повинна допомагати не тільки вирішувати задачі оперативного управління, але й досягати стратегічних цілей, які складе керівництво організації [3].
Цілями бюджетного планування є:
1. Планування і контроль. Бюджет є втіленням довгострокового плану в поточному періоді. Контроль за результатами фінансово-господарської діяльності підприємства здійснюється шляхом зіставлення планових і фактичних результатів діяльності і подальшим їх детальним аналізом причин відхилень.
2. Розподіл відповідальності - делегування відповідальності за понесені витрати, отримані доходи і прибуток.
3. Оптимізація. Бюджет забезпечує найкраще використання обмежених ресурсів.
4. Мотивація персоналу. Бюджет надає співробітникам інформацію про намічених цілях у кількісному виразі і забезпечує можливість оцінити ефективність їх роботи.
Приватними цілями бюджетування можна вважати
-Максимізація виручки (доходу);
-Мінімізація витрат;
-Утримання і розширення ринку збуту;
-Досягнення та підтримка певних темпів зростання економічних показників організації;
-Технологічне лідерство в галузі;
-Створення певного іміджу організації та ін
Бюджетування виконує такі основні функції:
1. Функція планування. Виходячи із стратегічних цілей підприємства, система бюджетування вирішує задачі розподілу фінансових ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Формується кількісна визначеність обраним перспективам розвитку підприємства, усі витрати й результати набувають грошове вираження.
2. Функція інформування. Формує основу управлінського обліку. Дозволяє отримувати точну інформацію: за підрозділами, видами продукції і т.п. Також дозволяє порівнювати намічені цілі з дійсними результатами роботи підприємства.
3. Функція контролю. Бюджет являє собою набір показників (критеріїв), які повинні використовуватися при контролі діяльності підприємства. Також, бюджетне планування дозволяє виявити відхилення від планових показників і скорегувати дії.
4. Прорахунок різних варіантів бюджету. Тісно пов'язаний з прийняттям управлінських рішень і вибором кращої виробничої програми діяльності підприємства. Вона дозволяє ясно уявити взаємозв'язок прийнятих рішень і цільових показників, оцінити їх сукупний вплив і внесок кожного рішення в кінцевий результат, виявити рішення порушують гармонію виробничо-господарської діяльності.
5. Аналіз виконання бюджету. Виявлені відхилення важливо вивчити і співвіднести з центрами фінансової відповідальності. Аналіз виконання бюджетів може здійснюватися на різних рівнях, в залежності від термінів і вирішуються на кожному рівні різних завдань, що визначає ступінь складності реалізації методів аналізу. Аналіз виконання бюджетів сприяє прийняттю обгрунтованих коригуючих рішень. [1]
Бюджети повинні постійно переглядатися й корегуватися в міру необхідності для встановлення об'єктивності витрат щодо досягнення поставлених цілей.
Найважливішою передумовою ефективності функціонування будь - якого економічного інструменту, в тому числі і бюджетування, є розробка науково обгрунтованих принципів, їх впровадження і використання в практичній діяльності. Найважливішими серед таких принципів є:
- Принцип повноти - полягає в тому, що розробка бюджету має охоплювати всі сторони діяльності та усі підрозділи підприємства. На підприємстві можуть розроблятися різні види бюджетів. У залежності від об'єкта охоплення це можуть бути загальний (зведений) бюджет підприємства і функціональні бюджети окремих його підрозділів. Крім того, в залежності від періоду бюджетування виділяють стратегічні (декілька років), тактичні (квартал - рік) і оперативні (до 1 місяця) бюджети.
- Принцип реальності, який виходить з необхідності пріоритету реалізації продукції над її виробництвом та обліку обмеженості ресурсів, які є в розпорядженні підприємства;
- Принцип інтегрованості, який зумовлюється потребами тісному взаємозв'язку (як горизонтально, так і вертикально) між різними видами та рівнями бюджетів. Виконання цього принципу означає: при розробці бюджетів нижчого рівня (наприклад, бюджети окремих підрозділів підприємства) обов'язково враховуються завдання, передбачені бюджетом вищого рівня (бюджет підприємства). Аналогічно і в часовому плані розробка короткострокових (поточних) бюджетів здійснюється, базуючись на завданнях, передбачених більш довгостроковими (стратегічними) бюджетами;
- Принцип гнучкості, який допускає при розробці і виконанні бюджетів можливість їх коректування при зміні внутрішніх чи зовнішніх умов діяльності підприємства - важливим для процесу бюджетування є принцип економічності, оскільки між результатами самого бюджетування та витратами грошей і часу на його здійснення має бути раціональне співвідношення.
Процес бюджетного планування складається з наступних етапів:
1. Планування організаційної діяльності підприємства і його підрозділів;
2. Підсумовування колективних проектних пропозицій;
3. Розробка проекту бюджету;
4. Прорахунок варіанту плану та внесення корективів;
5. Остаточне планування [3].
2. Види бюджетів і підходи до їх складання
Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо
До двох основних, "ідеологічно" відмінним типам бюджету слід віднести бюджети, побудовані за принципом "знизу вверх" і "зверху вниз".
Перший варіант передбачає збирання і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені "знизу" показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри і уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр у початкових версіях бюджету.
Цей вид бюджетування широко поширений в Росії через як невизначеності перспектив розвитку ринку в цілому, так і небажання керівництва займатися плануванням - на жаль, для великої частини російських топ-менеджерів стратегічне планування до цих пір залишається лише красивим іноземним терміном ...
Другий підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації і здатності сформувати реалістичний прогноз хоча б на аналізований період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат і т.п. для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.
У цілому бюджетування "згори вниз" є кращим, проте на практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти містять в собі риси обох варіантів. Питання лише в тому, який підхід переважає [12].
Є ще кілька варіантів класифікації бюджетів:
- Довгострокові і короткострокові бюджети
У західній практиці довгостроковими бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковими - на період не більше 1 року.
Природно, зараз у Росії вірогідність трьох-, п'яти-і вже тим більше-десятирічних бюджетів, буде, м'яко кажучи, невисокою.
За різними думку, "горизонт прогнозування" на даний момент в Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.
Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би "прокочується" вперед ще на один період.
Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.
- Постатейні бюджети
Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю.
У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, однак нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю і обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.
У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.
- Бюджети з тимчасовим періодом
Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.
Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому що дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрата ресурсів компанії, припиняючи "накопичувальні" тенденції.
До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що у випадку "недорасхода" бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію та звітності
- Гнучкі і статичні бюджети
У найбільш часто використовується в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, характеризує обсяг виробництва або продажів.
Гарним прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет будь-якого концерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони / міліції та гонорари артистів, поставлені в залежність від кількості проданих квитків. Економічний інститут
Кафедра бухгалтерського обліку та аудиту
Курсова робота
з бухгалтерського управлінського обліку
на тему «Бюджетне планування»
Виконала: студентка 445 гр.
Паничева Євгена
Перевірила: Протопопова Н.Є.
Новосибірськ 2009
Зміст
Введення
1. Поняття бюджетного планування, його принципи і функції
2. Види бюджетів і підходи до їх складання
3. Майстер-бюджет організації
4. Впровадження бюджетування для підвищення ефективності фінансового планування на підприємстві
Висновок
Список літератури
Введення
На сьогоднішній день комерційні організації хазяйнують на свої страх і ризик. Перед ними виникає безліч труднощів, зокрема з питань відслідковування витрат і доходів на підприємстві, вибору правильної системи обліку, планування, аналізу та контролю, яка повинна стати надійним інструментом для прийняття правильних управлінських рішень, в питаннях прогнозування та планування і т.д.
Прагнення працювати з максимальною економічною віддачею змушує сьогодні багато компаній реформувати як свою внутрішню організаційну структуру, так і методи управління бізнесом, одним з яких є бюджетування.
Бюджетування дозволяє узгодити діяльність підрозділів усередині компанії і підпорядкувати її загальної стратегічної мети. Бюджети охоплюють всі сторони господарської діяльності і включають планові і звітні (фактичні) дані.
У бюджетах відображені цілі та задачі компанії. Тому в процесі бюджетування забезпечується поточний контроль за рішеннями і процедурами з досягнення запланованих фінансових показників в результаті утворення, розподілу і використання господарських коштів компанії на всіх стадіях її створення, діяльності, реорганізації і ліквідації, а також в результаті формування і зміни вартісних оцінок і пропорцій активів і пасивів компанії. Фінансові потоки компанії стають для керівника прозорими. Вони мають можливість визначати пріоритети платежів; відстежувати і контролювати фінансові результати діяльності компанії в цілому і по окремих центрах фінансової відповідальності; планувати рух грошових коштів і рух товарно-матеріальних цінностей; планувати доходи і витрати компанії; будувати й оцінювати внутрішні показники ліквідності і рентабельності компанії й окремих її бізнесів. Компанія отримує можливість осмислено рухатися до поставлених цілей.
У зв'язку з вищесказаним актуальність даної теми не викликає сумніву.
Мета даної роботи вивчити бюджетне планування як метод управлінського обліку. Для цього необхідно вирішити такі завдання:
1. Дати поняття бюджетного планування
2. Визначити принципи та функції бюджетного планування;
3. Розглянути види бюджетів та підходи у їх складання;
4. Виявити сутність майстер-бюджету організації;
5. Вивчити порядок впровадження бюджетування на підприємстві.
У курсовій роботі застосовувалися такі методи дослідження, як статистико-економічний, монографічний, розрахунково-конструктивний та інші методи.
Курсова робота виконана на підставі 13 джерел літератури. Найбільш часто зустрічаються терміни: бюджет, бюджетування, планування, управлінський облік і т.д.
При написанні курсової роботи були використані праці таких авторів: Вітровий Л.М., Єрмакової Д.О., Яковлєва О. Б., Шеремет А.Д. та ін
1. Поняття бюджетного планування, його принципи і функції
Планування є засобом досягнення цілей. У сучасних умовах планування стає центральною ланкою управління. Ринок не відкидає планування. Навпаки, в конкурентній боротьбі виходити на ринок зі своєю продукцією без заздалегідь продуманого плану неможливо.
У західній практиці, говорячи про фінансові плани, зазвичай оперують словом "бюджет". Бюджет - фінансовий документ, що відображає серію спланованих подій, які свершатся в майбутньому, тобто прогноз майбутніх фінансових операцій.
План - це результат планування як процедури відбору довго-і короткострокових цільових орієнтирів, а також формулювання тактичних і стратегічних планів по досягненню цих орієнтирів.
Система бюджетів дозволяє керівнику наперед оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку персоналу і уникнути кризової ситуації. Поряд з поняттям "розробка бюджетів на багатьох вітчизняних підприємствах використовується термін" бюджетування "або бюджетне планування.
Таким чином, бюджетне планування - це безперервний циклічний процес формування бюджетів, спрямований на приведення у відповідність можливостей організації умов ринку і контролю за їх виконанням.
Впровадження бюджетування дає можливість створити цілісну й ефективну систему управління. При цьому правильно сформована система бюджетування повинна допомагати не тільки вирішувати задачі оперативного управління, але й досягати стратегічних цілей, які складе керівництво організації [3].
Цілями бюджетного планування є:
1. Планування і контроль. Бюджет є втіленням довгострокового плану в поточному періоді. Контроль за результатами фінансово-господарської діяльності підприємства здійснюється шляхом зіставлення планових і фактичних результатів діяльності і подальшим їх детальним аналізом причин відхилень.
2. Розподіл відповідальності - делегування відповідальності за понесені витрати, отримані доходи і прибуток.
3. Оптимізація. Бюджет забезпечує найкраще використання обмежених ресурсів.
4. Мотивація персоналу. Бюджет надає співробітникам інформацію про намічених цілях у кількісному виразі і забезпечує можливість оцінити ефективність їх роботи.
Приватними цілями бюджетування можна вважати
-Максимізація виручки (доходу);
-Мінімізація витрат;
-Утримання і розширення ринку збуту;
-Досягнення та підтримка певних темпів зростання економічних показників організації;
-Технологічне лідерство в галузі;
-Створення певного іміджу організації та ін
Бюджетування виконує такі основні функції:
1. Функція планування. Виходячи із стратегічних цілей підприємства, система бюджетування вирішує задачі розподілу фінансових ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Формується кількісна визначеність обраним перспективам розвитку підприємства, усі витрати й результати набувають грошове вираження.
2. Функція інформування. Формує основу управлінського обліку. Дозволяє отримувати точну інформацію: за підрозділами, видами продукції і т.п. Також дозволяє порівнювати намічені цілі з дійсними результатами роботи підприємства.
3. Функція контролю. Бюджет являє собою набір показників (критеріїв), які повинні використовуватися при контролі діяльності підприємства. Також, бюджетне планування дозволяє виявити відхилення від планових показників і скорегувати дії.
4. Прорахунок різних варіантів бюджету. Тісно пов'язаний з прийняттям управлінських рішень і вибором кращої виробничої програми діяльності підприємства. Вона дозволяє ясно уявити взаємозв'язок прийнятих рішень і цільових показників, оцінити їх сукупний вплив і внесок кожного рішення в кінцевий результат, виявити рішення порушують гармонію виробничо-господарської діяльності.
5. Аналіз виконання бюджету. Виявлені відхилення важливо вивчити і співвіднести з центрами фінансової відповідальності. Аналіз виконання бюджетів може здійснюватися на різних рівнях, в залежності від термінів і вирішуються на кожному рівні різних завдань, що визначає ступінь складності реалізації методів аналізу. Аналіз виконання бюджетів сприяє прийняттю обгрунтованих коригуючих рішень. [1]
Бюджети повинні постійно переглядатися й корегуватися в міру необхідності для встановлення об'єктивності витрат щодо досягнення поставлених цілей.
Найважливішою передумовою ефективності функціонування будь - якого економічного інструменту, в тому числі і бюджетування, є розробка науково обгрунтованих принципів, їх впровадження і використання в практичній діяльності. Найважливішими серед таких принципів є:
- Принцип повноти - полягає в тому, що розробка бюджету має охоплювати всі сторони діяльності та усі підрозділи підприємства. На підприємстві можуть розроблятися різні види бюджетів. У залежності від об'єкта охоплення це можуть бути загальний (зведений) бюджет підприємства і функціональні бюджети окремих його підрозділів. Крім того, в залежності від періоду бюджетування виділяють стратегічні (декілька років), тактичні (квартал - рік) і оперативні (до 1 місяця) бюджети.
- Принцип реальності, який виходить з необхідності пріоритету реалізації продукції над її виробництвом та обліку обмеженості ресурсів, які є в розпорядженні підприємства;
- Принцип інтегрованості, який зумовлюється потребами тісному взаємозв'язку (як горизонтально, так і вертикально) між різними видами та рівнями бюджетів. Виконання цього принципу означає: при розробці бюджетів нижчого рівня (наприклад, бюджети окремих підрозділів підприємства) обов'язково враховуються завдання, передбачені бюджетом вищого рівня (бюджет підприємства). Аналогічно і в часовому плані розробка короткострокових (поточних) бюджетів здійснюється, базуючись на завданнях, передбачених більш довгостроковими (стратегічними) бюджетами;
- Принцип гнучкості, який допускає при розробці і виконанні бюджетів можливість їх коректування при зміні внутрішніх чи зовнішніх умов діяльності підприємства - важливим для процесу бюджетування є принцип економічності, оскільки між результатами самого бюджетування та витратами грошей і часу на його здійснення має бути раціональне співвідношення.
Процес бюджетного планування складається з наступних етапів:
1. Планування організаційної діяльності підприємства і його підрозділів;
2. Підсумовування колективних проектних пропозицій;
3. Розробка проекту бюджету;
4. Прорахунок варіанту плану та внесення корективів;
5. Остаточне планування [3].
2. Види бюджетів і підходи до їх складання
Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо
До двох основних, "ідеологічно" відмінним типам бюджету слід віднести бюджети, побудовані за принципом "знизу вверх" і "зверху вниз".
Перший варіант передбачає збирання і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені "знизу" показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри і уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр у початкових версіях бюджету.
Цей вид бюджетування широко поширений в Росії через як невизначеності перспектив розвитку ринку в цілому, так і небажання керівництва займатися плануванням - на жаль, для великої частини російських топ-менеджерів стратегічне планування до цих пір залишається лише красивим іноземним терміном ...
Другий підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації і здатності сформувати реалістичний прогноз хоча б на аналізований період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат і т.п. для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.
У цілому бюджетування "згори вниз" є кращим, проте на практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти містять в собі риси обох варіантів. Питання лише в тому, який підхід переважає [12].
Є ще кілька варіантів класифікації бюджетів:
- Довгострокові і короткострокові бюджети
У західній практиці довгостроковими бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковими - на період не більше 1 року.
Природно, зараз у Росії вірогідність трьох-, п'яти-і вже тим більше-десятирічних бюджетів, буде, м'яко кажучи, невисокою.
За різними думку, "горизонт прогнозування" на даний момент в Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.
Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би "прокочується" вперед ще на один період.
Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.
- Постатейні бюджети
Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю.
У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, однак нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю і обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.
У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.
- Бюджети з тимчасовим періодом
Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.
Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому що дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрата ресурсів компанії, припиняючи "накопичувальні" тенденції.
До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що у випадку "недорасхода" бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію та звітності
- Гнучкі і статичні бюджети
У найбільш часто використовується в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, характеризує обсяг виробництва або продажів.
Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а грають по відношенню до них підтримуючу роль.
- Перехідні бюджети і бюджети з нульовим рівнем
Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, "з нуля". На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом.
Одним із способів, за допомогою яких можна зменшити вплив невизначеності, є використання перехідних бюджетів. У рамках конкретного бюджетного періоду функціональні та майстер-бюджети розробляються стандартним способом, але при цьому весь період ділиться на декілька більш коротких, для найближчих з яких формуються детальні операційні бюджети. У міру виконання одного з деталізованих бюджетів розробляється в деталях той який слід вже за розробленими, і таким чином до розпланованого періоду щоразу додається ще один подпериод. У випадки місячного платіжного календаря це може бути включення в план разом з чотирма або п'ятьма тижнями планового місяця і першого тижня наступного місяця. Надалі план тижні уточнюється на наступні три-чотири тижні, і кожного разу в нього додається нова наступний тиждень замість пройшла. Це може відбуватися в рамках окремого бюджетного періоду, а також при переході від одного бюджетного періоду до наступного [10].
При постановці системи бюджетування на підприємстві доцільно розглянути наступні питання:
1) який відділ буде займатися бюджетуванням;
2) яким з методів буде здійснюватися бюджетування;
3) як буде проводитися контроль за виконанням бюджету;
4) якими методами і способами буде проводитися аналіз відхилень від запланованої величини.
З досвіду зарубіжних компаній бюджетуванням, як правило, займаються спеціальні відділи, іноді звані бюджетної бухгалтерією, і працівники цих відділів, іменовані контролерами.
Бюджетна бухгалтерія покликана представляти фактичні і нормативні бюджетні витрати і результати, розробляти рекомендації щодо їх оптимізації.
Контролери повинні розрахувати очікуваний результат діяльності за видами бізнесу та оцінити реальність його досягнення. Крім того, вони зобов'язані передбачити економічну ситуацію організації після закінчення певного періоду часу через аналіз виконання бюджетів.
Сучасна бюджетна бухгалтерія розвивається за двома напрямками:
- У вигляді інтегрованого обліку виконання бюджету в складі фінансової або управлінської бухгалтерії;
- Як самостійна бюджетна бухгалтерія, побудована на інформації управлінського обліку (автономний облік).
Виходячи з цього, можливі три варіанти зв'язку фінансової, управлінської та бюджетної бухгалтерій:
- При першому варіанті організується автономна система з виділенням бюджетної бухгалтерії в самостійну підсистему, що використовує дані управлінського обліку;
- При другому варіанті існує окремий облік виконання бюджету, але бюджетна бухгалтерія не виділена в самостійну і знаходиться у складі управлінської;
- Третій варіант передбачає інтегровану систему, в якій об'єднані фінансова, управлінська та бюджетна бухгалтерії. При цьому використовується єдина система рахунків і бухгалтерських проводок.
Бюджетування здійснюється за допомогою фінансових інструментів, званих бюджетами.
Бюджет - це кількісний план доходів і витрат у грошовому вираженні на певний період часу. Він необхідний для планування, обліку, контролю і оцінки ефективності діяльності організації.
Процес бюджетування повинен бути стандартизований за допомогою бюджетних форм, інструкцій і процедур.
У підготовці бюджетів та бюджетної звітності беруть участь різні підрозділи організації.
Усі бюджети складаються на основі прогнозу обсягу продажів. При складанні основних бюджетів можуть використовуватися два підходи (рис. 1):
- Прямий - на основі операційних бюджетів, визначення дебіторської та кредиторської заборгованості, запасів сировини та готової продукції і на цій основі визначення основних співвідношень фінансових потреб і фінансових можливостей;
- Непрямий (більш спрощений) - на основі збалансування доходів і поточних витрат, початкових стартових витрат і зовнішнього фінансування.
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ Загальний бюджет │
└ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
\ │ / \ │ /
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
│ Генеральний бюджет │ │ Бюджет за окремим │
└ ─ (майстер - бюджет) ┘ │ програмами │
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
\ │ / \ │ /
┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ Операційні │ ┌ ┤ Фінансові │
┌ ┤ бюджети │ │ │ бюджети │
│ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
┌ ─ ─ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ ├ ┤ Бюджет продажів │ ├ ┤ Бюджет доходів │
│ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ │ і витрат │
│ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
│ ├ ┤ Бюджет │ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ │ │ виробництва │ ├ ┤ Бюджет руху │
│ │ └ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ │ │ грошових коштів │
Ч │ │ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
а │ │ │ │ Бюджет прямих │ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
з │ │ ├ ┤ матеріальних │ │ │ Бюджет │
т │ │ │ │ витрат │ │ │ прогнозного │
н │ │ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └ ┤ балансу │
и │ │ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
е │ │ │ │ Бюджет прямих │
<│ └ ┤ трудових витрат │
б │ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
ю │ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
д │ │ │ Бюджет │
ж │ │ │ собівартості │
е │ ├ ┤ виробленої │
т │ │ │ продукції │
и │ │ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
│ │ ┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐
│ │ │ Бюджет │
│ └ ┤ адміністративних │
│ │ витрат │
│ └ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘
└ ─ ─
Рис. 1 Схема загального бюджету виробничої організації
Непрямий метод складання бюджету. При цьому методі складається очікуваний бюджет, як правило, на місяць з урахуванням доходів і витрат організації
Поряд з бюджетами на майбутній період у процесі бюджетування складаються звіти про виконання бюджетів за минулий період
Звіти по бюджетах зводять воєдино інформацію з планування, обліку, контролю та аналізу діяльності організації. Менеджери повинні відстежувати виконання бюджетів та виявляти так звані вузькі місця в діяльності організації.
Звіти по бюджетах можуть готуватися щомісяця (найбільш частий випадок), щоквартально, по півріччях і щорічно. За деякими даними звітують щодня (наприклад, по відвантаженню), за іншими - щотижня (наприклад, з виробництва та продажів). Визначається періодичність звітів шляхом проведення аналізу "витрати / вигоди".
Для того щоб був результат функціонування бюджетної системи, необхідна прив'язка приватних бюджетів до центрів фінансової відповідальності. Якщо такого не відбувається, то ситуація оцінюється на рівні організації. При цьому неефективність роботи організації не дає зрозуміти, чим це викликано. Тобто доходи і витрати повинні балансуватися за центрами відповідальності.
Безсумнівно, підходи до формування центрів відповідальності повинні бути різними. Центри відповідальності слід визначати залежно від характеру та змісту функцій, що виконуються відповідними службами і підрозділами, відповідальними за використання у виробництві відповідних видів ресурсів. Вони повинні охоплювати всі структурні підрозділи, а всередині підрозділу необхідно мати відповідальних за певні ділянки роботи, щоб керівники, спеціалісти та робітники відповідали за ефективність витрачених ресурсів.
Однак крім виробничих центрів відповідальності слід розробити систему центрів, відповідальних за контроль поточних витрат і досягнення бюджетних результатів, оскільки процес управління організацією не закінчується виходом продукції і калькулювання її собівартості.
У зв'язку з цим виділяють наступні типи центрів відповідальності:
- Центри доходів, що включають управління маркетингом і збутом;
- Центри витрат, що включають управління виробництвом і технічним забезпеченням;
- Профіт-центри, що включають управління фінансами та економікою організації;
- Центри інвестицій, що включають управління технічним розвитком, роботою персоналу організації і т.д.
У даному випадку при формуванні центрів відповідальності слід враховувати ряд принципів:
1) у кожному центрі відповідальності повинні бути показник для вимірювання обсягу діяльності і база для розподілу витрат;
2) у кожному центрі відповідальності повинен бути відповідальний керівник, який не тільки контролює, а й має можливість безпосередньо впливати на те, за що він відповідає;
3) ступінь деталізації має бути достатньою для аналізу, але не надмірною, щоб ведення обліку не було дуже трудомістким;
4) на центр відповідальності доцільно відносити тільки прямі витрати, безпосередньо пов'язані з його роботою;
5) оскільки розподіл організації на центри відповідальності сильно впливає на мотивацію керівника відповідного центру, необхідно враховувати соціально-психологічні чинники.
Крім бюджетів структурних підрозділів розробляються бюджети для окремих видів діяльності, наприклад бюджет соціального розвитку, бюджет науково-дослідних робіт тощо
Бюджет, скоординований за всіма програмами, структурним підрозділам і представляє план роботи організації в цілому, називають загальним бюджетом (рис. 1) [6].
3. Майстер-бюджет організації
Майстер-бюджет або генеральний бюджет - це система взаємопов'язаних операційних і фінансових бюджетів.
Операційний бюджет (поточний, періодичний) показує прогнозовані обсяги продажів і виробництва. Він зводиться до прогнозування прибутків і збитків кожного підрозділу.
У загальному вигляді операційний бюджет виглядає наступним чином:
Опера-План виробництва
ціон-План прямих матеріальних витрат
ний План прямих трудових витрат
бюд-План потреби у виробничих потужностях
жет Бюджет загальновиробничих витрат
Бюджет цехової собівартості
Бюджет загальногосподарських витрат
Бюджет комерційних витрат (витрати на продаж)
Бюджет інших доходів і витрат
Рис 2. Схема операційного бюджету
Фінансовий бюджет прогнозує грошові потоки організації. Зазвичай він оформляється у вигляді прогнозу руху грошових коштів на планований період часу. Фінансовий бюджет складається на підставі операційного бюджету.
До фінансових бюджетів належать бюджет руху грошових коштів, бюджетний звіт про прибутки і збитки та бюджетний баланс [8].
У кожній конкретній організації необов'язково формувати повну систему бюджетів саме таким чином. Можливо, якихось блоків, в залежності від особливостей діяльності організації, в системі бюджетів може не бути в принципі, але ми розглянемо характеристику всіх блоків, для повного розуміння і взаємоузгодження.
Бюджет продажів. Мета даного бюджету - розрахувати обсяг продажів у цілому і за всіма видами продукції. Виходячи зі стратегії розвитку компанії, її виробничих потужностей і, головне, прогнозів щодо місткості ринку збуту визначається кількість потенційно реалізованої продукції (у натуральних одиницях) прогнозні відпускні ціни використовуються для оцінки обсягу продажів у вартісному вираженні.
Бюджет виробництва. Мета даного бюджету - розрахувати обсяги виробництва різних видів продукції виходячи з планових обсягів продажів (результатів розрахунку попереднього блоку) і цільового залишку запасів готової продукції.
Бюджети витрат і закупівель прямих матеріалів. На основі даних про обсяги виробництва (попередній блок), нормативи витрат сировини па одиницю виробленої продукції, цільові запаси сировини на початок і кінець періоду та цін на сировину та матеріали визначаються потреби в сировині і матеріалах, а виходячи з нього - обсяги закупівель і загальна величина витрат на їх придбання. Дані формуються як у натуральних одиницях, так і в грошовому вираженні по кожній статті матеріалів.
Бюджет прямих витрат праці. Мета даного бюджету - розрахувати загальні витрати на залучення трудових ресурсів, зайнятих безпосередньо у виробництві (у вартісному вираженні). Вихідними даними блоку є результати розрахунків бюджетних обсягів виробництва і норм оплати праці. Алгоритм розрахунку залежить від багатьох факторів, в тому числі і систем нормування праці та оплати працівників. Зокрема, якщо встановлено нормативи в годинах на виробництво тієї чи іншої продукції
або її компоненти, а також тарифна ставка за годину роботи, можна розрахувати прямі витрати праці шляхом перемноження цих величин.
Бюджет виробничих накладних витрат. Розрахунок ведеться за статтями накладних витрат (амортизація, електроенергія, страховка, інші загальновиробничі витрати тощо).
Бюджет виробничих витрат. Розрахунок ведеться на підставі даних попередніх блоків відповідно до методики калькулювання собівартості, прийнятої в організації (за повною або за змінними витратами).
Бюджет комерційних витрат. Тут обчислюється прогнозна оцінка накладних витрат на реалізацію продукції. Постатейний складу витрат визначається різними факторами, у тому числі і специфікою діяльності компанії. Частина комерційних витрат може бути змінної (наприклад, комісійні агентам), частина умовно-змінними (витрати на транспортування), умовно-постійними (реклама і просування продукції) або просто постійними (твердий оклад працівників комерційних служб).
Бюджет управлінських витрат. Він включає прогнозні оцінки адміністративних загальнозаводських накладних витрат. Постатейний складу, так само як і в комерційних витрат, визначається різними факторами, однак серед витрат на управління дуже рідко зустрічаються змінні витрати, тут переважають постійні витрати, які організація змушена нести для підтримки бізнесу як цілого.
Формуються в рамках кожного блоку кількісні оцінки використовуються не тільки в якості планових і контрольних орієнтирів, але і як вихідні дані для побудови фінансових бюджетів - бюджетного балансу, бюджетного звіту про прибутки і збитки і бюджету руху грошових коштів.
Прогнозний баланс (бюджет формування та розподілу фінансових ресурсів). Цей документ дозволяє представити загальну картину майнового і фінансового стану організації після бюджетного періоду. Для його розробки необхідно спрогнозувати залишки по основних балансових статей: грошові кошти, дебіторська заборгованість, запаси, необоротні активи, кредиторська заборгованість, довгострокові пасиви та ін Кожна укрупнена балансова стаття оцінюється за стандартним алгоритмом:
Стаття активу: S конеч = S почав + Т деб - Ткр
Стаття Пасиву: S конеч - S почав + Т кр-Тдеб
Де S конеч-кінцеве сальдо (бажана величина);
S почав - початкове сальдо (прогнозна оцінка; зазвичай в період розробки бюджетів вона вже буває приблизно відома); Т деб - оборот по дебету (прогнозна оцінка); Т кр - оборот по кредиту (прогнозна оцінка).
Зокрема, для будь-якої статті розділу «Дебіторська заборгованість» оборот за дебетом представляє собою прогнозну оцінку продажу товарів за безготівковим розрахунком з відстрочкою платежу, оборот по кредиту - прогноз надходжень від погашення дебіторської заборгованості.
Прогнозний звіт про прибутки і збитки (бюджет доходів і витрат). Цей документ дозволяє розрахувати основні показники фінансової результативності діяльності за бюджетний період. Для його розробки необхідно спрогнозувати обсяг реалізації, собівартість реалізованої продукції, комерційні та управлінські витрати, витрати фінансового характеру (відсотки до виплати по кредитах і позиках), інші позареалізаційні витрати і доходи, податки до сплати та ін велика частина вихідних даних формується в ході побудови операційних бюджетів (наприклад, обсяг продажів і собівартість). Величину податкових та деяких інших платежів можна розрахувати по інших, відомим показниками діяльності (наприклад, суми податкових платежів можна оцінити, знаючи ставки різних податків та податкові бази), інші - просто оцінити, виходячи з планованих заходів та досвіду минулих періодів (наприклад, витрати на підвищення кваліфікації персоналу).
Бюджет руху грошових коштів (прогнозний звіт про рух грошових коштів). Цей документ, мабуть, найбільш важливий для забезпечення поточної фінансової діяльності організації [7]
4. Впровадження бюджетування для підвищення ефективності фінансового планування на підприємстві
Процес розробки операційних бюджетів завжди починається з бюджету продажів, оскільки без оцінки і планування можливих обсягів продажів продукції не можна скласти бюджет виробництва, бюджети закупівель і використання сировини та матеріалів, витрат праці і т.д. При цьому слід звертати особливу увагу на обмежуючі фактори діяльності компанії - такі, наприклад, як максимальна місткість ринку, наявність виробничих потужностей, можливості мобілізації фінансових ресурсів і т.д.
При розробці бюджету продажів керівництву організації слід взяти до уваги всі зовнішні обмеження і прогнозні оцінки, що стосуються особливостей даного виду діяльності та ринкової ситуації, а також оцінку загальноекономічних чинників бізнесу, дія яких відноситься до планованого періоду. Розробники бюджетів мають брати до уваги і якісні фактори, такі як можливі коливання попиту або вплив передбачуваних змін специфікації або асортименту продукції, що випускається. І тільки після ретельного оцінки всіх факторів, які можуть вплинути на обсяг продажу, слід приступати до складання бюджету.
Бюджет продажів виглядає як документ, в якому наведені обсяг продажів, ціни і виручка по всій номенклатурі продукції, що випускається.
Тільки після затвердження бюджету продажів можна приступати до розробки та деталізації бюджету виробництва [9].
Компанія засновує рішення про структуру виробництва продукції, беручи до уваги прогнозований попит, відбитий в бюджеті продажів, і бажаний обсяг запасів готової продукції на кінець планованого періоду (з урахуванням кінцевого запасу продукції поточного періоду). По кожній позиції товарної номенклатури бюджет виробництва розраховується як:
Обсяг = обсяг + запаси на кінець - запаси на початок
виробництва продажів планованого планованого
періоду періоду
Маючи дані про обсяги виробництва, можна приступити до розробки бюджетів прямих затрат праці і матеріалів.
Для розробки бюджету використання матеріалів будуть потрібні відомості про планований випуск по всій номенклатурі продукції, відображені в бюджеті виробництва, і про нормативи використання матеріалів з нормативних специфікацій на всі види продукції.
Бюджет використання сировини відіграє роль відправного пункту при складанні бюджету закупівель. Сировина повинна закуповуватися в кількості, достатній для досягнення запланованого рівня виробництва і для освіти бажаного рівня запасів сировини нарешті бюджетного періоду з урахуванням рівня початкових запасів (тобто запасів, очікуваних на кінець поточного періоду). По кожній позиції номенклатури видів сировини і матеріалів бюджет закупівель у натуральному вираженні розраховується як:
Обсяг = обсяг + запаси на кінець - запаси на початок
Закупівель витрат планованого планованого
періоду періоду
Бюджет прямих трудових витрат базується на даних бюджету виробництва і нормативи витрат праці основних робітників на виготовлення кожного виробу.
Бюджет витрат прямого праці дозволяє розрахувати потребу у працівниках для виконання планового обсягу робіт.
Паралельно бюджету прямих трудових витрат і прямих матеріальних витрат складають бюджет виробничих накладних витрат. До складу цього документа входить вартість допоміжних матеріалів, праця допоміжних робітників, відрахування з оплати праці допоміжних робітників, амортизація, витрати на цехове управління та інші витрати.
Зведенні про різних виробничих витрат дає змогу сформувати бюджети виробничих витрат центрів відповідальності за кожним видом виробленої продукції. Формат бюджетів залежить від прийнятого методу калькулювання - за повними або змінних витрат. Якщо точно дотримати класифікацію статей витрат, це дозволить у подальшому прямо використовувати ці бюджети при складанні бюджетного звіту про прибутки та збитки
Бюджетні показники для окремих елементів виробничих витрат по кожному виду продукції розраховується як:
Бюджетний обсяг * питомі нормативні витрати
Бюджети накладних витрат на реалізацію (комерційних) і адміністративних (управлінських) накладних витрат готуються в розрізі окремих статей цих витрат за центрами відповідальності.
При розробці бюджету комерційних витрат слід виходити як з передбачуваних протягом бюджетного періоду обсягів продажів, так і уявлень керівництва про необхідність і інтенсивності зусиль з просування своєї продукції на ринок.
Бюджет накладних управлінських витрат визначається в першу чергу оцінкою витрат, які слід понести для підтримки всіх видів діяльності організації та випуску всіх видів продукції.
До фінансових бюджетів належать бюджет руху грошових коштів, бюджетний звіт про прибутки і збитки та бюджетний баланс.
В організаціях будь-яких масштабів і форм власності всі рішення так чи інакше бувають пов'язані з грошима.
Для організацій, що діють в ринковій економіці в умовах жорсткої конкуренції, проблема організації руху грошових коштів є ключовою, оскільки від її вирішення залежить можливість продовження діяльності організації, як у короткому періоді, так і на довгострокову перспективу. Хронічна нестача грошових коштів може призвести до зриву контрактних зобов'язань, а в особливо важких випадках і до банкрутства.
Оскільки грошові кошти є найважливішим ресурсом будь-якої організації, бюджет грошових коштів можна розглядати в якості одного з основних функціональних бюджетів, головною метою якого є забезпечення постійної платоспроможності господарюючого суб'єкта, а також уникнення касових розривів і кризи неплатежів.
Приступаючи до розробки бюджету руху грошових коштів слід вирішити ряд ключових проблем:
• Періодичність. Наскільки часто буде складатися плановий документ. Часовий обрій і періодичність планування руху грошових коштів відповідають загальним регламентом бюджетування організації, однак коректують його частіше, ніж інші бюджети. Планування руху грошових коштів доцільно здійснювати потижнево, а в періоди фінансових труднощів - по днях тижня.
• Деталізація за часом. У масштабах фінансової діяльності будь-якої організації грошовий потенціал може відчувати досить великі коливання навіть в межах тижня. Тому іноді доцільно профілювати план руху грошових коштів по днях, особливо, якщо дати великих виплат або надходжень відомі точно.
• Деталізація за статтями витрат і доходів. Надходження і виплати більшості організацій складаються з безлічі статей. Передбачити і запланувати кожен платіж неможливо і не потрібно. Виділення групи платежів в окрему статтю плану руху грошових коштів слід організувати відповідно до їх економічної природою, з урахуванням їх значимості в сумарному грошовому потоці організації та організаційної структури самої організації. При розробці плану руху грошових коштів можна спиратися на змістовну класифікацію,
передбачену ПБУ 4 / 99 (ст.29). однак оскільки план руху грошових коштів є внутрішнім обліково-управлінським документом, жорстко дотримуватися вимог ПБУ немає ніякої необхідності, і тому наведену в ньому класифікацію слід адаптувати до потреб поточного планування конкретної організації.
• Балансуюча стаття. Якщо організація не має відкритого банківського овердрафту, залишок грошових коштів в її розпорядженні завжди повинен бути невід'ємним. Це означає, що за будь-який період часу платежі не можуть перевищувати суму надходжень разом із залишком грошових коштів на початок цього періоду. Повинно виконуватися нерівність:
Σ виплат ≤ Σпоступленій + залишок на початок періоду
Це означає, що план руху грошових коштів таких організацій фактично не містить балансуючої статті, яка дозволяла б зрівнювати грошові притоки і відтоки. [11]
Якщо ж організація має відкриту кредитну лінію, що балансує статей стає саме кредит, який дозволяє ігнорувати нерівність. При використанні кредит ресурсів слід пам'ятати і про додаткові статтях витрачання в наступних періодах - відсотках за користування цим кредитом.
Для розробки руху грошових коштів, крім інформації, наявної в бюджеті продажів, потрібні додаткові відомості:
- Для розробки графіка платежів необхідна інформація про те які витрати на грошовий потік не впливають (амортизація); які платежі відносяться до того ж періоду, в якому нараховуються (орендна плата), які в наступному (заробітна плата з відрахуваннями), а які - авансом (податок на майно);
- Для визначення доходів від продажів слід знати величину дебіторської заборгованості на початок періоду і її зміна за плановий період. Надходження за період складуть:
Надходження = ДЗ на початок + Виручка - ДЗ на кінець
За період періоду періоду
- Для визначення сум платежів в оплату закупівель слід зазначити величини кредиторської заборгованості і запасів на початок періоду та їх зміни за період.
- Для підготовки профільованого бюджету руху грошових коштів слід знати розподіл платежів і надходжень по місяцях, тижнях або днях всередині періоду;
- Для оцінки реальних платіжних можливостей організації слід знати плановий залишок вільних грошових коштів на початок планованого періоду. [5]
Планування руху грошових коштів, виконане в такій формі, дозволяє розподілити виплати відповідно до очікуваними надходженнями, зокрема передбачити необхідність акумулювання грошових коштів перед великими платежами, а також спланувати терміни, коли необхідно вдатися до зовнішнього фінансування. Крім того, бюджет руху грошових коштів дає можливість розподілити платежі за часом, таким чином, щоб, з одного боку, мінімізувати вартість позикових ресурсів, з іншого боку, не накликати на себе штрафні санкції з боку контрагентів або держави.
Бюджети руху грошових коштів дозволяють організаціям виявити періоди, коли вільні грошові кошти можуть бути спрямовані на придбання капітальних активів, а при необхідності здійснити великі інвестиції - підготуватися до майбутніх емісій і великими кредитами. [4]
Взагалі слід відзначити, що бюджет рух грошових коштів-мабуть, найбільш важливий документ у всій системі бюджетів організації. У невеликих компаній може не бути ніяких інших планових документів, однак зіставлення грошових надходжень і виплат за періодами ведеться завжди навіть у малому бізнесі. Інформація про ліквідність життєво важлива для таких організацій, оскільки для компаній, які не мають можливості залучення додаткового фінансування, дефіцит платіжних засобів може призвести до фатального результату. Уникнути таких сумних наслідків і допомагає планування коштів.
Друга складова фінансової частини майстер-бюджету - бюджетний звіт про прибутки та збитки. Цей документ дуже важливий, оскільки дозволяє зрозуміти відмінність між прибутком і грошовим потоком.
Визнання прибутку зазвичай базується на принципі нарахувань, що означає її відображення в момент виникнення прав па отримання грошових коштів або зобов'язань їх виплатити. Момент цей не завжди збігається в моментами надходжень і виплат грошових коштів. Крім того, деякі статті звіту про прибутки та збитки є негрошовими витратами або доходами, наприклад амортизація або створення резерву по сумнівних боргах.
Грошовий потік ж формується виключно реальними платежами та надходженнями, зареєстрованими за бухгалтерськими рахунками грошових коштів. Тому для складання бюджетного звіту про прибутки та збитки потрібна додаткова інформація, така як бухгалтерська реалізація (без ПДВ) і витрати основних ресурсів, що відносяться до цього обсягу продажів.
Завершальною частиною майстер-бюджету є бюджетний баланс. Оскільки для його розробки потрібні дані не тільки функціональних бюджетів, а й бюджету грошових коштів та бюджетного звіту про прибутки та збитки, бюджетний баланс складається тільки після того, як готові всі ці документи. Відображення в балансі знайде і бюджет капіталовкладень, а також і деякі інші стратегічні бюджети (плановані емісії акцій або облігацій).
Передбачувана нерозподілений прибуток на кінець планового періоду включає нерозподілений прибуток попередніх періодів і прибуток, зароблений у бюджетному періоді. Оскільки фінансові бюджети складаються після всіх функціональних бюджетів, вже під кінець поточного бюджетного періоду, величину нерозподіленого прибутку вже можна оцінити з достатнім ступенем точності.
Джерелами інформації для розрахунку величин за статтями поточних активів і поточних зобов'язань у бюджетному балансі є:
1) Для запасів сировини і матеріалів - бюджет закупівель;
2) Для запасів готової продукції - бюджет виробництва;
3) Для сум дебіторської та кредиторської заборгованості - бюджети продажів і закупівель матеріалів, а також договірна політика організації в частині знижок, відстрочок оплати та умов поставки;
4) Банківські кредити - бюджет руху грошових коштів, що визначає періоди касових розривів.
Бюджетний баланс з усіх форм бюджетних документів є найменш корисним з точки зору прийняття управлінських рішень. Цей документ являє собою передбачувану картину майнового та господарського стану компанії на кінець бюджетного періоду і, володіючи всіма властивостями справжнього балансу, не дає ніякої інформації ні про процес досягнення такого стану, ні про його відповідність цілям організації. Може бути, тому реальні компанії рідко займаються розробкою такого роду документа, завершуючи процес бюджетування бюджетом руху грошових коштів або, рідше, бюджетним звітом про прибутки та збитки [3].
Типові стадії процесу впровадження бюджетування:
1. Інформаційна структуризація. На першій стадії здійснюється структуризація статей бюджету і схем їх консолідації. При правильному розумінні фінансово-економічної моделі діяльності це завдання під силу будь-якому професійному фінансовому менеджеру. Після її рішення у нього з'являється можливість планування фінансів у розрізі бюджетних статей, а також аналізу того, які відхилення не дозволили підприємству досягти запланованого фінансового результату. Але це тільки перший крок у побудові бюджетної системи. (Хоча частина компаній на ньому її і закінчує).
2. Розподіл функцій бюджетного планування. На наступному кроці треба розподілити планування значень бюджетних статей за так званим "центрам фінансового обліку" (ЦФУ). Так виявляється ще одна базова ідея "бюджетування", як методу короткострокового фінансового управління - компетентність у визначенні реальних значень бюджетних статей (як у частини виручки, так і витрат) вище в місці їх формування, тобто в підрозділах, відповідальних за збут, виробництво та забезпечення діяльності, а не у фінансових і планово-економічних відділах. В організаційному плані тут повинна бути вирішена задача побудови регламентів оперативного збору та консолідації планових і фактичних показників. Цю стадію вже можуть реалізувати небагато - заважає відсутність на підприємстві чітких організаційних регламентів. Додавання нових функцій фінансового планування утруднено, коли неточно визначені інші функції, що їх підрозділом.
3. Стимулювання виконання бюджетів. І, нарешті, справжня система бюджетного управління немислима без створення моделі фінансової відповідальності - побудова фінансової структури з виділенням центрів фінансової відповідальності (ЦФО). Тільки дана модель, яка передбачає відповідальність і стимулювання менеджерів залежно від виконання декларованих ними бюджетних показників, робить систему бюджетування працюючою. Тобто, в систему бюджетного управління вводиться механізм, метою якого є забезпечення максимальної збіжності планових і фактичних даних. Тепер бюджет це не тільки консолідований прогноз, складений компетентними менеджерами, а й реальний фінансовий план, який має конкретних виконавців, особисто зацікавлених у його виконанні [2].
Висновок
Роль системи управлінського обліку та бюджетування полягає в тому, щоб представити всю фінансову інформацію, показати рух коштів, фінансових ресурсів, рахунків і активів підприємства в максимально універсальною і зіставною формі, представити відповідні показники господарської діяльності в найбільш прийнятному вигляді для прийняття ефективних управлінських рішень.
Система бюджетування визначає порядок і схему розрахунків всіх показників бюджетних форм прийнятих в компанії. У будь-якій організації, в якій застосовуються фінансово-економічні розрахунки, обов'язково використовує певну фінансову модель побудови бюджетів. Тому, можна сказати, що система бюджетування націлена на аналіз різних варіантів фінансових наслідків реалізації намічених планів. Система бюджетування також передбачає аналіз різних варіантів зміни фінансового стану підприємства та оцінки фінансової стійкості, в умовах постійно мінливої ринкової середовища.
Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо
Повна система бюджетів організації складається з бюджетів двох основних типів. Операційні бюджети розробляються для різних центрів відповідальності, а відповідальність за виконання кожного з таких бюджетів лягає на лінійних керівників. Фінансові бюджети розробляються на базі операційних бюджетів для організації в цілому, і тому відповідальність за їх виконання лягає на керівника всієї організації.
Завдяки впровадженню бюджетного планування керівники організацій мають можливість визначати пріоритети платежів; відстежувати і контролювати фінансові результати діяльності компанії в цілому і по окремих центрах відповідальності; планувати рух грошових коштів і рух товарно цінностей; планувати доходи і витрати компанії. Організація отримує можливість осмислено рухатися до поставлених цілей.
Список літератури
1. Астахов В. П. Теорія бухгалтерського обліку. - М.: ІКЦ «Март», 2005.
2. Бурцев В.В. Через бюджетування до ефективного менеджменту / / Фінансовий менеджмент. - 2006, № 1.
3. Данилова М. Ф. Управлінський облік - М.: Видавництво «Іспит», 2008.
4. Бухгалтерський управлінський облік / под.ред. М. А. Бахрушина. - М.: Омега-Л, 2007.
5. Волкова О.М. Управлінський облік. - М.: Велбі, Вид-во Проспект, 2006.
6 .. Вєтрова Л.М. Бюджетування - фундамент стратегії розвитку організації / / Все для бухгалтера. - 2008, № 5.
7. Єрмакова Д.О. Класифікація методів управлінського обліку / / Економічний аналіз. - 2004, № 13.
8. Понкрашева А.А. Курс лекцій з управлінського обліку. -М., 2003.
9. Управлінський облік / под.ред. Шеремет А.Д. - М.: ФБК-Прес, 2006.
10. Чернов А. М. Бюджетування як метод управлінського обліку / / Бухгалтер. - 2007, № 9.
11. Шава О. Бюджетне планування як спосіб управління підприємством / / http://www.intalev.spb.ru/?id=22395
12. Яковлєв А.Б. Управлінський облік. - М.: Березень, 2007.
13. Консультант Плюс: Вища школа
Бюджет виробництва. Мета даного бюджету - розрахувати обсяги виробництва різних видів продукції виходячи з планових обсягів продажів (результатів розрахунку попереднього блоку) і цільового залишку запасів готової продукції.
Бюджети витрат і закупівель прямих матеріалів. На основі даних про обсяги виробництва (попередній блок), нормативи витрат сировини па одиницю виробленої продукції, цільові запаси сировини на початок і кінець періоду та цін на сировину та матеріали визначаються потреби в сировині і матеріалах, а виходячи з нього - обсяги закупівель і загальна величина витрат на їх придбання. Дані формуються як у натуральних одиницях, так і в грошовому вираженні по кожній статті матеріалів.
Бюджет прямих витрат праці. Мета даного бюджету - розрахувати загальні витрати на залучення трудових ресурсів, зайнятих безпосередньо у виробництві (у вартісному вираженні). Вихідними даними блоку є результати розрахунків бюджетних обсягів виробництва і норм оплати праці. Алгоритм розрахунку залежить від багатьох факторів, в тому числі і систем нормування праці та оплати працівників. Зокрема, якщо встановлено нормативи в годинах на виробництво тієї чи іншої продукції
або її компоненти, а також тарифна ставка за годину роботи, можна розрахувати прямі витрати праці шляхом перемноження цих величин.
Бюджет виробничих накладних витрат. Розрахунок ведеться за статтями накладних витрат (амортизація, електроенергія, страховка, інші загальновиробничі витрати тощо).
Бюджет виробничих витрат. Розрахунок ведеться на підставі даних попередніх блоків відповідно до методики калькулювання собівартості, прийнятої в організації (за повною або за змінними витратами).
Бюджет комерційних витрат. Тут обчислюється прогнозна оцінка накладних витрат на реалізацію продукції. Постатейний складу витрат визначається різними факторами, у тому числі і специфікою діяльності компанії. Частина комерційних витрат може бути змінної (наприклад, комісійні агентам), частина умовно-змінними (витрати на транспортування), умовно-постійними (реклама і просування продукції) або просто постійними (твердий оклад працівників комерційних служб).
Бюджет управлінських витрат. Він включає прогнозні оцінки адміністративних загальнозаводських накладних витрат. Постатейний складу, так само як і в комерційних витрат, визначається різними факторами, однак серед витрат на управління дуже рідко зустрічаються змінні витрати, тут переважають постійні витрати, які організація змушена нести для підтримки бізнесу як цілого.
Формуються в рамках кожного блоку кількісні оцінки використовуються не тільки в якості планових і контрольних орієнтирів, але і як вихідні дані для побудови фінансових бюджетів - бюджетного балансу, бюджетного звіту про прибутки і збитки і бюджету руху грошових коштів.
Прогнозний баланс (бюджет формування та розподілу фінансових ресурсів). Цей документ дозволяє представити загальну картину майнового і фінансового стану організації після бюджетного періоду. Для його розробки необхідно спрогнозувати залишки по основних балансових статей: грошові кошти, дебіторська заборгованість, запаси, необоротні активи, кредиторська заборгованість, довгострокові пасиви та ін Кожна укрупнена балансова стаття оцінюється за стандартним алгоритмом:
Стаття активу: S конеч = S почав + Т деб - Ткр
Стаття Пасиву: S конеч - S почав + Т кр-Тдеб
Де S конеч-кінцеве сальдо (бажана величина);
S почав - початкове сальдо (прогнозна оцінка; зазвичай в період розробки бюджетів вона вже буває приблизно відома); Т деб - оборот по дебету (прогнозна оцінка); Т кр - оборот по кредиту (прогнозна оцінка).
Зокрема, для будь-якої статті розділу «Дебіторська заборгованість» оборот за дебетом представляє собою прогнозну оцінку продажу товарів за безготівковим розрахунком з відстрочкою платежу, оборот по кредиту - прогноз надходжень від погашення дебіторської заборгованості.
Прогнозний звіт про прибутки і збитки (бюджет доходів і витрат). Цей документ дозволяє розрахувати основні показники фінансової результативності діяльності за бюджетний період. Для його розробки необхідно спрогнозувати обсяг реалізації, собівартість реалізованої продукції, комерційні та управлінські витрати, витрати фінансового характеру (відсотки до виплати по кредитах і позиках), інші позареалізаційні витрати і доходи, податки до сплати та ін велика частина вихідних даних формується в ході побудови операційних бюджетів (наприклад, обсяг продажів і собівартість). Величину податкових та деяких інших платежів можна розрахувати по інших, відомим показниками діяльності (наприклад, суми податкових платежів можна оцінити, знаючи ставки різних податків та податкові бази), інші - просто оцінити, виходячи з планованих заходів та досвіду минулих періодів (наприклад, витрати на підвищення кваліфікації персоналу).
Бюджет руху грошових коштів (прогнозний звіт про рух грошових коштів). Цей документ, мабуть, найбільш важливий для забезпечення поточної фінансової діяльності організації [7]
4. Впровадження бюджетування для підвищення ефективності фінансового планування на підприємстві
Процес розробки операційних бюджетів завжди починається з бюджету продажів, оскільки без оцінки і планування можливих обсягів продажів продукції не можна скласти бюджет виробництва, бюджети закупівель і використання сировини та матеріалів, витрат праці і т.д. При цьому слід звертати особливу увагу на обмежуючі фактори діяльності компанії - такі, наприклад, як максимальна місткість ринку, наявність виробничих потужностей, можливості мобілізації фінансових ресурсів і т.д.
При розробці бюджету продажів керівництву організації слід взяти до уваги всі зовнішні обмеження і прогнозні оцінки, що стосуються особливостей даного виду діяльності та ринкової ситуації, а також оцінку загальноекономічних чинників бізнесу, дія яких відноситься до планованого періоду. Розробники бюджетів мають брати до уваги і якісні фактори, такі як можливі коливання попиту або вплив передбачуваних змін специфікації або асортименту продукції, що випускається. І тільки після ретельного оцінки всіх факторів, які можуть вплинути на обсяг продажу, слід приступати до складання бюджету.
Бюджет продажів виглядає як документ, в якому наведені обсяг продажів, ціни і виручка по всій номенклатурі продукції, що випускається.
Тільки після затвердження бюджету продажів можна приступати до розробки та деталізації бюджету виробництва [9].
Компанія засновує рішення про структуру виробництва продукції, беручи до уваги прогнозований попит, відбитий в бюджеті продажів, і бажаний обсяг запасів готової продукції на кінець планованого періоду (з урахуванням кінцевого запасу продукції поточного періоду). По кожній позиції товарної номенклатури бюджет виробництва розраховується як:
Обсяг = обсяг + запаси на кінець - запаси на початок
виробництва продажів планованого планованого
періоду періоду
Маючи дані про обсяги виробництва, можна приступити до розробки бюджетів прямих затрат праці і матеріалів.
Для розробки бюджету використання матеріалів будуть потрібні відомості про планований випуск по всій номенклатурі продукції, відображені в бюджеті виробництва, і про нормативи використання матеріалів з нормативних специфікацій на всі види продукції.
Бюджет використання сировини відіграє роль відправного пункту при складанні бюджету закупівель. Сировина повинна закуповуватися в кількості, достатній для досягнення запланованого рівня виробництва і для освіти бажаного рівня запасів сировини нарешті бюджетного періоду з урахуванням рівня початкових запасів (тобто запасів, очікуваних на кінець поточного періоду). По кожній позиції номенклатури видів сировини і матеріалів бюджет закупівель у натуральному вираженні розраховується як:
Обсяг = обсяг + запаси на кінець - запаси на початок
Закупівель витрат планованого планованого
періоду періоду
Бюджет прямих трудових витрат базується на даних бюджету виробництва і нормативи витрат праці основних робітників на виготовлення кожного виробу.
Бюджет витрат прямого праці дозволяє розрахувати потребу у працівниках для виконання планового обсягу робіт.
Паралельно бюджету прямих трудових витрат і прямих матеріальних витрат складають бюджет виробничих накладних витрат. До складу цього документа входить вартість допоміжних матеріалів, праця допоміжних робітників, відрахування з оплати праці допоміжних робітників, амортизація, витрати на цехове управління та інші витрати.
Зведенні про різних виробничих витрат дає змогу сформувати бюджети виробничих витрат центрів відповідальності за кожним видом виробленої продукції. Формат бюджетів залежить від прийнятого методу калькулювання - за повними або змінних витрат. Якщо точно дотримати класифікацію статей витрат, це дозволить у подальшому прямо використовувати ці бюджети при складанні бюджетного звіту про прибутки та збитки
Бюджетні показники для окремих елементів виробничих витрат по кожному виду продукції розраховується як:
Бюджетний обсяг * питомі нормативні витрати
Бюджети накладних витрат на реалізацію (комерційних) і адміністративних (управлінських) накладних витрат готуються в розрізі окремих статей цих витрат за центрами відповідальності.
При розробці бюджету комерційних витрат слід виходити як з передбачуваних протягом бюджетного періоду обсягів продажів, так і уявлень керівництва про необхідність і інтенсивності зусиль з просування своєї продукції на ринок.
Бюджет накладних управлінських витрат визначається в першу чергу оцінкою витрат, які слід понести для підтримки всіх видів діяльності організації та випуску всіх видів продукції.
До фінансових бюджетів належать бюджет руху грошових коштів, бюджетний звіт про прибутки і збитки та бюджетний баланс.
В організаціях будь-яких масштабів і форм власності всі рішення так чи інакше бувають пов'язані з грошима.
Для організацій, що діють в ринковій економіці в умовах жорсткої конкуренції, проблема організації руху грошових коштів є ключовою, оскільки від її вирішення залежить можливість продовження діяльності організації, як у короткому періоді, так і на довгострокову перспективу. Хронічна нестача грошових коштів може призвести до зриву контрактних зобов'язань, а в особливо важких випадках і до банкрутства.
Оскільки грошові кошти є найважливішим ресурсом будь-якої організації, бюджет грошових коштів можна розглядати в якості одного з основних функціональних бюджетів, головною метою якого є забезпечення постійної платоспроможності господарюючого суб'єкта, а також уникнення касових розривів і кризи неплатежів.
Приступаючи до розробки бюджету руху грошових коштів слід вирішити ряд ключових проблем:
• Періодичність. Наскільки часто буде складатися плановий документ. Часовий обрій і періодичність планування руху грошових коштів відповідають загальним регламентом бюджетування організації, однак коректують його частіше, ніж інші бюджети. Планування руху грошових коштів доцільно здійснювати потижнево, а в періоди фінансових труднощів - по днях тижня.
• Деталізація за часом. У масштабах фінансової діяльності будь-якої організації грошовий потенціал може відчувати досить великі коливання навіть в межах тижня. Тому іноді доцільно профілювати план руху грошових коштів по днях, особливо, якщо дати великих виплат або надходжень відомі точно.
• Деталізація за статтями витрат і доходів. Надходження і виплати більшості організацій складаються з безлічі статей. Передбачити і запланувати кожен платіж неможливо і не потрібно. Виділення групи платежів в окрему статтю плану руху грошових коштів слід організувати відповідно до їх економічної природою, з урахуванням їх значимості в сумарному грошовому потоці організації та організаційної структури самої організації. При розробці плану руху грошових коштів можна спиратися на змістовну класифікацію,
передбачену ПБУ 4 / 99 (ст.29). однак оскільки план руху грошових коштів є внутрішнім обліково-управлінським документом, жорстко дотримуватися вимог ПБУ немає ніякої необхідності, і тому наведену в ньому класифікацію слід адаптувати до потреб поточного планування конкретної організації.
• Балансуюча стаття. Якщо організація не має відкритого банківського овердрафту, залишок грошових коштів в її розпорядженні завжди повинен бути невід'ємним. Це означає, що за будь-який період часу платежі не можуть перевищувати суму надходжень разом із залишком грошових коштів на початок цього періоду. Повинно виконуватися нерівність:
Σ виплат ≤ Σпоступленій + залишок на початок періоду
Це означає, що план руху грошових коштів таких організацій фактично не містить балансуючої статті, яка дозволяла б зрівнювати грошові притоки і відтоки. [11]
Якщо ж організація має відкриту кредитну лінію, що балансує статей стає саме кредит, який дозволяє ігнорувати нерівність. При використанні кредит ресурсів слід пам'ятати і про додаткові статтях витрачання в наступних періодах - відсотках за користування цим кредитом.
Для розробки руху грошових коштів, крім інформації, наявної в бюджеті продажів, потрібні додаткові відомості:
- Для розробки графіка платежів необхідна інформація про те які витрати на грошовий потік не впливають (амортизація); які платежі відносяться до того ж періоду, в якому нараховуються (орендна плата), які в наступному (заробітна плата з відрахуваннями), а які - авансом (податок на майно);
- Для визначення доходів від продажів слід знати величину дебіторської заборгованості на початок періоду і її зміна за плановий період. Надходження за період складуть:
Надходження = ДЗ на початок + Виручка - ДЗ на кінець
За період періоду періоду
- Для визначення сум платежів в оплату закупівель слід зазначити величини кредиторської заборгованості і запасів на початок періоду та їх зміни за період.
- Для підготовки профільованого бюджету руху грошових коштів слід знати розподіл платежів і надходжень по місяцях, тижнях або днях всередині періоду;
- Для оцінки реальних платіжних можливостей організації слід знати плановий залишок вільних грошових коштів на початок планованого періоду. [5]
Планування руху грошових коштів, виконане в такій формі, дозволяє розподілити виплати відповідно до очікуваними надходженнями, зокрема передбачити необхідність акумулювання грошових коштів перед великими платежами, а також спланувати терміни, коли необхідно вдатися до зовнішнього фінансування. Крім того, бюджет руху грошових коштів дає можливість розподілити платежі за часом, таким чином, щоб, з одного боку, мінімізувати вартість позикових ресурсів, з іншого боку, не накликати на себе штрафні санкції з боку контрагентів або держави.
Бюджети руху грошових коштів дозволяють організаціям виявити періоди, коли вільні грошові кошти можуть бути спрямовані на придбання капітальних активів, а при необхідності здійснити великі інвестиції - підготуватися до майбутніх емісій і великими кредитами. [4]
Взагалі слід відзначити, що бюджет рух грошових коштів-мабуть, найбільш важливий документ у всій системі бюджетів організації. У невеликих компаній може не бути ніяких інших планових документів, однак зіставлення грошових надходжень і виплат за періодами ведеться завжди навіть у малому бізнесі. Інформація про ліквідність життєво важлива для таких організацій, оскільки для компаній, які не мають можливості залучення додаткового фінансування, дефіцит платіжних засобів може призвести до фатального результату. Уникнути таких сумних наслідків і допомагає планування коштів.
Друга складова фінансової частини майстер-бюджету - бюджетний звіт про прибутки та збитки. Цей документ дуже важливий, оскільки дозволяє зрозуміти відмінність між прибутком і грошовим потоком.
Визнання прибутку зазвичай базується на принципі нарахувань, що означає її відображення в момент виникнення прав па отримання грошових коштів або зобов'язань їх виплатити. Момент цей не завжди збігається в моментами надходжень і виплат грошових коштів. Крім того, деякі статті звіту про прибутки та збитки є негрошовими витратами або доходами, наприклад амортизація або створення резерву по сумнівних боргах.
Грошовий потік ж формується виключно реальними платежами та надходженнями, зареєстрованими за бухгалтерськими рахунками грошових коштів. Тому для складання бюджетного звіту про прибутки та збитки потрібна додаткова інформація, така як бухгалтерська реалізація (без ПДВ) і витрати основних ресурсів, що відносяться до цього обсягу продажів.
Завершальною частиною майстер-бюджету є бюджетний баланс. Оскільки для його розробки потрібні дані не тільки функціональних бюджетів, а й бюджету грошових коштів та бюджетного звіту про прибутки та збитки, бюджетний баланс складається тільки після того, як готові всі ці документи. Відображення в балансі знайде і бюджет капіталовкладень, а також і деякі інші стратегічні бюджети (плановані емісії акцій або облігацій).
Передбачувана нерозподілений прибуток на кінець планового періоду включає нерозподілений прибуток попередніх періодів і прибуток, зароблений у бюджетному періоді. Оскільки фінансові бюджети складаються після всіх функціональних бюджетів, вже під кінець поточного бюджетного періоду, величину нерозподіленого прибутку вже можна оцінити з достатнім ступенем точності.
Джерелами інформації для розрахунку величин за статтями поточних активів і поточних зобов'язань у бюджетному балансі є:
1) Для запасів сировини і матеріалів - бюджет закупівель;
2) Для запасів готової продукції - бюджет виробництва;
3) Для сум дебіторської та кредиторської заборгованості - бюджети продажів і закупівель матеріалів, а також договірна політика організації в частині знижок, відстрочок оплати та умов поставки;
4) Банківські кредити - бюджет руху грошових коштів, що визначає періоди касових розривів.
Бюджетний баланс з усіх форм бюджетних документів є найменш корисним з точки зору прийняття управлінських рішень. Цей документ являє собою передбачувану картину майнового та господарського стану компанії на кінець бюджетного періоду і, володіючи всіма властивостями справжнього балансу, не дає ніякої інформації ні про процес досягнення такого стану, ні про його відповідність цілям організації. Може бути, тому реальні компанії рідко займаються розробкою такого роду документа, завершуючи процес бюджетування бюджетом руху грошових коштів або, рідше, бюджетним звітом про прибутки та збитки [3].
Типові стадії процесу впровадження бюджетування:
1. Інформаційна структуризація. На першій стадії здійснюється структуризація статей бюджету і схем їх консолідації. При правильному розумінні фінансово-економічної моделі діяльності це завдання під силу будь-якому професійному фінансовому менеджеру. Після її рішення у нього з'являється можливість планування фінансів у розрізі бюджетних статей, а також аналізу того, які відхилення не дозволили підприємству досягти запланованого фінансового результату. Але це тільки перший крок у побудові бюджетної системи. (Хоча частина компаній на ньому її і закінчує).
2. Розподіл функцій бюджетного планування. На наступному кроці треба розподілити планування значень бюджетних статей за так званим "центрам фінансового обліку" (ЦФУ). Так виявляється ще одна базова ідея "бюджетування", як методу короткострокового фінансового управління - компетентність у визначенні реальних значень бюджетних статей (як у частини виручки, так і витрат) вище в місці їх формування, тобто в підрозділах, відповідальних за збут, виробництво та забезпечення діяльності, а не у фінансових і планово-економічних відділах. В організаційному плані тут повинна бути вирішена задача побудови регламентів оперативного збору та консолідації планових і фактичних показників. Цю стадію вже можуть реалізувати небагато - заважає відсутність на підприємстві чітких організаційних регламентів. Додавання нових функцій фінансового планування утруднено, коли неточно визначені інші функції, що їх підрозділом.
3. Стимулювання виконання бюджетів. І, нарешті, справжня система бюджетного управління немислима без створення моделі фінансової відповідальності - побудова фінансової структури з виділенням центрів фінансової відповідальності (ЦФО). Тільки дана модель, яка передбачає відповідальність і стимулювання менеджерів залежно від виконання декларованих ними бюджетних показників, робить систему бюджетування працюючою. Тобто, в систему бюджетного управління вводиться механізм, метою якого є забезпечення максимальної збіжності планових і фактичних даних. Тепер бюджет це не тільки консолідований прогноз, складений компетентними менеджерами, а й реальний фінансовий план, який має конкретних виконавців, особисто зацікавлених у його виконанні [2].
Висновок
Роль системи управлінського обліку та бюджетування полягає в тому, щоб представити всю фінансову інформацію, показати рух коштів, фінансових ресурсів, рахунків і активів підприємства в максимально універсальною і зіставною формі, представити відповідні показники господарської діяльності в найбільш прийнятному вигляді для прийняття ефективних управлінських рішень.
Система бюджетування визначає порядок і схему розрахунків всіх показників бюджетних форм прийнятих в компанії. У будь-якій організації, в якій застосовуються фінансово-економічні розрахунки, обов'язково використовує певну фінансову модель побудови бюджетів. Тому, можна сказати, що система бюджетування націлена на аналіз різних варіантів фінансових наслідків реалізації намічених планів. Система бюджетування також передбачає аналіз різних варіантів зміни фінансового стану підприємства та оцінки фінансової стійкості, в умовах постійно мінливої ринкової середовища.
Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо
Повна система бюджетів організації складається з бюджетів двох основних типів. Операційні бюджети розробляються для різних центрів відповідальності, а відповідальність за виконання кожного з таких бюджетів лягає на лінійних керівників. Фінансові бюджети розробляються на базі операційних бюджетів для організації в цілому, і тому відповідальність за їх виконання лягає на керівника всієї організації.
Завдяки впровадженню бюджетного планування керівники організацій мають можливість визначати пріоритети платежів; відстежувати і контролювати фінансові результати діяльності компанії в цілому і по окремих центрах відповідальності; планувати рух грошових коштів і рух товарно цінностей; планувати доходи і витрати компанії. Організація отримує можливість осмислено рухатися до поставлених цілей.
Список літератури
1. Астахов В. П. Теорія бухгалтерського обліку. - М.: ІКЦ «Март», 2005.
2. Бурцев В.В. Через бюджетування до ефективного менеджменту / / Фінансовий менеджмент. - 2006, № 1.
3. Данилова М. Ф. Управлінський облік - М.: Видавництво «Іспит», 2008.
4. Бухгалтерський управлінський облік / под.ред. М. А. Бахрушина. - М.: Омега-Л, 2007.
5. Волкова О.М. Управлінський облік. - М.: Велбі, Вид-во Проспект, 2006.
6 .. Вєтрова Л.М. Бюджетування - фундамент стратегії розвитку організації / / Все для бухгалтера. - 2008, № 5.
7. Єрмакова Д.О. Класифікація методів управлінського обліку / / Економічний аналіз. - 2004, № 13.
8. Понкрашева А.А. Курс лекцій з управлінського обліку. -М., 2003.
9. Управлінський облік / под.ред. Шеремет А.Д. - М.: ФБК-Прес, 2006.
10. Чернов А. М. Бюджетування як метод управлінського обліку / / Бухгалтер. - 2007, № 9.
11. Шава О. Бюджетне планування як спосіб управління підприємством / / http://www.intalev.spb.ru/?id=22395
12. Яковлєв А.Б. Управлінський облік. - М.: Березень, 2007.
13. Консультант Плюс: Вища школа