Бенчмаркінг в сфері послуг

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ

Введення

1. Теоретичне обгрунтування бенчмаркінгу як маркетингового інструменту забезпечення конкурентоспроможності підприємства

2. Конкурентно-інтеграційний бенчмаркінг як інструмент маркетингової взаємодії

3. Формування целеоріентірованного інструментарного матеріалу бенчмаркінгу

4. Організаційно-економічні форми прояву бенчмаркінгу як інструмент підвищення якості послуги

5. Аналіз можливостей використання бенчмаркінгу в оцінці конкурентних позицій підприємств сфери послуг

Висновки та рекомендації

Бібліографічний список

ВСТУП

Дана робота присвячена вивченню бенчмаркінгу як маркетингового інструментарію, що дозволяє підвищувати якість послуг підприємств як продукту.

Бенчмаркінг це підхід до планування діяльності компанії, що передбачає безперервний процес оцінки рівня продукції, послуг і методів роботи, що відкриває, що вивчає і оцінює все краще в інших організаціях з метою використання отриманих знань у роботі своєї організації.

Бенчмаркінг сприяє відкритості та підвищення ефективності бізнесу: надає організації сигнали раннього попередження про її відставанні; з'ясовує рівень організації в порівнянні з кращими в світі; веде до швидкого впровадження нових підходів при меншому ризику; скорочує витрати на процес покращення.

Використання бенчмаркінгу має безліч напрямків, наприклад: бенчмаркінг у логістиці дозволяє швидко і з малими витратами виявити проблеми ситуації в логістичних системах, у сферах близьких до покупця, по виконанню замовлень та транспортуванні; бенчмаркінг застосовується при розробці стратегій, операцій і управлінських функцій; бенчмаркінг розглядається і як спосіб оцінки стратегій і цілей роботи в порівнянні з підприємствами-лідерами, щоб гарантувати довгострокове перебування на ринку; найбільш поширеною формою є товарний бенчмаркінг.

Завдяки конкурентному бенчмаркінгу на ринку постійно з'являються нові марки товарів, види послуг та інноваційні ідеї, тому вивчення теоретичних і практичних аспектів банчмаркінга є доцільним.

1. ТЕОРЕТИЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ Бенчмаркінг як маркетинговий інструмент ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Найважливішим фактором, що визначає розвиток світової економіки в наші дні, є глобалізація світового господарства. Її основу складає зростання взаємозалежності національних економік і все більш тісний їх інтеграція. Процес глобалізації зачіпає не тільки рівень міждержавних відносин, але і всі рівні економіки. Значний вплив він робить і на розвиток компаній різних країн. Одним з явищ, тісно пов'язаних з глобалізацією, є транснаціоналізація. При аналізі транснаціональної економіки не можна, однак, не враховувати два її аспекти: по-перше, йде активна конкурентна боротьба між провідними компаніями, по-друге, формується ціла система взаємозв'язків між ними.

Розвиток підприємств, їх взаємодія і конкуренція в ринковій економіці об'єктивно ведуть до необхідності об'єднання окремих підприємств. У той же час нерідко компанії не йдуть на повне злиття, а створюють той чи інший механізм взаємодії, що дозволяє їм зберегти статус юридичної особи і при цьому співпрацювати з іншими підприємствами. У зв'язку з цим виникає принципово новий вид компаній - точніше кажучи, мова йде вже не про окремі підприємства, а про об'єднання юридичних осіб. До цих пір не існує загальноприйнятого терміну для позначення подібних об'єднань - у літературі використовуються поняття: "інтегрована корпоративна структура" [2], "пов'язано-диверсифікована система" [3], "Интергломерат" [4], "інтегрована бізнес-група" [ 5], а також "метакорпорації" [12, с. 22-34]. Все це відбувається на міжнародному рівні. Що ж стосується національної економіки, то вітчизняним підприємствам в умовах глобалізації необхідно приділяти увагу підвищенню ефективності виробництва і бізнес-процесів, щоб скласти гідну конкуренцію зарубіжним підприємствам. Щоб досягти бажаних результатів розвитку, необхідно проводити маркетинговий аналіз ринку і діяльності конкурентів на національному рівні. Це дозволить вітчизняним підприємствам виявити проблеми внутрішніх бізнес-процесів, причини відставання у розвитку від організацій-конкурентів. На основі проведених досліджень керівників вітчизняних підприємств необхідно розглянути питання інтеграції виробничих процесів на регіональному і національному рівнях з метою підвищення конкурентоспроможності російських галузей в умовах глобалізації.

Виходячи з цього, постає завдання розкрити зміст і уточнити формулювання таких понять, як "конкуренція" і "конкурентоспроможність", щоб об'єктивно оперувати ними в подальших дослідженнях.

Конкуренція (від лат. Concurrere - стикатися) дослівно визначається як боротьба незалежних економічних суб'єктів за обмежені економічні ресурси. Однак зміст поняття конкуренції настільки багатозначний, що формулювання її визначення потребує детальних великих досліджень та узагальнення робіт багатьох авторів.

"Конкуренція - основний механізм управління в ринковій економіці - сприяє єдності приватних і громадських інтересів" [1, с. 81] - думка, висловлена ​​авторами "Економікс" К.Р. Макконел і С.Л. Брю, підтверджується розвитком світової економіки протягом останнього століття. Динаміка розвитку світового господарства свідчить про фундаментальну роль конкуренції для економіки будь-якої країни.

Класиком у дослідженні проблем конкуренції є М. Портер. Існуючі роботи по цій темі в російській науці, належать Г.Л. Азоеву, О.В. Михайлову є узагальненням міжнародного досвіду і можуть служити базою для відповідних прикладних досліджень. У літературі, присвяченій даній проблемі, присутній три підходи до визначення конкуренції (рис. 1).

Рис. 1. Підходи до визначення конкуренції (джерело: складено автором)

Перший підхід визначає конкуренцію як змагальність на ринку. Такий підхід характерний для вітчизняної літератури і випливає з визначення, даного в законі "Про конкуренцію" РФ. Відповідно до визначення конкуренції, наведеним у Законі РФ від 22 березня 1991 р. № 948-1 "Про конкуренції та обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках" (із змінами від 24 червня 1992 р., 25 травня 1995 р., 6 травня 1998 р., 2 січня 2000 р.): це змагальність господарюючих суб'єктів, коли їхні самостійні дії ефективно обмежують можливість кожного з них однобічно впливати на загальні умови обігу товарів на відповідному товарному ринку. Згідно з тлумачним словником живої великоруської мови В. Даля, конкуренція означає "суперництво чи змагання в торгівлі і промислах, соіскательство, змагання" [4]. Однак таке визначення конкуренції на сьогоднішньому рівні розвитку економічної науки є досить вузьким, так як воно не залишає місця для повного дослідження і тлумачення поняття конкурентоспроможності.

Другий підхід розглядає конкуренцію як елемент ринкового механізму, який дозволяє врівноважити попит і пропозицію. Цей підхід характерний для класичної економічної теорії.

Існує більш вдала трактування конкуренції та конкурентних відносин і належить професору А.Ш. Хасанова. За її визначенням, "конкуренція як економічна категорія виражає відносини між учасниками суспільного виробництва з приводу суперництва в досягненні найкращих результатів з оптимальними витратами" [6, с. 46]. Такий підхід в економічному аспекті досить широко розкриває сутність конкуренції, відкриває подальші можливості для дослідження конкурентоспроможності як економічної категорії конкуренції, підкреслюючи при цьому її відносність "між учасниками" і переваги "найкращих результатів" поняття "конкурентоспроможність".

Третій підхід визначає конкуренцію як критерій, за яким визначається тип галузевого ринку. Цей підхід грунтується на сучасній теорії морфології ринку.

Таким чином, дане тлумачення терміна конкуренції дозволяє підвести риску в розгляді конкурентних відносин і відкриває новий напрям дослідження економічного аспекту взаємозв'язку цих категорій з конкурентоспроможністю і конкурентними перевагами.

Вільні конкурентні відносини ведуть до відбору суб'єктів, найбільш ефективно ведуть господарську діяльність, їх зміцнення і зростання при одночасному руйнуванні тих, хто відстає від вимог ринку. Конкуренція вимагає від суб'єктів господарювання вміння оптимально поєднувати наявні економічні, технологічні та правові передумови в умовах навколишнього середовища.

Також з загальнотеоретичних позицій конкурентні відносини докладно дослідив М. Портер [10, с. 10]. Він вважає, що стан конкурентної боротьби і рівень прибутковості в будь-якій галузі визначаються взаємодією п'яти чинників конкуренції, які називаються силами конкуренції:

  • поява нових конкурентів;

  • загроза заміни цього продукту новими продуктами;

  • сила позиції постачальників;

  • сила позиції покупців;

  • конкуренція в самій галузі (рис. 2).

Рис. 2. Концепція конкуренції за М. Портером (джерело: складено автором за матеріалами [21])

Вплив цих сил на конкурентну боротьбу, на думку М. Портера, визначається конкурентною ситуацією. Одна або декілька з цих сил можуть бути домінуючими і справляти вирішальний вплив на величину одержуваного прибутку. У цих умовах необхідно визначити і зайняти таке становище в галузі, при якому компанія кращим чином захищена від впливу сил, характерних для конкурентної боротьби, або вона може вплинути на ці сили, обертаючи їх на власну користь.

Принцип конкуренції фундаментальний і для роздрібної торгівлі. В умовах, коли роздрібні підприємства та організації пропонують покупцям аналогічні товари та послуги, покупці, природно, в першу чергу будуть купувати їх там, де ціни нижчі або не вище, ніж в інших підприємствах і організаціях, а пропоновані товари та послуги більш якісні. Конкуренція зобов'язує інші роздрібні підприємства та організації вжити дієвих заходів щодо коригування цін і поліпшенню якості товарів і послуг.

Конкуренція у роздрібній торгівлі - це боротьба суперників за покупців і зростання або збереження своєї частки ринку. Конкурентні відносини в роздрібній торгівлі виражаються в тому, що роздрібні підприємства та організації продають покупцям споживчі послуги. Вони включають можливість вибору з досить широкого асортименту товарів, послуги, зручності та пільги. Це сприяє залученню покупців і відповідно збільшення товарообігу і прибутку, що в свою чергу покращує ринкову позицію роздрібних підприємств та організацій.

Що стосується конкурентоспроможності продукції, то визначити її можна як співвідношення ціни і якості виробленої продукції в порівнянні з конкуруючою продукцією.

Аналіз літературних джерел дозволяє зробити висновок про те, що не існує єдиного підходу до розуміння конкурентоспроможності та загального визначення цього поняття. Термінологія в сфері конкурентоспроможності об'єктів не стандартизована. Передумовою до визначення понять в будь-якій області є її систематизація (рис. 3).

Рис. 3. Підходи до визначення конкурентоспроможності (джерело: складено автором)

Перший підхід до поняття "конкурентоспроможність" пов'язаний із зіставленням його з техніко-економічною категорією - якістю продукції відповідно до ДСТУ ISO 9000-2001. Тут і далі поняття "продукція" трактується в широкому розумінні відповідно до міжнародного стандарту ISO серії 9000: продукція - результат процесу. Вона включає і товар, і послуги. У випадку, коли треба конкретизувати об'єкти оцінки, автор використовує терміни "товар" і "послуга". У рамках такого підходу конкурентоспроможна продукція повинна задовольняти вимогам, визначеним у технічної та товарознавчої документації.

Інші джерела стверджують, що головними чинниками, що визначають конкурентоспроможність, є якість і ціна. Тобто конкурентоспроможність визначається в процесі зіставлення витрат, понесених покупцем, і результату, досягнутого покупцем з використанням придбаного продукту.

Згідно з третім підходу до розуміння конкурентоспроможності, який існує в економічному середовищі, конкурентоспроможний об'єкт - це об'єкт, який здатний забезпечувати прибуток, значить, вдосконалення конкурентоспроможності є ефективною операцією.

Можна стверджувати, що стосовно до продукту конкурентоспроможність є розвитком категорії якості. У разі активних економічних суб'єктів - підприємств і організацій, представлених на ринку, - конкурентоспроможність є категорію ефективності, але на більш високому рівні.

Конкурентоспроможність продукції - це здатність продукції відповідати вимогам даного ринку в розглянутий період у порівнянні з аналогом-конкурентом.

У цьому визначенні закладено три відмітних ознаки:

1) простір - конкретний ринок (країна, сегмент ринку);

2) період - фіксований відрізок часу;

3) пізнаваність в порівнянні.

Тому оцінка конкурентоспроможності передбачає порівняння конкретної продукції з аналогом в системі "час - простір".

Оцінкою конкурентноздатності товарів і послуг займаються різні суб'єкти ринку: виробники, услугодателя, продавці. Але, як зазначалося вище, у результаті вона є прерогативою споживача. З ряду аналогів він вибирає товар (послугу), який більше відповідає його потребам. Тому можна погодитися і з таким варіантом визначення: конкурентоспроможність товару показує ступінь привабливості для коїть реальну купівлю споживача [25].

Для універсальності наведеного визначення конкурентоспроможності з позиції суб'єкта господарської діяльності в нього слід включити ознака, яке не цікавить споживача, але є вирішальним для виробника (услугодателя, продавця) - комерційний успіх продукції на ринку. Мова йде про такий критерій, як дохід (витрати). Комерційний успіх має місце при перевищенні доходів над витратами, тобто при отриманні прибутку.

Таким чином, можна погодитися і з наступного трактуванням терміна з позиції суб'єкта господарської діяльності: конкурентоспроможність продукції - це здатність її забезпечити комерційний успіх в умовах конкуренції [23].

Існує діалектичний зв'язок конкуренції та конкурентоспроможності - одне випливає з іншого. Природно, що категорії "конкуренція" і "конкурентоспроможність" повинні ставитися до фіксованого періоду часу і конкретному ринку.

Вирішення проблеми підвищення конкурентоспроможності продукції передбачає перехід від окремих розрізнених до сукупності постійно діючих заходів - до системи забезпечення конкурентоспроможності.

Система забезпечення конкурентоспроможності - це сукупність об'єктів і суб'єктів оцінки конкурентоспроможності, задіяних за певними принципами (правилами) з метою підвищення конкурентоспроможності [76, с. 30].

Успішна підприємницька діяльність, що виявляється для організації в отриманні прибутку, а для споживачів - у підвищеному попиті на товар (послугу), запропонований організацією, залежить від ефективності сформованої та діючої системи забезпечення конкурентоспроможності.

Система забезпечення конкурентоспроможності - це практично система життєзабезпечення господарюючого суб'єкта. Забезпечення конкурентоспроможності продукції - це, перш за все, управління двома її складовими: якістю і вартістю, тобто це діяльність, спрямована на досягнення оптимальної пропорції якості та ціни. Рішення щодо поліпшення якості, що збільшують витрати настільки, що продукція втрачає конкурентоспроможність, так само неприйнятні, як рішення про зниження витрат за рахунок погіршення якості.

У проблемі побудови системи забезпечення конкурентоспроможності можна виділити три головних аспекти: технічний, економічний та організаційний, які представлені на малюнку 4.

Рис. 4. Основи системи забезпечення конкурентоспроможності (джерело: складено автором)

Фахівці, удосконалюючи систему забезпечення конкурентоспроможності, прагнуть уніфікувати, а потім стандартизувати процеси поліпшення якості та конкурентоспроможності продукції. Оскільки методи підвищення якості управлінських процесів можна поширити на будь-яку продукцію і стадії її життєвого циклу, то стали розроблятися національні стандарти на системи якості. У зв'язку з глобалізацією світової економіки з'явилася необхідність у створенні міжнародних стандартів - ISO 9000, ISO 14 000, SA -8000.

Підвищення конкурентоспроможності організації багато в чому залежить від можливості та якості управління конкурентними перевагами. Під конкурентною перевагою прийнято розуміти ті характеристики, які створюють для виробляє і реалізує даний продукт організації певну перевагу над її конкурентами. Таке перевага є відносним і визначається в порівнянні з конку-рент.

Більшість можливостей створення і підтримки конкурентних переваг підприємства лежать за його межами, тобто полягають в ефективному встановленні і розвитку ділових взаємин з іншими суб'єктами підприємництва та державними установами. Щоб протистояти несподіванок конкурентної боротьби і впливу факторів макросередовища, необхідно посилити увагу до співпраці з суб'єктами маркетингової системи. При наявності можливостей отримання інформації про різні сторони діяльності від інших суб'єктів підприємництва завдання підприємця зводиться до пошуку рішень, які базувалися б на кращій практиці, кращих методи і досвід промисловості і приводили б до максимальної ефективності. Виникла необхідність не тільки в проведенні маркетингових досліджень в класичному їх розумінні, але потрібні були філософія і функція, пов'язані з пошуком, виявленням та застосуванням методів, що ведуть до максимальної продуктивності [43].

До найбільш типовим джерел отримання конкурентних переваг відносяться: нові технології, зміни структури та вартості окремих елементів у технологічному ланцюжку виробництва і реалізації товару, нові запити споживачів, поява нового сегмента ринку, інформація і професійні навички її отримання та аналізу.

Тимчасові фактори конкурентної переваги організації визначаються тим, який джерело переваги [32, с. 36-37]:

  1. переваги низького рангу (дешева робоча сила або сировина) легко можуть отримати і конкуренти;

  2. перевагу більш високого порядку (патентована технологія, унікальні товари, репутація організації) можна утримувати більш тривалий час;

  3. кількість наявних у організацій явних джерел конкурентної переваги;

  4. постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності.

Розглянуті принципи діяльності в основному пов'язані з якісною складовою конкурентоспроможності. Але в системі забезпечення конкурентоспроможності окремий блок проблем пов'язаний з показниками прибутковості, фінансової стійкості та фінансового ризику господарюючого суб'єкта. Ці характеристики вимагають самостійного розгляду та управління ними і складають предмет фінансового менеджменту.

Ринок, з тенденцією безперервного посилення його конкурентним полем, диктує необхідність аналізу та моніторингу діяльності конкурентів і компаній, що займають лідируюче положення на ринку. Щоб оптимізувати власну діяльність та сформувати конкурентну перевагу, необхідно вивчати інших, відбирати в процесі досліджень прийоми роботи з практики конкурентів, фірм-партнерів, тобто порівнювати своє підприємство з лідерами і вчитися методам підвищення рівня конкурентного потенціалу на основі отриманого досвіду. Суть даного підходу в світовій практиці бізнесу відображена в бенчмаркинге. В даний час бенчмаркінг стає важливим інструментом аналізу ринкової ситуації та оцінки конкурентних позицій підприємства, на основі яких приймаються стратегічні рішення.

Бенчмаркінг (від англ. Benchmark - "початок відліку", "карб") - це механізм порівняльного аналізу ефективності роботи однієї компанії з показниками інших, більш успішних, фірм. Термін "benchmark" був запозичений у будівництві та в гірничій промисловості, де ним позначається фіксована точка, чиє місце розташування точно визначено у трьох вимірах [29, с. 7]. Ця точка приймається за початок відліку при вимірюванні відстані, площі поверхні. Термін був запозичений управлінської наукою як метафора того еталону, до якого треба прагнути, зазвичай визначається в термінах ефективності. Іншими словами, в управлінському контексті бенчмаркінг означає використання або існуючого прикладу або розрахункового показника в якості відправної точки для оцінки ефективності в тому чи іншому аспекті.

Таким чином, бенчмаркінг проводиться для аналізу ефективності окремих функцій і процесів в організації. Це дозволяє більш точно визначити причини неефективності виробничої діяльності та надати рекомендації щодо розв'язання виявлених проблем. Бенчмаркінг знаходить застосування у всіх сферах діяльності підприємства - в логістиці, маркетингу, управлінні персоналом і т.д. [30].

У Японії бенчмаркінг співвідноситься за змістом з японським словом "dantotsu", що означає "зусилля, занепокоєння, турботу кращого стати ще краще" і введеним в англійську мову Т. Кобаясі з "Фуджі-Ксерокс". Цей термін відображає сутність процесу, використовуваного японцями для досягнення своєї конкурентної переваги.

Існує величезна кількість трактувань поняття бенчмаркінгу. Одні вважають його продуктом еволюційного розвитку концепції конкурентоспроможності, інші - програмою щодо поліпшення якості, інші ж зараховують його до екзотичних продуктів японської бізнес-практики. Найбільш рання і найбільш відоме визначення: "бенчмаркінг - це постійний процес вивчення і оцінки товарів, послуг і досвіду виробництва найсерйозніших конкурентів або тих компаній, які є визнаними лідерами у своїх галузях", - дано в книзі Р. Кемпа [79].

Автори, які провадять дослідження в області бенчмаркінгу, відзначають його перспективність і можливість широкого використання в різних сферах - виробництво, фінанси, послуги і т.д. В даний час інтерес до даної теми зростає, відповідно зростає і кількість визначень бенчмаркінгу. Серед найбільш відомих можна виділити визначення, представлені в таблиці 1.

Таблиця 1 Зведена таблиця визначень бенчмаркінгу, наявних у спеціальній літературі

Автор

Визначення

Американський центр продуктивності і якості (APQC)

Процес визначення, поширення та використання знань і кращого досвіду, що дозволяє досягти стратегічних, оперативних і фінансових переваг

Аренков І.А.,

Баум П.Ф.,

Томілов В.В.

Метод пошуку і впровадження найбільш успішних інновацій на всіх рівнях підприємства з метою збільшення його конкурентоспроможності

Багієв Г.Л.

Процес, діяльність по довгостроковому обмірковуванню стратегії підприємництва, що грунтується на кращому досвіді партнерів і конкурентів на галузевому, міжгалузевому, національному та міжнаціональному рівнях

Бенгт Карлеф,

Сванте Остблюм

Постійний, систематичний процес порівняння власної ефективності, що виражається в продуктивності, якості та організації робочих процесів, з підприємствами та установами, які є "кращими"

Кемп Р.

Пошук кращих в галузі методів, які ведуть до найвищих досягнень

Леннарт Густафссон

Порівняння з іншими підприємствами або іншими підрозділами і перейняття досвіду в тих, хто краще в діяльності, функціях або процесах, які потребують зміни, є гарним способом стимулювання перетворень на підприємствах

Михайлова Є.А.

Порівняння продукту конкурента або будь-якої його частини з продуктом компанії, що проводить аналіз, з метою підвищення конкурентоспроможності останнього

Рітвельдт Д., Качалін В., Фуколова Ю.

Порівняльний аналіз економічної ефективності роботи однієї компанії і показників інших, більш успішних

Саломеева А.

Систематична діяльність, спрямована на пошук, оцінку і навчання на кращих прикладах, незалежно від їх розміру, сфери бізнесу, географічного положення.

Спендоліні М.

Частина загального процесу прийняття рішень з чіткою націленістю на вдосконалення організації

IBM

Інструмент, що використовується для пошуку методів, які дозволяють організації здійснювати конкретний бізнес-процес на найвищому (еталонному) рівні

Volvo Personvagnar

Постійний процес навчання у кращих у світі незалежно від виду їх бізнесу, щоб:

  • знайти найбільш ефективні шляхи досягнення результату;

  • адаптувати і застосувати у своїй компанії ретельно відібрані методи;

  • встановлювати більш амбітні цілі;

прагнути до відмінності і переваги

Джерело: складено автором за матеріалами [59].

Аналізуючи погляди різних авторів на сутність бенчмаркінгу, можна зробити висновок про те, що практичний досвід застосування бенчмаркінгу значно доповнив і змінив найбільш відоме визначення Р. Кемпа, що з'явилося наприкінці 80-х рр.. Бенчмаркінг став приділяти більше уваги не тільки збору інформації для порівняння та методику відбору кращих підприємств, які можуть стати стандартом поведінки, але і розробці такої корпоративної культури всередині самого підприємства, яка сприяла б сприйняттю кращих методів роботи, а також пошук кращих методів функціонування підприємства переступив межі галузі. Сутність бенчмаркінгу пропонується науковцями і практиками визначати неоднозначно і як концепцію, і як процес, і як функцію (особливий вид діяльності), інструмент, спосіб оцінки стратегій, цілей роботи.

Узагальнюючи наведені поняття, можна запропонувати таке визначення бенчмаркінгу: це метод отримання конкурентних переваг та підвищення конкурентоспроможності суб'єкта підприємництва за рахунок пошуку, вивчення та адаптації до власних умов найкращих методів здійснення бізнес-процесів незалежно від сфери їх застосування, за допомогою чого задовольняються підносяться потреби ринку. Стосовно до контексту маркетингового середовища даний термін має на увазі порівняльний аналіз роботи свого бізнесу з передовим досвідом конкуруючих компаній, а в міру необхідності - і з іншими успішними фірмами, навіть працюють в інших областях [63, с. 5].

Бенчмаркінг в Росії - це [17, с. 32]: метод контролю; особлива упра-вленческая процедура впровадження в практику роботи організації технологій, стандартів і методів роботи кращих організацій-аналогів; безперервний пошук нових ідей і наступне використання на практиці; безперервний систематизований процес удосконалення різних аспектів діяльності компанії; механізм порівняльного аналізу ефективності роботи однієї компанії з показниками інших, більш успішних фірм.

За даними консалтингової компанії Bain & Co останні кілька років бенчмаркінг входить до трійки найбільш поширених методів управління бізнесом у великих міжнародних корпораціях [22]. Причина подібної популярності легко з'ясовна: бенчмаркінг допомагає відносно швидко і з меншими витратами вдосконалювати бізнес-процеси. Він дозволяє зрозуміти, як працюють провідні світові компанії, і добитися таких же, а можливо, навіть більш високих, результатів. Цінність бенчмаркінгу не тільки в тому, що відпадає необхідність винаходити нові принципи і механізми функціонування організації. Уважно вивчаючи досягнення і помилки інших підприємств і галузей, можна розробити власну модель розвитку, яка буде максимально ефективною.

Спроможність бенчмаркінгу, як методу вдосконалення бізнесу і способу завоювання стійких конкурентних позицій на ринку, доведена багаторічним досвідом успішного розвитку найбільших корпорацій у світовій економіці. Бенчмаркінг є потужним теоретико-мето-дичні і практичним інструментом виживання та розвитку підприємства в сильному конкурентному полі, що спирається на маркетингове управ-ня, позначене Ф. Котлером як маркетинг менеджмент [34, с. 24-27].

Основний зміст бенчмаркінгу полягає у виявленні еталонних підприємств, які досягли значних успіхів у будь-яких функціональних областях, ретельному вивченні їх бізнес-процесів та адаптації отриманих відомостей до умов власного підприємства. Бенчмаркінг передбачає активну взаємодію партнерів, що обмінюються інформацією про бізнес-процесах. Успішно реалізовані проекти з бенчмаркінгу сприяють виникненню соціальних зв'язків між фахівцями різних підприємств і створюють основу для комерційних проектів, просування товарів, розробки нових продуктів.

У сучасній практиці менеджменту та маркетингу бенчмаркінг - продукт еволюційного розвитку концепції конкурентоспроможності, передбачає розробку програми поліпшення якості на основі порівняльного аналізу своїх показників роботи з аналогічними показниками конкурентів. Тобто бенчмаркінг є практичним прийомом у бізнесі, що стоять на стику менеджменту та маркетингу.

Підвищення конкурентоспроможності як головна мета бенчмаркінгу передбачає забезпечення певного переваги як по окремому напрямку діяльності, так і по організації в цілому. Для економічного суб'єкта при цьому представляють інтерес як внутрішні, так і зовнішні джерела досягнення даної переваги. Внутрішні джерела пов'язані з власними можливостями організації - матеріальними ресурсами та інтелектуальним капіталом. В якості зовнішніх джерел підвищення конкурентоспроможності можуть служити кращі бізнес-процеси іншого суб'єкта ринку. Бізнес-процес при цьому може бути пов'язаний як з окремими операціями з виробництва та постачання товарів (послуг), так і з комплексною системою даних операцій [62, с. 32].

У зовнішньому середовищі бенчмаркінг розглядається як легальний метод доступу до знань, і його не можна вважати простим копіюванням та імітацією. Копіювання та імітація кращих продуктів і технологій існувала практично завжди. В даний час у негативній формі він проявляється у вигляді промислового шпигунства. Бенчмаркінг ж передбачає добровільне надання інформації та обмін знаннями.

Теоретичні підходи, які спочатку визначали бенчмаркінг як інструмент менеджменту, в даний час все більшою мірою набувають маркетинговий аспект. В даний час, незважаючи на те, що бенчмаркінг розглядається в нерозривному зв'язку управлінської та маркетингової діяльності, певні відмінності в наукових підходах до його вивчення існують.

У менеджменті він представляє переважно внутрішній процес, спрямований на гармонізацію середовища підприємства та адаптацію різних його структур один до одного. Тут бенчмаркінг розглядається дослідниками як інструмент для порівняльного аналізу внутрішньої ефективності, для забезпечення системи тотального якості - TQM [59].

Метою бенчмаркінгу є знаходження бізнесу, у якого справи йдуть краще, ніж у вас. Але цього недостатньо: після знаходження кращого способу управління і ведення справ, як і раніше необхідно самостійно знайти відповідь на питання "як зробити це краще?".

Для досягнення цієї мети підприємству, що проводить бенчмаркінг, необхідно вирішувати завдання, перелік яких наведено на малюнку 5.

Оскільки сучасний бенчмаркінг є західний інструмент ведення бізнесу, то західна цивілізація, її цінності й устремління не могли не змінити деякі підходи до проведення бенчмаркінгу. Це наочно представлений на малюнку 6.

Згідно з концепцією Грегорі Ватсон [46] існують такі основні принципи бенчмаркінгового діяльності:

  1. Взаємність. Бенчмаркінг є діяльністю, заснованої на взаємній узгодженому обміні даними, від якого виграють обидва партнери.

  2. Аналогія. Вивчаються процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, але тільки якщо результати його вивчення та оцінки можна перенести в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства.

  3. Вимірювання. Необхідна кількісна оцінка характеристик досліджуваного процесу на декількох підприємствах-партнерах.

Рис. 5. Класифікація завдань бенчмаркінгу за ступенем значущості (джерело: складено автором)

Рис. 6. Принципи бенчмаркінгу за Г. Ватсону

  1. Достовірність. Бенчмаркінг повинен проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу.

    Відзначимо, що цим принципам можна успішно слідувати в умовах, заснованих на взаємності задоволення потреб партнерів та відкритому інформаційному обміні.

    Інше трактування принципів бенчмаркінгу належить Є.А. Михайлової. За її визначенням виділяється п'ять основних принципів концепції бенчмаркінгу (рис. 7).

    Рис. 7. Принципи бенчмаркінгу по Е.А. Михайлової (джерело: складено автором за матеріалами [42])

    До цих принципів відносять:

    Принцип 1. Концентрація на якості [54, с. 127]

    Всебічна концентрація на якості передбачає безперервну роботу в області якості з усіх аспектів і функцій організаційної діяльності компанії, а не тільки в процесі надання послуги або продукту кінцевому споживачеві. У зв'язку з цим надзвичайно важлива мотивація і лояльність персоналу компанії. Персонал компанії відповідальний за якість вироблених і надаються, з метою найбільш повного задоволення потреб покупця, продукції і послуг. Відповідно, і підхід, який необхідно застосовувати при вирішенні проблем у сфері якості, повинен бути орієнтований на запобігання помилок і браку, а не на їх розпізнавання і виправлення. Для розуміння і, що найголовніше, прийняття даної ідеології часто необхідна глобальна перебудова корпоративної культури компанії, спрямована на перехід від підходу, протидіє появі шлюбу до підходу, що запобігають його появу. Непоодинокі й відповідні організаційні зміни. В останні роки все частіше особливе значення надається розпізнаванню так званих "внутрішніх покупців" і виявлення їх потреб. Поза всяким сумнівом, рішення вищезазначених проблем потребує зацікавленої участі всіх співробітників компанії, що не може не знайти відображення в корпоративній культурі.

    Принцип 2. Важливість бізнес-процесів

    Другий основний принцип бенчмаркінгу - важливість бізнес процесів. Для бенчмаркінгу бізнес-процеси, що протікають в організації, набагато важливіше, ніж процес функціонування таких класичних функціональних підрозділів, як фінансовий відділ, відділ продажів і ін Будь-яка компанія є ніщо інше, як система функціонування основних і другорядних бізнес-процесів. Причому будь-який основний бізнес процес пов'язаний з виробництвом продукції або наданням послуг кінцевому споживачеві, а отже, і з роботою всіх або більшості функціональних підрозділів компанії, основне завдання яких - обслуговування бізнес процесів, що протікають в ній. Результати аналізу бізнес-процесів наочно свідчать про те, що відповідальність за їх перебіг, як правило, не закріплена за конкретним структурним підрозділом організації, що, з одного боку, вкрай негативно відбивається на діяльності останньої, а з іншого - за твердженням практиків, зробити практично неможливо. Отже, кінцевий споживач продукції або послуг, ступінь задоволення якого і є кінцевим результатом бізнес-процесів, що протікають в організації, повинен покладатися на якість і задовільну завершеність кожного етапу кожного бізнес-процесу, а також на налагодженість комунікаційних процесів між усіма функціональними підрозділами організації, залученими в них.

    Концентрація уваги на бізнес-процесах дозволяє виявити їх глобальні недоліки, такі як необгрунтовані затримки, недолік оперативного контролю. Крім цього, реалізація цього принципу дозволяє виділити ті етапи процесу, за якими немає чіткого закріплення відповідальності за їх успішну (а іншого бути не може і не повинно) реалізацію. Відповідно до концепції бенчмаркінгу, будь-який бізнес-процес повинен бути промаркований, повинен мати кілька без праці розпізнаваних точок, за якими можна, по-перше, визначити, наскільки успішно протікає бізнес-процес, а відповідно, наскільки успішно компанія працює в даний момент, і, по-друге, спланувати впровадження змін, здатних відстежувати майбутні досягнення компанії в області вдосконалення бізнес-процесів. Концентрація на бізнес-процесах дозволяє всебічно проаналізувати внутрішню роботу організації як відкритої системи, що надзвичайно важливо.

    Принцип 3. Необхідність обліку недосконалості класичної моделі TQM в процесі планування бенчмаркінгового діяльності

    Класична модель TQM базується: на необхідності постійного поліпшення (удосконалення); важливості покупця; культурних змінах; постійної природі поліпшень; груповій роботі та важливості внеску кожного. Програма реалізації системи TQM, по-перше, повинна перебувати під безпосереднім контролем вищого керівництва організації, по-друге, повинна бути задовго до початку її реалізації спланована; випробувана; підкоригована, якщо це необхідно, і повторно відпрацьована. Навіть при ретельному дотриманні всіх перерахованих вище вимог нерідко відбувається серйозна помилка: при оцінці результатів впровадження системи TQM за основу береться ступінь виконання поставлених цілей і завдань у порівнянні з попереднім результатом (до впровадження TQM). Безумовно, дана концепція оцінки не позбавлена ​​логіки, але вона може застосовуватися лише на початкових етапах впровадження системи, оскільки згодом виникає цілком виправдане запитання: чи достатньо повно менеджмент фокусується, по-перше, на процесах поліпшення (удосконалення) і, по-друге, на сьогоднішніх проблемах організації. Поза всяким сумнівом, керівництво організації повинне встановлювати пріоритети в стратегічних цілях, але при цьому необхідно переконатися в тому, що ніщо не береться до уваги, що конкуренти не запозичують основні ідеї, що підхід до управління організацією вірний, але при цьому, незважаючи на дотримання всіх перерахованих умов, у конкурентів все ж є перевага, а значить є чого вчитися і що переймати.

    Принцип 4. Систематичне проведення зовнішнього бенчмаркінгу

    Як тільки персонал організації, по-перше, зрозуміє необхідність безперервного, всебічного і ретельного вивчення, як основних конкурентів організації, так і кращих прикладів і зразків світової практики, і, по-друге, усвідомлює важливість внутрішніх бізнес-процесів, необхідно об'єднати ці два аспекти діяльності організації в єдину систему і систематично, скрупульозно аналізувати внутрішні процеси, технології, механізми, зіставляючи їх з зовнішніми бенчмарк. Тільки систематичний порівняльний аналіз дозволяє створити основу для послідовної реалізації процесу поліпшення (удосконалення).

    Принцип 5. Бенчмаркінг - основа виживання [54, с. 131]

    П'ятий принцип бенчмаркінгу говорить: без бенчмаркінгу виживання організації в умовах агресивного зовнішнього середовища неможливо, про що наочно свідчить успішний досвід корпорації Xerox в галузі впровадження бенчмаркінгу. Тим не менше, для того щоб почати діяти, немає необхідності доводити ситуацію до критичного моменту, як це було у випадку з Xerox.

    Точка зору на принципи бенчмаркінгу, викладена Є.А. Михайлової, відрізняється від базової структури тільки підвищеною увагою до моделі загального управління якістю.

    Принципи і завдання бенчмаркінгу показують, що цей інструмент добре підходить для досягнення маркетингових цілей, тому що забезпечує необхідною інформацією процес вдосконалення фірми для кращого задоволення вимог ринку.

    Отже, бенчмаркінг можна розглядати як принципово нове, засноване на взаємодії напрямок маркетингових досліджень, націлене на отримання конкурентних переваг на ринку. З іншого боку, він заснований на філософії взаємовигідної взаємодії фірм на ринку, які усвідомлюють неможливість індивідуального розвитку фірми, у відриві від кращих досягнень в галузі чи в економіці в цілому. Принципам бенчмаркінгу відповідає і сучасне розуміння загальної взаємозалежності фірм, що належать до однієї галузі, у всіх аспектах їх розвитку, яке неможливе без створення ефективних інформаційних потоків, якісного та кількісного аналізу надходить інформації та постійного інноваційного розвитку підприємства на цій базі.

    Існує кілька видів бенчмаркінгу. Спроба порівняти окремі види за такими критеріями, як тривалість циклу, можливі партнери-еталони, об'єкт дослідження, метод проведення, зроблена на рисунку 8.

    Рис. 8. Класифікація видів бенчмаркінгу (джерело: складено автором)

    У рамках загального підходу до типології бенчмаркінгу, можна виділити наступні типи процесу бенчмаркінгу. Це:

    1. внутрішній бенчмаркінг - порівняння аналогічних процесів, продукції, послуг усередині даної організації. У цьому випадку можна легко організувати обмін інформацією, але знаходження значних відмінностей малоймовірно;

    2. зовнішній конкурентний бенчмаркінг - порівняння продукції, діяльності підприємства з найсильнішим зовнішнім конкурентом (або декількома конкурентами). Імовірність, що будуть знайдені значні відмінності, в цьому випадку більше, але складність полягає в наданні інформації. Як відзначають фахівці, при цьому типі порівнянь дійсні відкриття трапляються рідко. Як правило, майже всі компанії уважно спостерігають за конкурентами і більш-менш знають про їх сильні сторони;

    3. зовнішній внутрішньогалузевої бенчмаркінг (поєднується) - порівняння підрозділів, для якого проводиться бенчмаркінг, з аналогічними підрозділами кращих світових організацій в рамках загальної промислової категорії. Цей тип бенчмаркінгу використовується в тих випадках, коли організація може щось придбати, порівнюючи свої підрозділи, для яких проводиться бенчмаркінг, з аналогічними підрозділами інших організацій, зайнятих у тій же галузі промисловості, але не є прямими конкурентами;

    4. зовнішній міжгалузевої бенчмаркінг - цей тип бенчмаркінгу пов'язаний з необхідністю переосмислення діяльності підприємств і організацій з орієнтацією їх не на функції, а на процеси. Даний тип бенчмаркінгу грунтується на моделі міжгалузевої класифікації бізнес-процесів (МКБП), яка є високорівневої моделлю діяльності підприємства, відмінною від традиційних функціональних моделей. Вона дає загальний погляд на бізнес-процеси різних галузей народного господарства і сфер діяльності;

    5. комбінований міжгалузевої і зовнішній бенчмаркінг - найпоширенішим підходом є комбінація внутрішнього та зовнішнього бенчмаркінгу. Саме ця комбінація зазвичай дає найкращі результати [18];

    6. вертикальний бенчмаркінг - метод пошуку, вивчення та застосування кращих досягнень, що охоплює повний цикл виробництва або діяльність всієї установи в цілому;

    7. горизонтальний бенчмаркінг - метод пошуку, вивчення і застосування окремих операцій, технологій, які сприяють поліп-шенням процесу і результатів діяльності організації [55].

    Запропоновану класифікацію видів бенчмаркінгу можна розширити, і основоположним ознакою класифікації бенчмаркінгу в організації повинен стати вид потенціалу господарюючого суб'єкта. Так, Г.С. Мерзлікіна, Л.С. Шаховська пропонують розрізняти ринковий, виробничий і фінансовий потенціал у рамках економічної спроможності підприємства [50, с. 63]. Відповідно до запропонованої класифікації доцільно виділити ринковий, економічний і фінансовий бенч-маркінг.

    Ринковий бенчмаркінг - це порівняння передового досвіду конкурентів в області маркетингу та взаємодії з ринковим середовищем з власними маркетинговими можливостями і своїм становищем на ринку однойменної продукції. Ринковий бенчмаркінг доцільно проводити якомога частіше, так як це дозволяє постійно відстежувати свої конкурентні переваги на ринку, підвищувати конкурентоспроможність продукції і самого підприємства, контролювати ситуацію на ринку через систему постійного моніторингу.

    Виробничий бенчмаркінг представляє собою порівняння виробничих процесів підприємств-конкурентів, технологій виготовлення продукції, використовуваної техніки і обладнання, матеріальних ресурсів та виробничого персоналу з власними виробничими можливостями з метою збереження та подальшого підвищення своєї частки на ринку через підвищення якості виробленої продукції, скорочення виробничого циклу і т . д.

    Виробничий бенчмаркінг є досить складним і трудомістким заходом [45, с. 170-174]. Крім того, господарюючому суб'єкту не завжди вдається досконально вивчити рівень виробничого потенціалу свого конкурента. Це пов'язано з тим, що многая внутрішня звітність, яка потрібна для детального бенчмаркінгу виробничого потенціалу, є суто конфіденційною, і доступ до неї, як правило, закрито. Однак, якщо в цьому процесу підійти з усією серйозністю і професіоналізмом, то можна отримати вичерпну інформацію через відкриті для загального користування дані (офіційний сайт компанії; річні звіти у пресі; статті, огляди у газетах, журналах, збірниках; інформація круглих столів, конференцій; взаємовигідні партнерства і т.д.).

    Фінансовий бенчмаркінг представляє собою порівняння системи фінансового планування конкурентів з власною системою організації руху фінансових, інвестиційних, матеріальних та інших потоків. Фінансовий бенчмаркінг використовується підприємствами досить рідко з двох причин. По-перше, оптимальні моделі фінансового планування розроблено багатьма російськими та зарубіжними консалтинговими компаніями, що дозволяє підприємству підвищити рівень фінансового потенціалу, не вдаючись до вивчення фінансової системи планування конкурентів. Особливо, якщо врахувати, що конкуренти теж використовують у своїй діяльності одну з стандартизованих систем управління фінансами (система бюджетного планування). По-друге, фінансовий бенчмаркінг може виявитися малоефективним чинності некомпетентності фахівців. Іншими словами, щоб удосконалити ту чи іншу систему управління фінансами необхідно навчити персонал її новим можливостям. У цьому випадку процес навчання, як правило, не обходиться без консультантів.

    Крім зазначених видів потенціалу підприємства, можна виділити інноваційний, інвестиційний, кадровий, інформаційний, методичний потенціали. У цьому випадку бенчмаркінг буде проводитися по одному з названих напрямів діяльності будь-якого господарюючого суб'єкта. Необхідність використання того чи іншого виду бенчмаркінгу буде визначатися слабкими місцями в діяльності підприємства, а також місцями (напрямами діяльності), які вимагають модернізації.

    Бенчмаркінг не може бути одноразовим аналізом. Для отримання належної ефективності від застосування цього процесу необхідно зробити його інтегральною частиною процесу інновацій і вдосконалень в будь-якому бізнесі.

    Фактично бенчмаркінг - це альтернативний метод стратегічного планування, в якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінгу стягує в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.

    Бенчмаркінг дозволяє забезпечувати конкурентоспроможність не лише окремої організації, але й окремої галузі та економіки в цілому. Область застосування бенчмаркінгу не обмежена: державний і приватний сектор економіки; комерційна та некомерційна сфера; виробнича і невиробнича діяльність.

    Для даного дослідження бенчмаркінг більшою мірою представляє інтерес як інструмент маркетингу, оскільки він у даному випадку спрямований на гармонізацію відносин із зовнішнім середовищем і підвищення конкурентоспроможності за рахунок зовнішніх джерел. Ряд дослідників визначають його як вид маркетингових досліджень та маркетингового аналізу. При цьому бенчмаркінг не може розглядатися як просто збір інформації про ринок - це, як зазначає Є.А. Михайлова, функція оперативного маркетингу [59, с. 139]. Інформації, яка отримана шляхом традиційних маркетингових досліджень, часто буває недостатньо для аналізу діяльності та прийняття стратегічних рішень, оскільки вона дозволяє виявити "слідство", але не "причини" [66, с. 36].

    Бенчмаркінг як інструмент управління у традиційному розумінні розглядається як однонаправлений процес. Це було зумовлено розумінням організацій в класичній економічній теорії у вигляді "чорних ящиків" (А. Маршалл, Вальрас), які здійснюють вибір в умовах заданих функцій [67, с. 7]. При цьому кожне підприємство розглядається або як об'єкт, або як суб'єкт впливу, а бенчмаркінг - як інструмент одержання доступу до інформації.

    Таким чином, одним з ключових напрямків вдосконалення маркетингового підходу в управлінні підприємствами роздрібної торгівлі є розробка методичної бази для підвищення конкурентоспроможності наданих ними послуг. Управління конкурентним потенціалом підприємств даної сфери економіки повинне здійснюватися на науковій основі і з застосуванням досвіду ведення бізнесу передових компаній США і Західної Європи. Орієнтуючись на показники діяльності успішно розвиваються, можна автоматично зорієнтувати своє підприємство на споживача і тим самим завоювати і утримати стійкі конкурентні позиції на ринку. Тобто щоб мати право називатися підприємством, орієнтованим на споживача і досягти успіху в конкурентній боротьбі, необхідно безупинно аналізувати діяльність своїх конкурентів і переймати, але не копіювати, краще в їх роботі на ринку послуг і тим самим оптимізувати діяльність свого підприємства. Таким чином, конкурентний аналіз є критичним чинником успіху в розвитку бізнесу в сфері послуг роздрібної торгівлі і має бути стратегічним домінантою у плануванні роботи підприємства даної сфери.

    Становлення і розвиток роздрібної торгівлі в Росії обумовлює підвищений інтерес до нових теорій і напрямів розвитку менеджменту та маркетингу. Конкурентний аналіз займає одне з провідних місць у стратегічному менеджменті, так як з урахуванням результатів цього аналізу приймаються рішення про стратегію компанії.

    Згідно з уточненим поняттю конкурентоспроможності, слід говорити про існування кількох підходів до оцінки конкурентоспроможності послуг: метод порівняльних, метод рівноваги фірми і галузі, метод оцінки привабливості галузі і конкурентного статусу підприємства (І. Ансоффа), структурно-функціональний метод, метод "профілів", матричний метод оцінки конкурентоспроможності (модель Бостонської консалтингової групи, модель "Дженерал Електрик", "МакКінзі"), метод оцінки конкурентоспроможності продукту шляхом розрахунку зведеного параметричного індексу, зведеного індексу економічних чинників конкурентоспроможності та інтегрального індексу конкурентоспроможності. Різноманіття методів оцінки конкурентоспроможності дозволяє зробити висновок, що конкурентний аналіз являє собою комплекс методів оцінки конкурентоспроможності на різних рівнях об'єкта в динаміці і статиці. Таким чином, конкурентний аналіз може проводитися із застосуванням одного або поєднанням декількох зазначених методів відповідно до завдань дослідження.

    Особливості, цілі, завдання та принципи бенчмаркінгу є базовими елементами, які формують, інтегрують і закладають основу у поняття і концепцію конкурентного аналізу. Тому методична конструкція бенчмаркінгу може бути сформована із зазначених вище методів, вибір яких обумовлений завданням, формульованій на певному етапі процесу бенчмаркінгу.

    Спираючись на дані теоретичні положення, можна зробити висновок про те, що в основі механізму управління конкурентним потенціалом підприємств роздрібної торгівлі перебуває концепція бенчмаркінгу. Отже, в основі проведення бенчмаркінгу знаходиться комплекс методів оцінки конкурентоспроможності, доповнений іншими методами управління. Спроможність бенчмаркінгу як методу вдосконалення бізнесу і способу завоювання стійких конкурентних позицій на ринку доведена багаторічним досвідом успішного розвитку найбільших корпорацій у світовій економіці. Бенчмаркінг є потужним теоретико-методичним та практичним інструментом виживання та розвитку підприємства в сильному конкурентному полі, що спирається на маркетингове управління, позначене Ф. Котлером як маркетинг-менеджмент [40].


    2. КОНКУРЕНТНОЇ-інтеграційних бенчмаркінгу як ІНСТРУМЕНТ МАРКЕТИНГОВОГО ВЗАЄМОДІЇ

    Перехід до ринкової економіки викликав глибокі соціально-еконо-вів перетворення, що вимагають вирішення принципово нових задач управління господарськими суб'єктами.

    Перед вітчизняними підприємствами, що вступають у ринкові відносини, виникають проблеми, які потребують науково обгрунтованих творчих рішень здійснення бізнес-процесів.

    У Росії більше третини середніх і великих підприємств, що випускають понад 40% промислової продукції, знаходяться у приватній та змішаній формах власності, підвищується інноваційна активність підприємств [9]. Інтенсивно зростає кількість підприємств в недержавному секторі, спостерігається підвищення ефективності малого та середнього підприємництва, в тому числі і в сфері роздрібної торгівлі. Але ці процеси в країні носять все ще стрибкоподібний характер і супроводжуються певними труднощами. А в умовах глобалізації та залучення вітчизняних господарюючих суб'єктів в даний процес необхідно здійснювати практику інтеграції та взаємодії на муніципальному, регіональному і національному рівнях. Це дозволить вітчизняним підприємствам роздрібної торгівлі досягти світових показників розвитку і реалізації продукції і, об'єднавшись між собою на національному рівні, скласти гідну конкуренцію на міжнародному рівні.

    На сучасному етапі розвитку економіки закордонні підприємства роздрібної торгівлі сформовані в глобальні мережі, в той час як в Росії ця сфера діяльності тільки набирає обертів. Так, за останні п'ять років ситуація у сфері роздрібної торгівлі продовжує поліпшуватися, галузь є одним з найбільш швидко розвиваються секторів російської економіки.

    Згідно з офіційними джерелами, до кінця 2005 р. оборот роздробу склав 7038300 млн руб. При цьому до 2010 р., за оцінками експертів, він може зрости в три рази. У свою чергу, частка роздрібних мереж може уве-лічіться до 50% [64].

    В даний час вітчизняна роздріб зазнає істотні структурні зміни. Активно розвиваються старі і з'являються нові формати торгівлі, різноманіття яких представлено такими сферами, як:

    1. продовольчий сектор;

    2. непродовольчий сектор;

    3. комбінований (мультиформатний) сектор.

    За даними статистики, в структурі обороту роздрібної торгівлі частка продовольчих форматів торгівлі складає 46,4%, непродовольчих - 53,6%.

    У свою чергу, до продовольчих форматам торгівлі можна віднести: дискаунтери (м'який і жорсткий), міні-маркети, спеціалізовані магазини і т.д. Непродовольчі формати - це універмаги, торговельні центри, бутіки, кіоски, а також економмагазіни, що одержали останнім часом найбільшу популярність серед вітчизняних покупців.

    До магазинів економформата в основному відносять комісійні магазини, секонд-хенди, а також стоки і дискаунтери. Саме останній тип торгівлі останнім часом набув широкого поширення: за оцінками експертів, у столиці налічується близько 150 стокових магазинів різного формату.

    У свою чергу, аналіз ринку стокової торгівлі, проведеного агентством Symbol-Marketing, показав невисоку популярність економмагазінов. Незважаючи на їх широку представленість, в процесі купівлі одягу стоків і дисконт-магазинах віддають перевагу всього 5% респондентів - жителів Москви.

    Основною цільовою групою стоків є менш забезпечені категорії покупців. Так, серед відвідувачів стоків, які взяли участь в опитуванні, переважають жінки у віці від 18 до 25 і старше 50 років з рівнем доходу менше 200 дол

    Тим не менш, оборот роздрібної торгівлі в Росії в січні - травні 2007 р. склав 3 трлн 885 100 000 000 руб., Що на 14% більше в порівнянні з показником аналогічного періоду 2006 р. Про це повідомляє Росстат.

    У тому числі в травні 2007 р. обіг роздрібної торгівлі в Росії склав 834 900 000 000 руб., Що більше на 14,6% в порівнянні з травнем 2006 р. і на 1,9% в порівнянні з квітнем 2007 р. У структурі обороту роздрібної торгівлі в травні 2007 р. 54,4% становили непродовольчі, а 45,6% - продовольчі товари [57].

    Ефективне встановлення та розвиток ділових взаємин з іншими суб'єктами підприємництва та державними установами дозволяє підприємству створювати і підтримувати свої конкурентні переваги, це дає підприємству більше можливостей для успішного розвитку. Щоб протистояти несподіванок конкурентної боротьби і впливу факторів макросередовища, необхідно посилити увагу до співпраці з суб'єктами маркетингової системи. При наявності можливостей отримання інформації про різні сторони діяльності від інших суб'єктів підприємництва завдання підприємця зводиться до пошуку рішень, які базувалися б на кращій практиці, кращих методи і досвід промисловості і приводили б до максимальної ефективності. Виникла необхідність не тільки в проведенні маркетингових досліджень в класичному їх розумінні, але потрібні були філософія і функція, пов'язані з пошуком, виявленням та застосуванням методів, що ведуть до максимальної продуктивності [43].

    Саме бенчмаркінг є такою філософією та інструментом проведення маркетингових досліджень з метою виявлення джерел конкурентної переваги, зростання конкурентоспроможності та формування ефективних стратегій підприємництва. Він дозволяє активізувати взаємини з суб'єктами мережі, значно збільшити віддачу від мережевої співпраці.

    Саме здійснення конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу повинно стати основою успіху вітчизняних організацій сфери роздрібної торгівлі. Взаємодія між підприємствами має вийти на якісно новий рівень, необхідно розглядати бенчмаркінг як спосіб оцінки стратегій і цілей роботи в порівнянні з першокласними закордонними підприємствами, щоб гарантувати довгострокове положення на світовому ринку. Проведення конкурентного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації дозволить керівництву виявити проблеми здійснення бізнес-процесів, визначити рівень розвитку організації по відношенню до конкурентів. У результаті проведених маркетингових досліджень і оцінки потенційних можливостей організації необхідно, застосовуючи інструменти маркетингової взаємодії, проводити процес інтеграції вітчизняних організацій для досягнення загальних цілей, що стосуються нових технологічних розробок, інноваційної діяльності, яка зачіпає зовнішню і внутрішню середу господарюючого суб'єкта.

    Але основною метою, на наш погляд, є залучення та утримання клієнта - споживача продукції. Так як від рівня визнання клієнтами продукції організації залежить її прибуток, успіх і рівень розвитку - це з одного боку, з іншого ж - визнання клієнта залежить від рівня та якості наданої продукції. Тому щоб вітчизняні організації не втратили коло клієнтів, а навпаки, набули ще більше визнання на національному рівні, необхідно проводити конкурентно-інтеграційний бенчмаркінг, результатом чого має стати спільна діяльність з розробки ефективних механізмів маркетингової взаємодії як між партнерами, так і по відношенню до клієнтів.

    Маркетинг існує, щоб з вигодою встановлювати, підтримувати і покращувати взаємини з покупцями та іншими суб'єктами так, щоб задовольнялися мети беруть участь в угоді сторін. Введення нового визначення не означає відмови від традиційного маркетингу чотирьох "Р", функції якого як і раніше залишаються в рамках спеціалізованого відділу маркетингу [11]. Але в той же час функцією маркетингу на іншому, вищому рівні, яка охоплює всі відділи організації, є управління взаємодією (по нормани - моментами істини). Момент істини - це момент взаємодії між покупцями (або їх представниками) і різними ресурсами фірми, тобто це будь-яке зіткнення клієнта з виробником.

    Відповідно до рисунка 9 маркетингу взаємодії відведено певні ролі в стимулюванні збуту, генеруванні попиту і прибутку на різних стадіях життєвого циклу взаємовідносин з покупцем.

    Рис. 9. Модель життєвого циклу взаємовідносин з покупцем (модель трьох стадій)

    Як видно, на початковій стадії метою маркетингу є створення інтересу до фірми та її послуг, адже тут мова йде про потенційних клієнтів, які, можливо, навіть не поінформовані про наявність даного підприємства, яке може задовольнити їх потребу в послугах. Таке завдання найкращим чином виконується за допомогою традиційної маркетингової діяльності, інструментами якої є реклама, персональні продажі та паблік рілейшнз (зв'язки з громадськістю).

    Коли покупець ознайомився з пропозицією організації, він вступає на другу стадію життєвого циклу взаємовідносин, тобто в процес покупки. У цей момент покупець оцінює пропоновану продукцію і порівнює зі своїм уявленням про те, що він шукає і скільки він готовий за це заплатити. Завдання організації на цьому етапі - перетворити загальну зацікавленість клієнта в реальний продаж. Підприємство дає конкретні обіцянки про свої зобов'язання перед покупцем в надії на те, що вони прийняті. І тут вже можуть бути використані не тільки заходи традиційного маркетингу, але і маркетинг взаємодії: адже потенційний покупець приходить в організацію, зустрічається з її працівниками бачить її устаткування і знайомиться з системою обслуговування ще до того, як він прийняв остаточне рішення про покупку. Наскільки сприятливе враження справить це безпосереднє знайомство покупця з можливостями організації, залежить від ефективності здійснення та управління маркетингом взаимодейст-вия [9].

    Якщо результат оцінки потенційним покупцем організації та її продукції був позитивним, то це призводить до третьої стадії життєвого циклу - процесу споживання. На цій стадії покупець на практиці бачить здатності організації вирішувати його проблеми і пре-доставляти йому послуги. Від того, чи буде покупець задоволений якістю придбаної продукції і рівнем обслуговування чи ні, чи будуть виконані раніше дані організацією обіцянки або не будуть, залежить можливість повторних продажів і створення доброзичливого і сприятливого думки про організацію. Отже, завданням маркетингу на цій стадії є продовження взаємовідносин з даними споживачем. Традиційний маркетинг, торгові агенти та реклама мало чим можуть по-могти у формуванні позитивного ставлення до продукції після її споживання. Тут за успіх чи невдачу несе відповідальність маркетингова функція взаємодії. Увага керівників має бути зі-джені на тому, щоб моменти істини залишили гарне воспоми-нание у споживачів, щоб засоби виробництва і виробничі процеси були орієнтовані на повне задоволення потреб покупця, тобто орієнтовані на ринок [81].

    Значить, необхідно управляти моментами істини, тобто моменту-ми, коли виробник має можливість продемонструвати потре-ному споживачеві якість свого обслуговування, процес виробництва та реалізації продукції завжди повинен плануватися і виконуватися так, щоб не відбувалося ніяких невдалих моментів істини. І тут вирішальну роль відіграють працівники, які взаємодіють із споживачами (так званий контактує персонал). Вони чують сигнали ринку і мають можли-ність негайно і гнучко пристосовуватися до запитів споживача [13]. Вони повинні бути в змозі дотримуватися побажань споживача, аналізувати їх і знаходити вихід із ситуацій, коли покупець не задоволений якістю обслуговування. У цьому випадку проведений конкурентно - інтегрований бенчмаркінг дозволить виявити слабкі сто-рони організації і, об'єднавшись з партнером - конкурентом, можна буде сформувати ефективну тактику вдосконалення маркетингу взаємодії з клієнтами на основі спільних інноваційних розробки-ках. А проведення загального бенчмаркінгу по відношенню до зарубіжних компаній досліджуваної галузі дозволить перейняти їх успішний досвід у даній сфері діяльності.

    Довгострокова маркетингова стратегія фірми, невід'ємною і основною частиною якої є маркетинг взаємодії і яка, відповідно, спрямована на розвиток і поліпшення безперервних відносин з покупцем, була названа Беррі (1983 р.) маркетингом взаємовідносин. При здійсненні цієї стратегії основною метою є торгівля з існуючими покупцями, хоча і раніше, важливо отримати нових клієнтів [26].

    Результатами реалізації маркетингу взаємодії на основі конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу може стати загальне конкурентну перевагу партнерів, що полягає в розробці новітніх інформаційних систем, що забезпечують ефективну орієнтацію на ринок, наприклад, таких, як системи класу CRM (customer relationship management - управління взаєминами з клієнтами). Дані системи спрямовані на створення великої бази "вірних" клієнтів, яка якраз і є для підприємства довгостроковим конкурентною перевагою. Такі системи з'явилися лише в середині 90-х рр.. і знаходяться в стадії розвитку, тому в Росії CRM-системи тільки знаходять популярність. Терміном CRM позначають, як правило, не тільки інформаційні системи, які містять функції управління взаєминами з клієнтами, а й саму стратегію орієнтації на клієнта. Суть цієї стратегії полягає в тому, щоб об'єднати різні джерела інформації про клієнтів, продажу, відгуках на маркетингові заходи, ринкові тенденції для побудови найбільш тісних відносин з клієнтами [33].

    CRM стратегія підтримується наступними інструментами:

    1. Операційний CRM. Інструменти, надають оперативний доступ до даних про клієнта в процесі взаємодії з ним в рамках таких бізнес-процесів, як продажі, обслуговування і т.п., а також забезпечують збір цих даних.

    2. CRM взаємодії (Collaborative CRM). Інструменти, що забезпечують можливість взаємодії компанії зі своїми покупцями. Включають телефонію, електронну пошту, чати, інтернет-форуми і т.д.

    3. Аналітичний CRM. Інструменти, що забезпечують об'єднання розрізнених масивів даних та їх спільний аналіз для вироблення найбільш ефективних стратегій маркетингу, продажів, обслуговування клієнтів і т.п. Вимагає хорошої інтеграції систем, великого обсягу напрацьованих статистичних даних, хорошого аналітичного інструментарію.

    Навіть у рамках проведення конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу окрема організація може здійснювати маркетингове планування, використовуючи дану інформаційну систему. Одним з етапів маркетингового планування є формулювання цілей і стратегій маркетингу. Цілі маркетингу являють собою чисельні показники продажів (виручка, прибуток, частка ринку) за існуючими або нових продуктів і ринків, які підприємство хоче досягти. Стратегії маркетингу (або елементи комплексу маркетингу) є способи, за допомогою яких підприємство збирається досягти ці цілі. Зазвичай стратегії маркетингу класифікують за чотирма "P": product - продукт, price - ціна, promotion - просування (реклама, мерчендайзинг і т.п.), place - збут (структура організації збуту) [33]. У процесі визначення і узгодження цілей і стратегій маркетингу активно використовуються засоби аналітичного CRM: прогнозування, what-if (що й) аналіз, портфельний аналіз, SWOT-аналіз і т.д.

    Такі кошти вирішують такі типи завдань:

    1. розрахунок планованої прибутковості і прибутковості по товарах, клієнтам, каналам збуту і т.д.;

    2. розрахунок функції попиту для конкретних продуктів;

    3. прогноз продажів продуктів з урахуванням різних факторів, що впливають на попит;

    4. оптимізація портфеля продуктів і послуг підприємства;

    5. вибір найбільш ефективних цінових стратегій для окремих сегментів ринку.

    Завершальним етапом планування маркетингу є розробка програм. Програми маркетингу - це чітко визначений набір маркетингових заходів з жорстко прописаними цілями та відповідним бюджетом. Для розробки тактики маркетингу існує цілий клас систем, що виділяються в оперативному CRM. Вони особливо ефективні при розробці збутових заходів та заходів щодо просування. Ці засоби дозволяють планувати відповідні заходи, а також контролювати їх виконання.

    Також існують програми, які дозволяють у рамках здійснення конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу проводити дослідження дій зарубіжних конкурентів. Засоби, що підтримують подібний аналіз, повинні існувати в програмах, що підтримують маркетингове планування, нарівні з аналітичним CRM-інструмен-таріем. Комплекс Marketing Analytic 4 є CRM-системою.

    При створенні комплексу Marketing Analytic 4 розробники прагнули забезпечити автоматизований збір даних, необхідних для маркетингового планування, з великого числа джерел, що відображено на рисунку 10. Для цього, по-перше, був створений блок оперативного CRM - c-Commerce, призначений для збору всієї інформації про клієнтів, необхідної для маркетингового аналізу. По-друге, аналітичні модулі комплексу здатні інтегруватися з більшістю облікових систем. Зокрема, модуль Analyzer має статус 1С-сумісного продукту.

    Рис. 10. Дані, які використовуються в процесі маркетингового планування (джерело: за матеріалами [33])

    Комплекс Marketing Analytic 4 має модульну структуру. Це модулі аналітичного CRM - Analyzer, Geo, Portfolio і Predictor, а також модуль оперативного CRM - c-Commerce. Кожен модуль може бути використаний як окремо, так і в комплексі з іншими модулями. Крім того, він може бути включений в інших корпоративних систем.

    Слідувати маркетингової стратегії взаємовідносин організацію змушують різноманітні причини: зміна в технології, що збільшується вимогливість покупців і конкуренція, яка змушує організацію диференціювати свою пропозицію за рахунок переваги в управлінні відносинами. Як вже зазначалося вище, маркетинг взаємодії може здійснюватися і по відношенню до партнерів-конкурентам в результаті проведеного конкурентно-інтегрованого бенчмаркінгу, для цього необхідно керівництву організацій усвідомити необхідність об'єднання на національному рівні, так як здійснення механізмів маркетингу взаємодії дозволить досягти більшого успіху на світовому ринку. Загальні цілі та загальні наукові досягнення, інноваційні напрацювання, що стосуються всіх бізнес-процесів організації дозволять досягти якісно нового рівня співпраці в рамках виробництва і реалізації продукції, обслуговування клієнтів, тим самим підвищуючи конкурентні переваги даного союзу.

    Так, одні підприємства захоплюються дослідженнями внутрішнього середовища фірми, станом засобів виробництва, інші досліджують тільки зовнішні фактори ринкового середовища та контролюють тільки поведінка власного товару на ринку.

    Однак стійке положення підприємства в умовах ринкових відносин, його майбутні позиції в порівнянні з конкурентами визначаються рівнем технологій організації виробництва, маркетингу, інно-вацій, забезпечення сировиною, матеріалами та енергією, чистоти еколо-ня функціонування фірми. Все це вимагає доброго знання не тільки свого підприємства, своїй галузі, але і виразного представлення тенденцій науково-технічного прогресу в суміжних галузях, їх передового досвіду в галузі технології та менеджменту. Така вимога випливає з еволюції ринкових відносин [5]. Тому щоб протистояти несподіванок конкурентної боротьби, поведінці природи, необхідно посилити увагу до співпраці, взаємодії суб'єктів маркетингової системи. Кожна організація в такій взаємодії отримує право бути лідером, щоб визначати завдання, встановлювати пріоритети і забезпечувати дотримання правил здійснення бізнес-процесів.

    Тому й існує необхідність проведення бенчмаркінгу, тому що при його здійсненні співробітники працюють у командах, які складаються з представників різних підприємств. Найважливішими складовими діяльності співробітників і організації є планування з орієнтацією на створення цінності, а також компетентність в області роботи з клієнтами, технології і культури підприємницької діяльності (W. Bruckhardt). Як видно, W. Bruckhardt називає бенчмаркінг видом діяльності, яка пов'язана з клієнтами, технологією і культурою підприємництва і здійснюється при плануванні, з орієнтацією на створення цінності і компетентність.

    TR Furey відносить бенчмаркінг до сукупності управлінських інструментів, таких як глобальне управління якістю, вимір задоволеності покупців, які фірми зараз застосовують [5]. Одна-ко велика частина фахівців дотримується думки, що бенчмаркінг означає перейняття методів управління в інших, успішно працюючих, при їхній допомозі, підприємств після того, як шляхом порівняння з іншими областями підприємницької діяльності чи конкурентами були виявлені слабкі сторони своєї фірми (C. Toldmann, D. Randsley, Y. Ohinata та ін.)

    На фірмі ICI fibres (виробництво волокон) бенчмаркінг розглядають як навчання на основі порівняння, яке має два рівні: стратегічний і рівень окремих процесів (T. Clauton, B. Lunch).

    Аналіз змісту бенчмаркінгу показує, що є схильність до розгляду його як елементу маркетингових досліджень. Не применшуючи важливість бенчмаркінгу, слід зазначити, що навряд чи можна зіставляти їх зміст і призначення.

    Маркетингове дослідження - це процес генерування інформації, її пошук для прийняття рішень в області взаємодії (комунікації) суб'єктів маркетингової системи, таких рішень, які б забезпечували необхідну ринком кількість товарних і сервісних операцій. Бенчмаркінгу відводиться досить самостійна роль, обумовлена ​​його перевагою, що дозволяє вже на стадії порівняння проводити кількісну оцінку структур і процесів, щоб знайти резерви раціоналізації при пошуку ефективного підприємництва [14].

    Визначаючи ефект, який може забезпечити бенчмаркінг, варто мати на увазі, що ніколи і ніким не піддавався сумніву факт вигідності обміну досвідом і його вивчення.

    Правда не слід забувати, що "перехресне запилення" (M. Smith) плідно не для всякого підприємства. Тому необхідність проведення бенчмаркінгу повинна бути доведена економічними, соціальними та екологічними обгрунтуваннями.

    Таким чином, користь бенчмаркінгу полягає в тому, що виробничі і маркетингові функції стають найбільш керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи і технології інших, не власних підприємств або галузей. Це може призводити до прибуткового розвитку діяльності організації з високою економічністю, створенню корисної конкуренції і задоволенню потреб покупців.

    Більш правильно розглядати бенчмаркінг не тільки як інструмент, метод порівняння, але і як функцію бізнесу, яка пов'язана з усім процесом виробництва і реалізації продукції, партнерських відношенні і т.д., кожним його ланкою і кожним напрямом бізнесу.


    3. ФОРМУВАННЯ ЦЕЛЕОРІЕНТІРОВАННОГО ІНСТРУМЕНТАРНОГО МАТЕРІАЛУ Бенчмаркінг

    Концепція бенчмаркінгу спрямована на безперервне вдосконалення діяльності організації та підвищення його конкурентоспроможності шляхом орієнтації на вищі досягнення у всіх функціональних сферах. Концепція грунтується на системному аналізі та оцінці діяльності організації у порівнянні з досягненнями головних конкурентів на ринках, з об'єктивними тенденціями розвитку техніки, науки, технології та інших областей, з вищими досягненнями міжнародної практики у відповідних областях.

    В останні роки у світі зростає інтерес до бенчмаркінгу, виходять у світ перекладні підручники, з'являється велика кількість публікацій з питань бенчмаркінгу в періодичних виданнях, створюються спеціалізовані інтернет-сайти.

    Популярність бенчмаркінгу глава Міжнародного клірингового будинку бенчмаркінгу (МКДБ) Джексон Гресон (молодший) пояснює наступними причинами, що наочно представлений на малюнку 11.

    Рис. 11. Причини популярності бенчмаркінгу (джерело: складено автором за матеріалами [78])

    Перша причина пов'язана з глобальною конкуренцією на світовому ринку. У сучасних умовах розвитку економічних відносин та глобалізації бізнесу компанії усвідомлюють необхідність всебічного і детального вивчення і подальшого використання кращих досягнень конкурентів з метою власного виживання.

    Друга причина - винагорода за якість [18]. В останні роки все більшого поширення набувають проходять на національному рівні кампанії з визначення та винагороді фірм-лідерів якості. Умови участі в подібних програмах припускають, крім демонстрації компаніями-учасниками конкурентних переваг випускаються ними продуктів, обов'язкове застосування концепції бенчмаркінгу в практиці управління компанією.

    Необхідність повсюдної адаптації та використання світових досягнень у галузі виробничих і бізнес-технологій є третьою причиною популярності бенчмаркінгу. Щоб не залишитися позаду своїх конкурентів, всім компаніям, незалежно від розміру та сфери діяльності, необхідно постійно вивчати і застосовувати передовий досвід у галузі виробничих і бізнес-технологій.

    Без сумніву, основною причиною інтересу до бенчмаркінгу є природний розвиток Total Quality Management (TQM). Використання TQM допомагає компаніям зрозуміти, що вони "роблять погано і як можна зробити це краще". Компанії, які сповідують концепцію TQM, ставлять перед собою мету безперервного вдосконалення, вважаючи, що єдиний шлях, який може привести компанію до успіху, - постійне відстежування і неодмінне використання досягнень як основних конкурентів, так і світової практики бізнесу [53].

    Але при позначилися ознаках популяризації бенчмаркінгу в середовищі російського бізнесу, існує й негативний момент: вартість семінарів з бенчмаркінгу, що проводяться консалтинговими агентствами в Москві і Санкт-Петербурзі, знаходиться в діапазоні 800-1000 дол

    Виходячи зі сказаного, можна стверджувати, що бенчмаркінг залишається для керівників вітчизняних підприємств різних галузей, в тому числі роздрібної торгівлі, західної екзотикою і має нечисленні приклади проведення в російській практиці бізнесу.

    На тлі існування факторів, що обмежують поширення бенчмаркінгу, існує ряд моментів, які підтверджують практичну цінність і ефективність бенчмаркінгу в даній сфері. Індивідуальна реакція на застосування бенчмаркінгу не тільки в якості методу конкурентного аналізу, але і як інструмент мотивації персоналу на зміни може бути різною, залежно від організаційної культури та філософії компанії. Потенціал бенчмаркінгу, який може сприяти подоланню розриву між окремими умонастроями і стратегічними цілями бізнесу, більшою мірою реалізується саме в невеликих підприємствах роздрібної торгівлі.

    По-перше, обслуговуючий персонал невеликої організації має більше можливості дізнатися цілі та мотиви керівництва (у силу його близькості). По-друге, втілити в життя нову стратегію для досягнення цілей організації, і довести їх до кожного працівника, досить складно особливо у великих компаніях, у зв'язку з непрозорістю кадрової політики. По-третє, бенчмаркінг представляє собою поле діяльності, для малих і середніх підприємств. По-четверте, бенчмаркінг має високий відсоток виконання планів, оскільки встановлює, переважно, нефінансові цілі. А за результатами проведених досліджень 93% з числа опитаних керівників малих і середніх підприємств вказують саме на нефінансові цілі свого розвитку.

    Дослідження декількох галузей, проведене Університетом Ерланген-Нюрнберг, виявило такі цілі, встановлювані німецькими підприємствами при проведенні бенчмаркінгу [40]:

    • поліпшити позицію по відношенню до конкурентів - 26%;

    • знизити витрати - 24%;

    • зміцнити конкурентну позицію - 12%;

    • підвищити ступінь задоволеності покупців - 12%;

    • збільшити ефективність - 9%;

    • визначити слабкі місця процесу - 7%;

    • розробити нові ідеї - 5%;

    • поліпшити організацію - 5%.

    У рамках зазначеного дослідження, незалежно від того, використовувався бенчмаркінг чи ні, 83,3% від числа опитаних заявили, що це було б вартою справою, а 74% вважали, що його використання значно зросте в найближчі роки. Цікаво відзначити, що більше половини респондентів (52%) вважають, що значну роль в цьому процесі будуть грати науково-практичні асоціації, які займаються поширенням інформації про передовий досвід у світі сучасного бізнесу [39].

    За даними Американського фонду якості (American Quality Foundation), більше 30% великих американських підприємств регулярно застосовують бенчмаркінг, і цей показник продовжує зростати; аналогічна тенденція спостерігається і в країнах Західної Європи. Застосування бенчмаркінгу в рамках маркетингової діяльності в Росії пов'язано з певними труднощами, серед яких можна відзначити невеликий обсяг інформації про бенчмаркинге; закритість інформації на підприємствах; орієнтація на миттєвий прибуток або на виживання. Найбільші можливості для подолання цих перешкод у поєднанні з нагальною необхідністю підвищення конкурентоспроможності існують на підприємствах у зрілих або олігополістичних галузях. Тому саме в цих фірмах пропонується використовувати більше елементів взаємодії та бенчмаркінгу при формуванні комунікативної політики маркетингу.

    Основну ідею бенчмаркінгу почали використовувати в кінці XIX - початку ХХ ст. Впровадження перших конвеєрів в автомобільній промисловості в 1916 р. стало результатом відвідин Генрі Фордом великої бойні в Чикаго. Свині висіли на гаках, а підвісний транспортер переміщував їх від одного робітника до іншого. Цей метод надихнув Генрі Форда, і він переніс його в автомобільну промисловість, створивши конвеєр. Такий підхід повністю відповідає класичному розумінню бенчмаркінгу, як пошуку і застосування на практиці кращих методів організації виробничих процесів. Запозичення або адаптація кращих методів дозволяє організації підняти продукцію, послуги та бізнес-процеси на рівень, який би лідерство.

    Бенчмаркінг продуктів, виробничих процесів і обладнання застосовується з початку 1900-х рр.. Багато опубліковані дослідження, виконані університетами і корпораціями, - звіти, в яких порівнюються фінансові, біжевие процеси та процеси збуту, відносяться до кінця XIX століття.

    "Те, що зробило бенчмаркінг настільки популярним останнім часом, полягає у величезній масі інформації, наявної у відкритому доступі, - вважає Х. Харрінгтон, автор книги" Бенчмаркінг в кращому вигляді! ". У сьогоднішньому інформаційному суспільстві накопичено більше інформації про кращі методи і процедурах, ніж коли-небудь раніше. Ця інформація постійно оновлюється, замінюючи кращі на сьогодні практики ще кращими "[77, с. 154]. Велика база даних, що знаходиться у відкритому доступі, робить необхідним визначення та документування процесу бенчмаркінгу для можливості його використання в подальшому.

    До теперішнього часу бенчмаркінг пройшов певні етапи розвитку від простої імітації до комплексного підходу організації процесів впровадження та використання кращого досвіду з метою створення нового знання і сформувався як науковий підхід. Г.Л. Багієв виділяє п'ять етапів еволюційного розвитку бенчмаркінгу (рис. 12).

    Рис. 10. Етапи розвитку бенчмаркінгу (джерело: складено автором за матеріалами [78, с. 126])

    На першому етапі розвитку переважав продуктовий бенчмаркінг, який характеризувався як ретроспективний аналіз продукту, тобто закупівля товарів і послуг конкуруючих підприємств з метою створення їх аналогів.

    Як еталон для оцінки рівня продукту бенчмаркінг використовувався з початку 1900-х рр.. для з'ясування того, як створює свої продукти конкурент і наскільки хороший цей продукт. У Японії бенчмаркінг стали активно застосовувати після Другої світової війни. З кінця 1950-х рр.. японські фахівці стали відвідувати провідні компанії США і Західної Європи, ці поїздки називалися "індустріальними турами", але процес проведення був ідентичний бенчмаркінгу:

    1. відвідування найкращих компаній і ретельний вибір відносяться справі інших даних;

    2. встановлення контакту з кращими компаніями і домовленість про відвідування;

    3. вивчення опублікованих даних для визначення найкращого варіанту;

    4. застосування отриманих уроків в японських організаціях (або адаптація їх) з метою отримання конкурентних переваг [77, с. 47].

    Японські фахівці досліджували західні товари і послуги для того, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони, а потім зробити більш конкурентоспроможні модифікації. Період запозичення західних технологій тривав до 1970-х рр.. До цього часу японські компанії зрівнялися за ефективністю з західними компаніями.

    Вперше термін "бенчмаркінг" з'явився тільки у 1972 р. в Інституті стратегічного планування (Strategic Planning Institute - SPI) у Кембриджі (США). Ця дослідницька і консалтингова організація, відома своєю програмою вдосконалення ринкової стратегії (Profit Impact of Market Strategy Program - PIMS), вперше показала, що для того щоб знайти ефективне рішення в умовах конкуренції, необхідно вивчати, знати і використовувати досвід кращих підприємств, що досягли успіхів в різних видах діяльності [7].

    Другий етап еволюції бенчмаркінгу - конкурентний бенчмаркінг. У 1979 р. американська компанія Xerox вперше застосувала бенчмаркінг конкурентів на практиці. Компанія Xerox встановила, що їх японський конкурент компанія Fuji продає копіювальні апарати за ціною, набагато нижчою від ціни їх виробництва на техніку Xerox. Компанія почала проводити бенчмаркінг технології свого конкурента. Все що знаходяться на ринку копіювальні апарати були вивчені та проаналізовані з точки зору вартості виробництва, дизайну та інших характеристик. Топ-менеджери компанії Xerox вивчили не тільки технічні досягнення, а й нововведення в галузі менеджменту. Використання цього методу дозволило компанії Xerox знизити витрати, підвищити продуктивність праці та значно зміцнити свої конкурентні позиції.

    У результаті проведеного конкурентного бенчмаркінгу, на основі досягнутого успіху у виробництві, менеджмент компанії Xerox вирішив в 1981 р. застосувати бенчмаркінг у всіх галузях підприємницької діяльності для вивчення бізнес-процесів, що поклало початок новому етапу в розвитку бенчмаркінгу. Третій етап в еволюції бенчмаркінгу - процесний бенчмаркінг - пов'язаний з виділенням еталонних бізнес-про-процесів не тільки у конкурентів, але й у підприємств інших галузей.

    У 1981 р. Xerox спільно з фірмою L. L. Bean провели процесний бенчмаркінг в області логістики і збуту. Успішна реалізація цього проекту стала доказом того, що бенчмаркінг можна використовувати і ля невиробничих процесів, а партнери для порівняння з бенчмаркінгу не обов'язково повинні бути з однієї і тієї ж галузі.

    З тих пір бенчмаркінг став частиною бізнес-стратегії компанії Xerox. В даний час компанія Xerox визначила майже сімдесят ключових бізнес-процесів, за якими проводить бенчмаркінг. Партнерами компанії Xerox з бенчмаркінгу стали American Express (нарахування та збір оплати), Westinghouse (застосування штрих-коду), American Hospital Supply (введення автоматизованого інвентарного обліку запасів) [15, с. 185-186].

    Четвертий етап у розвитку бенчмаркінгу - це стратегічний бенчмаркінг, що розглядається як частина загального процесу прийняття рішень з чіткою націленістю на вдосконалення організації. У цей період публікуються перші статті в "Харвард Бізнес Рев'ю". У 1989 р. Інститут стратегічного планування в Кембріжде в рамках програми PIMS проводить форум - Рада з бенчмаркінгу, на якому колективно розробляється методологія бенчмаркінгу та основи його застосування на підприємствах. З'являється велика кількість публікацій про типи бенчмаркінгу, розробляються різні моделі бенчмаркінгового проектів. З цього часу поняття бенчмаркінгу розвивалося спочатку компанією Xerox, а потім і іншими компаніями, такими як Kodak, Motorola, IBM, Ford Motor, General Electric, Shell та іншими.

    Подібний інтерес суспільства до бенчмаркінгу був обумовлений двома основними причинами. По-перше, це було ініційовано комітетом з присудження премії Malcolm Baldrige National Quality Award 1987, який, починаючи з 1991 р., наказує всім претендентам на отримання премії використовувати бенчмаркінг (USA, Department of Commerce .1991).

    У Росії премія Уряду РФ в області якості заснована в 1996 р. з метою виявлення компаній, які досягли успіхів в розвитку систем якості та забезпечення якості продукції, а також з метою залучення підприємств до процесу самооцінки і самовдосконалення діяльності. Ця нагорода покликана спонукати організації до впровадження нових методів удосконалення виробництва по всіх аспектах управління, кадрів, впливу на суспільство, задоволенню вимог споживачів і працівників підприємств, а значить, до підвищення конкурентоспроможності російських підприємств на внутрішньому і світовому ринку.

    У 1997 р. Держстандарт Росії, Академія проблем якості, журнал "Стандарти та якість" заснували конкурс "100 кращих товарів Росії".

    Національним фондом "Російська марка" за участю Російського союзу промисловців і підприємців, Торгово-промислової палати РФ, Асоціації російських банків, Російського біржового союзу, Союзу дизайнерів Росії, ВО "Союзекспертіза" та інших організацій у 1999 р. була розроблена програма-конкурс "Російська марка ".

    У 2000 р. була заснована національна програма-конкурс "Всеросійська марка (III тисячоліття)" рекламно-іміджевої компанією з просування якісних товарів, послуг і передових технологій на російський ринок і вирішення проблем інтеграції цієї продукції у світовий ринок.

    По-друге, Роберт Кемп опублікував у 1989 р. рекомендації з проведення бенчмаркінгу - "Бенчмаркінг - пошук найкращих промислових методів, які ведуть до вищої ефективності роботи" [80], в якій вперше давалося детальний опис бенчмаркінгу в дії, стала одним із чинників широкого розповсюдження бенчмаркінгу на початку 90-х рр.. [31, с. 14].

    Підприємці стали орієнтуватися на вдосконалення процесів роботи, з'явилося розуміння того, що конкурентоспроможність підприємства залежить від організації та послідовності робіт не меншою мірою, ніж від мотивації працівників. При цьому спочатку увага зверталася на вдосконалення основних виробничих процесів, однак виявилося, що ці процеси контролювалися досить добре в порівнянні з допоміжними і обслуговуючими. Саме останні часто ставали причиною тривалих робочих циклів, перевищення кошторису витрат і запізнень із поставками.

    Прагнення до постійного поліпшення робочих процесів лягло в основу активізації використання таких інструментів, як бенчмаркінг, статистичний контроль процесів, стратегічне планування, формування гнучких міжфункціональних команд.

    Бенчмаркінг особливо корисний при постановці завдання безперервного самовдосконалення, оскільки він дозволяє компанії долати усталені тенденції підвищувати якість, продуктивність праці, обсяги випуску на один і той же відсоток на рік, що закріплює і збільшує розрив між цією компанією та лідерами, які почали свій розвиток раніше. Бенчмаркінг дає можливість встановлювати більш амбітні, але все ж реалістичні цілі роботи підприємства шляхом аналізу еталонів, що характеризують кращі методи ведення бізнесу, та порівняння критично важливих елементів функціонування свого підприємства з цими еталонами. Цей підхід має особливі переваги при вдосконаленні допоміжних процесів, тому що тут еталоном для порівняння можуть бути обрані й прямі конкуренти, і підприємства, що належать до інших галузей, тому що допоміжні процеси часто мають подібність незалежно від галузевої приналежності.

    Зростаючий попит на допомогу при проведенні бенчмаркінгу та встановленні контактів з партнерами для порівняння з бенчмаркінгу привів до створення національних центрів бенчмаркінгу. Ця подія поклала початок глобального етапу у розвитку бенчмаркінгу, згідно з яким бенчмаркінг розглядається як інструмент організації міжнародних обмінів передовим досвідом з урахуванням культури і національних процесів організації виробництва.

    У 1992 р. в Американському центрі продуктивності і якості (American Productivity Quality Center) був створений Міжнародний центр з бенчмаркінгу (International Benchmarking Clearinghouse - IBC). Майже одночасно там же в США став працювати Рада з бенчмаркінгу Інституту стратегічного планування (Strategic Planning Institute Council on Benchmarking - SPIC).

    У 1993 р. відкрилися центри бенчмаркінгу у Великобританії та в скандинавських країнах. У 1994 р. у ФРН при Fraunhofer - Institut також відкрився центр бенчмаркінгу, а в 1998 р. був створений Німецький Центр бенчмаркінгу (Deutsche Benchmarking Zentrum). Обидві організації знаходяться в Берліні [31, с. 15].

    Завданням цих центрів є поширення методик проведення бенчмаркінгу, особливо для малих і середніх підприємств, підтримка бенчмаркінгового проектів, надання інформації, а також пошук партнерів з бенчмаркінгу та допомогу у встановленні контактів.

    Глобалізація неможлива без проведення глобального бенчмаркінгу. У 1995 р. була заснована Глобальна мережа бенчмаркінгу (Global Benchmarking Network - GBN). У цю мережу входять центри бенчмаркінгу з багатьох країн світу. Мережа створена для пошуку партнерів з бенчмаркінгу. До того ж з її допомогою можна створити загальні послуги для національних організацій.

    У 90-х рр.. ХХ ст. сталися три події, значно спростили контакти з іншими фірмами щодо бенчмаркінгу та поклали початок новому інституційному етапу у розвитку бенчмаркінгу. У роботі Є.Є. Сидорової пропонується виділити шостий етап розвитку бенчмаркінгу - інституційний.

    Іншою подією, що поклав початок інституційному етапу у розвитку бенчмаркінгу, стало заснування декількох центрів з обміну інформацією, що займаються збором, класифікацією та поширенням інформації, продуктів і послуг по темі бенчмаркінгу. Ці організації стали місцем для ознайомлення з публікуються офіційними бюлетенями, знаходження потенційних партнерів з бенчмаркінгу і укладення з ними контрактів. Організації-члени центру підписують "Кодекс поведінки", який включає протокольні питання, правові та етичні стандарти. Наявність подібних документів є підтвердженням того, що контакти з партнерами з бенчмаркінгу, обмін та використання отриманої інформації будуть здійснюватися належним чином, на законній основі, в рамках прийнятною практики ділових відносин.

    Найважливіше явище, що сприяє початку інституційного етапу в еволюції бенчмаркінгу, полягає в тому, що у великих організаціях з'явилася значна кількість посад, які мають безпосереднє відношення до бенчмаркінгового діяльності.

    У 1997 р. в Європі було сформовано Європейський форум з бенчмаркінгу, що поклало початок інституційному етапу у розвитку бечмаркінга. Європейський форум об'єднав представників промисловості, урядових органів, навчальних закладів та консалтингових фірм з дванадцяти країн-членів Європейського союзу і послужив основою для створення єдиного європейського простору інституційного суб'єктів бенчмаркінгу [65, с. 40-46].

    На першому етапі розвитку бенчмаркінгу всі його типи представляли собою єдине ціле. Згодом бенчмаркінг пройшов проміжні етапи у своєму розвитку, у результаті, через ці проміжні стану бенчмаркінг сходить до своєї досконалості - інституційному етапу, на якому бенчмаркінг досягає совій мети - ефективного обміну передовим досвідом між різними суб'єктами господарювання.

    На заході організації всіх сфер діяльності (банківська справа, охорона здоров'я, машинобудування, високі технології і т.д.) і всіх секторів економіки застосовують інститут бенчмаркінгу.

    У приватному секторі економіки мета бенчмаркінгу - домогтися конкурентоспроможності організацій. Бенчмаркінг бал введений на успішних комерційних підприємствах як засіб пошуку інновацій за рамками промислової парадигми, як спосіб знаходитися на передньому краї конкурентоспроможності.

    Інститут бенчмаркінгу знайшов своє застосування не тільки в приватному секторі економіки, але і в державному управлінні. Національні та місцеві уряди багатьох країн світу шукають способи зменшити витрати, збільшити ефективність управління, посилити віддачу витрачених бюджетних коштів, підвищити якість послуг, що надаються громадянам.

    У Європі інститут бенчмаркінгу активно ісользуется як підприємствами державного сектору, так і комерційними організаціями, сприяючи збільшенню конкурентоспроможності європейської економіки в цілому. Європейська Комісія розробила програму проведення бенчмаркінгу, згідно з якою держави - ​​учасники проекту обмінюються досвідом і діляться прикладами найкращої практики ведення бізнесу. У рамках цієї програми ініціативи бенчмаркінгу спрямовані на поліпшення конкурентоспроможності організації, що працюють на трьох рівнях: структурний бенчмаркінгу, галузевої бенчмаркінг, бенчмаркінг підприємств [65, с. 40-46].

    За допомогою орієнтації на кращі показники вдається знайти і розвинути потенціал оптимізації всередині галузі і за її межами. Зі знаннями про сильні і слабкі сторони конкуренції можна зробити важливий крок до створення успішної ринкової стратегії в усіх галузях і на всіх рівнях в економіці.

    За даними досліджень, що проводяться у Великій Британії, в бенчмаркинге беруть участь від 60 до 85% британських компаній. Аналогічне дослідження у масштабах Європи показало, що в бенчмаркінг в тій чи іншій мірі залучено до 88% європейських компаній. Проведені в 2003 р. міжнародні дослідження застосовності різних засобів і методів менеджменту показали, що 84% американських компаній беруть участь у бенчмаркинге [27, с. 56-61].

    Бенчмаркінг в Росії застосовується сьогодні лише низкою великих компаній, таких як РНК "Лукойл", РАО "ЄЕС Росії", "Газром", переважно мають контакти з зарубіжними партнерами, орієнтуються на світові стандарти. У вітчизняному малому та середньому бізнесі на сьогоднішній день більшість керівників не знають про бенчмаркинге як про ринковий інституті, що має науково-методичну базу і визнання в усьому світі.

    У зв'язку з високим рівнем конкуренції в сучасних умовах розвитку економіки, збереження досягнень минулих років і навіть їх незначне покращення не дасть результатів у підвищенні і збереженні конкурентоспроможності. Організації повинні покращувати продуктивність, якість і надійність продукції, здатність швидко реагувати на мінливі умови; домагатися зниження собівартості і зберігати високу ступінь задоволення клієнтів або споживачів.

    Розроблений Радою з бенчмаркінгу Кодекс правил поведінки учасників бенчмаркінгу встановлює основні принципи захисту інтелектуальної власності та законних інтересів всіх сторін, що беруть участь у спільних бенчмаркінгового проектах. Крім того, компанії, що займаються бенчмаркингом, повинні знати про потенційні порушення антимонопольного законодавства. Вивчаючи роботу конкурентів у процесі бенчмаркінгу, компанії можуть зустрітися, наприклад, з ціновим змовою або іншими випадками недобросовісної конкуренції. Команда дослідників повинна проявляти обачність і прагнути обмежуватися виявленням виключно зразків передового досвіду в організації роботи і виробничих процесів інших компаній [68, с. 141].

    Приступаючи до проведення бенчмаркінгу, необхідно мати абсолютну впевненість у його законності й етичності. Тільки суворе дотримання загальноприйнятих у бенчмаркинге норм поведінки, поза незалежності від обставин, дозволить організації залишатися в рамках не лише правових, а й етичних норм, забезпечуючи тим самим можливість безперешкодного і успішного співробітництва, як зі старими, так і з новими партнерами.

    Хоча до цих пір відсутні приклади спеціальних урядових рішень, що регламентують правила використання бенчмаркінгового досліджень, відомий фахівець з бенчмаркінгу в США Роб Рейдер виділяє ряд непрямих свідчень, що підтверджують схвалення владою США подібного обміну інформацією:

    • національну премію за якістю імені Малкольма Болдріджа, започатковану в США в 1987 р. Більше половини пунктів, за якими проводять оцінку претендентів цієї премії, вимагає порівняння їх діяльності. Тим самим уряд США фактично пропагує проведення зовнішнього бенчмаркінгу;

    • застосування бенчмаркінгу урядом США в якості засобу аналізу шукачів контрактів з військовими та іншими урядовими агентствами;

    • відсутність до цього часу прикладів порушення владою США будь-яких розслідувань або примусових дій, спрямованих проти проведення бенчмаркінгового досліджень [68, с. 142].

    Що стосується інструментарію бенчмаркінгу, то він визначається набором описаних нижче понять.

    1. Об'єкт бенчмаркінгу

    Об'єкт бенчмаркінгу - це показник діяльності підприємства, за яким проводять порівняння і якісний рівень, якого необхідно поліпшити за допомогою проведення управлінських заходів.

    В якості об'єкта порівняння може виступати реальний об'єкт і гіпотетичний, в який синтезовані кращі риси багатьох реальних об'єктів.

    Вся сукупність об'єктів бенчмаркінгу утворює єдину сферу бенчмаркінгу. Розширену сферу бенчмаркінгу запропонували компанії Xerox і IBM: технології; потреби споживачів; очікування і відчуття споживачів; функції виробництва; функції управління; робочі характеристики продуктивності; стандарти підприємства; процеси інвестування компаній; ринкові капіталовкладення компаній [52].

    Оскільки жодне підприємство не має достатньо коштів для порівняння всіх можливих об'єктів, то необхідно в першу чергу приділяти увагу тим, за допомогою яких можна домогтися найбільшого поліпшення і створити конкурентну перевагу. Виділення найбільш значущих об'єктів порівняння з їх загального числа називається пріоритезації об'єктів порівняння. Якісний рівень пріоритезації залежить від таких факторів, як: філософія компанії; обсяг виділених фінансових ресурсів; аналіз вартості відмови від порівняння; професійний рівень підготовки персоналу; мотивація персоналу.

    Слід враховувати, що бенчмаркінг - це діяльність не однієї людини, а цілої команди, діяльність, яку необхідно стратегічно вбудовувати в бізнес-план компанії. Проведення стратегічних через трансформаційних змін на підприємстві є складним завданням. Труднощі її рішення в першу чергу пов'язані з тим, що всяка зміна зустрічає опору-ру, яке іноді може бути настільки сильним, що його не вдається подолати тим, хто проводить зміни. Тому менеджмент підпри-ємства повинен враховувати, що, проводячи зміни, слід демонструвати високий рівень упевненості в його правоті і необхідності і дотримуватися послідовність у реалізації програми змін.

    Після вибору об'єкта (об'єктів) порівняння необхідно визначити його кількісні та якісні характеристики.

    2. Внутріфірмова система вимірювань об'єкта порівняння

    Для побудови системи вимірювань об'єкта порівняння використовується підхід до оцінки конкурентоспроможності послуг, позначений як "метод профілів". Характеристиками об'єкта порівняння є його вимірювання. Виміру об'єкта порівняння мають три рівні аналізу:

    1. базис порівняння - існуючий рівень вимірювань об'єкта, характерний для цього становища компанії;

    2. база для порівняння - рівень вимірювань об'єкта, характерний для діяльності компанії конкурента або лідера. Це той рівень, який необхідно досягти;

    3. кінцева мета - рівень вимірювань об'єкта, що характеризує повне задоволення споживача.

    Сукупність вимірів об'єкта утворює "поле" вимірів (відповідно до методики "профілів"). Таким чином, в одній площині накладаються один на одного три поля вимірів, з неравностоящімі виступами, піки яких і є характеристики об'єкта, тобто його вимірювання.

    Стан вимірів можна виразити як:

    1. Кількісні та якісні виміри. Систему кількісних показників можна перетворювати в якісну з метою досягнення простоти відображення стану об'єкта та доступності представлення результатів бенчмаркінгу. При цьому можна застосовувати різні методи угруповань. Дана методика застосовується для характеристики таких об'єктів, як заповнюваність залу, пропускна здатність, стійкість асортименту товарів і т.д. Якісні вимірювання характеризують весь спектр показників продуктової гами, її особливостей, функціонування управлінського апарату, процес персонал-маркетингу на підприємстві і т.д.

    1. Динаміку та статику вимірювань. Процес бенчмаркінгу (відповідно до його сутністю) є безперервним, отже, вимірювання повинні розглядатися в динаміці їх розвитку. У даному випадку, дискретні величини важливі тільки на початковому етапі впровадження бенчмаркінгу. А такі виміри, як, наприклад, інтенсивність і обсяг споживчого потоку, що характеризують цільові сегменти ринку, в статичному вираженні не мають сенсу. Таким чином, дискретними вимірами слід описувати стан об'єкта на певній стадії його змін.

    2. Конфіденційні і неконфіденційні. Це аспект побудови поля вимірювань актуальний як для конкурентного, так і для загального бенчмаркінгу, так як багато показників діяльності підприємства мають характер комерційної таємниці (інноваційна політика, в російській економіці - показники фінансової звітності, деякі елементи логістичної системи).

    3. Тип порівняння

    У рамках загального підходу до типології бенчмаркінгу можна виділити п'ять типів процесу бенчмаркінгу. Це: внутрішній бенчмаркінг; зовнішній конкурентний бенчмаркінг; зовнішній внутрішньогалузевої бенчмаркінг (поєднується); зовнішній міжгалузевої бенчмаркінг; комбінований міжгалузевої і зовнішній бенчмаркінг.

    У таблиці 2 показані: співпраця партнерів з бенчмаркінгу, застосовність зібраних даних і ступінь прискорення, яке отримає організація, використовуючи різні типи бенчмаркінгу.

    Таблиця 2 Характеристика різних типів бенчмаркінгу

    Тип бенч-маркінга

    Рівень співпраці - лькості

    Значимість інформації

    Величина прискорення

    Тривалість циклу

    Партнери по бенч-маркінгу

    Результати

    Внутрішній

    Високий

    Висока

    Невелика

    3-4 місяці

    Усередині організації

    Значні поліпшення

    Зовнішній конкурентний

    Низький

    Висока

    Середня

    6-12 місяців

    Ні

    Краще, ніж у конкурентів

    Зовнішній галузевої

    Середній

    Середня

    Висока

    10-14 місяців

    У галузі

    Творчий

    прорив

    Зовнішній межотрас-лівої

    Середній

    Низька

    Висока

    12-24 місяці

    Всі світові галузі

    Кращий в своєму класі

    Внутрішній

    і зовнішній

    Середній

    Середня

    Дуже висока




    Джерело: складено автором за матеріалами [60].

    Найпоширенішим підходом є комбінація внутрішнього та зовнішнього бенчмаркінгу. Саме ця комбінація зазвичай дає найкращі результати.

    Д. Рітвельдт і В. Качалін виділяють три рівні використання бенчмаркінгу [70]:

    1. на мікрорівні - це інструмент, який використовується для зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку;

    2. на мезорівні - проводиться за такими чинниками, характерним для галузі в цілому;

    3. на макрорівні - зіставляється ефективність державної політики, що впливає на конкурентоспроможність (ціни на основні фактори виробництва, дані, що характеризують інфраструктуру, рівень інновацій і т.д.).

    У цьому випадку використання бенчмаркінгу в діяльності підприємства дозволяє вивчати передовий досвід і досягати певних показників ефективності:

    1. зниження виробничих витрат;

    2. збільшення ефективності реалізації продукції;

    3. раціоналізація організаційної структури і управління.

    Але при цьому, як зазначає Ю.М. Соловйова, результати бенчмаркінгу виявляються в сильній залежності від репрезентативності вибору об'єкту. Крім того, бенчмаркінг як однонаправлений процес заснований на ретроспективному аналізі минулого досвіду, що часто не забезпечує конкурентної переваги в тривалій перспективі.

    Найпоширеніша помилка, яку роблять організації, - це бездіяльність, що підриває довіру до управління і негативно впливає на майбутню конкурентоспроможність. Причини помилки найчастіше криються в тому, що більшість менеджерів уже стикалися у минулому з негативним досвідом, пов'язаним з підвищенням ефективності роботи організації. У результаті ці менеджери неохоче впроваджують будь-які невідомі і неперевірені концепції. Саме на цьому етапі вступає в гру бенчмаркінг з відпрацьованими методиками, що визначають, як організація може ліквідувати розрив між своєю ефективністю та ефективністю своїх найсильніших конкурентів. Процес бенчмаркінгу може підвищити ефективність підприємства більш ніж на 60% і менше ніж за 12 місяців.

    Процес бенчмаркінгу допоможе краще пізнати свою організацію, з'ясувати ступінь її конкурентоспроможності, визначити найкращі методики і включити їх у діловій актив організації.

    4. ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНІ ФОРМИ ПРОЯВИ бенчмаркінгу як ІНСТРУМЕНТ ПІДВИЩЕННЯ ЯКОСТІ ПОСЛУГИ

    Перш ніж перейти до аналізу факторів, що впливають на якість послуги, необхідно розглянути поняття "послуга" в усьому його розмаїтті. У вітчизняній і зарубіжній літературі наводиться значна кількість різноманітних визначень і тлумачень поняття "послуга". Ф. Котлер дає наступне визначення: "Послуга - будь-який захід або вигода, які одна сторона може запропонувати іншій і які в основному невловимі і не приводять до заволодіння чим-небудь. Виробництво послуг може бути, а може і не бути пов'язане з товаром в його матеріальному вигляді "[41, с. 638].

    Інше визначення послуги належить Т. Хіллу. Він пропонує розглядати послугу як зміна початкового стану в результаті взаємодії: "Послуга - це зміна стану особи або товару, що належить будь-якої економічної одиниці, що відбувається в результаті діяльності іншої економічної одиниці з попередньої згоди першої" [47, с. 8].

    У літературі радянського періоду послуга розглядалася як особлива споживча вартість, створювана у невиробничій сфері, що задовольняє певні потреби суспільства та окремих його членів. Таке визначення послуги цілком відповідало марксистському підходу, оскільки свого часу К. Маркс зазначав: "Це вираз означає взагалі не що інше, як особливу споживчу вартість, яку доставляє ця праця, подібно кожному іншому товару; але особлива споживча вартість цієї праці отримала тут специфічне назву "послуги" тому, що праця надає послуги не в якості речі, а в якості діяльності ... "[48, с. 413].

    У ряді випадків послуга розглядалася лише стосовно до сфери особистого споживання і визначалася як трудова доцільна діяльність, результати якої виражаються в корисному ефекті, що задовольняє будь-які потреби людини.

    До цих пір серед учених-практиків немає єдиного визначення послуги як товару. Це пов'язано, перш за все, з тим, що послуги охоплюють практично весь спектр людської діяльності і володіють величезною різноманітністю. На малюнку 13 наведено лише деякі з визначень послуги, дані в різний час відомими економістами і маркетологами.

    У російській практиці широко використовується міждержавний стандарт ГОСТ 30335-95/ГОСТ Р 50646-94 "Послуги населенню. Терміни та визначення". Цим документом для кожного поняття встановлено один стандартизований термін. Під послугою розуміється результат безпосередньої взаємодії виконавця і споживача, а також власної діяльності виконавця щодо задоволення потреби споживача. За функціональним призначенням послуги, що надаються населенню, поділяються на матеріальні та соціально-культурні:

    • матеріальна послуга - це послуга по задоволенню матеріально-побутових потреб споживача послуг. Саме в цю категорію входять побутові послуги;

    • соціально-культурна послуга - це послуга по задоволенню духовних, інтелектуальних потреб і підтримці нормальної життєдіяльності споживача [51].

    Рис. 13. Деякі визначення поняття послуги як товару (джерело: за матеріалами [72, с. 118])

    У зв'язку з багатогранністю і широким спектром застосування загальноприйняте поняття "послуга" остаточно не сформульовано. Визначення послуг, що використовуються в різних галузях сфери обслуговування, несуть в собі відбиток специфіки того чи іншого виду професійної діяльності і далеко не завжди відображають особливості і характерні риси власне послуги як товару.

    Що стосується якості послуги, то концептуалізація і вимір сприйманого якості послуг на сьогоднішній день найбільш спірні і суперечливі теми в літературі з маркетингу послуг. До цих пір існує гостра необхідність у спеціальному дослідженні складових структури якості послуг.

    Про способи вимірювання сприйманого якості послуг написано дуже багато. Але немає ні слова про те, що саме має бути виміряна. Дослідники найчастіше приймали тільки одну з наступних двох теорій. Перша - "скандинавська" - визначає складові якості послуг як функціональне і технічне якість. Друга - "американська" - описує момент взаємодії споживача і постачальника послуг за допомогою таких термінів, як надійність, здатність швидко реагувати на потреби клієнтів, емпатія, наявність гарантій, "матеріальні елементи" послуги. У науковій літературі домінувала остання теорія. Але консенсусу вчені так і не досягли. Очевидно, що оцінка якості послуг споживачем - це складний процес, який може проходити на декількох рівнях абстракції. Оцінити якість послуги набагато складніше, ніж якість товарів. Адже клієнт сприймає не тільки результат послуги, але стає співучасником її надання. Так розкриває конкурентні переваги якості послуг представник одного з підприємств побутового обслуговування.

    Перше і дуже важлива конкурентна перевага - це високотехнічний і стабільний механізм надання широкого кола побутових послуг. Клієнт повинен бути впевнений у щоденній, чіткої роботи обслуговуючого підприємства, пов'язаної з наданням стандартних послуг.

    З іншого боку, клієнт завжди має право розраховувати на персональний підхід, на те, що співробітник здатний ідентифікувати саме його проблему, професійно вирішити її, враховуючи всі деталі ситуації. Далеко не всі підприємства побутового обслуговування здатні надавати якісні "штучні" послуги, необхідні саме цьому клієнту, саме в цій ситуації, саме в цей момент часу.

    На сьогоднішній день відомо три напрямки розвитку теорії якості послуг. Прихильники першого напряму займаються модифікацією моделі SERVQUAL. У сучасному вигляді вона включає в себе п'ять вимірів: надійність (здатність виконати обіцяні послуги точно і грунтовно); матеріальність (сприйняття приміщень, обладнання, зовнішнього вигляду персоналу та інших фізичних свідоцтв послуги); чуйність (бажання допомогти клієнту і швидке надання йому послуги); впевненість (сприйнята компетентність і ввічливість персоналу, що формується довіра компанії і персоналу до себе, безпеку послуг); співпереживання (доступність, тобто фізичний і психологічний контакт із співробітниками повинен бути легким і приємним, комунікативність, т. e. фірма інформує споживачів про послуги зрозумілою їм мовою, розуміння, тобто прагнення краще зрозуміти специфічні потреби клієнта і пристосуватися до них).

    Серед вчених другого напрямку виник підвищений інтерес до складових технічного та функціонального якості, визначених Gronroos (рис. 14).

    Сприймається якість послуги

    Рис. 14. Скандинавська модель (Gronroos 1984) (джерело: за матеріалами [82])

    Функціональне якість - це те, як послуга була надана, тобто сприйняття споживачем самого процесу взаємодії з постачальником послуги. Технічна якість - це "підсумковий" результат (результат) акта послуги, тобто те, що отримує споживач завдяки взаємодії з постачальником послуги. Що стосується моделі SERVQUAL, то в цьому випадку якість послуги подається як щось середнє між очікуваним і сприйнятим рівнем її якості (рис. 15).

    Рис. 15. Модель SERVQUAL (джерело: за матеріалами [20, с. 58])

    Наприклад, Rust and Oliver (1994) пропонують трикомпонентну модель, представлену на малюнку 16: результат послуги або технічна якість; процес надання послуги або функціональне якість; фізичне оточення послуги.

    Рис. 16. Трехкомпонентная модель (джерело: за матеріалами [20, с. 58])

    Прихильники третього напряму намагаються створити схему структури якості послуг. Оскільки практика показала, що факторна структура моделі SERVQUAL не цілком відповідає дійсності, Dabholkar, Thorpe and Rentz (1996) відстоюють ієрархічну концепцію якості послуг і будують багаторівневу модель (рис. 17). Вони виділяють три структурних рівня: загальне сприйняття якості послуг; складові якості послуг; подсоставляющіе.

    Рис. 17. Багаторівнева модель (Dabholkar, Thorpe and Rentz) (джерело: за матеріалами [20, с. 59])

    Багаторівнева модель описує безліч складових сприйманого якості послуг та чинників, що впливають на цю якість. Таким чином, вчене співтовариство прийшло до висновку, що сприймається якість послуг має багаторівневу ієрархічну структуру і що якість послуг визначається сприйняттям:

    • функціонального і технічної якості постачальника послуг;

    • результату, процесу надання і зовнішнім оточенням послуги;

    • надійності, здатності швидко реагувати на потреби клієнта, емпатії, наявності гарантій і матеріальності як властивостей взаємодії споживача з постачальником послуги.

    Що стосується моделі SERVQUAL, очевидно, що п'ять складових моделі можуть сприяти глибокому розумінню феномену сприйманого якості послуги. Але також необхідно визначити, що ж впливає на сприймається якість послуги. В основу своєї концепції багато вчених поклали думка про те, що загальне сприйняття послуги в момент взаємодії споживача і постачальника послуги базуються на оцінці трьох складових:

    • взаємодії споживача з персоналом;

    • фізичного оточення послуги;

    • результату послуги.

    Нарешті, необхідно говорити про цілісність якості. Щоб викликати незадоволеність клієнтів якістю, вистачить однієї негативно сприйнятої характеристики послуги.

    Тим не менш, висока якість процесів наданої послуги ще не дає гарантії побудови тривалих відносин з клієнтом. Стратегія, заснована на побудові довгострокових відносин, відповідає самій сучасній парадигмі маркетингу - маркетингу відносин. Досягнення цієї мети пов'язане з виконанням наступних трьох умов:

    1. Якість послуги і задоволеність клієнта. Якість пізнається тільки в порівнянні з ціною, яку доводиться за нього віддати.

    2. Задоволеність клієнта і сила відносин. Існують бар'єри для виходу з відносин. Іноді, відносини будуть стримувати зовнішні бар'єри: економічні, географічні, тимчасові і т.д.

    3. Сила відносин та їх тривалість. Дуже часто відносини тривалі через існуючі бар'єрів виходу з них. Але, повертаючись до теми якості, відносини критичні до кожного свого епізоду. Всього один критичний епізод може призвести до розриву відносин і зіпсувати успіхи, досягнуті в інших епізодах, званих рутинними.

    Послугу не можна замінити на стадії експлуатації, як це можна робити з товарами. Тим не менш, контроль за якістю через маркетингові дослідження дозволяє виявити джерела майбутніх проблем з тим, щоб попередити їх появу.

    Наприклад, можливість створення на підприємствах побутового обслуговування департаменту якості, роль якого полягала б у проведення щоквартального моніторингу думок клієнтів. Їхніми результатами ставали рейтинги задоволеності. Від місця в рейтингу і показників продажів відділень залежала заробітна плата їх персоналу. У той же час персонал отримував розгорнутий опис виявлених проблем, вислуховувати їх думку про справедливість закидів, разом вироблявся план, як працювати над їхнім вирішенням.

    Найбільш професійний метод маркетингових досліджень для сфери послуг називається методом критичних подій. Пріоритетним у ньому є отримання від респондентів гранично конкретних описів проблем, пов'язаних з процесами наданої послуги. Відповідно, метод воліє кількісним якісні способи збору інформації: глибинні інтерв'ю, фокус-групи, а також пряме (приховане) спостереження за поведінкою клієнта під час надання їй чи йому послуги. Крім зовнішніх, метод спирається на внутрішні джерела інформації: відомості про сприйняття клієнтами якості, що залишаються в пам'яті контактного персоналу.

    Завдання методу полягають у тому, щоб виявити критичні події, які викликали незадоволення клієнтів якістю послуг; виявити, чи не стали окремі події критичними епізодами, оцінити їх значущість. Значимість часто виявляється в контексті часу, що пройшов з часу події (бо більше неприємні з подій запам'ятовуються довше). Далі відбувається систематизація отриманих описів, службовців поштовхом для конкретних дій щодо поліпшення процесів надання послуг.

    Якість послуг є одним з критеріїв конкурентоспроможності постачальника послуги. Щоб стати краще за інших, необхідно спочатку дізнатися, що є в асортименті конкурентів, за рахунок чого вони тримаються на ринку. Постачальник послуги повинен переконатися на 100%, що його пропозиція дійсно унікально. Для цього необхідно ознайомитися з послугами, які надаються в даному секторі, добре вивчити позицію територіального лідера, і на нього, як на зразок, орієнтуватися в перспективі [73, с. 24-27].

    Одним з напрямків, по якому конкурують фірми, які надають послуги, є рівень сервісу. Оскільки послуги по своїй суті нематеріальні і характеризуються невід'ємність від надають їх осіб, міжособистісне взаємодія, що відбувається під час надання послуги, часто найсильніше впливає на сприймається якість послуги. Ця взаємодія було названо інтерфейсом "персонал - покупець" і визначено як ключовий для надання послуг момент.

    Існує ряд гіпотез, що підтверджують це явище:

    Гіпотеза 1. Сприйняття якості взаємодії споживача з постачальником послуги при її наданні безпосередньо впливає на сприймається якість послуги.

    Гіпотеза 2. Враження від ставлення персоналу до клієнта безпосередньо впливає на споживче сприйняття якості взаємодії.

    Гіпотеза 3. Враження від поведінки персоналу безпосередньо впливає на сприйняття якості взаємодії.

    Гіпотеза 4. Враження від компетентності персоналу безпосередньо впливає на сприйняття якості взаємодії.

    Гіпотеза 5. Сприйняття якості фізичного оточення безпосередньо впливає на сприймається якість послуги.

    Гіпотеза 6. Сприйняття оточуючих умов, в яких відбувається процес надання послуги, безпосередньо впливає на сприйняття якості фізичного оточення.

    Гіпотеза 7. Сприйняття просторової організації місця надання послуги безпосередньо впливає на сприйняття якості фізичного оточення.

    Гіпотеза 8. Сприйняття соціальних факторів при наданні послуги безпосередньо впливає на сприйняття якості фізичного оточення.

    Гіпотеза 9. Результат послуги безпосередньо впливає на сприймається якість послуги.

    Гіпотеза 10. Сприйняття часу очікування безпосередньо впливає на якість результату послуги.

    Гіпотеза 11. Сприйняття матеріальних властивостей результату послуг безпосередньо впливає на його сприймається якість.

    Гіпотеза 12. "Валентність" (загальне переконання в тому, що якість послуги подібно відношенню) при взаємодії споживача з постачальником послуги в момент надання послуги безпосередньо впливає на сприймається якість її результатів.

    У 1989 р. було проведено перше маркетингове дослідження із застосуванням методу критичних подій, чиї результати отримали широкий розголос. Замовником виступила скандинавська авіакомпанія SAS. Протягом місяця 320 пасажирів бізнес-класу називали критичні події, які сталися з ними під час подорожі на літаках авіакомпанії, оцінили бажання продовжувати співпрацювати з SAS надалі. Також 80 представникам контактного персоналу SAS запропонували увійти в роль клієнта для збору точно такий же інформації.

    Хоча 75% респондентів не згадали ніяких критичних подій, SAS з усією серйозністю поставилася до відповідей кожного з решти чверті. Цікаво, що з числа самого персоналу 85% вказували на недоліки у власній роботі. Перелік больових точок був пов'язаний як з традиційними для бізнесу авіаперевезень проблемами (затримками польотів, їх відміною, випадкової плутаниною з багажем), так і з неможливістю оперативно або взагалі замовити таксі в аеропорту. Компанія не контролювала роботу наземного транспорту, в результаті чого ділові люди спізнювалися на зустрічі, на які прилітали.

    Цікаві рекомендації, які SAS взяла за основу після проведеного дослідження. Виключаючи розширення пакета послуг сервісом таксі, вони цілком стосувалися роботи з персоналом. Так, компанія припинила практику оголошень затримки вильоту через репродуктор. Замість цього співробітник повинен був спуститися в зал очікування, вибачитися перед пасажирами, якщо можливо, перекласти всю провину за те, що трапилося на технічні несправності, від виправлення яких не піти. Ставлячи контактний персонал в ситуацію самостійного прийняття рішень, SAS бачила в кожному із співробітників професіоналів. Забезпечуючи зворотний зв'язок, контактний персонал додатково виступав маркетологами за сумісництвом.

    Щоб слідувати стопами SAS, необхідно відмовитися від ієрархії влади, де місце контактного персоналу на нижній її щаблі, там, де найменше поділяються загальнокорпоративні інтереси. Модель ієрархії передбачає підпорядкування контактного персоналу правилам і посадових інструкцій, а не продаж ним своїх послуг. Така людина діє на мінімально некарано рівні. Прагнення не перенапружуватися - важливий мотив діяльності, коли негативні санкції домінують над позитивними.

    Умовою для застосування інструментів внутріорганізаційного маркетингу буде автономна командна робота. Вона будується за принципом мінімального конкретизації. Команда як можна менше інструктується як виконувати завдання, але забезпечується всіма необхідними можливостями для її виконання. Вищий менеджмент визначає лише критичні характеристики процесів, для зміни яких потрібно їх втручання. Головне місце займає командний лідер, не маніпулює людьми, а акумулює їх ідеї. Тому важливо, щоб лідер сам був виконавцем, підтримувався кожним учасником команди, може бути, обирався з їх боку.

    Природним середовищем для автономної командної роботи буде підприємництво. З ростом компанії підприємець немов втрачає грунт під ногами. Заманливо сколотити поміст, куди (на перший рівень ієрархії) перемістити себе і "команду однодумців". Побудова ієрархій і спеціалізація були лейтмотивом теорій "наукового менеджменту" з ідеологами А. Смітом і Ф. Тейлором. Хто приходить йому на зміну "сервіс менеджмент" проголошує максимальну віддачу від підприємництва і професіоналізму, якою б великою організація не була. Відповідно, організаційна структура повинна прийняти не вертикальну, а горизонтальну (або віртуальну) форму.

    Горизонтальна організація структурується на основі професійних співробітників або команд, що надають послуги один одному або клієнтам ззовні. Відносини з надання послуг внутрішнім клієнтам можна регулювати через конкуренцію. Тим же банківських відділень можна надати право самим обирати професійний сервісний центр, який краще себе зарекомендує. Друге дихання конкуренції може відкрити "аутсорсинг" - передача надання послуг сторонньому підряднику.

    Втілення в життя вертикальних організацій сьогодні, на відміну від часу Сміта і Тейлора, стає реальністю. З одного боку, система освіти все більше готує добре освічених професіоналів, а не просто грамотних людей, здатних до роботи невисокого рівня складності. Ці люди в першу чергу готові підтримати ідеологію організації - сервісну культуру. З іншого - інформаційні технології дозволяють управляти бізнес-процесами через їх раціоналізацію, реінжиніринг.

    Ввічливість співробітника в спілкуванні, вміння викликати довіру до себе й інші якості його роботи, пов'язані з вимірами, впевненість і співпереживання, на перший погляд, впираються в індивідуальні характеристики людини. Але спонукати людину проявляти свої якості буде пануюча в організації сервісна культура.

    Праця на будь-якому підприємстві побутового обслуговування - це завжди інтенсивні навантаження, стресові ситуації, пов'язані з високою ціною кожної помилки. Будь-який об'єм роботи необхідно виконати своєчасно, що-небудь відкласти на завтра неможливо, але при всій складності і відповідальності завдань клієнт не має відчути на собі ні втоми, ні роздратованості з боку співробітників. Зберігати спокій, упевненість у собі допомагає теплий внутрішній клімат. Можливо, це своєрідний інстинкт самозбереження: тільки культивуючи уважне, добре ставлення один до одного, до відвідувачів, можна з успіхом витримувати напружений ритм, який сьогодні, напевно, неминучий.

    Домагатися появи і підтримувати сервісну культуру можна трьома способами. Велику роль відіграє підхід до найму людей, готових підтримати цінності і норми сервісної культури. Важливо мотивування - вплив санкціями культури на дотримання людьми цих цінностей і норм. Нарешті, цінності і норми повинні бути донесені до співробітників у процесі навчання і комунікації.

    Якщо вплив на сервісну культуру орієнтується на належне виконання співробітником своєї ролі, то в структурі процесів розкривається взаємодія цих ролей.

    Один з підходів аналізу структури процесу пов'язаний з поділом часу надання послуги на період виконання ролі і час передачі результатів її виконання. Наприклад, одна страхова компанія оцінила середній час обробки страхового заяви на 22 дні, з яких фактична робота знімала всього 17 хвилин. Решту часу витрачається або на фізичне переміщення результату завдання, або на очікування в черзі, поки в наступного виконавця знайдеться час продовжити процес. Якісний аналіз дозволяє виявити ті ролі, які за певних умов можуть бути виключені з процесу. Наприклад, філії американської компанії, які довгий час відправляли до головної організації звітність, хоча ця звітність навіть не проглядалася.

    Відповідно, недосконалість структури процесу, перш за все, призводить до затягування або коливання в часі надання послуги. Найпоширеніші методи базуються на побудові ідеалізованої карти процесів, в центрі якої - виконувана в процесі функція. Менш ідеалізовані методики прагнуть відтворити весь перелік дій, які може зробити співробітник в організації.

    Виконувані персоналом компаній послуг ролі набагато частіше пов'язані з обробкою і пересиланням інформації, а не матеріальних цінностей. Багато хто, особливо у фінансовій сфері, цілком відповідають визначенню інформаційної фабрики або фабрики документів. Поява нових інформаційних технологій слугує передумовою для початкового поліпшення структури процесів - раціоналізації. Раціоналізація передує тільки аналізом структури процесу і передбачає стиск часу передачі результатів роботи. Обходячи стороною саму структуру функцій та їх зміст, вона "безпечна" для ієрархії. Прихильники "половинчастого" рішення наводять статистичні дані, за якими час фактичного виконання роботи забирає в середньому не більше 10% часу всього бізнес-циклу. Типове рішення по раціоналізації полягає у заміні всього паперового документообігу електронним і (або) збільшенням числа співробітників, зайнятих рутинною роботою.

    "Не можна досягти кардинального підвищення продуктивності автоматизацією існуючого процесу. Скоріше слід перевірити обгрунтованість існуючих припущень і відмовитися від старих правил, які, власне, і викликають недостатню продуктивність", - такі аргументи на користь реінжинірингу висуває батько-засновник концепції М. Хаммер.

    Рівень сервісу - це один з показників якості послуги. Уміння знайти правильний підхід до клієнта - це основне, чому перш за все необхідно навчати персонал. Професійний внутрішньоорганізаційний маркетинг фірми, яка надає послуги, дозволяє створити певні принципи взаємодії персоналу і клієнта, налагодити зв'язки між підрозділами, що в майбутньому сприятиме ефективному наданню послуги та контролю за її якістю.

    Для ефективного здійснення внутріорганізаційного маркетингу необхідно регулювання даного процесу, а саме аудит маркетингу.

    Аудит маркетингу визначається як "комплексне, системне, неупереджене і регулярне дослідження маркетингового середовища фірми і завдань, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються і видачі рекомендацій щодо плану дій по вдосконаленню маркетингової діяльності цієї фірми" [56].

    Аудит маркетингу є важливою складовою частиною процесу управління маркетингом. За результатами аудиту та на основі отриманих даних коректується загальна стратегія маркетингу, забезпечуються прибутковість і довгострокова виживаність фірми.

    Найбільш поширена методологія аудиту маркетингу - це знаходження відповідей на серію відкритих питань про маркетинговому середовищі, завданнях, стратегії та оперативної діяльності фірми. Основним предметом інтересу при проведенні аудиту є середовище маркетингу і контрольовані чинники маркетингу, або так звані "чотири Р": товар, ціна, канали розподілу і стимулювання збуту (4 Ps = Product, Price, Place, and Promotion) [56]. На жаль, застосування такої методології в контексті внутрішнього аудиту представляється проблематичним і скрутним зважаючи трьох основних причин.

    По-перше, така методологія була розроблена в кінці 1950-х рр.. для аудиту маркетингу у виробничому секторі і не враховує специфіку маркетингу послуг, який сформувався спочатку 1980-х рр.. У маркетингу послуг унаслідок таких товарних властивостей послуги, як невідчутність і невіддільність від джерела, з'являється потреба в здійсненні додаткових функцій маркетингу. Менеджер, поряд з традиційним зовнішнім маркетингом, планує і розвиває внутрішній маркетинг та інтерактивний маркетинг, спрямовані на персонал і якість обслуговування відповідно. У маркетингу послуг ці додаткові функції підлягають вимірюванню в процесі загального аудиту, але традиційна методологія аудиту цього не враховує, оскільки не була розроблена для сфери послуг.

    По-друге, загальна орієнтація традиційної методології аудиту маркетингу - це зовнішній маркетинг, направлений на зовнішнього споживача і товар відчутної форми. Внутрішній споживач (персонал фірми), так само як внутрішній продукт (якісна робота), недооцінюється традиційною методологією аудиту маркетингу і випадає з поля зору аудитора. Тим не менше фахівці з маркетингу вважають, що персонал є невід'ємною частиною послуги, оскільки послугу неможливо відокремити від того, хто її надає. Таким чином, робота персоналу стає важливим предметом аудиту в маркетингу послуг.

    По-третє, методологія аудиту сфокусована навколо "чотирьох Р", щодо яких є загальна згода практиків і теоретиків маркетингу в контексті традиційного маркетингу. У контексті внутрішнього маркетингу такої згоди немає, і виникає проблема щодо того, що і як треба вимірювати.

    Альтернативним підходом для аудиту внутрішнього маркетингу могло б стати застосування аналізу "важливість-виконання" у поєднанні з теорією мотивації праці Ф. Герцберга.

    Аналіз "важливість - виконання" був розроблений в кінці 1970-х рр.. для вимірювання задоволеності споживачів [56]. Розробка методу була реакцією на практикується одномірне вимір задоволеності споживачів або за критерієм "важливість", або за критерієм "виконання" (рис. 18).

    Рис. 18. Інтерпретація карти "важливість - виконання" (джерело: за матеріалами [56])

    Технологія методу складається з трьох взаємопов'язаних етапів. На першому етапі розробляється перелік найбільш характерних властивостей товару чи послуги. Це досягається за допомогою огляду спеціальної або технічної літератури, оцінкою експертів, фокус-інтерв'ю з групами споживачами і т.п. Зазвичай виділяють від десяти до двадцяти характеристик (атрибутів) товару. На другому етапі розробляється коротка анкета. Спочатку споживачів просять оцінити за п'ятибальною шкалою важливість для них кожного з атрибутів товару. Потім споживачів запитують, наскільки вони задоволені по кожному з тих же атрибутів. В основі такого підходу лежить спостереження про те, що споживачі мають тенденцію приймати рішення про купівлю товару, оцінюючи його по численних атрибутах. Причому одні атрибути є важливими і ведуть до прийняття рішень про купівлю, в той час як інші не є важливими і не ведуть до прийняття таких рішень.

    Після проведення опитування середній бал за категоріями "важливість - невиконання" визначається по кожному з атрибутів. Так, наприклад, якщо на першому етапі було встановлено десять атрибутів товару, то в підсумку менеджер працює з двадцятьма середніми балами (10 за шкалою "важливість" і 10 за шкалою "виконання"). На заключному етапі атрибути у вигляді знаків наносяться на карту для аналізу. Карта являє собою дві пересічені осі координат "важливість" і "виконання", які ділять простір на чотири квадрати: (2) "успішний результат", (4) "можлива переоцінка", (3) "низький пріоритет" і (1) - "зосередитися на цьому".

    Квадрат "успішний результат" указує на ті атрибути продукту, які важливі для споживачів і якими вони задоволені. Завдання менеджера полягає у збереженні цього стану справ. Квадрат "можлива переоцінка" указує на можливе перерасходованіе ресурсів фірми на ті атрибути товару, які є маловажливими для споживачів і не впливають істотно на їх купівельну поведінку. Квадрат "низький пріоритет" указує на ті атрибути товару, яким фірма приділяє мало уваги та ресурсів. На ці атрибути не рекомендується витрачати додаткові кошти, так як вони є маловажливими також і для споживачів. Нарешті, квадрат "зосередитися на цьому" указує на проблематичні атрибути товару. Ці атрибути є надзвичайно важливими для споживачів і суттєво впливають на їх купівельну поведінку, але фірма не приділяє їм достатньої уваги та ресурсів. У сумі метод дає менеджерові чітку інформацію для стратегічного планування. Графічне зображення даних дозволяє менеджерові швидко реагувати на зміни в споживчих перевагах і приймати коригувальні стратегічні рішення. Відносна простота і наочність результатів роблять цей метод привабливим для застосування в контексті аудиту внутрішнього маркетингу.

    Огляд спеціальної літератури виявив, що найбільш повний перелік мотиваційних атрибутів роботи був розроблений групою вчених під керівництвом Ф. Герцберга. Шістнадцять атрибутів роботи, розроблені Ф. Герцбергом в результаті багаторічних досліджень, а також його двофакторна теорія мотивації праці широко визнані фахівцями з маркетингу, поведінки організації і управління персоналом.

    На основі емпіричних пошуків того, що мотивує персонал і веде до його задоволення своєю роботою, Ф. Герцберг припустив, що існує дві групи чинників, що впливають на мотивацію і задоволеність персоналу своєю працею. Він назвав їх "чинниками мотивації" і "чинниками гігієни". Теорія стверджує, що ці дві групи факторів призводять до двох різних результатів: чинники мотивації - до стану задоволеності своєю працею, в той час як фактори гігієни приводять лише до стану відсутності незадоволеності. Відповідно до теорії, для того щоб персонал відчув повну задоволеність своєю працею, менеджер повинен забезпечити спочатку наявність факторів гігієни (стан відсутності незадоволеності), а потім забезпечити наявність чинників мотивації (стан задоволеності). Наявність лише однієї з груп чинників не приводить до задоволеності персоналу своєю працею.

    Двофакторна теорія мотивації Ф. Герцберга успішно емпірично підтверджувалася і так само успішно спростовували. Одним з головних спірних питань дискусії було питання про зарплату, який Ф. Герцберг відніс до чинників гігієни. Тим не менш, теорія була визнана багатьма вченими, включаючи маркетологів, і вплинула на розвиток таких концепцій, як функціонально-іструментальная концепція якості обслуговування. Практична спрямованість теорії полягає в тому, що маніпуляція атрибутами праці дозволяє впливати на задоволеність персоналу своєю працею. Така спрямованість робить теорію Ф. Герцберга незвичайно привабливою для застосування в контексті аудиту внутрішнього маркетингу.

    Дослідження показало перспективність адаптації та застосування аналізу "важливість - виконання" і атрибутів Ф. Герцберга в контексті інструментів аудиту внутріорганізаційного маркетингу. Даний метод здатний вказати на проблематичні аспекти продукту "робота" і забезпечити вище керівництво стратегічною інформацією для ухвалення рішень у контексті внутріорганізаційного маркетингу. Більш того, результати такого аналізу надають керівництву фірми унікальну інформацію для можливого сегментування внутрішніх споживачів і вироблення індивідуального підходу до персоналу з різними вподобаннями.

    Наприклад, питання про заробітну плату виявився за ступенем важливості приблизно на десятому місці, значно поступаючись таким чинникам, як "хороші робочі умови" і "робити що стоїть, цікаву і якісну роботу". Це порушує традиційні стереотипи менеджерів про мотиваційну всесильність грошей. Вищевикладене підтвердило результати останніх досліджень, які говорять про динамічні процеси, що відбуваються в організації праці та мотивації персоналу.

    Конкуренція стала глобальною, і в більшості компаній починають усвідомлювати необхідність всебічного і детального вивчення (і подальшого використання) кращих досягнень інших компаній заради власних майбутніх успіхів. Активному розвитку бенчмаркінгу сприяє сприяння державних інститутів ряду країн. Так, в Японії і США створюються і ефективно функціонують так звані індустріальні бюро знайомств. Їх основна функція - сприяння пошуку партнерів з бенчмаркінгу. Подібна політика урядових інститутів обумовлена ​​їх упевненістю, що завдяки такому обміну виграє економіка країни в цілому.

    Крім того, на Заході, де бенчмаркінг існує вже більше 30 років, склалася практика, коли найбільші корпорації активно діляться досвідом організації власних бізнес-процесів. При цьому їх мотиви можуть бути дуже різними. Одні вважають престижним виступати в якості "еталонною" компанії, оскільки це позитивно впливає на репутацію фірми, підвищує її конкурентоспроможність. Інші компанії, у свою чергу вважають, що в процесі спілкування з іншими, менш відомими, компаніями можуть і самі багато чому навчитися.

    У Росії ситуація істотно відрізняється від ситуації, на Заході практики. Для вітчизняного бізнесу характерна велика закритість. Однак, незважаючи на це, в російських умовах можна і потрібно проводити конкурентно-інтеграційний бенчмаркінгу, заснований на партнерстві та взаємодії.

    Необхідно відзначити, що сучасна бізнес-практика знає успішні приклади співробітництва російських компаній-конкурентів у сфері бенчмаркінгу. Ряд підприємств, розробивши детальні регламенти подібних процедур, провели бенчмаркінгового дослідження, результати яких були корисні для обох сторін. Отже, зацікавивши компанію-конкурента, в тому числі взаємним обміном інформацією, цілком реально досягти успіху. Крім цього існує можливість звернутися до представництв іноземних компаній, що діють на російському ринку для спільного проведення порівняльного аналізу вдавшись, таким чином, до конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу.

    Будучи інструментом маркетингової взаємодії, конкурент-но-інтеграційний бенчмаркінг грунтується на співпраці, кото-рої формально підтверджується висновком партнерських угод або угод про спільну роботу в галузі порівняльного аналізу. За-ключення подібних угод і договорів відбувається в процесі організації бенчмаркірованія і є його результатом. При цьому на етапі організації визначається організаційно-економічна форма здійс-нення конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу, тобто форма чи метод проведення подібних порівнянь з підприємствами-партнерами, ко-торие визначають, яким чином партнери по бенчмаркінгу вступають у співпрацю або, принаймні, добувають інформацію по перед-підприємствам-еталонам, не вступаючи з ними в безпосереднє спілкування, а пу-тем взаємодії зі спеціальними організаціями.

    Більшість великих іноземних кампаній, а також ряд російських підприємств безсистемно застосовують окремі організаційно-економічні форми конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу, засновані на добровільному обміні даними і співпрацю. Однак в літературі не існує єдиної систематизації даних форм. Як правило, організаційно-економічні форми бенчмаркінгу визначаються перед збором інформації про партнера на етапі планування процесу порівняння в залежності від результатів пошуку партнерів з бенчмаркінгу. На рисунку 19 представлені основні організаційно-економічні форми конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу.

    Рис. 19. Форми організації конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу (джерело: складено автором)

    Будучи продуктом інституційного розвитку, конкурентно-інтеграційний бенчмаркінг проводиться шляхом формального оформлення угоди про співробітництво з використанням формальних організаційно-економічних форм здійснення еталонного порівняння або неформальних методів його проведення (добровільний обмін між сторонами бенчмаркінгу). В основі формальних методик проведення бенчмаркінгу лежить або висновок партнерських угод і договорів, або освіта союзів або альянсів, а також можливе використання третіх осіб, тобто застосування аутсортінга.

    Значно більші труднощі відчувають ті підприємства, які вдаються до індивідуального конкурентному бенчмаркінгу. Припустимо, що якесь підприємство не має можливості укласти угоду щодо проведення спільних досліджень зі своїми конкурентами, але воно хотіло б порівняти свою діяльність з їх результатами. У такому випадку бенчмаркінг набуває "розвідувальний" характер. Для цього необхідно встановити своїх конкурентів на ринку, за якоюсь ознакою вибудувати їх ранговий ряд, визначивши в ньому власне становище.

    Серед більш сильних супротивників обирається "еталон", результативності якого мають намір домогтися до певного терміну. При цьому, з одного боку, обрана планка повинна бути досяжною, оскільки нереальні завдання засмучують команду, з іншого - не слід занадто занижувати рівень вимог, так як легко одержуваний результат слабко мобілізує працівників.

    Особлива трудність проведення такого бенчмаркінгу полягає в тому, що підприємству при розробці плану дій необхідно прорахувати перспективу розвитку підприємства, прийнятого за еталон, і в ході реалізації програми періодично порівнювати його діяльність зі своєю. В умовах закритості інформації - це далеко не прості завдання, чому і виявляється кращим партнерський бенчмаркінг.

    Партнерство - це добровільна угода про співпрацю між двома або більше сторонами, в якому всі учасники домовляються працювати разом для досягнення загальної мети або виконання певного завдання і розділяти ризики, відповідальність, ресурси, правомочність і прибуток [38]. Продуктивні партнерства сьогодні є основою успіху - це те, що дає можливість багатьом компаніям реалізовувати безперервне вдосконалення. Партнерські відносини відображають природний хід розвитку міжфірмових відносин і являють собою соціальні відносини, які передбачають спільну діяльність і зусилля сторін, об'єднаних спільними інтересами. Партнерство передбачає більш тісне співробітництво, обов'язковою умовою якого стають відносини орієнтовані на вирішення проблем не тільки своєї точки зору, але і з позиції іншої сторони.

    У процесі партнерського бенчмаркінгу підприємство укладає договір з підприємством-партнером про проведення спільних порівняльних досліджень діяльності кожного з учасників і спільний обмін інформацією з метою надання допомоги один одному для подальшого успішного розвитку. Подібні угоди можуть укладати як різнопрофільні, так і однопрофільні підприємства, тобто підприємства-конкуренти, які згодом стають партнерами. Недарма проведення такого бенчмаркінгу вважається одним із способів пом'якшення конкуренції.

    У процесі партнерського бенчмаркінгу, працюючи спільно з підприємством-партнером, можливо напрямок власних здібностей на здійснення бенчмаркінгового дослідження з найменшими втратами ресурсів. На малюнку 20 представлено загальний вплив партнерського взаємини на результат у процесі бенчмаркінгового дослідження.

    Рис. 20. Спільна користь від використання партнерського бенчмаркінгу (джерело: складено автором)

    Говорячи про партнерство, необхідно визначити його ключові характеристики:

    1. добровільна основа;

    2. взаємна залежність, що виникає внаслідок поділу ризиків, відповідальності, ресурсів, повноважень і доходів;

    3. синергія - концепція доданої вартості, або ціле більше суми складових;

    4. спільна робота - учасники партнерств в більшості випадків проводять спільну роботу на всіх рівнях і етапах.

    Вибір партнера з бенчмаркінгу проводиться за планом. Його розробці передують внутрішні дослідження підприємства, в ході якого встановлюється перелік сфер діяльності або процесів, які потребують удосконалення. Згодом він зіставляється зі списком кампаній-потенційних партнерів, що показали найкращі результати в певній галузі. Реалізація типового проекту партнерського бенчмаркінгу займає, як правило, від чотирьох до шести місяців і вимагає чималих витрат [75, с. 25].

    Етапи проведення партнерського бенчмаркінгу [28, с. 35].

    1. Укладення договору, де вказуються правила проведення роботи, умови використання отриманих результатів на основі балансу інтересів всіх учасників дослідження, умови конфіденційності.

    2. Визначення напрямку дослідження, кола показників, необхідних і достатніх для розробки рекомендацій, що сприяють успішному розвитку кожного з учасників.

    3. Формування робочої групи з фахівців підприємств-учасників, представників суміжних підприємств, запрошених експертів і консультантів. Одна підгрупа проводить дослідження, використовуючи традиційні джерела інформації, інша - вивчає фактичний стан процесів, складаючи їх блок-схеми, фіксуючи результати опитування працівників, здійснює інші необхідні дії для отримання найбільш повної виробничої картини. Особливу увагу тут приділяється різного роду неузгоджень.

    4. Зіставлення результатів досліджень двох підгруп для перевірки, як реалізується те, що декларується, планується. Фіксуються всі відхилення, але не з метою "викрити", а для виявлення реальних резервів вдосконалення діяльності на кожному підприємстві, для того, щоб не допустити знеособлення рекомендацій.

    5. Підготовка рекомендацій індивідуально для кожного учасника на основі проведеного аналізу шляхом відбору найкращих рішень, нових концептуальних підходів до вирішення існуючих проблем. На цьому етапі може знадобитися збір додаткових відомостей, відновлення досліджень і т.п.

    Процедура формування партнерства в процесі бенчмаркінгового проекту, представлена ​​на малюнку 21.

    Рис. 21. Формування партнерства в процесі бенчмаркінгу (джерело: складено автором)

    У бенчмаркінгового дослідженні, що грунтується на партнерстві, інформація про найкращою практиці - результат формалізованого, офіційного спілкування з однією компанією, яка є загальновизнаним орієнтиром у галузі.

    У процесі партнерського бенчмаркінгу підприємство використовує методику порівняння "один на один" - підприємство починає бенчмаркінг за участю декількох інших підприємств в якості партнерів, а потім проводиться порівняння з кожним з партнерів.

    Практика показала, що проведення навіть епізодичних порівняльних досліджень приносить їх учасникам безумовну користь. Постановка ж їх на регулярну основу дозволяє підприємствам (організаціям) впевнено розвиватися. Успіхи при застосуванні бенчмаркінгу обумовлені тим, що він будується не на простому ранжируванні, а на вивченні послідовності дій при поліпшенні того або іншого показника. Саме тому, що жодне підприємство не може бути абсолютно успішним у всіх аспектах своєї діяльності, кожному з них корисна зовнішня оцінка. При проведенні бенчмаркінгу не потрібно і навіть шкідливо "наведення лоску", що характерно для промислового туризму. Навпаки, виявлення проблемних ділянок, істинних причин їх виникнення і є основне завдання дослідження, правильне рішення якої дозволить розробити адекватні заходи.

    Крім того, об'єднання зусиль заради пошуку взаємовигідних рішень є свого роду захистом від надмірної конкуренції. Партнерський бенчмаркінг можна вважати одним з елементів нової ситуації, коли відбувається відмова від суперництва на користь співпраці. Саме про це неодноразово говорив Е. Демінг, саме так працюють багато японські фірми.

    Основною трудністю при проведенні партнерської бенчмаркінгу є пошук партнерів для еталонного зіставлення. Найбільш простий і ефективний спосіб підбору партнера з бенчмаркінгу - використання ресурсів мереж, що поєднують підприємства з метою обміну передовим досвідом. Такі мережі обміну діловою інформацією і спеціально створені клуби бенчмаркінгу надають практичну допомогу підприємствам у підвищенні показників їх діяльності шляхом пошуку, аналізу, адаптації та впровадження передового досвіду. Такий тип бенчмаркінгу є асоціативним.

    Асоціативний бенчмаркінг - бенчмаркінг, проведений підприємствами, які перебувають у вузькому бенчмаркінгового альянсі. Однією з форм асоціативного бенчмаркінгу є бенчмаркінг корпоративний - процес вдосконалення групи установ на основі партнерських відносин, широкого обміну та поширення позитивного досвіду в досягненні успіху. Безпосередньо асоціативний бенчмаркінг передбачає звернення підприємства в центр бенчмаркінгу для пошуку партнерів, з подальшим укладанням альянсів з відібраними партнерами.

    Співпраця з партнерами в рамках асоціації можливо тільки за умови дотримання законів і етичних норм. Протокол проведення цієї операції міститься в Кодексі проведення бенчмаркінгу. У процесі асоціативного бенчмаркінгу організація використовує методику порівняння в групі - кілька організацій об'єднуються для проведення бенчмаркінгу та проводять перехресне порівняння всіх партнерів (рис. 22).

    Рис. 22. Порядок взаємодії при асоціативному бенчмаркинге (джерело: складено автором)

    Результатом асоціативного бенчмаркінгу є укладення бенчмаркінгового альянсу, під яким розуміється форма співробітництва між кількома підприємствами або підприємством і спеціалізованою організацією для взаємодопомоги в оволодінні передовим досвідом, тобто з метою досягнення взаємовигідних цілей [37, с. 189]. Іншими словами, бенчмаркінгового альянс являє собою різновид стратегічного альянсу.

    Багато швидко розвиваються компанії, що працюють у сфері нових технологій, використовують стратегічні союзи для отримання переваг більш великих, більш відомих учасників ринку, а саме: добре налагоджені канали розподілу, маркетинг, популярність бренду. У той час як компанії, що займаються більш традиційними видами бізнесу, прагнуть стати учасниками спілок з таких причин, як географічна експансія, скорочення витрат, виробництво та інші елементи ланцюжка постачання.

    Перед вступом до бенчмаркінгового альянс, крім вирішення питань про структуру відносин і деталях управління, в процесі планування слід враховувати наступні рекомендації [38]:

    1. визначити передбачувані наслідки від укладення альянсу для всіх його учасників;

    2. визначити та підтвердити документами внесок кожного учасника і переваги, які принесе успішний союз кожному з його учасників;

    3. визначити які результати необхідні для того, щоб союз був найбільш вигідними для бізнесу, а також визначте структуру та оперативні дії, необхідні для досягнення цих результатів;

    4. провести заходи щодо захисту конфіденційності інформації за допомогою юридичних угод і обмежень при передачі інформації;

    5. визначити принципи, на яких буде заснована робота;

    6. переконатися, що внутрішні культури компаній сумісні і сторони можуть співпрацювати на певному рівні взаємної довіри.

    Бенчмаркінгового альянси можуть дати як очевидні, так і приховані переваги. Такими перевагами можуть бути доступ до нових технологій, маркетингові можливості та можливості обслуговування. Між партнерами існує обмін ресурсами та досвідом, а також, головним чином, обмін знаннями. Серед прихованих переваг слід відзначити необхідність надавати внутрішні процеси, що відбуваються в компанії, партнерам, що послужить безпосереднім джерелом інформації для порівняння. Альянси можуть створювати проблеми, а також вказувати можливі зони для інновації і змін. Нові ідеї можуть з'явитися в результаті детального викладу процесів іншим, вимагають інформації, партнерам, а самі бізнес-процеси можуть тільки вигравати від перевірки в нових умовах. Типи альянсів варіюються від домовленості і спільних вкладень коштів.

    Прикладом успішного бенчмаркінгового альянсу є асоціація російських фармвиробників, створена три роки тому [16]. Зараз в ній присутні 13 членів, що об'єдналися тому що близькі за духом і вірять, що спільна діяльність приносить більше ефекту, ніж конфронтація. Члени асоціації обмінюються інформацією, причому спілкуються не тільки Генеральні Директори, але й начальники відділів. Це чудово допомагає, коли підприємства стикаються з якоюсь локальною проблемою. Зараз на підприємствах впроваджується Міжнародна система якості. Оскільки "Нижфарм" першим почав впроваджувати таку систему, то він із задоволенням розкриває інформацію іншим членам асоціації, так як зацікавлений в тому, щоб стандарти якості російської фармацевтичної промисловості підвищувалися.

    У сфері роздрібної торгівлі також відзначається тенденція об'єднання торгових підприємств та мереж в стратегічні альянси, переслідувані різноманітні цілі, в тому числі і спільний обмін інформацією, і взаємної допомоги впровадження передового досвіду. Причиною таких об'єднань у роздрібній торгівлі головним чином є експансія західних компаній до Росії. Прихід іноземних мереж на національний ринок, як правило, супроводжується демпінгом за рахунок високого товарообігу. Вони домагаються цього завдяки низькій націнці, великим закупівель товарів у постачальників і великій швидкості товарообігу. У результаті зростаючі обсяги продажів штовхають постачальників на створення ще більш вигідних умов. Крім того, постачальники активно залучають російських фахівців, зацікавлених не тільки в пропонованому рівні оплати праці, а й у виході на вищий рівень торгівлі. Успіху роздрібних гігантів, безумовно, сприяють гнучка система знижок і орієнтація на корпоративних клієнтів. Іноземні мережі відрізняють високий рівень технічної оснащеності, повне відпрацювання використовуваних тех-нологій, технічне забезпечення, активна робота з постачальниками і по-займаються пошуком покупців, постійний збір інформації про ринок, партнерів, конкурен-тах [24, с. 24].

    Разом з тим, незважаючи на жорсткість конкуренції з боку західних мереж, перед російськими рітейлерами відкриваються величезні можливості. Кращі внутрішні торгові компанії вміло використовують міжнародний досвід, створюють стратегічні альянси, набувають інші компанії, добре розуміють своїх покупців і гнучко вибудовують свої стратегії.

    На російському ринку спостерігається тенденція до укрупнення і консолідації роздрібної торгівлі. Поряд з традиційними мережами виникають асоціації магазинів і дрібних мереж. У 2001 р. був створений альянс "Шість сімок", у який увійшли "Сьомий континент", "СпортМастер", "Старий Хоттабич", "АрбатПрестіж", "М. Відео", автосалони "Автоком", Автотехцентр "МВО-Холдинг" [71]. Альянс покликаний об'єднати торгові мережі для боротьби зі стихійними ринками, для проведення спільної маркетингової політики компаній, що торгують різними групами товарів, для спільного будівництва та оренди торгових площ, спільного вивчення досвіду західних компаній.

    Як вже говорилося вище, підприємства можуть використовувати асоціативний бенчмаркінг здійснюючи пошук партнерів через спеціалізовані бенчмаркінгового центри - своєрідні "бюро" знайомств. Завдання даних центрів - поширення методик проведення бенчмаркінгу, підтримання бенчмаркінгового проектів, надання інформації, пошук партнерів з бенчмаркінгу та допомогу в установці контактів. Такий центр виступає як об'єднання організацій інших господарюючих суб'єктів, що беруть участь в процесі обміну передовим досвідом як оформлена частина асоційованого бенчмаркінгу.

    Організація, вступаючи в центр бенчмаркінгу, отримує доступ до обширної передової інформації, яка недоступна їй при функціонуванні в автономному режимі. Участь у діяльності центру бенчмаркінгу дозволяє організації підвищити ступінь оптимальності її вибору, знизити ризик невизначеності та отримати інформацію про поведінку інших підприємств на ринку [58, с. 57].

    В даний час існує декілька подібних центрів по обміну інформацією: Американський центр продуктивності та якості, Міжнародний центр по обміну інформацією про бенчмаркинге, Американська асоціація менеджменту. Послуги та продукція, що надаються подібними центрами, представлені на малюнку 23.

    Рис. 23. Послуги бенчмаркінгового центрів (джерело: складено автором за матеріалами [36, с. 264])

    Інформація. Послуги в даній сфері зазвичай включають інформаційні дослідження, консультації та рекомендації баз даних, бібліотечні джерела, схеми класифікації процесів. Оскільки центр по обміну інформацією повинен стати сховищем і розташовувати базою звань про кращі методи організації виробничих процесів, мета буде досягнута тільки зі тимчасовий, у міру того, як учасники будуть набувати досвід проведення бенчмаркінгу та передавати центру інформацію про кращих, організаційних методах, користуючись системою безпеки контрольованого доступу.

    Бенчмаркінг. Центр може надавати широкий діапазон послуг у сфері проведення дослідженні з бенчмаркінгу. До таких послуг може ставитися наступне: відбір, встановлення контактів, сприяння, консалтинг, надання довідкових посібників по деяких аспектах проведення бенчмаркінгу. Останні розроблені для членів і охоплюють такі питання статусу бенчмаркінгу, управління бенчмаркингом, висвітлюють його основні тенденції розвитку і містять готові звіти про діяльність центру.

    Здатність центру проводити відбір кандидатів з метою визначення їх готовності слідувати прийнятим центром підходу може принести значну користь компаніям, які вже прийняли рішення про проведення бенчмаркінгу. Такі організації можуть або передати центру основну частину інформації про результати своєї діяльності у сфері проведення бенчмаркінгу, або брати участь у роботі груп за спільними інтересами. Таким чином, зацікавлена ​​сторона буде спочатку змушена ознайомитися і зрозуміти запропоновану такими компаніями інформацію і лише потім зможе звернутися з проханням про організацію безпосередньої зустрічі.

    Звіти про поточний стан і перспективи розвитку бенчмаркінгу також забезпечують центру значні можливості, оскільки є джерелом отримання інформації про бенчмаркинге для широкого кола користувачів, особливо для бажаючих ознайомитися з процесом, для невеликих компаній, які можуть виділити на проведення бенчмаркінгу лише невеликі кошти [36, с . 264].

    Програми допомоги. До даної групи послуг відносяться всі проведені центром заходи спрямовані на поширення інформації про бенчмаркинге та сприяння його більш повного розуміння. До подібних заходів належать конференції, публікації, навчання фахівців з бенчмаркінгу. Це організовані заходи, в ході проведення яких особи, зацікавлені в питаннях проведення бенчмаркінгу, отримують відповідну інформацію, набувають знання та обмінюються думками і які становлять еквівалент внутрішніх зустрічей і спілкування фахівців компанії.

    Дослідження. Центр є фокусної точкою проведення досліджень в області бенчмаркінгу. Членами центру повинні проводитися дослідження з питання ефективного застосування бенчмаркінгу в майбутньому. Слід систематизувати ідеї членів центру, провести їх оцінку, визначити ступінь пріоритетності та рекомендувати їх для проведення подальших досліджень, які можуть згодом проводитися на підставі вищевикладеного підходу та пропозицій консультантів теоретиків та інших, професіоналів.

    Організація мереж. Мережі можуть існувати в різних формах: в електронній формі: у формі здійснення контактів з допомогою дошки оголошення груп, об'єднаних спільними інтересами або консорціумів, зустрічей, списків лекторів, а також професіоналів, які проводять навчання і своєму розпорядженні матеріали і знаннями про етичне і юридичному кодексі проведення бенчмаркінгу. З усіх наявних можливостей, здатність контактувати за допомогою електронних засобів зв'язку, яка на перших порах обмежена спілкуванням з іншими членами центру з обміну інформацією, буде набувати все більшого значення і стане одним із способів проведення бенчмаркінгу, причому способом більш ефективним, ніж організація поїздок команд. Таким чином, переваги електронного бенчмаркінгу збільшуються у міру його розповсюдження.

    На другому місці після обміну інформацією щодо проведення бенчмаркінгу електронним способом знаходяться спеціально створені консорціуми, круглі столи, групи, об'єднані спільними інтересами, метою яких є проведення бенчмаркінгу в інтересах учасників і в кінцевому підсумку популяризація баз знань. У той час як основними учасниками є члени центру, передбачається, що будуть запрошуватися й інші сторони, досвід яких гідний вивчення. Така діяльність, що спонсорується і підтримувана центром, робить ділянці інших організацій у подібних заходах дуже реальним, оскільки здійснюється в межах узгоджених правил і з дотриманням вимог конфіденційності [36, с. 101].

    На відміну від асоціативного бенчмаркінгу інституційний бенчмаркінг передбачає звернення за допомогою у проведенні бенчмаркінгового проекту до третьої сторони, тобто з використанням механізму аутсортінга. Даним третьою особою можуть виступати професійні об'єднання та асоціації, консорціуми. Завдання даних організацій, як правило, полягає в наданні інформації про ринок і надання допомоги в дослідженнях. Тобто в даному випадку співробітництво здійснюється не з партнерами-конкурентами, а зі спеціалізованими організаціями. Професійні організації - організації, діяльність яких пов'язана з розвитком зв'язків з громадськістю, проведенням ринкових дослідженні або вивченням кон'юнктури конкретного ринку [36, с. 98].

    Такі організації продовжують надавати значну підтримку при проведенні бенчмаркінгу, причому останнім часом спостерігається збільшення їх зацікавленості діяльністю подібного роду. У таблиці 3 наведено перелік деяких професійних організацій, що займаються бенчмаркингом.

    Таблиця 3 Список кампаній, що надають послуги з бенчмаркінгу в Росії

    Компанія

    Послуги

    Час підготовки і вартість

    AC Nielsen

    1. Аудит роздрібної торгівлі: маркетингові дослідження та аналіз у сфері роздрібної торгівлі, послуг і товарів народного споживання. Моніторинг продажів 100 категорій товарів.

    2. Спеціалізовані дослідження на замовлення

    Огляди раз на один-два місяці (аудит роздрібної торгівлі). Інформація про вартість конфіденційна

    АК & М

    1. Інтернет-доступ до бази "Звітність емітентів".

    2. Аналітичні бюлетені по галузях.

    3. Аналіз стану підприємств.

    4. Аналітичні фінансові дослідження і дослідження інвестиційної привабливості на замовлення

    Бюлетені - раз на тиждень; дослідження - від трьох тижнів. Аналітичні бюлетені - від 80 у.о.; дослідження на замовлення - від 2 тис. у.о.

    Бізнес Аналітика

    1. Аудит роздрібної торгівлі, надання БД за товарними категоріями.

    2. Комплексні дослідження.

    3. Аналітичні огляди ринку товарів і послуг.

    4. Дослідження на основі інтерв'ю з експертами, групами постачальників і контрагентів

    Терміни і вартість варіюються залежно від виду звіту та обсягу робіт

    Імікор

    1. Збір інформації про конкурентів, продукти та послуги: цілі і тактика, цінова політика, товарна політика, тактика збуту, рекламні стратегії.

    2. Інформація про структуру компанії та ключових співробітників (завдання, функціонал, оплата праці та інша цікава клієнта інформація).

    3. Оцінка ділової привабливості регіонів

    Терміни: - збір інформації по конкурентах - три - п'ять днів по одній компанії; - збір інформації по компанії - десять днів; - збір інформації на місці по регіону - сім днів.

    Вартість визначається індивідуально.

    Джерело: складено за матеріалами [19, с. 42].

    Деякі з досліджень, проведених професійними асоціаціями, сконцентровані на висвітленні кращих методів організації виробничих процесів. Крім того, певні асоціації проводять спеціальні дослідження, метою яких є виявлення кращих методів організації виробничого процесу в сфері їх діяльності. Такі дослідження часто звернені до компаній, які вважаються найкращими у своєму класі. Асоціації, в силу їх компетентності в даній сфері, здатні визначити ключові процеси, від яких залежать результати діяльності компаній в даній сфері. На підставі цього вони все більше стають точкою контакту для отримання більш повної та якісної інформації, яка буде використовуватися центрами по обміну інформацією, необхідної при проведенні бенчмаркінгу. Прикладом подібної асоціації в торгівлі може служити Асоціація компаній роздрібної торгівлі [8] - об'єднання зусиль компаній роздрібної торгівлі у справі становлення і розвитку цивілізованого російського ринку ритейлу, цілями якої є:

    1. захист та представництво інтересів національного рітейлу в діалозі з державними структурами всіх рівнів;

    2. вплив на проведення державними структурами правової, економічної і соціальної політики, яка відповідає професійних інтересам членів Асоціації;

    3. подання консолідованої позиції щодо основних проблем російської роздрібної торгівлі;

    4. створення сприятливих фінансово-економічних умов для діяльності і розвитку компаній-членів Асоціації, включаючи галузеве і міжнародне співробітництво;

    5. організація інформаційної, консультативної та методичної допомоги членам Асоціації.

    Специфічною організаційно-економічною формою конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу є кооперативний бенчмаркінг. Кооперативний бенчмаркінг - порівняльний аналіз ключових показників з метою їх вивчення, що передбачає участь організації, яка вивчається ("партнер-еталон") [74, с. 104]. На малюнку 24 представлена ​​взаємозв'язок підприємств партнерів при кооперативному бенчмаркинге.

    Рис. 24. Взаємозв'язок при кооперативному бенчмаркинге (джерело: складено автором)

    Даний вид бенчмаркінгу корисний не тільки для компаній, які навчаються на кращих зразках, а й для її партнерів, тому що визнання еталоном підвищує інвестиційну привабливість підприємства, крім того "компанія-еталон" захищена Кодексом поведінки при бенчмаркинге. Широко практика кооперативного бенчмаркінгу застосовується великими кампаніями Японії, так як престижним виступати в якості фірми, у якої запозичують новинки, - це стає одним з ефективних способів реклами компанії, формування її іміджу на ринку. Якщо правильно вибирати партнерів, вони не будуть приховувати, у кого запозичили нововведення. Тим самим партнери стають своєрідними рекламними агентами, яким вірять більше, ніж звичайним рекламним повідомленням.

    Ще однією специфічною організаційно-економічною формою проведення конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу є регіональний бенчмаркінг з точки зору взаємодії підприємства з територіальними органами. У даному випадку регіональний бенчмаркінг є діяльністю, заснованої на таких взаєминах підприємств і території, які забезпечують виграшну ситуацію для обох сторін [44, с. 228]. На територіях, в регіонах, де бенчмаркінг знаходиться на досить низькому рівні, прямий обмін інформацією між підприємствами утруднений. Однак при наявності прямих контактів між директорами, які не є конкурентами, такий обмін цілком можливий. Регіональний маркетинг можливий у рамках регіональних маркетингових центрів, що формують аналітичну базу для порівняльних досліджень. При його використанні необхідно узгодити обсяг інформації, порядок обміну даними, логіку проведення досліджень. У бенчмаркінгового альянсі будь-який партнер повинен мати гарантії адекватної поведінки інших партнерів.

    Ефективним методом підбору партнерів у процесі регіонального бенчмаркінгу повинні стати інформаційні мережі, які включають в себе від десяти до декількох сотень тисяч підприємств, об'єднаних з метою запозичення та застосування передового досвіду.

    Імперативом для підприємств будь-якого масштабу повинні стати управління бенчмаркингом і програми впровадження передового досвіду. Повинна також існувати середовище, забезпечує поширення та обмін знаннями про передові досягнення. У даних умовах підприємства використовують інтерактивний бенчмаркінг, який передбачає використання корпоративних мереж і сайтів [35].

    Корпоративний сайт може бути основним ресурсом:

    1. включає організаційні моделі, які відображають застосування передових методів роботи;

    2. службовцям довідковим ресурсом для отримання відповідей на запити;

    3. виконує роль бібліотеки для отримання професійних довідок з існуючої літератури;

    4. службовцям сховищем для збору та архівації інформації про передовий досвід для його поширення всередині організації;

    5. містить керівництва і настанови щодо проведення бенчмаркінгу вчасно й у потрібних масштабах;

    6. грає роль дискусійного клубу, в якому зацікавлені сторони можуть обговорювати і аналізувати поточні і знову виникаючі проблеми і знаходити їх вирішення;

    7. містить переліки мали раніше місце контактів з метою обміну передовим досвідом в якості альтернативи відвідинам відповідних підприємств, які при використанні електронних засобів спілкування стають непотрібними або можуть бути зведені до мінімуму;

    8. включає покажчик рекомендованих веб-сайтів, визнаних корисними для отримання підтримки в зборі, поширенні та застосуванні передового досвіду.

    1. Набори програмних засобів для бенчмаркінгу, що включають настанови щодо його проведення, електронні довідники, широка номенклатура програмного забезпечення індивідуального та колективного користування, допоміжні методи виконання окремих операцій, незабаром стануть загальноприйнятими засобами для електронного бенчмаркінгу.

    2. Деякі потенційні можливості електронних комунікацій при проведенні бенчмаркінгу можуть бути перераховані вже зараз, але весь їх потенціал стане зрозумілий тільки з часом, у міру створення нових підходів фахівцями-новаторами, які займаються розвитком методології бенчмаркінгу. Нові електронні засоби будуть включати широкий набір інформаційних технологій для безперешкодного розповсюдження даних про передовий досвід в реальному масштабі часу з будь-якої точки земної кулі. Для таких технологій не існує часу і відстаней. Вони будуть задовольняти постійно зростаючі потреби у скороченні тривалості циклів бенчмаркінгу. Такі засоби обміну інформацією, як електронні зборів та опитування, відеоконференції, віртуальні табло, управління документацією, будуть сприяти обміну даними про передовий досвід і кращому його впровадження без необхідності робити дорогі і займають багато часу роз'їзди по підприємствах. Внутрішні корпоративні мережі будуть сприяти спілкуванню і взаємодії співробітників усередині підприємств, а створення спеціальних, безпечних зовнішніх мереж колективного користування буде сприяти координації зусиль окремих, віддалених один від одного організацій-партнерів при проведенні бенчмаркінгового досліджень.

    3. Засоби колективного користування, найпростішим з яких є при-ляется електронна пошта, а також допоміжні програми, такі як засоби графічного відображення процесів, високошвидкісні пошукові системи, засоби проведення електронних опитувань і моделювання, в поєднанні з базами знань забезпечать доступність інформації, що стосується передового досвіду, і можливості для її аналізу.

    4. У майбутньому увагу підприємств буде зосереджена не тільки на досягненні найвищої ефективності, але і на пошуку шляхів впровадження передових досягнень у вироблені ними товари та послуги, в процеси обслуговування споживачів з метою свого подальшого росту [35]. Зараз основна конкуренція розгортається навколо процесів, націлених на обслуговування споживачів. Використання інформації про передовий досвід стане в майбутньому головним засобом досягнення ділової досконалості, яке буде можливим тільки за допомогою електронного навчання співробітників, розвитку інтелектуальних активів організації.

    Вибір організаційно-економічних форм конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу залежить від ряду факторів, що визначають критерії їх класифікації. У таблиці 4 представлена ​​інтегрована класифікація організаційно-економічних форм конкурентно-інтеграційно-го бенчмаркінгу.

    Таблиця 4 Класифікація форм конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу

    Критерій класифікації

    Тип форми бенчмаркінгу

    Методика проведення

    • партнерський

    • асоціативний

    • кооперативний

    • корпоративний

    • інституційний

    • регіональний

    інтерактивний

    Ступінь формальності, наявні ресурси

    • формалізовані

    неформалізовані

    Кількість використовуваних форм

    • індивідуальний

    комплексний

    Джерело: складено автором

    У таблиці представлена ​​інтегральна класифікація організаційно-економічних форм конкурентно-інтеграційного бенчмаркінгу, в якій існуючі форми розміщені у відповідності з виділеними критеріями. Запропонована класифікація форм конкурентно-інтегр-ційного бенчмаркінгу може бути використана для теоретичних і практичних цілей при розробці методики проведення бенчмаркінгу й аналізу отриманих результатів.

    5. АНАЛІЗ МОЖЛИВОСТЕЙ ВИКОРИСТАННЯ бенчмаркінгу в оцінки конкурентної позиції підприємства СФЕРИ ПОСЛУГ

    У сучасних вітчизняних умовах використання бенчмаркінгу стає актуальним у зв'язку з тим, що в епоху активного жорсткості конкуренції, обумовленого глобалізацією, підприємству доводиться змагатися з лідерами-конкурентами не тільки на зовнішньому, але і на внутрішньому ринку. Для цього з метою пошуку еталонних моделей управління конкурентоспроможністю йому необхідно адекватно оцінювати власні сильні і слабкі сторони, постійно шукати і знаходити шляхи посилення конкурентних переваг, виявляти і усувати причини недостатньої ефективності власної діяльності, підвищувати свою конкурентоспроможність.

    Вітчизняні підприємства рідко займаються бенчмаркингом, внаслідок недостатньо широкого розповсюдження даного поняття. Крім того, більшість російських підприємств не мають збалансованими системами збору, оцінки, аналізу та впровадження успішних бізнес-рішень для вимірювання показників [49, с. 24]. Проте відповідно до цілей розвитку беруть участь у неформальному інформаційному обміні і використовують ті чи інші методи доступу до знань. Особливо мало бенчмаркінг використовується на підприємствах сфери послуг.

    Метою дослідження, проведеного на підприємствах роздрібної торгівлі Ставропольського краю в 2004-2005 рр.., Було виявлення можливості використання бенчмаркінгу у діяльності підприємств сфери послуг [61]. При цьому можливість використання бенчмаркінгу на підприємствах оцінювалася за такими показниками:

    1. цілі і проблеми підприємств, що зумовлюють пошук інформації та нових знань;

    2. джерела інформації та об'єкти для сканування досвіду, знань, продуктів;

    3. способи отримання знань;

    4. ключові фігури на підприємстві і зовнішні контакти підприємства, що впливають на характер інформаційного обміну та отримання знань.

    Обстеження підприємств дозволило охарактеризувати їх діяльність і динаміку розвитку, на підставі чого були виділені наступні групи підприємств:

    1. група I - підприємства, які подолали кризу, орієнтовані на подальший стабільний розвиток;

    2. група II - підприємства, які в даний час розвиваються нестабільно, але мають передумови для зростання;

    3. група III - підприємства у стані кризи або не визначилися з орієнтирами зростання.

    У групах I і II підприємства становлять основну частку. Це обумовлено переважанням цих підприємств у структурі регіону. Крім того, на деяких роздрібних торговельних підприємствах активно йдуть процеси зміни власника і залучення нерегіональних інвесторів, що також впливає на їх динамічний розвиток.

    З точки зору дослідження можливостей використання бенчмаркінгу найбільший інтерес представляють підприємства груп I і II.

    Активізація бенчмаркінгового діяльності підприємств даних груп пов'язана з готовністю підприємств до підвищення рівня знань і розвитком їх конкурентних переваг. Більшою мірою до підвищення рівня знань на підприємствах готові представники групи I. Для них, з одного боку, вкрай необхідна інформація про ринок, знання про поведінку споживачів і конкурентів. З іншого - вони зацікавлені у вивченні передових технологій, наукових досягнень, оскільки знаходяться в умовах жорсткої конкуренції, часто з боку нерегіональних інвесторів.

    На підприємствах цієї групи активно залучаються молоді фахівці, вітається їхня ініціатива, навіть якщо вона йде в розріз з думкою інших працівників підприємства. Тут вважають прийнятними використання західних методів управління якістю та методів розробки і освоєння нової продукції. Дані підприємства активно проводять навчання своїх співробітників на різних програмах підготовки та перепідготовки кадрів, семінарах, програмах стажування співробітників на вітчизняних і зарубіжних підприємствах.

    Підприємства групи II більшою мірою стурбовані забезпеченістю ресурсами. Серед слабких сторін підприємства представники даної групи виділили відсутність можливості залучення фінансових коштів. У зв'язку з чим на підприємствах даної групи відзначається потреба більше в оперативній, ніж у стратегічної інформації.

    У підприємств групи III ставлення до отримання нових знань вкрай насторожене, причому такий підхід формують самі керівники. Поширеним вважається думка, що керівник і так все знає і його нічому не треба вчити. Крім того, тут існує думка про незастосовність передових західних методів торгівлі в російських умовах.

    У цілому необхідно відзначити, що підприємства всіх груп не займаються оцінкою власного конкурентної переваги і формуванням системи знань про ринок.

    Оскільки цілі і проблеми розвитку підприємств пов'язані з використанням ресурсів - сировинних, інвестиційних, з одного боку, та встановленням відносин зі споживачами і формування мережі збуту - з іншого, підприємства зацікавлені в адекватній та об'єктивної інформації про розвиток ринків в обох напрямках. При цьому наголошується слабке використання наукових методів в управлінні та організації своєї діяльності, низький інтерес до вивчення науково-технічної інформації.

    Підприємства рідко виявляють інтерес до участі у конференціях, семінарах, симпозіумах (12%). Слабо використовуються в якості джерела отримання знань та інформації наукові організації академічного профілю (3% усіх опитаних) і вузи (5%), а також консалтингові та інформаційні фірми. Це також свідчить про слабкий уваги підприємств до свого інтелектуального капіталу.

    Трохи більше значення в якості джерела інформації мають наукові організації галузевого профілю (15%). Найбільш поширеним способом отримання інформації про передові ідеї є вивчення науково-технічної літератури (18%), що свідчить про орієнтацію на внутрішні джерела отримання інформації.

    У цілому, характерним для підприємств є використання елементів внутрішнього бенчмаркінгу.

    На підприємствах усіх аналізованих груп самоосвіта і орієнтація на власні сили переважають в отриманні нових знань і підтримці потенціалу підприємств. Самоосвіта як спосіб підвищення знань відзначили 80% опитаних. Особливо він переважає в області маркетингу та менеджменту. Опитування маркетологів показав, що знання в області маркетингу вони формують самостійно на основі вивчення навчальної літератури та періодичної преси.

    В даний час все активніше для залучення інформації використовується Інтернет, що, як зазначають керівники, значно розширює можливості доступу до знань. Він застосовується для розміщення реклами про підприємство (35% опитаних), а також для збору інформації про кон'юнктуру ринку (10%). Тим не менш, його використання ускладнене у зв'язку зі складністю пошуку інформації.

    Структура витрат на інформаційні технології, яка характерна в цілому для вітчизняних підприємств, також свідчить про низький значенні для підприємств інтелектуального капіталу і про орієнтацію на внутрішні джерела в отриманні інформації.

    Найбільша кількість коштів витрачається на інформаційне (13%) і технічне (48%) забезпечення, що необхідно для забезпечення аналітичної роботи і прийняття управлінських рішень, перш за все, всередині підприємства. Поряд з цим, мінімальні витрати підприємств на навчання (1%), а також інші методи зовнішнього бенчмаркінгу.

    Стан інтелектуального капіталу підприємств характеризується також рівнем культури підприємств, яка в цілому по всіх досліджуваних підприємствам слабо орієнтована на інноваційний тип розвитку. З точки зору доступу до інформації та використання при цьому методів бенчмаркінгу культура підприємств визначається наступними моментами:

    1. спотворене уявлення навіть тієї інформації, яка від початку не може бути комерціалізовані ("подвійна" бухгалтерія, відомості про баланс, статуті підприємства);

    2. злодійство і недостатньо розвинене почуття відповідальності за власність підприємства;

    3. слабка особиста зацікавленість в результатах діяльності підприємства;

    4. обмежений кругозір, вузька спеціалізація професійної підготовки, що перешкоджає сприйняттю чужої думки і обмежує інформаційний обмін.

    Для обстежуваних підприємств характерний низький рівень комунікацій як внутрішніх, так і зовнішніх. У структурі підприємств слабо забезпечується взаємодія між відділами та службами (горизонтальні комунікації). У встановленні і розвитку необхідних зв'язків відзначається переважаюча роль вищого керівного складу - директора, головного бухгалтера, товарознавця. Більшою мірою це виявляється на підприємствах групи II, де через директора проходять практично всі інформаційні потоки, що утрудняє обробку інформації і веде до бюрократії.

    Як свідчать результати досліджень, на роздрібних торгових підприємствах Ставропольського краю невелика роль у забезпеченні комунікацій інших структур, і перш за все, відділів маркетингу. На підприємствах групи III дані відділи практично не існують, їх функції виконують товарознавці. Функції відділу маркетингу на підприємствах груп II не виходять за рамки збутовою або максимум рекламної діяльності. Як правило, вони слабо володіють інформацією не тільки про зовнішню, а й про внутрішнє середовище підприємства. Ступінь їх участі в реалізації стратегічних цілей підприємства невелика.

    Більш активну роль відіграють відділи маркетингу в діяльності підприємств групи I, особливо у великих торгових мережах. Серед підприємств даної групи найбільше респондентів відзначили роль відділу маркетингу, крім директора, у формуванні відносин із зовнішнім середовищем і в діяльності підприємства в цілому. Тут відділи маркетингу займаються дослідженнями ринку, встановленням відносин з партнерами і серйозно впливають на конкурентоспроможну політику підприємств.

    Маркетологи на даних підприємствах набагато активніше взаємодіють із суб'єктами зовнішнього середовища - ЗМІ, рекламні агентства, консалтингові та маркетингові фірми. Фактично, тут у відділах маркетингу формується система знань та збору інформації. Підприємства групи I саме через відділи маркетингу здійснює збір інформації та аналіз ринків, споживачів і конкурентів, ведуть оцінку власної діяльності. Саме на цих підприємствах формуються передумови бенчмаркінгового культури. На її підвищення негативно відбивається нестачу висококваліфікованих фахівців у галузі менеджменту, економіки та маркетингу, а також обмежена можливість залучення інформації з зовнішніх джерел. Як показують дослідження, використання навіть окремих методів бенчмаркінгу, таких як самонавчання, участь у виставках, конкурсах, позитивно відбивається на культурі підприємства, що проявляється в розширенні кругозору працівників підприємств, підвищення творчої ініціативи і ряді інших моментів.

    Орієнтація на внутрішні джерела пов'язана зі складністю в отриманні інформації. Представники всіх груп підприємств відзначали, що отримати дані про партнерів і можливих тенденції розвитку ринку є вкрай складним. Крім того, вони охарактеризували як негативні наслідки руйнування колишньої централізованої системи розповсюдження знань (ЦНТІ, Держкомстат, бібліотеки).

    Проблемою тут залишається неясність у визначенні комерційної (закритої) інформації. Згідно зі ст. 139 ГК РФ "інформація складає службову або комерційну таємницю у разі, коли інформація має дійсну або потенційну комерційну цінність в силу невідомості її третім особам, до неї немає вільного доступу на законній підставі, і власник інформації вживає заходів до охорони її конфіденційності" [69, с. 24].

    На практиці регіональні торговельні підприємства, як правило, самі приймають рішення про можливість комерціалізації тієї чи іншої інформації. Тут важливою є оцінка інтелектуального капіталу, яким володіє підприємство, і можливості його використання у зв'язку з цілями розвитку.

    Внутрішні резерви підвищення інтелектуального капіталу, які формувалися за рахунок самонавчання і накопичення професійного досвіду, в даний час практично мінімальні. Це обумовлює пошук зовнішніх джерел, причому, як показало дослідження, підприємства не готові платити за інформацію. Комерційні джерела використовують тільки 35% респондентів.

    Як показують дослідження, серед комерційних джерел інформації велике значення мають знання споживачів (їх відзначили 50% вказали використання комерційних джерел), менше - знання постачальників та конкурентів в галузі (в середньому по 30%). Інформація з даних джерел виходить переважно шляхом маркетингових досліджень, проведених самими підприємствами.

    Опитування експертів на торговельних підприємствах регіону показав, що процес пошуку об'єкта для вивчення досвіду і необхідної інформації переважно носить односпрямований характер, тобто не передбачає взаємовигідний обмін. Складності з одержанням інформації, низький рівень правової культури обумовлює використання некомерційних нелегальних джерел, пов'язаних з порушенням прав інтелектуальної власності, в тому числі і права використання товарних знаків і патентів, використанням підробок і піратством. Практично всі опитувані респонденти відзначали широке використання промислового шпигунства для забезпечення доступу до інформації.

    В якості об'єкта дослідження тут, як правило, виступають реальні або потенційні конкуренти (табл. 5). Причому підприємствами групи I в якості джерела досвіду частіше використовується досвід іноземних конкурентів (80% від групи), у той час як для підприємств групи II більш кращий досвід колишніх партнерів по галузевим об'єднанням, які можуть стати, або є потенційними конкурентами.

    Таблиця 5 Об'єкти для вивчення досвіду і знань

    Джерело

    Відсоток від загального

    кількості опитуваних

    Конкуренти

    60

    Колишні партнери по галузевим об'єднанням (торги, п / о і т.д.)

    45

    Партнери в технологічному ланцюгу

    15

    Іноземні конкуренти

    10

    Підприємства в інших галузях

    5

    Джерело: складено за матеріалами

    Дані таблиці показують, що підприємства торгівлі краю поки мало використовують в якості об'єкта для вивчення досвіду підприємства з інших галузей, на основній частині досліджуваних підприємств навіть не розглядається така можливість. Так як допускалося вказівку декількох варіантів відповідей, тому загальна сума не дорівнює 100%.

    В якості зовнішніх легальних джерел доступу до знань експертами відзначається важлива роль залучення зовнішнього власника і входження в інтегровану групу підприємств. Нерегіональних приватними власниками, як правило, виступають великі господарські структури і приватні особи з процвітаючих регіонів (Москва, Санкт-Петербург), а також холдингові структури. Інформаційний обмін між керівниками підприємств, фахівцями здійснюється в процесі спільного навчання. Для отримання більш необхідною для більшої частини підприємств інформації про ринок використовуються неформальні контакти. Як показало дослідження, для залучення інформації та обміну досвідом у більшій мірі використовуються неформальні відносини. На них вказали 60% всіх опитуваних представників підприємств. Активно використовуються особисті зв'язки, знайомства на виставках, семінарах, конкурсах, які стають для підприємств способом пошуку можливого об'єкта для бенчмаркінгу. У цілому, дослідження показало, що окремі елементи використання бенчмаркінгу присутні на всіх підприємствах сфери послуг, але він використовується безсистемно. Підприємства зацікавлені у вивченні досвіду, але дану зацікавленість не проявляють явно. Вони практично не розглядають як свою перевагу той досвід, яким володіють самі, і не оцінюють можливість його реалізації.


    ВИСНОВКИ І РЕКОМЕНДАЦІЇ

    На підставі вищевикладеного можна зробити наступні висновки. Розвиток підприємств, їх взаємодія і конкуренція в ринковій економіці об'єктивно ведуть до необхідності об'єднання окремих підприємств. Постає завдання розкрити зміст і уточнити формулювання таких понять, як "конкуренція" і "конкурентоспроможність", щоб об'єктивно оперувати ними в подальших дослідженнях.

    Вільні конкурентні відносини ведуть до відбору суб'єктів, найбільш ефективно ведуть господарську діяльність, їх зміцнення і зростання при одночасному руйнуванні тих, хто відстає від вимог ринку. Конкуренція вимагає від суб'єктів господарювання вміння оптимально поєднувати наявні економічні, технологічні та правові передумови в умовах навколишнього середовища. Всебічна концентрація на якості передбачає безперервну роботу в області якості з усіх аспектів і функцій організаційної діяльності компанії, а не тільки в процесі надання послуги або продукту кінцевому споживачеві.

    Основний принцип бенчмаркінгу - важливість конкурентних бізнес-процесів. Для бенчмаркінгу бізнес-процеси, що протікають в організації, набагато важливіше, ніж процес функціонування таких класичних функціональних підрозділів, як фінансовий відділ, відділ продажів і ін Будь-яка компанія є ніщо інше, як система функціонування основних і другорядних бізнес-процесів. Причому будь-який основний бізнес-процес пов'язаний з виробництвом продукції або наданням послуг кінцевому споживачеві, а отже, і з роботою всіх або більшості функціональних підрозділів компанії, основне завдання яких - обслуговування бізнес-процесів, що протікають в ній.

    СПИСОК

    1. Азоев, Г.Л. Конкурентні переваги фірми / Г.Л. Азоев, А.П. Че-Ленком. - М.: Новини, 2008. - 176 с. - С. 81.

    2. Алексунін, В.А. Маркетинг в галузях і сферах діяльності / В.А. Алексунін. - М.: Маркетинг, 2009. - 516 с.

    3. Аміров, Ю.Д. Кваліметрія та сертифікація продукції / Ю.Д. Аміров. - М.: Изд-во стандартів, 2008. - 145 с.

    4. Ансофф, І. Нова корпоративна стратегія / І. Ансофф. - СПб. : Питер, 2009. - 215 с.

    5. Аренков І.А. Бенчмаркінг та маркетингові рішення / І.А. Аренков, Є.Г. Багієв. - 2008. - URL: http: / / www. Marketing. Spb. Ru / read / m 12 / index. Htm

    6. Аренков, І.А. Інноваційний потенціал фірми: стратегія розвитку / І.А. Аренков, П.Ф. Баум, В.В. Морив. - СПб. : Вид-во СПбГУЕФ, 2008. - 122 с.

    7. Аренков, І.А. Бенчмаркінг та маркетингові рішення / І.А. Аренков, Є.Г. Багієв. - 2005. - URL: http: / / marketing. Spb / ru / read / m 12 / index. Htm

    8. Асоціація компаній роздрібної торгівлі. - 2007. - Режим доступу: http: / / www. Mvk. Ru / parthners / parthners _7. Shtm

    9. Афанасьєва, Н.В. Концепція та інструментарій ефективного підприємництва / Н.В. Афанасьєва, Г.Л. Багієв, Г. Лейдіг. - 2007. - URL: http://www.marketing.spb.ru/read/ m18/index.htm

    10. Багієв, Г.Л. Маркетинг: Інформаційне забезпечення. Бенчмаркінг. Діагностика / Г.Л. Багієв. - СПб. : Вид-во СПбУЕФ, 2008. - 254 с. - С. 10.

    11. Багієв, Г.Л. Основи організації маркетингової діяльності на підприємстві / Г.Л. Багієв. - Л.: ЛОПВНТОЕ, 2009.

    12. Багієв, Г.Л. Бенчмаркінг в розробці стратегій маркетингу / Г.Л. Ба-гіев, І.А. Аренков, М.В. Мартинова / / Маркетинг в системі управління підприємництвом. - Київ, 2008. - С. 22-34.

    13. Багієв, Г.Л. Маркетинг взаємодії - перспективна концепція сервісного підприємництва: Маркетинг та підприємництво / Г.Л. Багієв, Ю.М. Соловйова / / Вчені записки факультету комерції. - СПб. : Вид-во СПбУЕіФ, 2007. - 328 с.

    14. Багієв, Г.Л. Основи маркетингових досліджень: навч. посібник / Г.Л. Багієв, І.А. Аренков. - Спб. : Вид-во СПбУЕіФ, 2009. - 94 с.

    15. Баяндін, Н.І. Технології безпеки бізнесу: введення в конкурентну розвідку: навчально-практичний посібник / Н.І. Баяндін. - М.: МАУП, 2008. - 320 с.

    16. Бєлов, А. Як перейняти передовий досвід інших країн / А. Бєлов. - 2007. - URL: http: / / www. Btl. Ru / s / industryarticles. Php

    17. Белокоровін, Е. Бенчмаркінг - великі можливості малого бізнесу / Е. Белокоровін, Д. Маслов / / Управління кампанією. - 2008. - № 1. - С. 32.

    18. Бенчмаркінг - менеджмент або шпигунство? - 2007. - URL: http: / / www. Md - marketing. Ru / articles / html / article 10220. Html

    19. Бенчмаркінг фінансових показників / / Фінансовий директор. - 2009. - № 3. - С. 42.

    20. Брейді М. Новий погляд на сприймається якість послуг: ієрархічний підхід / М. Брейді, Д. Кронін / / Маркетинг і маркетингові дослідження. - 2008. - № 4. - С. 58.

    21. Виноградова, С.М. Організація і технологія торгівлі / С.М. Виноградова. - Мінськ: Вища школа, 2007. - 345 с.

    22. Усе найкраще - собі. Технологія вивчення і впровадження кращих методів ведення бізнесу. - 2008. - URL: http://www.mashportal.ru

    / DesktopModules / DnnForge% 20% 20NewsArticles/SourceClick.aspx? Url = http% 3a% 2f% 2fwww.delovoy.spb.ru

    1. Загальне керування якістю / під ред. О.П. Глудкін. - М.: Гаряча лінія - Телеком, 2008. - 600 с.

    2. Годунова, М. Як плетуться мережі в роздрібній торгівлі / М. Годунова / / Економіка Росії: ХХI століття. - 2008. - № 3 (8). - С. 24.

    3. Голубков, Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, методологія і практика / Є.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2008. - 416 с.

    4. Гренроос, К. Маркетинг і менеджмент послуг / К. Гренроос. - М.: Lexingston Books, 2007.

    5. Гріг, Н. Бенчмаркінг - реальний досвід / Н. Гріг, С. Уелч, Р. Манн / / Стандарти і якість. - 2007. - № 9. - С. 56-61.

    6. Данилов, І.П. Бенчмаркінг як основа створення конкурентоспроможного підприємства / І.П. Данилов. - М.: Стандарти та якість, 2008. - 72 с.

    7. Соколова, Є.В. Бенчмаркінг в інфраструктурних галузях: аналіз методології та практики застосування (на прикладі електроенергетики) / Є.В. Соколова / / Наукові доповіді № 1 (R) -2007. - СПб. : НДІ менеджменту СПбДУ, 2007. - 30 с.

    8. Єрків, А. Бенчмаркинг - сучасний напрямок розвитку маркетингу / А. Єрків. - 2008. - URL: http: / / www. Logistics. Ru / 9 / 3 /

    9. Зіберт, Г. Бенчмаркінг. Керівництво для практиків / Г. Зіберт, Ш. Кемпф. - М.: КІА центр, 2009. - 128 с.

    10. Іванюк, І.А. Міжнародний маркетинг: монографія / І.А. Іванюк. - К.: Вид-во ВолгГТУ "Політехнік", 2008.

    11. Картиш, С.В. Управління комплексом маркетингу підприємства на основі CRM-технологій / С.В. Картиш, І.А. Кульчицька, Н.М. Поташник. - 2007. - URL: http: / / www. Curs. Ru / about / press 6. Shtml

    12. Качалов, В.А. Застосування методу аналізу ієрархій при побудові системи сертифікації продукції / В.А. Качалов, В.В. Горлов / / Сертифікація. - 2008. - № 2.

    13. Кемп, Р. Бенчмаркінг: огляд досвіду досягнення ділової досконалості / Р. Кемп. - 2007. - URL: http: / / www. Benchmarketingclub. Ru / kemp. Pdf

    14. Кемп, Р. Легальний промислове шпигунство: Бенчмаркінг бізнес-процесів: технології пошуку і впровадження кращих методів роботи ваших конкурентів: пров. з англ. / Р. Кемп; під ред. О.Б. Максимової. - Дніпропетровськ: Баланс-Клуб, 2009. - 416 с.

    15. Кент, Т. Роздрібна торгівля: підручник для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями 080111 "Маркетинг", 080301 "Комерція" пров. з англ. / Т. Кент, О. Омар. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 719 с.

    16. Котельников, В. Формування партнерств / В. Котельников. - 2007. - URL: http://www.icsti.su/ rus_ten3/1000ventures/a / bussines_guide

    17. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. - СПб. : Питер, 2009. - 856 с.

    18. Котлер, Ф. Основи маркетингу: пров. з англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. - М., СПб. ; Київ: Вільямс, 2009. - 1152 с.

    19. Котлер, Ф. Основи маркетингу / Ф. Котлер; пер. з англ. ; Заг. ред. і вступ. ст. Є.М. Прядив'яної. - М.: Прогрес, 2008.

    20. Кунаєв, А.І. Теоретико-методологічні аспекти конкурентоспро-можності підприємств та організацій роздрібної торгівлі: дис. ... д-ра екон. наук: 08.00.05 / Кунаєв А.І. - М., 2006. - 264 с.

    21. Кунаєв, А.І. Конкурентні переваги в роздрібній торгівлі / А.І. Кунаєв. - М.: МОП, 2007. - 25 с.


    Додати в блог або на сайт

    Цей текст може містити помилки.

    Маркетинг, реклама и торгівля | Диплом
    472.4кб. | скачати


    Схожі роботи:
    Бенчмаркінг в сфері послуг Аналіз можливостей
    Інновації у сфері виробництва послуг Організація і управління сфери послуг охорони здоров`я
    Інновації у сфері послуг
    Маркетинг у сфері послуг
    Інновації у сфері косметичних послуг
    Стратегії маркетингу в сфері послуг
    Управління підприємством у сфері послуг
    Маркетинг у сфері транспортних послуг
    Рекламна діяльність в сфері послуг
    © Усі права захищені
    написати до нас