Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установа вищої професійної освіти
«Поморський державний університет імені М. В. Ломоносова »
Факультет управління
Курсова робота
з управління якістю
Бенчмаркінг як ефективний інструмент управління якістю
Архангельськ
2007
Зміст
Введення
1. Бенчмаркінг як процес постійного вивчення та застосування передового досвіду в області виробничих і бізнес-технологій
1.1. Поняття бенчмаркінгу, його переваги для організації
1.2. Класифікація видів бенчмаркінгу
1.3. Теоретичні основи проведення бенчмаркінгу в організаціях
2. Застосування інструментів бенчмаркінгу в російських і зарубіжних компаніях
2.1. Використання технології бенчмаркінгу за кордоном на прикладі «GPT Payphone Systems»
2.1.1. Якість обслуговування клієнтів - об'єкт бенчмаркінгу в «GPT Payphone Systems»
2.1.2.Обоснованіе вибору «Public Network Group» в якості партнера для порівняльного аналізу
2.1.3.Проведеніе порівняльного аналізу, впровадження необхідних інновацій
2.2. Реалізація прийомів бенчмаркінгу в російських компаніях на прикладі ВАТ «Северсталь»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
В умовах глобалізації та напередодні вступу до СОТ російські підприємства переживають чимало труднощів, намагаючись бути конкурентоспроможними як на національному, так і на міжнародному рівні.
Бенчмаркінг як новий сучасний інструмент конкурентної боротьби і метод управління бізнесом дозволить підприємствам вдосконалюватися, взаємодіючи з іншими гравцями ринку, виявляючи інструменти переваги, цілеспрямовано впроваджуючи їх у свою діяльність і краще використовуючи потенціал зростання.
Мета даної роботи полягає в тому, щоб вивчити бенчмаркінг як ефективний інструмент управління якістю.
Відповідно до мети дослідження можна виділити наступні завдання:
1) дати поняття бенчмаркінгу, показати переваги його для організацій;
2) розглянути класифікацію видів бенчмаркінгу;
3) вивчити теоретичні основи проведення бенчмаркінгу в організаціях;
4) дослідити досвід практичного застосування бенчмаркінгу в російських і зарубіжних компаніях на прикладі «GPT Payphone Systems» і ВАТ «Северсталь».
У більшості великих іноземних фірм працюють спеціалізовані підрозділи, що займаються бенчмаркингом. Створено спеціальні сайти, наприклад, benchnet.com, globalbenchmarking.com. Звичайними стали так звані індустріальні бюро знайомств, де будь-яка компанія може знайти партнера по обміну нововведеннями.
За даними консалтингової компанії Bain and Co останні два роки бенчмаркінг входить до трійки найбільш поширених методів управління бізнесом у великих міжнародних корпораціях. [1] Причина подібної популярності легко з'ясовна - бенчмаркінг допомагає відносно швидко і з меншими витратами вдосконалювати бізнес-процеси. Він дозволяє зрозуміти, як працюють провідні світові компанії і добитися таких же, а можливо, і більш високих результатів. Цінність бенчмаркінгу не тільки в тому, що відпадає необхідність винаходити велосипед. Уважно вивчаючи досягнення і помилки інших конструкторів, можна розробити і власну модель велосипеда, яка буде максимально ефективна на дорогах бізнесу. Ефективність бенчмаркінгу вже оцінили такі компанії, як General Electric, Du Pont.
Крім того, сьогодні безперервно зростає інтерес і відчувається висока потреба у вивченні досвіду успішних бенчмаркінгового досліджень. Як тільки організація з допомогою бенчмаркінгу усвідомлює своє відставання від зразкових підприємств, вона починає проявляти особливий інтерес до пошуку передового досвіду, використання якого здатне допомогти ліквідувати причини такого відставання. Отримання та аналіз подібної інформації зазвичай відбувається під час детального вивчення роботи конкретних організацій.
У цьому зв'язку дослідження методологічних підходів до ефективної організації бенчмаркінгу та створення прикладних розробок, що полегшують його впровадження в діяльність вітчизняних підприємств, представляється сучасним і актуальним.
1. Бенчмаркінг як процес постійного вивчення та застосування передового досвіду в області виробничих і бізнес-технологій
1.1. Поняття бенчмаркінгу, його переваги для організації
Бенчмаркінг - це безперервний процес оцінки рівня продукції, послуг і методів роботи на основі порівняння з найсильнішими конкурентами або тими компаніями, які визнані лідерами.
Також бенчмаркінг можна розглядати як безперервний процес, який відкриває, що вивчає, і оцінює все краще в інших організаціях з метою використання знань у своїй організації. [2]
Поняття бенчмаркінгу було відомо в Китаї ще в IV ст. до н.е. У книзі «Мистецтво війни» Сунь Цзи писав: «Якщо ви знаєте свого ворога і знаєте себе, то ваша перемога не підлягає сумніву». [3] І дійсно, протягом століть людство оцінювало силу і слабкість інших, щоб з'ясувати рішення про те, як уникнути ситуацій, які можуть призвести до небажаних результатів.
Часом народження бенчмаркінгу можна вважати кінець 50-х років. [4] Саме в цей період японські фахівці активно відвідують відомі компанії (в основному американські та західноєвропейські) з метою вивчення ідей, які негайно реалізуються на японських підприємствах. Незабаром використання кращих світових технологій і ноу-хау в як області виробництва, так і менеджменту, якими до недавнього часу володів тільки Захід, японці стали вважати своїми конкурентними перевагами. Вони ретельно досліджували західні товари і послуги для того, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони, а потім почати випускати більш конкурентноздатні модифікації, запропонувавши їх ринку за більш низькими цінами. При цьому японці успішно переносили технології і ноу-хау з однієї сфери бізнесу в іншу. Період інтенсивного запозичення західних технологій тривав до кінця 60-х років; до цього часу японські компанії наздогнали західні. Успіх японців у використанні західних технологій як бази національної промисловості очевидний і не підлягає сумніву.
На заході бенчмаркінг в його сучасному трактуванні вперше був використаний корпорацією Xerox в 1979 році для подолання ринкових проблем, обумовлених катастрофічним зменшенням ринкової частки корпорації. У компанії не було вибору. Конкуренти запропонували споживачам аналогічні за якістю товари за нижчими цінами. Рішення було знайдено негайно: для визначення причин ситуації, що склалася провели порівняльний аналіз товарів конкурентів, виявили і оцінили їх технічні характеристики і на цій основі розробили унікальну пропозицію. Натхнені отриманими результатами, співробітники корпорації детально вивчили досвід японської компанії Fuji, адаптація і використання якого привели до успіху і процвітання компанії Xerox, після чого концепція бенчмаркінгу стала невід'ємною частиною її бізнес-стратегії.
У Росії окремі положення й аспекти бенчмаркінгу почали пропагуватися з 1996 р . в роботах Г.Л. Багнева, А.К. Казанцева, І.А. Аренкова. В останні роки з даної проблеми стали публікуватися переклади праць зарубіжних вчених і практиків, з'являються оригінальні розробки російських дослідників. Тим не менш, публікацій з бенчмаркінгу небагато. [5]
Можна виділити наступні причини популярності бенчмаркінгу:
· Глобальна конкуренція. В епоху глобалізації бізнесу компанії усвідомлюють необхідність всебічного і детального вивчення кращих досягнень конкурентів і подальшого використання отриманої інформації з метою власного виживання.
· Винагорода за якість. Дедалі більшого поширення набувають проходять на національному рівні конкурси на звання лідера в області якості. Обов'язковою умовою участі в них, крім демонстрації компаніям-учасникам конкурентних Перевагу випускаються ними продуктів є застосування концепції бенчмаркінгу.
· Необхідність адаптації та використання світових досягнень у галузі виробничих і бізнес-технологій. Щоб не залишитися позаду своїх конкурентів, всім компаніям, незалежно від розміру та сфери діяльності, необхідно постійно вивчати і застосовувати передовий досвід у галузі виробничих і бізнес-технологій.
Розвиток бенчмаркінгу сприяє відкритості та підвищення ефективності бізнесу. Воно дає можливість отримати відповіді на питання, які ставить практика діяльності організації, і несе незаперечні переваги.
Бенчмаркінг організації
1. Дає можливість подолати застій у керівництві, вказати на їх неточне уявлення про стан справ.
2. Перетворює самовдоволення і самозаспокоєність в прагнення до поліпшення.
3. Допомагає виявити сили, якими володіє організація, а також слабкості, які повинні бути подолані.
4. Надає організації сигнали раннього попередження про відставання.
5. Ставить важкі, але реальні цілі.
6. Допомагає визначити пріоритети своєї діяльності щодо поліпшення роботи.
7. Визначає і включає кращі з застосовуваних процесів і практик менеджменту.
8. З'ясовує рівень організації в порівнянні з кращими в світі.
9. Визначає відставання рівня роботи організації від рівня її конкурентів.
10. Забезпечує організацію планами випробуваних коригувальних дій.
11. Зводить разом стратегічний план і зусилля організації, спрямовані на її вдосконалення.
12. Відкриває нові технології і методи управління організацією.
13. Концентрує увагу на основних чинниках успіху організації.
14. Дозволяє здійснити великомасштабні поліпшення.
15. Допомагає організації навчатися на досвіді інших. Ні в однієї організації не може бути достатньо часу і ресурсів, щоб допустити всі помилки самостійно.
16. Створює культуру безперервного вдосконалення.
17. Скорочує витрати на процес покращення.
18. Веде до швидкого впровадження підходів при меншому ризику.
19. Покращує головні фінансові показники.
1.2. Класифікація видів бенчмаркінгу
У науці та практиці бізнесу виділяють різні види бенчмаркінгу.
1. За рівнем застосування можна виділити три види бенчмаркінгу:
· Структурний, який проводиться стосовно до елементів інфраструктури (фінанси, освіта, транспорт і т. д.);
· Галузевої, в цьому випадку на міжнародному рівні порівнюються різні сектори економіки;
· Бенчмаркінг окремих компаній, метою якого є вивчення окремих факторів, що визначають сутність роботи компанії, і виявлення її сильних і слабких сторін.
2. За розташуванням еталона можна виділити:
· Внутрішній бенчмаркінг, який передбачає порівняння аналогічних процесів, продукції, послуг усередині даної організації. До переваг цього виду можна віднести простоту обміну інформацією;
· Зовнішній бенчмаркінг передбачає пошук зовнішніх організацій, які відомі як найкращі у своєму класі. Зовнішній бенчмаркінг надає можливість вчитися у тих, хто перебуває на передових рубежах.
· Глобальний (міжнародний) бенчмаркінг використовується у випадках, коли пошук об'єкта порівняння ведеться в інших країнах, так як саме там працюють найкращі підприємства в даній галузі або у випадку, якщо у власній країні немає таких підприємств.
3. За учасникам бенчмаркінгового процесу можна виділити чотири види бенчмаркінгу.
· Конкурентний бенчмаркінг передбачає зіставлення власних показників з аналогічними показниками конкурентів.
· Асоціативний бенчмаркінг - бенчмаркінг, проведений організаціями, які перебувають у вузькому бенчмаркінгового альянсі.
· Кооперативний бенчмаркінг передбачає порівняльний аналіз ключових виробничих функцій з метою їх поліпшення. Відмінною рисою кооперативного бенчмаркінгу є те, що в ньому бере участь організація, яка вивчається («партнер-еталон»). Даний вид бенчмаркінгу корисний не тільки для компанії, яка навчається на кращих зразках, але і для її партнера, так як визнання еталоном підвищує інвестиційну привабливість організації.
· Консультативний бенчмаркінг передбачає порівняння організації з іншими за допомогою консультаційної служби. Консультаційна служба може діяти абсолютно незалежно, збираючи та аналізуючи інформацію без відволікання людей з організації.
4. По об'єктах порівняння можна виділити п'ять видів бенчмаркінгу.
· Товарний бенчмаркінг (реінжиніринг) або ретроспективний аналіз продукту конкурента з метою порівняння зі своєю продукцією.
· Бенчмаркінг показників використовується у випадку, якщо організація розглядає свою діяльність з точки зору показників ключових продуктів або послуг. У цьому випадку об'єкт порівняння належить до тієї ж галузі.
· Бенчмаркінг процесу - діяльність з вимірювання певних показників ключових процесів і операцій для зіставлення з підприємствами, які мають кращий досвід в аналогічній діяльності. Процес бенчмаркінгу передбачає обов'язкове зіставлення карт процесів, що дозволить провести ефективне порівняння й аналізу. Перевагою цього виду є те, що він може бути ефективним навіть у короткостроковому періоді.
· Функціональний (загальний) бенчмаркінг - бенчмаркінг, який включає в себе порівняння певної функції двох або більше організацій, як правило, не належать одній галузі і не є прямими конкурентами. Обов'язковою умовою є схожість процесів у цих організаціях. Перевагою цього виду є те, що організації будуть більш охоче ділитися інформацією, а також, що вони мають суттєві відмінності в роботі, а, отже, їх досвід буде корисний один одному. До недоліків можна віднести складність визначення такої компанії. Проте саме цей вид може бути найбільш ефективним, так кА компанії можуть охоче (без загрози для власної конкурентоспроможності) ділитися навіть нововведеннями в галузі технології та управління.
· Стратегічний бенчмаркінг, що розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій зовнішніх підприємств партнерів. [6]
1.3 Теоретичні основи проведення бенчмаркінгу в організаціях Державна освітня установа вищої професійної освіти
«Поморський державний університет імені М. В. Ломоносова »
Факультет управління
Курсова робота
з управління якістю
Бенчмаркінг як ефективний інструмент управління якістю
Архангельськ
2007
Зміст
Введення
1. Бенчмаркінг як процес постійного вивчення та застосування передового досвіду в області виробничих і бізнес-технологій
1.1. Поняття бенчмаркінгу, його переваги для організації
1.2. Класифікація видів бенчмаркінгу
1.3. Теоретичні основи проведення бенчмаркінгу в організаціях
2. Застосування інструментів бенчмаркінгу в російських і зарубіжних компаніях
2.1. Використання технології бенчмаркінгу за кордоном на прикладі «GPT Payphone Systems»
2.1.1. Якість обслуговування клієнтів - об'єкт бенчмаркінгу в «GPT Payphone Systems»
2.1.2.Обоснованіе вибору «Public Network Group» в якості партнера для порівняльного аналізу
2.1.3.Проведеніе порівняльного аналізу, впровадження необхідних інновацій
2.2. Реалізація прийомів бенчмаркінгу в російських компаніях на прикладі ВАТ «Северсталь»
Висновок
Список використаної літератури
Введення
В умовах глобалізації та напередодні вступу до СОТ російські підприємства переживають чимало труднощів, намагаючись бути конкурентоспроможними як на національному, так і на міжнародному рівні.
Бенчмаркінг як новий сучасний інструмент конкурентної боротьби і метод управління бізнесом дозволить підприємствам вдосконалюватися, взаємодіючи з іншими гравцями ринку, виявляючи інструменти переваги, цілеспрямовано впроваджуючи їх у свою діяльність і краще використовуючи потенціал зростання.
Мета даної роботи полягає в тому, щоб вивчити бенчмаркінг як ефективний інструмент управління якістю.
Відповідно до мети дослідження можна виділити наступні завдання:
1) дати поняття бенчмаркінгу, показати переваги його для організацій;
2) розглянути класифікацію видів бенчмаркінгу;
3) вивчити теоретичні основи проведення бенчмаркінгу в організаціях;
4) дослідити досвід практичного застосування бенчмаркінгу в російських і зарубіжних компаніях на прикладі «GPT Payphone Systems» і ВАТ «Северсталь».
У більшості великих іноземних фірм працюють спеціалізовані підрозділи, що займаються бенчмаркингом. Створено спеціальні сайти, наприклад, benchnet.com, globalbenchmarking.com. Звичайними стали так звані індустріальні бюро знайомств, де будь-яка компанія може знайти партнера по обміну нововведеннями.
За даними консалтингової компанії Bain and Co останні два роки бенчмаркінг входить до трійки найбільш поширених методів управління бізнесом у великих міжнародних корпораціях. [1] Причина подібної популярності легко з'ясовна - бенчмаркінг допомагає відносно швидко і з меншими витратами вдосконалювати бізнес-процеси. Він дозволяє зрозуміти, як працюють провідні світові компанії і добитися таких же, а можливо, і більш високих результатів. Цінність бенчмаркінгу не тільки в тому, що відпадає необхідність винаходити велосипед. Уважно вивчаючи досягнення і помилки інших конструкторів, можна розробити і власну модель велосипеда, яка буде максимально ефективна на дорогах бізнесу. Ефективність бенчмаркінгу вже оцінили такі компанії, як General Electric, Du Pont.
Крім того, сьогодні безперервно зростає інтерес і відчувається висока потреба у вивченні досвіду успішних бенчмаркінгового досліджень. Як тільки організація з допомогою бенчмаркінгу усвідомлює своє відставання від зразкових підприємств, вона починає проявляти особливий інтерес до пошуку передового досвіду, використання якого здатне допомогти ліквідувати причини такого відставання. Отримання та аналіз подібної інформації зазвичай відбувається під час детального вивчення роботи конкретних організацій.
У цьому зв'язку дослідження методологічних підходів до ефективної організації бенчмаркінгу та створення прикладних розробок, що полегшують його впровадження в діяльність вітчизняних підприємств, представляється сучасним і актуальним.
1. Бенчмаркінг як процес постійного вивчення та застосування передового досвіду в області виробничих і бізнес-технологій
1.1. Поняття бенчмаркінгу, його переваги для організації
Бенчмаркінг - це безперервний процес оцінки рівня продукції, послуг і методів роботи на основі порівняння з найсильнішими конкурентами або тими компаніями, які визнані лідерами.
Також бенчмаркінг можна розглядати як безперервний процес, який відкриває, що вивчає, і оцінює все краще в інших організаціях з метою використання знань у своїй організації. [2]
Поняття бенчмаркінгу було відомо в Китаї ще в IV ст. до н.е. У книзі «Мистецтво війни» Сунь Цзи писав: «Якщо ви знаєте свого ворога і знаєте себе, то ваша перемога не підлягає сумніву». [3] І дійсно, протягом століть людство оцінювало силу і слабкість інших, щоб з'ясувати рішення про те, як уникнути ситуацій, які можуть призвести до небажаних результатів.
Часом народження бенчмаркінгу можна вважати кінець 50-х років. [4] Саме в цей період японські фахівці активно відвідують відомі компанії (в основному американські та західноєвропейські) з метою вивчення ідей, які негайно реалізуються на японських підприємствах. Незабаром використання кращих світових технологій і ноу-хау в як області виробництва, так і менеджменту, якими до недавнього часу володів тільки Захід, японці стали вважати своїми конкурентними перевагами. Вони ретельно досліджували західні товари і послуги для того, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони, а потім почати випускати більш конкурентноздатні модифікації, запропонувавши їх ринку за більш низькими цінами. При цьому японці успішно переносили технології і ноу-хау з однієї сфери бізнесу в іншу. Період інтенсивного запозичення західних технологій тривав до кінця 60-х років; до цього часу японські компанії наздогнали західні. Успіх японців у використанні західних технологій як бази національної промисловості очевидний і не підлягає сумніву.
На заході бенчмаркінг в його сучасному трактуванні вперше був використаний корпорацією Xerox в 1979 році для подолання ринкових проблем, обумовлених катастрофічним зменшенням ринкової частки корпорації. У компанії не було вибору. Конкуренти запропонували споживачам аналогічні за якістю товари за нижчими цінами. Рішення було знайдено негайно: для визначення причин ситуації, що склалася провели порівняльний аналіз товарів конкурентів, виявили і оцінили їх технічні характеристики і на цій основі розробили унікальну пропозицію. Натхнені отриманими результатами, співробітники корпорації детально вивчили досвід японської компанії Fuji, адаптація і використання якого привели до успіху і процвітання компанії Xerox, після чого концепція бенчмаркінгу стала невід'ємною частиною її бізнес-стратегії.
У Росії окремі положення й аспекти бенчмаркінгу почали пропагуватися з
Можна виділити наступні причини популярності бенчмаркінгу:
· Глобальна конкуренція. В епоху глобалізації бізнесу компанії усвідомлюють необхідність всебічного і детального вивчення кращих досягнень конкурентів і подальшого використання отриманої інформації з метою власного виживання.
· Винагорода за якість. Дедалі більшого поширення набувають проходять на національному рівні конкурси на звання лідера в області якості. Обов'язковою умовою участі в них, крім демонстрації компаніям-учасникам конкурентних Перевагу випускаються ними продуктів є застосування концепції бенчмаркінгу.
· Необхідність адаптації та використання світових досягнень у галузі виробничих і бізнес-технологій. Щоб не залишитися позаду своїх конкурентів, всім компаніям, незалежно від розміру та сфери діяльності, необхідно постійно вивчати і застосовувати передовий досвід у галузі виробничих і бізнес-технологій.
Розвиток бенчмаркінгу сприяє відкритості та підвищення ефективності бізнесу. Воно дає можливість отримати відповіді на питання, які ставить практика діяльності організації, і несе незаперечні переваги.
Бенчмаркінг організації
1. Дає можливість подолати застій у керівництві, вказати на їх неточне уявлення про стан справ.
2. Перетворює самовдоволення і самозаспокоєність в прагнення до поліпшення.
3. Допомагає виявити сили, якими володіє організація, а також слабкості, які повинні бути подолані.
4. Надає організації сигнали раннього попередження про відставання.
5. Ставить важкі, але реальні цілі.
6. Допомагає визначити пріоритети своєї діяльності щодо поліпшення роботи.
7. Визначає і включає кращі з застосовуваних процесів і практик менеджменту.
8. З'ясовує рівень організації в порівнянні з кращими в світі.
9. Визначає відставання рівня роботи організації від рівня її конкурентів.
10. Забезпечує організацію планами випробуваних коригувальних дій.
11. Зводить разом стратегічний план і зусилля організації, спрямовані на її вдосконалення.
12. Відкриває нові технології і методи управління організацією.
13. Концентрує увагу на основних чинниках успіху організації.
14. Дозволяє здійснити великомасштабні поліпшення.
15. Допомагає організації навчатися на досвіді інших. Ні в однієї організації не може бути достатньо часу і ресурсів, щоб допустити всі помилки самостійно.
16. Створює культуру безперервного вдосконалення.
17. Скорочує витрати на процес покращення.
18. Веде до швидкого впровадження підходів при меншому ризику.
19. Покращує головні фінансові показники.
1.2. Класифікація видів бенчмаркінгу
У науці та практиці бізнесу виділяють різні види бенчмаркінгу.
1. За рівнем застосування можна виділити три види бенчмаркінгу:
· Структурний, який проводиться стосовно до елементів інфраструктури (фінанси, освіта, транспорт і т. д.);
· Галузевої, в цьому випадку на міжнародному рівні порівнюються різні сектори економіки;
· Бенчмаркінг окремих компаній, метою якого є вивчення окремих факторів, що визначають сутність роботи компанії, і виявлення її сильних і слабких сторін.
2. За розташуванням еталона можна виділити:
· Внутрішній бенчмаркінг, який передбачає порівняння аналогічних процесів, продукції, послуг усередині даної організації. До переваг цього виду можна віднести простоту обміну інформацією;
· Зовнішній бенчмаркінг передбачає пошук зовнішніх організацій, які відомі як найкращі у своєму класі. Зовнішній бенчмаркінг надає можливість вчитися у тих, хто перебуває на передових рубежах.
· Глобальний (міжнародний) бенчмаркінг використовується у випадках, коли пошук об'єкта порівняння ведеться в інших країнах, так як саме там працюють найкращі підприємства в даній галузі або у випадку, якщо у власній країні немає таких підприємств.
3. За учасникам бенчмаркінгового процесу можна виділити чотири види бенчмаркінгу.
· Конкурентний бенчмаркінг передбачає зіставлення власних показників з аналогічними показниками конкурентів.
· Асоціативний бенчмаркінг - бенчмаркінг, проведений організаціями, які перебувають у вузькому бенчмаркінгового альянсі.
· Кооперативний бенчмаркінг передбачає порівняльний аналіз ключових виробничих функцій з метою їх поліпшення. Відмінною рисою кооперативного бенчмаркінгу є те, що в ньому бере участь організація, яка вивчається («партнер-еталон»). Даний вид бенчмаркінгу корисний не тільки для компанії, яка навчається на кращих зразках, але і для її партнера, так як визнання еталоном підвищує інвестиційну привабливість організації.
· Консультативний бенчмаркінг передбачає порівняння організації з іншими за допомогою консультаційної служби. Консультаційна служба може діяти абсолютно незалежно, збираючи та аналізуючи інформацію без відволікання людей з організації.
4. По об'єктах порівняння можна виділити п'ять видів бенчмаркінгу.
· Товарний бенчмаркінг (реінжиніринг) або ретроспективний аналіз продукту конкурента з метою порівняння зі своєю продукцією.
· Бенчмаркінг показників використовується у випадку, якщо організація розглядає свою діяльність з точки зору показників ключових продуктів або послуг. У цьому випадку об'єкт порівняння належить до тієї ж галузі.
· Бенчмаркінг процесу - діяльність з вимірювання певних показників ключових процесів і операцій для зіставлення з підприємствами, які мають кращий досвід в аналогічній діяльності. Процес бенчмаркінгу передбачає обов'язкове зіставлення карт процесів, що дозволить провести ефективне порівняння й аналізу. Перевагою цього виду є те, що він може бути ефективним навіть у короткостроковому періоді.
· Функціональний (загальний) бенчмаркінг - бенчмаркінг, який включає в себе порівняння певної функції двох або більше організацій, як правило, не належать одній галузі і не є прямими конкурентами. Обов'язковою умовою є схожість процесів у цих організаціях. Перевагою цього виду є те, що організації будуть більш охоче ділитися інформацією, а також, що вони мають суттєві відмінності в роботі, а, отже, їх досвід буде корисний один одному. До недоліків можна віднести складність визначення такої компанії. Проте саме цей вид може бути найбільш ефективним, так кА компанії можуть охоче (без загрози для власної конкурентоспроможності) ділитися навіть нововведеннями в галузі технології та управління.
· Стратегічний бенчмаркінг, що розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій зовнішніх підприємств партнерів. [6]
Стандартний процес бенчмаркінгу можна представити за допомогою моделей бенчмаркінгу. Одна з них називається «Колесо бенчмаркінгу» і складається з ряду етапів: планування, пошук, спостереження, аналіз, адаптація.
Етап 1 - «Планування».
Практика свідчить: безліч бенчмаркінгового програм провалилося внаслідок недостатньо ретельного і, що найголовніше, несистемного підходу до планування і контролю. Для ефективної організації концепції бенчмаркінгу необхідно заздалегідь спланувати процес його впровадження, а також визначити пріоритетні напрямки майбутніх досліджень, сфокусувавши їх на досягненні конкретних цілей і розробивши технологію їх проведення.
У залежності від цілей впровадження бенчмаркінгового проектів використовуються різні технології планування останніх. Але яка б не була мотивація, в будь-якому випадку необхідний чіткий план майбутнього проекту, що містить докладний опис всіх етапів. Професійно розроблений план передбачає детальне опрацювання необхідного обгрунтування, обов'язковим атрибутом якого є наявність графічного матеріалу - графіків і діаграм, що полегшують процес сприйняття матеріалу.
На даному етапі проводяться наступні види робіт:
1.Визначення об'єкта бенчмаркінгу.
2. Розробка плану збору даних.
3. Узгодження плану з експертами організації.
4. Забезпечення підтримки вищого керівництва.
5. Розробка плану визначення показників.
6. Характеристика об'єкта бенчмаркінгу. [7]
Будь-яка діяльність компанії, піддається зміні, може бути бенчмаркірована. Проте практика свідчить, що більшість організацій починають процес бенчмаркірованія з тих областей діяльності, які в першу чергу важливі для підтримки організації в конкурентоспроможному стані. Задоволеність покупця разом з необхідністю зниження виробничих витрат за допомогою переходу до низьковитратних виробничих операцій зазвичай знаходяться на чолі списку. [8] Чим точніше буде визначено те, що необхідно виміряти, тим корисніше буде інформація про компанію-партнера, наприклад дані про кількість скарг покупців або про кількості випадків гарантійного ремонту.
До найбільш поширених об'єктів бенчмаркінгу відносяться: рівень запасів, незавершене виробництво, кількість відходів і рівень браку.
Однак важливо усвідомлювати, що предмет бенчмаркінгу визначається не тільки тими областями, які здаються компанії життєво важливими, але й поточними вимогами ринку.
Етап 2 - «Дослідження».
На даному етапі необхідно:
· Встановити критерії, які будуть використовуватися;
· Вибрати види бенчмаркінгу, які будуть використовуватися;
· Визначити кандидатів для бенчмаркінгу;
· Зібрати відкриту інформацію.
Перш ніж зібрати велику кількість інформації про інші організації, необхідно зібрати базові дані про своїх власних процесах.
На цьому етапі необхідно вибрати види бенчмаркінгу, найбільш повно відповідають цілям і можливостям організації.
Визначення потенційних партнерів з бенчмаркінгу є ще одним етапом у стадії дослідження. Як правило, готовність потенційних партнерів до співпраці визначає види бенчмаркінгу, які будуть використовуватися. Спочатку методи бенчмаркінгу припускали використання самого передового досвіду, що існує в світі. Однак, такий підхід не завжди доцільний, особливо у випадках з російськими підприємствами, тому що вони знаходяться в незіставних умовах з провідними зарубіжними компаніями, і завдання перейняти кращий світовий досвід може виявитися нездійсненним, і тим самим поставить під сумнів ефективність самої системи. Тому для початку раціональніше використовувати досвід підприємств, що працюють в аналогічних умовах, поступово ставлячи перед собою високі завдання.
Щоб знайти можливого партнера, існує ряд методів виявлення тих, хто найкращим чином задовольняє споживачів і має кращі процеси, що підлягають оцінці. Найочевидніше було б шукати у власній галузі та серед прямих конкурентів. Трудністю даній ситуації є те, що російський бізнес поки не готовий до обміну досвідом зі своїми конкурентами і не усвідомив, що такий обмін є взаємовигідним.
Стало престижним виступати в якості фірми, у якої запозичують новинки, - це стає одним з ефективних способів реклами компанії, формування її іміджу на ринку. Якщо правильно вибирати партнерів, вони не будуть приховувати, у кого запозичили нововведення. Тим самим партнери стають своєрідними рекламними агентами, яким вірять більше, ніж звичайним рекламним повідомленням.
Трьохетапний підбір партнера для бенчмаркінгу називається процесом STC. Назва його походить з початкових букв трьох англійських слів - skim, trim, cream. Перший етап - S - побіжний огляд (від «to skim» - побіжно прочитати, пробігти очима), коли роблять загальний огляд наявних джерел інформації, а також збирають додаткові доступні дані. Другий - T - приведення в порядок (від «to trim» - обробляти, шліфувати, приводити в порядок), докладний опис наявних до цього моменту відомостей. Третій етап - С - вибір найкращих (від «to cream» - «знімати вершки»), вибір відповідних партнерів.
У процесі вибору компанії-партнера особливу увагу слід звернути на три ключових моменти:
1. Вкрай важливо спиратися на результати повного і всебічного кабінетного дослідження діяльності потенційного партнера по зовнішньому зіставному аналізу. Необхідно бути твердо впевненим у правильності зробленого вибору, що на практиці означає наступне: по-перше, обрана компанія повинна бути найбільш прийнятним об'єктом для проведення порівняльного аналізу, по-друге, не повинно виникнути проблем з отриманням даних для проведення аналізу.
2. Необхідно скласти детальний план вибору компанії-партнера і чітко його дотримуватися, не пропускаючи жодного пункту плану. При цьому вкрай важливо використовувати результати раніше проведеного внутрішнього дослідження, в якому були визначені ключові моменти для порівняння, з урахуванням потенціалу компанії і сформованих ділових зв'язків.
3. При зборі даних про потенційних партнерів з бенчмаркінгу необхідно суворо дотримуватися рамки закону і прийняті етичні норми. Дії персоналу не повинні вступати в протиріччя з статутом і організаційною культурою компанії.
Етап 3 - «Спостереження».
На третьому етапі бенчмаркінгу здійснюється збір інформації.
У переважній більшості випадків збір даних про передбачуване партнері здійснюється безпосередньо, в процесі безпосереднього контакту з персоналом обраної компанії. Для цього проводяться спільні обговорення, організовуються візити, відпрацьовується технологія обміну даними. В якості можливої альтернативи допускається одержання даних з додаткових джерел.
Практики, неодноразово беруть участь у проведенні бенчмаркінгу, наполягають на обов'язковому зборі всієї необхідної інформації про передбачуване партнері з додаткових джерел, навіть при наявності налагоджених партнерських відносин між компаніями і відсутності яких би то не було проблем в області обміну даними, необхідних для ефективного проведення порівняльного аналізу. Даний підхід до збору даних дозволить переконатися в правильності зробленого вибору, внести ясність у спірні питання і бути більш обізнаними при встановленні особистого контакту з представниками потенційного партнера.
Все це не скасовує необхідності і не применшує важливості проведення класичного кабінетного дослідження, який передбачає ретельне і всебічне вивчення будь-якої доступної (не секретною) документації потенційного партнера, публікацій у пресі, повідомлень в інших засобах масової інформації, даних в Інтернеті, відгуків партнерів і клієнтів компанії, відвідування організованих нею презентацій, а також конференцій і семінарів, в яких бере участь потенційний партнер по зіставному аналізу.
У процесі збору даних про передбачувану компанії-партнері важливі різні варіанти офіційних або, якщо можливо, неофіційних розмов з персоналом потенційного партнера, так і з третіми особами, наприклад з експертами. У разі необхідності поетапного аналізу діяльності можливого партнера може знадобитися проведення додаткового дослідження, що полегшує визначення цілей і завдань кожного з виділених етапів.
При підготовці до такого спілкування необхідно зробити наступне:
· Встановити угоду про бенчмаркинге з організацією-партнером;
· Визначити план і метод збору даних, який забезпечить отримання порівнянної інформації;
· Провести експертну оцінку власної системи;
· Підготуватися шляхом збору всієї існуючої публічної інформації. [9]
Найбільш ефективними джерелами отримання необхідних даних є бесіди по телефону, особисті зустрічі, опитування поштою або за допомогою факсимільного зв'язку або електронною поштою. Кожен з перерахованих методів збору даних має свої плюси і мінуси, тому проранжувати їх за ступенем ефективності не представляється можливим, більше того, в залежності від ситуації ефективність кожного з них може істотно змінюватися.
Перевага перших двох методів полягає в тому, що вони сприяють встановленню особистих, часто неформальних контактів і взаємин. Практика показує, що часто кращим варіантом виявляється найменш офіційний і регламентований варіант спілкування, зокрема телефонний контакт. Важливо бути впевненим у правильності вибору співрозмовника: чи дійсно він є саме тим співробітником компанії-партнера, який має в своєму розпорядженні необхідними даними і правомочний їх надавати.
Аналізуючи ефективність особистих зустрічей з персоналом передбачуваного партнера, не можна не відзначити в якості величезної переваги можливість отримання великого обсягу даних, не забуваючи при цьому про те, що співробітники компанії-партнера можуть випадково або навмисно «фільтрувати» або спотворювати реальні факти і дані.
При грамотній організації поштового опитування, як і при опитуванні за допомогою факсимільного зв'язку або електронної пошти, компанія - ініціатор «потенційно приречена» на отримання великого обсягу даних протягом короткого проміжку часу. Тим не менш головним недоліком перерахованих форм опитування, крім повернення частини анкет, є те, що практично неможливо контролювати респондента: чи той співробітник компанії-партнера заповнив анкету, наскільки він компетентний в даному питанні або проблемі, наскільки сумлінно він відповів на питання анкети і т . д.
Крім перерахованих вище методів збору даних вкрай важливо використовувати метод спостереження. Використання спостереження у процесі порівняльного аналізу особливо ефективно при його поєднанні з интервьюированием персоналу компанії-партнера. У процесі інтерв'ю представник партнера не завжди може чітко й детально викласти суть своєї діяльності, не завжди знає, як дохідливо пояснити те, що він робить і для чого це йому потрібно. Більш того, респондент не завжди відразу може зрозуміти, про що його запитують і навіщо. Тому, маючи можливість візуального контакту з представниками компанії-партнера або з її бізнес-партнерами, завжди корисно скласти власне уявлення про цікавлять вас аспектах роботи можливого партнера.
Як показує практика, в процесі пошуку партнера з бенчмаркінгу не обійтися без рішення такого делікатного питання, як проведення інженерного аналізу продукції компанії-партнера. Результати такого аналізу надзвичайно корисні для процесу бенчмаркінгу, оскільки полегшують не тільки проведення порівняльного аналізу продукції, але й дозволяють одержати об'єктивну інформацію про виробничий процес.
Етап 4 - «Аналіз»
Дані, отримані в результаті бенчмаркінгового дослідження, можна розділити на дві категорії:
· Показники діяльності компанії - те, що досягнуто;
· Як і за допомогою яких методів і технологій це було досягнуто.
Аналіз тільки однієї категорії даних не дасть повного уявлення про діяльність компанії. Кожен показник має бути підтверджено з аналогічним показником діяльності вашої компанії. Порівняння проводиться за одним і тим же показникам у тих самих областях. У зв'язку з цим виникає два питання: 1) наскільки велика різниця між порівнюваними компаніями? 2) наскільки технології компанії-партнера застосовні у вашій компанії?
Якщо дані про компанію-партнера, зібрані в процесі бенчмаркінгового дослідження, можуть бути зіставлені з аналогічними даними по компанії-ініціатора, то цінність отриманих результатів величезна. Навіть якщо по більшості показників компанія-ініціатор перевершує партнера, завжди знайдеться те, що слід перейняти або чого варто повчитися. Тим не менш, в якості партнера з бенчмаркінгу логічніше вибирати компанію, що перевершує вашу в тій чи іншій сфері діяльності.
Етап 5 - «Адаптація»
Після аналізу отриманих даних, необхідно знайти відповіді на наступні питання: Що необхідно зробити, щоб компанія змогла досягти результатів або хоча б наблизитися до результатів бенчмаркінгового партнера? Як далеко компанія готова йти у прийнятті та впровадженні нових технологій, підходів, методів? Що або кого необхідно задіяти, скільки це буде коштувати, скільки часу займе?
Адаптація результатів бенчмаркінгу може бути самим важким процесом. Не існує двох однакових організацій, то, що працює у партнера, можливо, не буде працювати в компанії - ініціатора або з тими ж результатами. Тому необхідно вибрати стратегії, які забезпечать зворотний зв'язок зі споживачами, щоб упевнитися, що рекомендовані заходи ефективні.
Ключовою стратегією впровадження є вибір таких рішень за отриманими в результаті бенчмаркінгу даними, які також містять елемент безперервного вдосконалення. Ще одна стратегія впровадження - залучити до бенчмаркінг не тільки спеціалізовані групи, а також всіх співробітників і процеси, за якими він необхідний. І нарешті, необхідно поліпшення самого процесу бенчмаркінгу - виявлення «кращого досвіду» в самому бенчмаркинге.
Безперервне вдосконалення вноситься в будь-який процес шляхом гарантій, що цей процес піддається безперервному бенчмаркінгу. Бенчмаркінг пов'язує всі процеси в організації, які в свою чергу пов'язані з потребами споживачів, що сприяє постійному покращенню якості продукції, послуг компанії. Цей взаємозв'язок також посилює зв'язок між організацією та споживачем.
В навколишнє середовище організації входять технологія і конкуренти. Недостатньо безперервно вдосконалюватися, якщо конкуренти удосконалюються більш швидкими темпами, тому підсумковим кроком у будь-якої діяльності з бенчмаркінгу є завершення циклу Демінга, тобто спланувати наступний проект бенчмаркінгу.
Резюмуючи все вищесказане необхідно відзначити, що на даному етапі бенчмаркінг використовується тільки у великих російських компаніях, мають зарубіжних партнерів і орієнтуються на світові стандарти. Його більш широке поширення дозволило б багатьом російським компаніям вийти на міжнародний ринок і, як наслідок, створило конкурентні переваги Росії.
2 Застосування інструментів бенчмаркінгу в російських і зарубіжних компаніях
2.1. Використання технології бенчмаркінгу за кордоном на прикладі «GPT Payphone Systems»
2.1.1 Якість обслуговування клієнтів - об'єкт бенчмаркінгу в «GPT Payphone Systems»
Компанія «GPT Payphone Systems» є виробником телефонів-автоматів, карток (телефонні картки, платіжні картки з вбудованим мікропроцесором і ін) і систем контролю за роботою телефонів-автоматів. Компанія має широке коло клієнтів, продаючи свою продукцію більш ніж 100 корпоративним клієнтам в 80 країнах світу. Як і більшість інших компаній, «GPT Payphone Systems» шукає можливості постійного поліпшення якості своєї роботи і, зокрема, якості операційних процесів.
Застосування технології бенчмаркінгу в даній компанії було обумовлено погіршенням відносин з клієнтами, зниженням практичних результатів діяльності. Після проведення внутрішнього порівняльного аналізу на рівні відділів компанії, виникла необхідність сконцентрувати зусилля на виборі саме того аспекту діяльності компанії, якому необхідно приділити підвищену увагу. З цією метою було запропоновано відповісти на два найважливіші питання:
· Як кардинально поліпшити відносини з покупцем?
· Як кардинально поліпшити практичний результат діяльності компанії?
Дослідники прийняли рішення сконцентрувати увагу на процесі заміни неякісної продукції, причому тільки у разі виникнення подібної проблеми при роботі з основними, стратегічно важливими клієнтами компанії, оскільки, з одного боку, має місце невиправдано низька швидкість проведення заміни, а з іншого - саме цей показник має величезну важливість для покупця.
Далі потрібно визначити партнера з бенчмаркінгу, тобто знайти компанію з тієї ж галузі, чиї показники заміни неякісного обладнання були вище ніж у «GPT Payphone Systems».
2.1.2 Обгрунтування вибору «Public Network Group» в якості партнера для порівняльного аналізу
Керівництво «GPT Payphone Systems» як ідеального партнера для проведення порівняльного аналізу вибрало компанію «Public Networks Group», що входить до складу «GPT Payphone Systems», якою упродовж тривалого часу вдається підтримувати хороші відносини з основними покупцями.
2.1.3 Проведення порівняльного аналізу, впровадження необхідних новацій.
Першим кроком при проведенні порівняльного аналізу було складання плану дій. Зокрема, піддалися ретельному розгляду питання доступу до інформації та її аналізу. Було вирішено, що найкращим варіантом отримання інформації буде особисте відвідування дослідниками з «GPT Payphone Systems» компанії «Public Networks Group». У результаті був складений наступний план дій:
1. Визначення об'єктів порівняльного аналізу.
2. Вибір партнера для порівняльного аналізу.
3. Встановлення ділового зв'язку з компанією-партнером.
4. Аналіз системи заміни неякісної продукції у «GPT Payphone Systems».
5. Відвідування «Public Networks Group» з метою ознайомлення та проведення чіткого уявлення про діючу в компанії системи заміни неякісної продукції. Збір даних по конкретних видах діяльності та операцій, реалізованим у процесі заміни продукції, з виділенням якості робіт.
6. Порівняння отриманих даних.
7. подання інформації, структурованої за критеріями якості робіт, керівництву «GPT Payphone Systems» для ознайомлення і подальшого прийняття рішення по проблемі.
8. Підготовка доповіді за підсумками порівняльного аналізу.
9. Доведення результатів порівняльного аналізу до всіх зацікавлених співробітників «GPT Payphone Systems».
Рішення по двох перших пунктів було прийнято ще під час проведення першого засідання керівництва «GPT Payphone Systems» з даної проблеми. Треба визначити конкретні завдання, пов'язані з отриманням інформації від компанії-партнера та її ефективним використанням.
Через кілька днів після засідання керівництва «GPT Payphone Systems», на якому було внесено пропозицію про співпрацю з «Public Networks Group», за сприяння колег з «Public Networks Group» було проведено попереднє дослідження з метою виявлення можливостей для порівняння окремих робіт і процедур, а також визначення ступеня їх ефективності. Результати дослідження показали, що процеси, що використовується у "Public Networks Group», подібні з процесами, здійснюваними в «GPT Payphone Systems»; показники роботи надзвичайно високі, а клієнти повністю задоволені рівнем обслуговування. Тому було прийнято остаточне рішення про вибір в якості партнера з порівняльного аналізу «Public Networks Group», після чого з керівництвом компанії була досягнута домовленість про співпрацю.
Перед тим як перейти до порівняння процесів зміни неякісної продукції, необхідно було до найдрібніших деталей усвідомити сутність механізму заміни, що діє в «GPT Payphone Systems». Найбільш раціональним і ефективним виявилося складання докладної схеми організації процесу заміни, в якій знайшли відображення всі негативні моменти, які можуть призвести або до збільшення витрат, або до затримок. Активну участь у процесі складання схеми брав керуючий службою сервісу «GPT Payphone Systems», чия посада при реалізації процесу заміни неякісної продукції є ключовою.
Після ретельного і детального вивчення всього процесу заміни дослідники приділили особливу увагу розгляду таких моментів:
· Кількості накопиченої неякісної продукції, що підлягає реєстрації;
· Методом реєстрації продукції;
· Методом огляду та перевірки якості продукції;
· Взаємодії з іншими підрозділами компанії;
· Часу, необхідного для заміни продукції;
· Співвідношенню кількості поверненої клієнтами продукції до кількості поставленої продукції;
· Порядку оформлення документації в процесі заміни;
· Дотримання правил оформлення документації;
· Сильним і слабким сторонам роботи підрозділу, який здійснює процес заміни неякісної продукції;
Після вивчення перелічених характеристик було прийнято рішення про використання при проведенні порівняльного аналізу в якості критеріїв оцінки ефективності операцій, здійснюваних в процесі заміни наступних характеристик:
1) кількість накопиченої неякісної продукції, що підлягає реєстрації (у штуках);
2) час, необхідний для заміни продукції (у днях).
Після успішного вирішення викладених вище проблем були проведені переговори з керівництвом компанії «Public Networks Group», на яких були обговорені питання, що стосуються характеру майбутнього дослідження і, що найголовніше, вирішена проблема отримання необхідної інформації, а також дотримання конфіденційності.
Після відвідування дослідниками компанії «Public Networks Group» та проведення порівняльного аналізу стало ясно, що «Public Networks Group» краще справляється з процесом заміни неякісної продукції, оскільки процес реєстрації та заміни проходить набагато швидше, ніж у «GPT Payphone Systems».
У таблиці 1 представлені дані, отримані в результаті порівняльного аналізу, наочно демонструють відмінності в основних параметрах процесів заміни неякісної продукції в компаніях «GPT Payphone Systems» і «Public Networks Group».
Таблиця 1
Результати порівняльного аналізу процесів заміни неякісної продукції в компаніях «GPT Payphone Systems» і «Public Networks Group»
| Критерії | «GPT Payphone Systems» | «Public Networks Group» |
| Тривалість накопичення неякісної продукції | 1 - 3,5 дня | Практика накопичення неякісної продукції відсутня |
| Метод реєстрації неякісної продукції | Заповнення бланка і введення даних в комп'ютер | Ідентифікація етикетки і універсального товарного коду за допомогою оптичного переглядового пристрої |
| Тривалість реєстрації неякісної продукції | Заповнення бланка: 5 - 10 хвилин Введення даних в комп'ютер: 2 хвилини | Процес ідентифікації: 0,75 хвилини |
| Тривалість процесу повернення клієнту якісної продукції | У середньому - 9 днів | У 93% випадків - 4 дні У 7% випадків - 7 днів |
| Загальна тривалість процесу заміни | У середньому - 11 днів | Від 4 до 7 днів |
| Резервний запас | Відсутній | Існує |
У процесі порівняльного аналізу було встановлено, що «Public Networks Group» використовує резервний запас готової продукції, з якого у разі необхідності проводиться негайна заміна неякісної продукції. «GPT Payphone Systems» не має резервного запасу, що іноді призводить до необгрунтованого, на думку клієнтів, збільшення тривалості процесу заміни.
Крім того, в порівнюваних компаніях використовуються різні способи занесення інформації про бракованої продукції в комп'ютерну базу даних. У «GPT Payphone Systems» дані спочатку заносяться на бланк, копія якого супроводжує неякісну продукцію в процесі її заміни або ремонту. Потім з бланка інформація надходить в комп'ютерну систему. Саме на цьому етапі найчастіше виникають затримки. У міру того, як неякісний продукт проходить через стадії процесу заміни (ремонту), вся необхідна інформація фіксується у супроводжує його бланку і лише на заключній стадії заноситься в комп'ютер. Не викликає сумніву той факт, що подібна система не забезпечує своєчасне надходження точної інформації про неякісну продукцію і не може використовуватися для його пошуку. Для порівняння: в «Public Networks Group» на кожній стадії процесу заміни за допомогою оптичного переглядового пристрою інформація і, зокрема, товарний код зчитуються з етикеток на продукт компанії. Ця процедура дозволяє безперервно оновлювати комп'ютерні дані про неякісну продукцію, що набагато полегшує процес його заміни.
Обидві компанії на основі комп'ютерної бази даних раз на місяць складають доповідь, в якому відображається детальна інформація про кількість поверненої покупцем і згодом заміненої компанією неякісної продукції, а також перераховуються виявлені в процесі заміни недоліки в організації даного процесу. У ході порівняльного аналізу було встановлено, що доповіді «Public Networks Group» у порівнянні з доповідями «GPT Payphone Systems» вигідно відрізняються повнотою і точністю.
Після завершення процесу порівняльного аналізу та подальшого докладного аналізу отриманих даних учасникам дослідження необхідно представити керівництву компанії звіт, на основі якого розробляється план проведення заходів щодо вдосконалення діяльності компанії в аналізованій області.
Як і очікувалося, всі представлені дослідниками дані були розглянуті з великою увагою і зацікавленістю. Особливий інтерес викликала можливість використання етикеток з універсальним товарним кодом для відстеження просування неякісної продукції в процесі її заміни (ремонту).
Керівництво компанії «GPT Payphone Systems» прийшло до єдиної думки, що зусилля і витрати на установку оптичних переглядових пристроїв, що дозволяють ідентифікувати етикетки з універсальним кодом, будуть несумірні (вартість одного оптичного переглядового пристрої, включаючи установку, доставку, становить
У той же час питання про створення резервного запасу готової продукції викликав низку заперечень з наступних мотивів:
· Відсутність в сервісному центрі компанії достатніх площ;
· Значні витрати на зберігання продукції в резервному запасі;
· Більш широкий асортимент продукції компанії «GPT Payphone Systems» порівняно з «Public Networks Group»;
· Труднощі з технічною реалізацією проекту.
Тим не менше після детального обговорення даної проблеми було прийнято рішення про створення невеликого резервного запасу основних частин обладнання з подальшим його розширенням в тому випадку, якщо використання резервного запасу виявиться ефективним як за показником витрат, так і з позиції повноти задоволення потреб клієнтів.
Використовувана раніше система щомісячних доповідей була визнана задовільною, але одночасно було зазначено, що відстеження товаропотоку з допомогою оптичних переглядових пристроїв дозволить підвищити точність інформації, що подається в доповідях. Зазначалося також, що внаслідок дводенного скорочення періоду заміни неякісної продукції можна очікувати збільшення ефективності всього процесу заміни, що призведе до зниження з 11 до 6 днів його загальної тривалості.
Керуючому службою сервісу компанії «GPT Payphone Systems» було доручено відстежувати й оцінювати якісні покращення в цій галузі, зумовлені реалізацією намічених заходів. Надалі було прийнято рішення проводити регулярні наради з даної проблеми з метою відстеження процесу реалізації прийнятих рішень та оцінки досягнутих результатів.
Проведений між двома компаніями порівняльний аналіз показав його виняткову ефективність у справі вдосконалення діяльності компанії в окремо взятій області. Керівництво «GPT Payphone Systems» не тільки з великим інтересом сприйняла інформацію про результати проведеного аналізу, але і ухвалило рішення про необхідність негайного впровадження новацій
Результатом реалізації прийняття рішень стало впровадження в «GPT Payphone Systems» прогресивної системи реєстрації продукції на базі оптичних переглядових пристроїв, що дозволило збільшити кількість реєстрованої продукції з 80 до 300 одиниць на день і скоротити тривалість періоду накопичення продукції на один день, а повний оборот - на два (з 11 до 9 днів). [10] Крім того, нова система забезпечила постійне оновлення інформації в комп'ютерній базі даних, що не тільки прискорило процедуру товароруху, а й підвищило його ефективність. Таким чином, можна з повною впевненістю стверджувати, що мета дослідження - підвищення ефективності та швидкості робіт в обраній для аналізу сфері діяльності компанії - досягнута. Все це сприяло поліпшенню відносин з клієнтами, тим самим позитивно впливаючи на імідж компанії.
2.2. Реалізація прийомів бенчмаркінгу в російських компаніях на прикладі ВАТ «Северсталь»
ВАТ «Северсталь» є комбінат з повним циклом металургійного виробництва. Потужності включають в себе коксохімічне, агломераційне, доменне, сталеплавильне і прокатне виробництва. Це підприємство унікальне за масштабами виробництва, структурі, характеру продукції, що випускається, тієї величезної ролі, яку вона відіграє в економіці Росії.
Місія компанії:
"Бути кращим партнером для всіх зацікавлених сторін:
створювати конкурентні переваги для своїх споживачів,
генерувати зростаючий і надійний попит для постачальників,
гарантувати привабливий дохід для акціонерів і гідний рівень оплати праці працівникам компанії,
сприяти розкриттю творчого потенціалу працівників ".
Цінності компанії:
· Постійне поліпшення шляхом розкриття творчого потенціалу працівників
· Орієнтація на результат
· Командний дух
· Довіра і чесність
· Готовність прийняти виклик
· Лідерство
· Орієнтація на споживача
· Соціальна відповідальність
Стратегії розвитку компанії
· Збільшення обсягів виробництва, у тому числі продуктів з високою доданою вартістю
· Підвищення середньої ціни продажу
· Оптимізація витрат
· Створення умов для розкриття творчого потенціалу працівників
· Підвищення капіталізації компанії
· Підвищення соціальної значимості та відповідальності компанії
Стратегії розвитку ВАТ "Северсталь" на 5-10 років знаходять відображення у стратегічному бізнес-плані і збалансованих показниках.
Система менеджменту якості ЧерМК ВАТ "Северсталь" є важливою складовою частиною загальної системи управління. Розвиваючи та удосконалюючи систему менеджменту якості, що відповідає вимогам міжнародних стандартів, компанія тим самим забезпечує свою здатність виробляти продукцію, що відповідає вимоги споживачів.
У жовтні 2001 року ВАТ «Северсталь» стало першим металургійним підприємством країни, що отримали сертифікат відповідності системи екологічного менеджменту ISO 14001. Крім того, у ВАТ сертифікована система управління промисловою безпекою та охороною праці на відповідність міжнародному стандарту OHSAS 18001.
Переважна більшість продуктів підприємства знаходиться на рівні кращих світових зразків. У 2000 році регістр Ллойда видав металургійної компанії сертифікат відповідності системи менеджменту якості вимогам стандарту ISO 9001. [11]
У компанії ведеться робота по постійному поліпшенню якості, як продукції, так і систем менеджменту.
ВАТ «Северсталь» часто називають лідером впровадження принципів бенчмаркінгу в Росії. Для ВАТ «Северсталь» бенчмаркінг - ефективний засіб вибору вдалої стратегії виробництва. На основі бенчмаркінгу розробляється стратегічний бізнес-план організації.
Об'єктом дослідження в рамках бенчмаркінгу в ВАТ «Северсталь» стали виробничі показники двох споріднених вітчизняних підприємств, а також грунтовне вивчення стратегій діяльності 56 провідних західних металургійних компаній.
Результати бенчмаркінгу є основою для розробки трьох основних стратегій виробництва:
· Лідерства по витратах, тобто виявлення джерел скорочення витрат; це в першу чергу раціоналізація дистриб'юторської мережі, вихід на нові ринки, збільшення вкладень в науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки (НДДКР);
· Розвитку ринку (в основі - модернізація виробництва, підвищення якості, вихід на існуючі ринки з новими продуктами);
· Збільшення у загальному випуску продукції товарів з високою доданою вартістю, що досягається в основному за рахунок впровадження нових технологій і створення спільних підприємств.
Бенчмаркінг дозволяє не тільки виявити й узагальнити кращі зразки високоефективної роботи, він також допомагає вибрати пріоритетні ринки.
Аналізуючи інформацію про економічне становище як на окремих підприємствах галузі, так і в регіонах з розвиненою металургією, фахівці ВАТ «Северсталь» виявляють конкретні проблеми, з якими стикаються їхні колеги, наприклад:
· Відсутність великих коштів для проведення широкомасштабної модернізації та реконструкції підприємств;
· Невідповідність структури попиту та пропозиції металопрокату (наприклад, потужностей з виробництва сортового прокату більше, ніж обсягів його споживання);
· Низька ціна на металопрокат та її подальше зниження;
· Висока частка транспортних складових і, як результат, - переважний розвиток внутрішньорегіональних продажів прокату;
· Проблеми з реструктуризацією великих металургійних виробництв;
· Різні обмеження, в рамках яких працюють компанії, в тому числі екологічні (жорсткість екологічних стандартів у ряді країн, насамперед західних), політичні (заходи державного регулювання); економічні (антидемпінгові процеси, кількість яких зростає), практика квот (Європа), угод (США), ліцензій (КНР), що обмежує доступ на привабливі ринки. [12]
Аналіз такої інформації, отриманої в результаті реалізації прийомів бенчмаркінгу, допомагає ВАТ «Северсталь» у виборі найбільш привабливих ринків і визначенні тактики і стратегії дій на них.
Колектив ВАТ «Северсталь» має можливість ознайомлення з такого роду інформацією. Щорічно аналітичний центр ВАТ готує звіт «Аналіз виробничо-збутової діяльності основних конкурентів ВАТ« Северсталь ». Наклад його достатній для того, щоб з ним міг ознайомитися начальник цеху або керівник служби та відділу. У розділі «Висновки» наводиться характеристика позицій конкурентів у різних сегментах ринку, висновок про сильні і слабкі сторони господарської діяльності конкурентів, прогноз можливостей збільшення або зменшення частки конкурентів на традиційних і нових ринках, прогноз впливу діяльності конкурентів на плани ВАТ «Северсталь», аналіз застосованих конкурентами нових ринкових технологій просування продукції. Керівництво ВАТ «Северсталь» вкрай зацікавлений у тому, щоб керівники цехів, служб, підрозділів не тільки ознайомилися з цим документом, але й вносили пропозиції про те, як підприємству отримати більше перемог в конкурентній боротьбі. Таким чином, можна зробити висновок, що для ВАТ «Северсталь» бенчмаркінг - це «компас» підприємства, що допомагає йому визначити основні стратегічні напрямки розвитку. Крім того, знання основних проблем, успіхів підприємств своєї галузі, компанія може вчасно проводити зміни, що відповідають вимогам дійсності, поліпшувати якість продукції, удосконалювати систему менеджменту, щоб зберігати свої конкурентні переваги і успішно розвиватися.
Висновок
Наприкінці даної роботи можна зробити наступні висновки.
Бенчмаркінг, як інструмент управління якістю являє собою безперервний процес оцінки рівня продукції, послуг і методів роботи на основі порівняння з найсильнішими конкурентами або тими компаніями, які визнані лідерами.
Поняття бенчмаркінгу було відомо в Китаї ще в IV ст. до н.е. У книзі «Мистецтво війни» Сунь Цзи писав: «Якщо ви знаєте свого ворога і знаєте себе, то ваша перемога не підлягає сумніву». І дійсно, протягом століть людство оцінювало силу і слабкість інших, щоб з'ясувати рішення про те, як уникнути ситуацій, які можуть призвести до небажаних результатів.
Бенчмаркінг в його сучасному трактуванні вперше був використаний корпорацією Xerox в 1979 році для подолання ринкових проблем, обумовлених катастрофічним зменшенням ринкової частки корпорації.
Можна виділити наступні причини популярності бенчмаркінгу: глобальна конкуренція, винагороду за якість, необхідність адаптації та використання світових досягнень.
Застосування інструментів бенчмаркінгу дає організації різні преімущест: можливість подолати застій у керівництві, вказати на їх неточне уявлення про стан справ; надає організації сигнали раннього попередження про відставання; відкриває нові технології і методи управління організацією; створює культуру безперервного удосконалення і т.д.
Існує безліч видів бенчмаркінгу, їх можна класифікувати за такими ознаками: за рівнем застосування, за місцем розташування еталона, по учасниках бенчмаркінгового процесу, по об'єктах порівняння. Кожен з видів бенчмаркінгу використовується на практиці. Вибір виду залежить від специфіки компанії і тих цілей, що ставить вона перед собою при проведенні бенчмаркінгу.
Стандартний процес бенчмаркінгу можна представити за допомогою моделей бенчмаркінгу. Одна з них називається «Колесо бенчмаркінгу» і складається з ряду етапів: планування, пошук, спостереження, аналіз, адаптація.
Практика свідчить: безліч бенчмаркінгового програм провалилося внаслідок недостатньо ретельного і, що найголовніше, несистемного підходу до планування і контролю. Для ефективної організації концепції бенчмаркінгу необхідно заздалегідь спланувати процес його впровадження, а також визначити пріоритетні напрямки майбутніх досліджень, сфокусувавши їх на досягненні конкретних цілей і розробивши технологію їх проведення.
На етапі дослідження найбільш важливим є визначення потенційних партнерів з бенчмаркінгу. Щоб знайти можливого партнера, існує ряд методів виявлення тих, хто найкращим чином задовольняє споживачів і має кращі процеси, що підлягають оцінці. Найочевидніше було б шукати у власній галузі та серед прямих конкурентів. Трудністю даній ситуації є те, що російський бізнес поки не готовий до обміну досвідом зі своїми конкурентами і не усвідомив, що такий обмін є взаємовигідним.
У процесі вибору компанії-партнера особливу увагу слід звернути на три ключових моменти:
1. Вкрай важливо спиратися на результати повного і всебічного кабінетного дослідження діяльності потенційного партнера по зовнішньому зіставному аналізу.
2. Необхідно скласти детальний план вибору компанії-партнера і чітко його дотримуватися, не пропускаючи жодного пункту плану.
3. При зборі даних про потенційних партнерів з бенчмаркінгу необхідно суворо дотримуватися рамки закону і прийняті етичні норми.
На етапі спостереження здійснюється збір інформації. У переважній більшості випадків збір даних про передбачуване партнері здійснюється безпосередньо, в процесі безпосереднього контакту з персоналом обраної компанії.
Як показує практика, в процесі пошуку партнера з бенчмаркінгу не обійтися без рішення такого делікатного питання, як проведення інженерного аналізу продукції компанії-партнера. Результати такого аналізу надзвичайно корисні для процесу бенчмаркінгу, оскільки полегшують не тільки проведення порівняльного аналізу продукції, але й дозволяють одержати об'єктивну інформацію про виробничий процес.
На п'ятому етапі бенчмаркінгу проводиться аналіз зібраної інформації. Тут відбувається зіставлення показників компанії-партнера з показниками компанії-ініціатора. У зв'язку з цим виникає два питання: 1) наскільки велика різниця між порівнюваними компаніями? 2) наскільки технології компанії-партнера застосовні у вашій компанії?
Якщо дані про компанію-партнера, зібрані в процесі бенчмаркінгового дослідження, можуть бути зіставлені з аналогічними даними по компанії-ініціатора, то цінність отриманих результатів величезна. Навіть якщо по більшості показників компанія-ініціатор перевершує партнера, завжди знайдеться те, що слід перейняти або чого варто повчитися. Тим не менш, в якості партнера з бенчмаркінгу логічніше вибирати компанію, що перевершує вашу в тій чи іншій сфері діяльності.
Останній етап бенчмаркінгу - це адаптація. Після аналізу отриманих даних, необхідно знайти відповіді на наступні питання: Що необхідно зробити, щоб компанія змогла досягти результатів або хоча б наблизитися до результатів бенчмаркінгового партнера? Як далеко компанія готова йти у прийнятті та впровадженні нових технологій, підходів, методів? Що або кого необхідно задіяти, скільки це буде коштувати, скільки часу займе?
Адаптація результатів бенчмаркінгу може бути самим важким процесом. Не існує двох однакових організацій, то, що працює у партнера, можливо, не буде працювати в компанії - ініціатора або з тими ж результатами. Тому необхідно вибрати стратегії, які забезпечать зворотний зв'язок зі споживачами, щоб упевнитися, що рекомендовані заходи ефективні.
Ключовою стратегією впровадження є вибір таких рішень за отриманими в результаті бенчмаркінгу даними, які також містять елемент безперервного вдосконалення.
В навколишнє середовище організації входять технологія і конкуренти. Недостатньо безперервно вдосконалюватися, якщо конкуренти удосконалюються більш швидкими темпами, тому підсумковим кроком у будь-якої діяльності з бенчмаркінгу є завершення циклу Демінга, тобто спланувати наступний проект бенчмаркінгу.
Як приклад практичного застосування бенчмаркінгу як ефективного інструменту управління якістю були розглянуті організації «GPT Payphone Systems» і ВАТ «Северсталь». У даних компаніях були застосовувалися різні види бенчмаркінгу, але і в тій, і в іншій організації вони довели свою ефективність.
Таким чином, резюмуючи все вищевикладене, можна зробити висновок, що бенчмаркінг сьогодні - це невід'ємний елемент управління компанією. Особливе значення він має в управлінні якістю, дозволяючи постійно контролювати рівень якості, відстежувати новітні тенденції у виробництві товарів та наданні послуг. Більш того, даний інструмент дає компаніям, його використовують, можливість безпосередньо вивчити, подивитися новинки, кращий досвід інших компаній, так як передбачає співпрацю між компанією-ініціатором та компанією-партнером з бенчмаркінгу.
На жаль, більш широкому застосуванню бенчмаркінгу в Росії, незважаючи на всі його переваги для організацій, заважає зайва закритість організацій внаслідок несумлінного використання конфіденційної інформації. У російському бізнесі повинна сформуватися певна культура, яка передбачає відкритість, етичність, чесність для найбільш ефективного використання цього інструмента управління якістю.
Список використаної літератури:
1. Воронов Ю. П. Бенчмаркінг в конкурентній розвідці / / ЕКО. - 2005. - № 4. - С. 87-92
2. Генералова С. Формування конкурентного потенціалу за допомогою методу бенчмаркінгу / / Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - № 1. - С. 20 - 23
3. Градобоев В. Б. Бенчмаркінг як напрям стратегічного планування / / Людина і праця. - 2006. - № 12. - С. 33-38
4. Данилов А, Михайлова С, Данилова Т. Бенчмаркінг - ефективний інструмент підвищення конкурентоспроможності / / Стандарти і якість. - № 1. - 2005. - С.67 - 71
5. Клейменова Г. В., Сипливого З. Г. Сутність і види бенчмаркінгу як сучасного методу управління бізнесом / / Фінанси і кредит. - 2006. - № 33 - С. 15 -19
6. Кручинін А.М. Стати опорою економіки Росії / / Стандарти і якість. - 2005. - № 8. - С. 104 - 107
7. Кручинін С. А. Поняття та методологія проведення бенчмаркінгу на підприємствах / / Сучасна торгівля. - 2005. - № 2. - С. 24 - 29
8. Кузьмін О. М. Бенчмаркінг / / Методи менеджменту якості. - 2007. - № 2. - С. 67-71
9. Михайлова О. А. Основи бенчмаркінгу. - М.: МАУП, 2002. - 215с.
10.Міхайлова М. Р. Бенчмаркінг - універсальний інструмент управління якістю / / Методи менеджменту якості. - 2003. - № 5. - С. 23-28
11. Ногін Б. Бенчмаркінг - «компас» стратегічного розвитку підприємства / / Стандарти і якість. - 2005. - № 8. - С.104 - 106
12. Пономарьова Т.О. Використання технологій бенчмаркінгу для підвищення якості послуг / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2005. - С. 27 - 32
13. Саяхова А. Бенчмаркінг як основа створення конкурентоспроможного підприємства / / Стандарти і якість. - 2005. - № 9. - С. 20 - 23.
14. Соловйова Ю.М., Багієв Г.Л. Методологія організації бенчмаркінгу в стратегічних альянсах / / Известия Санкт-Петербурзького університету економіки і фінансів. - 2006. - № 3. - С. 32 - 36
15. Стариков В. В. Бенчмаркінг - шлях до досконалості / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2006. - № 4. - С. 11 - 14
16. Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркінг як інструмент формування інноваційного потенціалу підприємства / / Економіка та держава. - 2006. - № 7. - С.102 - 106
17. Уваров В. В. Бенчмаркінг як сучасний метод управління бізнесом / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2005 - № 4. - С. 35 - 37
18. Харрінгтон Х. Дж., Харрінгтон Дж. С. Бенчмаркінг в кращому вигляді! / Пер. з англ. під ред. Б. Резніченко. - СПб.: Пітер, 2004. - 176 с.
19. Шпер В. Л. Бенчмаркінг / / Методи менеджменту якості - 2006. - № 6. - С. 44-48
ВАТ «Северсталь» є комбінат з повним циклом металургійного виробництва. Потужності включають в себе коксохімічне, агломераційне, доменне, сталеплавильне і прокатне виробництва. Це підприємство унікальне за масштабами виробництва, структурі, характеру продукції, що випускається, тієї величезної ролі, яку вона відіграє в економіці Росії.
Місія компанії:
"Бути кращим партнером для всіх зацікавлених сторін:
створювати конкурентні переваги для своїх споживачів,
генерувати зростаючий і надійний попит для постачальників,
гарантувати привабливий дохід для акціонерів і гідний рівень оплати праці працівникам компанії,
сприяти розкриттю творчого потенціалу працівників ".
Цінності компанії:
· Постійне поліпшення шляхом розкриття творчого потенціалу працівників
· Орієнтація на результат
· Командний дух
· Довіра і чесність
· Готовність прийняти виклик
· Лідерство
· Орієнтація на споживача
· Соціальна відповідальність
Стратегії розвитку компанії
· Збільшення обсягів виробництва, у тому числі продуктів з високою доданою вартістю
· Підвищення середньої ціни продажу
· Оптимізація витрат
· Створення умов для розкриття творчого потенціалу працівників
· Підвищення капіталізації компанії
· Підвищення соціальної значимості та відповідальності компанії
Стратегії розвитку ВАТ "Северсталь" на 5-10 років знаходять відображення у стратегічному бізнес-плані і збалансованих показниках.
Система менеджменту якості ЧерМК ВАТ "Северсталь" є важливою складовою частиною загальної системи управління. Розвиваючи та удосконалюючи систему менеджменту якості, що відповідає вимогам міжнародних стандартів, компанія тим самим забезпечує свою здатність виробляти продукцію, що відповідає вимоги споживачів.
У жовтні 2001 року ВАТ «Северсталь» стало першим металургійним підприємством країни, що отримали сертифікат відповідності системи екологічного менеджменту ISO 14001. Крім того, у ВАТ сертифікована система управління промисловою безпекою та охороною праці на відповідність міжнародному стандарту OHSAS 18001.
Переважна більшість продуктів підприємства знаходиться на рівні кращих світових зразків. У 2000 році регістр Ллойда видав металургійної компанії сертифікат відповідності системи менеджменту якості вимогам стандарту ISO 9001. [11]
У компанії ведеться робота по постійному поліпшенню якості, як продукції, так і систем менеджменту.
ВАТ «Северсталь» часто називають лідером впровадження принципів бенчмаркінгу в Росії. Для ВАТ «Северсталь» бенчмаркінг - ефективний засіб вибору вдалої стратегії виробництва. На основі бенчмаркінгу розробляється стратегічний бізнес-план організації.
Об'єктом дослідження в рамках бенчмаркінгу в ВАТ «Северсталь» стали виробничі показники двох споріднених вітчизняних підприємств, а також грунтовне вивчення стратегій діяльності 56 провідних західних металургійних компаній.
Результати бенчмаркінгу є основою для розробки трьох основних стратегій виробництва:
· Лідерства по витратах, тобто виявлення джерел скорочення витрат; це в першу чергу раціоналізація дистриб'юторської мережі, вихід на нові ринки, збільшення вкладень в науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки (НДДКР);
· Розвитку ринку (в основі - модернізація виробництва, підвищення якості, вихід на існуючі ринки з новими продуктами);
· Збільшення у загальному випуску продукції товарів з високою доданою вартістю, що досягається в основному за рахунок впровадження нових технологій і створення спільних підприємств.
Бенчмаркінг дозволяє не тільки виявити й узагальнити кращі зразки високоефективної роботи, він також допомагає вибрати пріоритетні ринки.
Аналізуючи інформацію про економічне становище як на окремих підприємствах галузі, так і в регіонах з розвиненою металургією, фахівці ВАТ «Северсталь» виявляють конкретні проблеми, з якими стикаються їхні колеги, наприклад:
· Відсутність великих коштів для проведення широкомасштабної модернізації та реконструкції підприємств;
· Невідповідність структури попиту та пропозиції металопрокату (наприклад, потужностей з виробництва сортового прокату більше, ніж обсягів його споживання);
· Низька ціна на металопрокат та її подальше зниження;
· Висока частка транспортних складових і, як результат, - переважний розвиток внутрішньорегіональних продажів прокату;
· Проблеми з реструктуризацією великих металургійних виробництв;
· Різні обмеження, в рамках яких працюють компанії, в тому числі екологічні (жорсткість екологічних стандартів у ряді країн, насамперед західних), політичні (заходи державного регулювання); економічні (антидемпінгові процеси, кількість яких зростає), практика квот (Європа), угод (США), ліцензій (КНР), що обмежує доступ на привабливі ринки. [12]
Аналіз такої інформації, отриманої в результаті реалізації прийомів бенчмаркінгу, допомагає ВАТ «Северсталь» у виборі найбільш привабливих ринків і визначенні тактики і стратегії дій на них.
Колектив ВАТ «Северсталь» має можливість ознайомлення з такого роду інформацією. Щорічно аналітичний центр ВАТ готує звіт «Аналіз виробничо-збутової діяльності основних конкурентів ВАТ« Северсталь ». Наклад його достатній для того, щоб з ним міг ознайомитися начальник цеху або керівник служби та відділу. У розділі «Висновки» наводиться характеристика позицій конкурентів у різних сегментах ринку, висновок про сильні і слабкі сторони господарської діяльності конкурентів, прогноз можливостей збільшення або зменшення частки конкурентів на традиційних і нових ринках, прогноз впливу діяльності конкурентів на плани ВАТ «Северсталь», аналіз застосованих конкурентами нових ринкових технологій просування продукції. Керівництво ВАТ «Северсталь» вкрай зацікавлений у тому, щоб керівники цехів, служб, підрозділів не тільки ознайомилися з цим документом, але й вносили пропозиції про те, як підприємству отримати більше перемог в конкурентній боротьбі. Таким чином, можна зробити висновок, що для ВАТ «Северсталь» бенчмаркінг - це «компас» підприємства, що допомагає йому визначити основні стратегічні напрямки розвитку. Крім того, знання основних проблем, успіхів підприємств своєї галузі, компанія може вчасно проводити зміни, що відповідають вимогам дійсності, поліпшувати якість продукції, удосконалювати систему менеджменту, щоб зберігати свої конкурентні переваги і успішно розвиватися.
Висновок
Наприкінці даної роботи можна зробити наступні висновки.
Бенчмаркінг, як інструмент управління якістю являє собою безперервний процес оцінки рівня продукції, послуг і методів роботи на основі порівняння з найсильнішими конкурентами або тими компаніями, які визнані лідерами.
Поняття бенчмаркінгу було відомо в Китаї ще в IV ст. до н.е. У книзі «Мистецтво війни» Сунь Цзи писав: «Якщо ви знаєте свого ворога і знаєте себе, то ваша перемога не підлягає сумніву». І дійсно, протягом століть людство оцінювало силу і слабкість інших, щоб з'ясувати рішення про те, як уникнути ситуацій, які можуть призвести до небажаних результатів.
Бенчмаркінг в його сучасному трактуванні вперше був використаний корпорацією Xerox в 1979 році для подолання ринкових проблем, обумовлених катастрофічним зменшенням ринкової частки корпорації.
Можна виділити наступні причини популярності бенчмаркінгу: глобальна конкуренція, винагороду за якість, необхідність адаптації та використання світових досягнень.
Застосування інструментів бенчмаркінгу дає організації різні преімущест: можливість подолати застій у керівництві, вказати на їх неточне уявлення про стан справ; надає організації сигнали раннього попередження про відставання; відкриває нові технології і методи управління організацією; створює культуру безперервного удосконалення і т.д.
Існує безліч видів бенчмаркінгу, їх можна класифікувати за такими ознаками: за рівнем застосування, за місцем розташування еталона, по учасниках бенчмаркінгового процесу, по об'єктах порівняння. Кожен з видів бенчмаркінгу використовується на практиці. Вибір виду залежить від специфіки компанії і тих цілей, що ставить вона перед собою при проведенні бенчмаркінгу.
Стандартний процес бенчмаркінгу можна представити за допомогою моделей бенчмаркінгу. Одна з них називається «Колесо бенчмаркінгу» і складається з ряду етапів: планування, пошук, спостереження, аналіз, адаптація.
Практика свідчить: безліч бенчмаркінгового програм провалилося внаслідок недостатньо ретельного і, що найголовніше, несистемного підходу до планування і контролю. Для ефективної організації концепції бенчмаркінгу необхідно заздалегідь спланувати процес його впровадження, а також визначити пріоритетні напрямки майбутніх досліджень, сфокусувавши їх на досягненні конкретних цілей і розробивши технологію їх проведення.
На етапі дослідження найбільш важливим є визначення потенційних партнерів з бенчмаркінгу. Щоб знайти можливого партнера, існує ряд методів виявлення тих, хто найкращим чином задовольняє споживачів і має кращі процеси, що підлягають оцінці. Найочевидніше було б шукати у власній галузі та серед прямих конкурентів. Трудністю даній ситуації є те, що російський бізнес поки не готовий до обміну досвідом зі своїми конкурентами і не усвідомив, що такий обмін є взаємовигідним.
У процесі вибору компанії-партнера особливу увагу слід звернути на три ключових моменти:
1. Вкрай важливо спиратися на результати повного і всебічного кабінетного дослідження діяльності потенційного партнера по зовнішньому зіставному аналізу.
2. Необхідно скласти детальний план вибору компанії-партнера і чітко його дотримуватися, не пропускаючи жодного пункту плану.
3. При зборі даних про потенційних партнерів з бенчмаркінгу необхідно суворо дотримуватися рамки закону і прийняті етичні норми.
На етапі спостереження здійснюється збір інформації. У переважній більшості випадків збір даних про передбачуване партнері здійснюється безпосередньо, в процесі безпосереднього контакту з персоналом обраної компанії.
Як показує практика, в процесі пошуку партнера з бенчмаркінгу не обійтися без рішення такого делікатного питання, як проведення інженерного аналізу продукції компанії-партнера. Результати такого аналізу надзвичайно корисні для процесу бенчмаркінгу, оскільки полегшують не тільки проведення порівняльного аналізу продукції, але й дозволяють одержати об'єктивну інформацію про виробничий процес.
На п'ятому етапі бенчмаркінгу проводиться аналіз зібраної інформації. Тут відбувається зіставлення показників компанії-партнера з показниками компанії-ініціатора. У зв'язку з цим виникає два питання: 1) наскільки велика різниця між порівнюваними компаніями? 2) наскільки технології компанії-партнера застосовні у вашій компанії?
Якщо дані про компанію-партнера, зібрані в процесі бенчмаркінгового дослідження, можуть бути зіставлені з аналогічними даними по компанії-ініціатора, то цінність отриманих результатів величезна. Навіть якщо по більшості показників компанія-ініціатор перевершує партнера, завжди знайдеться те, що слід перейняти або чого варто повчитися. Тим не менш, в якості партнера з бенчмаркінгу логічніше вибирати компанію, що перевершує вашу в тій чи іншій сфері діяльності.
Останній етап бенчмаркінгу - це адаптація. Після аналізу отриманих даних, необхідно знайти відповіді на наступні питання: Що необхідно зробити, щоб компанія змогла досягти результатів або хоча б наблизитися до результатів бенчмаркінгового партнера? Як далеко компанія готова йти у прийнятті та впровадженні нових технологій, підходів, методів? Що або кого необхідно задіяти, скільки це буде коштувати, скільки часу займе?
Адаптація результатів бенчмаркінгу може бути самим важким процесом. Не існує двох однакових організацій, то, що працює у партнера, можливо, не буде працювати в компанії - ініціатора або з тими ж результатами. Тому необхідно вибрати стратегії, які забезпечать зворотний зв'язок зі споживачами, щоб упевнитися, що рекомендовані заходи ефективні.
Ключовою стратегією впровадження є вибір таких рішень за отриманими в результаті бенчмаркінгу даними, які також містять елемент безперервного вдосконалення.
В навколишнє середовище організації входять технологія і конкуренти. Недостатньо безперервно вдосконалюватися, якщо конкуренти удосконалюються більш швидкими темпами, тому підсумковим кроком у будь-якої діяльності з бенчмаркінгу є завершення циклу Демінга, тобто спланувати наступний проект бенчмаркінгу.
Як приклад практичного застосування бенчмаркінгу як ефективного інструменту управління якістю були розглянуті організації «GPT Payphone Systems» і ВАТ «Северсталь». У даних компаніях були застосовувалися різні види бенчмаркінгу, але і в тій, і в іншій організації вони довели свою ефективність.
Таким чином, резюмуючи все вищевикладене, можна зробити висновок, що бенчмаркінг сьогодні - це невід'ємний елемент управління компанією. Особливе значення він має в управлінні якістю, дозволяючи постійно контролювати рівень якості, відстежувати новітні тенденції у виробництві товарів та наданні послуг. Більш того, даний інструмент дає компаніям, його використовують, можливість безпосередньо вивчити, подивитися новинки, кращий досвід інших компаній, так як передбачає співпрацю між компанією-ініціатором та компанією-партнером з бенчмаркінгу.
На жаль, більш широкому застосуванню бенчмаркінгу в Росії, незважаючи на всі його переваги для організацій, заважає зайва закритість організацій внаслідок несумлінного використання конфіденційної інформації. У російському бізнесі повинна сформуватися певна культура, яка передбачає відкритість, етичність, чесність для найбільш ефективного використання цього інструмента управління якістю.
Список використаної літератури:
1. Воронов Ю. П. Бенчмаркінг в конкурентній розвідці / / ЕКО. - 2005. - № 4. - С. 87-92
2. Генералова С. Формування конкурентного потенціалу за допомогою методу бенчмаркінгу / / Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - № 1. - С. 20 - 23
3. Градобоев В. Б. Бенчмаркінг як напрям стратегічного планування / / Людина і праця. - 2006. - № 12. - С. 33-38
4. Данилов А, Михайлова С, Данилова Т. Бенчмаркінг - ефективний інструмент підвищення конкурентоспроможності / / Стандарти і якість. - № 1. - 2005. - С.67 - 71
5. Клейменова Г. В., Сипливого З. Г. Сутність і види бенчмаркінгу як сучасного методу управління бізнесом / / Фінанси і кредит. - 2006. - № 33 - С. 15 -19
6. Кручинін А.М. Стати опорою економіки Росії / / Стандарти і якість. - 2005. - № 8. - С. 104 - 107
7. Кручинін С. А. Поняття та методологія проведення бенчмаркінгу на підприємствах / / Сучасна торгівля. - 2005. - № 2. - С. 24 - 29
8. Кузьмін О. М. Бенчмаркінг / / Методи менеджменту якості. - 2007. - № 2. - С. 67-71
9. Михайлова О. А. Основи бенчмаркінгу. - М.: МАУП, 2002. - 215с.
10.Міхайлова М. Р. Бенчмаркінг - універсальний інструмент управління якістю / / Методи менеджменту якості. - 2003. - № 5. - С. 23-28
11. Ногін Б. Бенчмаркінг - «компас» стратегічного розвитку підприємства / / Стандарти і якість. - 2005. - № 8. - С.104 - 106
12. Пономарьова Т.О. Використання технологій бенчмаркінгу для підвищення якості послуг / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2005. - С. 27 - 32
13. Саяхова А. Бенчмаркінг як основа створення конкурентоспроможного підприємства / / Стандарти і якість. - 2005. - № 9. - С. 20 - 23.
14. Соловйова Ю.М., Багієв Г.Л. Методологія організації бенчмаркінгу в стратегічних альянсах / / Известия Санкт-Петербурзького університету економіки і фінансів. - 2006. - № 3. - С. 32 - 36
15. Стариков В. В. Бенчмаркінг - шлях до досконалості / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2006. - № 4. - С. 11 - 14
16. Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркінг як інструмент формування інноваційного потенціалу підприємства / / Економіка та держава. - 2006. - № 7. - С.102 - 106
17. Уваров В. В. Бенчмаркінг як сучасний метод управління бізнесом / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2005 - № 4. - С. 35 - 37
18. Харрінгтон Х. Дж., Харрінгтон Дж. С. Бенчмаркінг в кращому вигляді! / Пер. з англ. під ред. Б. Резніченко. - СПб.: Пітер, 2004. - 176 с.
19. Шпер В. Л. Бенчмаркінг / / Методи менеджменту якості - 2006. - № 6. - С. 44-48
[1] Уваров В. В. Бенчмаркінг як сучасний метод управління бізнесом / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2005. - № 4. - С. 36
[2] Стариков В. В. Бенчмаркінг - шлях до досконалості / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2006. - № 4. - С. 12
[3] Генералова С. Формування конкурентного потенціалу за допомогою методу бенчмаркінгу / / Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - № 1. - С. 20
[4] Михайлова Є. А. Основи бенчмаркінгу. - М.: МАУП, 2002. - С.6
[5] Данилов А, Михайлова С, Данилова Т. Бенчмаркінг - ефективний інструмент підвищення конкурентоспроможності / / Стандарти і якість. - 2005. - № 1. - С.67
[6] Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркінг як інструмент формування інноваційного потенціалу підприємства / / Економіка та держава. - 2006. - № 7. - С.104
[7] Харрінгтон Х. Дж., Харрінгтон Дж. С. Бенчмаркінг в кращому вигляді! / Пер. з англ. під ред. Б. Резніченко. - СПб.: Пітер, 2004. - С.110
[8] Михайлова Є. А. Основи бенчмаркінгу. - М.: МАУП, 2002. - С. 32
[9] Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркінг як інструмент формування інноваційного потенціалу підприємства / / Економіка та держава. - 2006. - № 7. - С.106
[10] Михайлова Є. А. Основи бенчмаркінгу. - М.: МАУП, 2002. - С.52
[11] Кручинін А.М. Стати опорою економіки Росії / / Стандарти і якість. - 2005. - № 8. - С. 104
[12] Ногін Б. Бенчмаркінг - «компас» стратегічного розвитку підприємства / / Стандарти і якість. - 2005. - № 8. - С.106