БАНКІВСЬКИЙ МАРКЕТИНГ: ПРОБЛЕМИ І ПЕРСПЕКТИВИ
Важливими завданнями банківського маркетингу є підвищення конкурентоспроможності та прибутковості банку в довгостроковому періоді, ефективне просування його послуг на ринку і максимальне задоволення потреб клієнтів на основі постійного вивчення ринку і аналізу споживачів банківських послуг. Особливість банківського маркетингу полягає в специфіці банківських послуг. В умовах жорсткої конкуренції провідником маркетингової політики банку можна вважати всіх співробітників - не всі приймають рішення, але всі беруть участь в їх реалізації.
По суті, тільки у великих українських банках, які можуть собі дозволити витрачати значні кошти на персонал і просування, існує служба маркетингу як така. Про маркетинг в середніх і дрібних банках всерйоз можна не говорити. Найчастіше в невеликих банках всієї маркетингової діяльністю займається лише одна людина, тому що ці банки просто не можуть дозволити собі штат з декількох фахівців за окремими напрямками.
Віце-президент ВАТ «РОДОВІД БАНК» Олександр Поліщук вважає банківський маркетинг одним з найбільш складних та цікавих напрямків банківської діяльності. На його думку, оскільки клієнтами банків є представники практично всіх верств економічно активного населення країни, а кожний банківський продукт - це окрема цільова аудиторія, то маркетолог в банку - це «універсальний солдат».
В українських банках до функцій підрозділів маркетингу відносять також питання реклами, піару, підтримки корпоративного сайту і т. п. Таке змішання функцій представляється недоцільним, оскільки цілі і інструментарій цих напрямків діяльності різні. «У багатьох українських банках маркетологи займаються або рекламною діяльністю, або безпосередньо збутом. На мій погляд, це не дозволяє маркетинг-менеджерам повноцінно виконувати свої функції.
Маркетинг стоїть набагато вище, ніж реклама або збут. Вони - інструменти маркетингу, але не більше того », - вважає заступник Директора департаменту маркетингових комунікацій ВАТ« Кредитпромбанк »Олександр Дмитрук.
Продуктове поділ банківського маркетингу на корпоративний і індивідуальний бізнес - річ, в цілому, правильна і об'єктивна. Однак необхідно правильно розподіляти на цих напрямках і ресурси. Найчастіше всі сили кидаються на пріоритетний напрям. У нинішніх умовах - це, безумовно, робота з населенням, що призводить до виникнення дисонансу. Наприклад, в одному з банків існувала практика, коли на рекламно-маркетинговому напрямку корпоративного бізнесу, який на той момент приносив банку 70% доходу, було задіяно лише двоє людей, а в індивідуальному - більше семи.
Для вирішення завдань, поставлених перед банківським маркетингом, даного підрозділу необхідно тісно співпрацювати з іншими підрозділами, які можуть мати власні погляди на маркетинг свого напряму. В іншому випадку деякі пропозиції служби маркетингу не будуть знаходити відгуку у тих, хто безпосередньо втілює маркетингові плани в реальність. І тоді у представників «заробляють» підрозділів виникне що стало вже традиційним скептичне відношення до можливостей маркетологів. Як показує банківська практика, ця проблема залишається однією з найважливіших.
Саме налагодження внутрішніх комунікацій між різними службами - запорука ефективної діяльності підрозділу маркетингу в банку. Олександр Дмитрук вважає, що частенько маркетингова служба є механізмом збору (іноді - аналізу) інформації про ринок, а не підрозділом, що генерує ідеї і контролюючим їх просування на ринку. Можемо зробити висновок: на жаль, функції та значення банківського маркетингу з тих чи інших причин істотно применшені.
Служба маркетингу в українських банках, в основному, підпорядковується безпосередньо голові правління. Підбір оптимальної моделі управління залежить, перш за все, від практики управління, прийнятої в банку. Наявність у фінансово-кредитній установі декількох точок прийняття управлінських рішень та різне бачення розвитку окремих бізнес-напрямків не дозволяють ефективно вирішувати поставлені перед маркетингом завдання.
Іноді зі службою маркетингу працюють заступники голови, які курирують цей напрям. В інших випадках фактичними керівниками маркетологів можуть бути помічники або радники глави правління, що вносить деяку сум'яття в ієрархію управління банку.
Рівень витрат на маркетинг повинен бути не нижче, ніж певний відсоток від отриманого доходу, а не прибутку банку. Втім, навіть виділені кошти іноді витрачаються неефективно. Наприклад, один великий банк захотів вивчити за допомогою дослідницької компанії якийсь іміджевий питання. Необхідно було з'ясувати, як асоціюють споживачі банківських послуг найменування цього банку з назвою іншого, регіонального, банку, який навіть апріорі не міг бути конкурентом першому. Мета дослідження - вивчити асоціації споживачів з можливою подачею судового позову за порушення інтелектуальних прав.
Проведені дослідження показали, що ніяких істотних асоціацій споживачі не мають. Втім, результат справи можна було передбачити, навіть з огляду на різницю масштабів. За фактом дослідження ніяких рішень не було прийнято, а чималі кошти були витрачені марно.
Наступний приклад. Один середній банк вирішив створити повноцінний колл-центр і оптимізувати сайт. Маркетологи озвучили необхідні суми інвестицій у ці проекти. По закінченні двох років можна стверджувати, що ні планованого колл-центру, ні зрозумілої сайту так і немає. Ситуація пояснюється тим, що необхідні витрати перевищили ту суму, яку керівництво банку хотіло виділити на ці цілі, мінімум у 7-8 разів.
Рівень кваліфікації банківських маркетологів залишає бажати кращого. Перед банківським фахівцем ставляться різнобічні завдання, що вимагають знань у багатьох сферах, і складно знайти людину, яка одночасно добре розбирався б у питаннях економіки, знав банківські продукти, сферу реклами та маркетингу, брендінг, стратегічне планування, технології продажів, мав аналітичні здібності, знав статистичні програмні продукти і при цьому готовий був працювати в консервативній і досить бюрократизованою середовищі. «Банківський маркетолог, - вважає Олександр Дмитрук, - це людина, яка повинна володіти специфічним способом мислення - бути« креативним аналітиком », мати неабиякі організаторські й управлінські навички».
Олександр Поліщук переконаний, що маркетинг-менеджеру важливо зберегти свіжість мислення, прагнення до креативності та творення.
Як бачимо, банкіри подібні на думці, що самих маркетингових знань не завжди достатньо, необхідно ще застосовувати в роботі творчий підхід, вміти аналізувати ситуацію, швидко реагувати на обставини, що змінилися.
Найчастіше кадри в банках підбираються, що гріха таїти, по спорідненим і дружнім ознаками. І це також може негативно позначатися на роботі. Не варто зловживати і набором «перспективною» молоді, слід дотримуватися розумний баланс між досвідченими співробітниками і молодими фахівцями.
Досвід маркетологів з інших сфер економіки не завжди застосуємо в банківській практиці. Справа не тільки у високій ціні помилок у наданих керівництву банку аналітичних висновках або маркетингових прорахунках, але і в самій специфіці банківського ринку, яка полягає в різноманітті банківських продуктів, необхідності чіткого розуміння різнобічних потреб клієнтів і т. п.
Певна частина проблем банківського маркетингу лежить і в кадровій площині, зокрема, у плинності персоналу, особливо управлінських кадрів, що досить негативно впливає на ефективність роботи маркетингового підрозділу.
Виправити ситуацію можуть система мотивації (реальна прив'язка фонду оплати праці до досягнення поставлених результатів) і програма підвищення кваліфікації персоналу.
Загальне рішення проблем банківського маркетингу в окремо взятому банку лежить в межах компетенції топ-менеджерів, які і приймають ключові рішення. На прикладі великих українських банків можна судити про те, що пріоритет все більше схиляється на користь професіоналізму кадрів і адекватного забезпечення роботи маркетингового підрозділу. Середнім і дрібним банкам для успішного виживання в умовах конкуренції ще належить зробити вибір на користь реорганізації маркетингової діяльності для підвищення її ефективності. В іншому випадку їм доведеться віддати свою частку ринку розторопнішим і далекоглядним конкурентам.
Важливими завданнями банківського маркетингу є підвищення конкурентоспроможності та прибутковості банку в довгостроковому періоді, ефективне просування його послуг на ринку і максимальне задоволення потреб клієнтів на основі постійного вивчення ринку і аналізу споживачів банківських послуг. Особливість банківського маркетингу полягає в специфіці банківських послуг. В умовах жорсткої конкуренції провідником маркетингової політики банку можна вважати всіх співробітників - не всі приймають рішення, але всі беруть участь в їх реалізації.
По суті, тільки у великих українських банках, які можуть собі дозволити витрачати значні кошти на персонал і просування, існує служба маркетингу як така. Про маркетинг в середніх і дрібних банках всерйоз можна не говорити. Найчастіше в невеликих банках всієї маркетингової діяльністю займається лише одна людина, тому що ці банки просто не можуть дозволити собі штат з декількох фахівців за окремими напрямками.
Віце-президент ВАТ «РОДОВІД БАНК» Олександр Поліщук вважає банківський маркетинг одним з найбільш складних та цікавих напрямків банківської діяльності. На його думку, оскільки клієнтами банків є представники практично всіх верств економічно активного населення країни, а кожний банківський продукт - це окрема цільова аудиторія, то маркетолог в банку - це «універсальний солдат».
В українських банках до функцій підрозділів маркетингу відносять також питання реклами, піару, підтримки корпоративного сайту і т. п. Таке змішання функцій представляється недоцільним, оскільки цілі і інструментарій цих напрямків діяльності різні. «У багатьох українських банках маркетологи займаються або рекламною діяльністю, або безпосередньо збутом. На мій погляд, це не дозволяє маркетинг-менеджерам повноцінно виконувати свої функції.
Маркетинг стоїть набагато вище, ніж реклама або збут. Вони - інструменти маркетингу, але не більше того », - вважає заступник Директора департаменту маркетингових комунікацій ВАТ« Кредитпромбанк »Олександр Дмитрук.
Продуктове поділ банківського маркетингу на корпоративний і індивідуальний бізнес - річ, в цілому, правильна і об'єктивна. Однак необхідно правильно розподіляти на цих напрямках і ресурси. Найчастіше всі сили кидаються на пріоритетний напрям. У нинішніх умовах - це, безумовно, робота з населенням, що призводить до виникнення дисонансу. Наприклад, в одному з банків існувала практика, коли на рекламно-маркетинговому напрямку корпоративного бізнесу, який на той момент приносив банку 70% доходу, було задіяно лише двоє людей, а в індивідуальному - більше семи.
Для вирішення завдань, поставлених перед банківським маркетингом, даного підрозділу необхідно тісно співпрацювати з іншими підрозділами, які можуть мати власні погляди на маркетинг свого напряму. В іншому випадку деякі пропозиції служби маркетингу не будуть знаходити відгуку у тих, хто безпосередньо втілює маркетингові плани в реальність. І тоді у представників «заробляють» підрозділів виникне що стало вже традиційним скептичне відношення до можливостей маркетологів. Як показує банківська практика, ця проблема залишається однією з найважливіших.
Саме налагодження внутрішніх комунікацій між різними службами - запорука ефективної діяльності підрозділу маркетингу в банку. Олександр Дмитрук вважає, що частенько маркетингова служба є механізмом збору (іноді - аналізу) інформації про ринок, а не підрозділом, що генерує ідеї і контролюючим їх просування на ринку. Можемо зробити висновок: на жаль, функції та значення банківського маркетингу з тих чи інших причин істотно применшені.
Служба маркетингу в українських банках, в основному, підпорядковується безпосередньо голові правління. Підбір оптимальної моделі управління залежить, перш за все, від практики управління, прийнятої в банку. Наявність у фінансово-кредитній установі декількох точок прийняття управлінських рішень та різне бачення розвитку окремих бізнес-напрямків не дозволяють ефективно вирішувати поставлені перед маркетингом завдання.
Іноді зі службою маркетингу працюють заступники голови, які курирують цей напрям. В інших випадках фактичними керівниками маркетологів можуть бути помічники або радники глави правління, що вносить деяку сум'яття в ієрархію управління банку.
Рівень витрат на маркетинг повинен бути не нижче, ніж певний відсоток від отриманого доходу, а не прибутку банку. Втім, навіть виділені кошти іноді витрачаються неефективно. Наприклад, один великий банк захотів вивчити за допомогою дослідницької компанії якийсь іміджевий питання. Необхідно було з'ясувати, як асоціюють споживачі банківських послуг найменування цього банку з назвою іншого, регіонального, банку, який навіть апріорі не міг бути конкурентом першому. Мета дослідження - вивчити асоціації споживачів з можливою подачею судового позову за порушення інтелектуальних прав.
Проведені дослідження показали, що ніяких істотних асоціацій споживачі не мають. Втім, результат справи можна було передбачити, навіть з огляду на різницю масштабів. За фактом дослідження ніяких рішень не було прийнято, а чималі кошти були витрачені марно.
Наступний приклад. Один середній банк вирішив створити повноцінний колл-центр і оптимізувати сайт. Маркетологи озвучили необхідні суми інвестицій у ці проекти. По закінченні двох років можна стверджувати, що ні планованого колл-центру, ні зрозумілої сайту так і немає. Ситуація пояснюється тим, що необхідні витрати перевищили ту суму, яку керівництво банку хотіло виділити на ці цілі, мінімум у 7-8 разів.
Рівень кваліфікації банківських маркетологів залишає бажати кращого. Перед банківським фахівцем ставляться різнобічні завдання, що вимагають знань у багатьох сферах, і складно знайти людину, яка одночасно добре розбирався б у питаннях економіки, знав банківські продукти, сферу реклами та маркетингу, брендінг, стратегічне планування, технології продажів, мав аналітичні здібності, знав статистичні програмні продукти і при цьому готовий був працювати в консервативній і досить бюрократизованою середовищі. «Банківський маркетолог, - вважає Олександр Дмитрук, - це людина, яка повинна володіти специфічним способом мислення - бути« креативним аналітиком », мати неабиякі організаторські й управлінські навички».
Олександр Поліщук переконаний, що маркетинг-менеджеру важливо зберегти свіжість мислення, прагнення до креативності та творення.
Як бачимо, банкіри подібні на думці, що самих маркетингових знань не завжди достатньо, необхідно ще застосовувати в роботі творчий підхід, вміти аналізувати ситуацію, швидко реагувати на обставини, що змінилися.
Найчастіше кадри в банках підбираються, що гріха таїти, по спорідненим і дружнім ознаками. І це також може негативно позначатися на роботі. Не варто зловживати і набором «перспективною» молоді, слід дотримуватися розумний баланс між досвідченими співробітниками і молодими фахівцями.
Досвід маркетологів з інших сфер економіки не завжди застосуємо в банківській практиці. Справа не тільки у високій ціні помилок у наданих керівництву банку аналітичних висновках або маркетингових прорахунках, але і в самій специфіці банківського ринку, яка полягає в різноманітті банківських продуктів, необхідності чіткого розуміння різнобічних потреб клієнтів і т. п.
Певна частина проблем банківського маркетингу лежить і в кадровій площині, зокрема, у плинності персоналу, особливо управлінських кадрів, що досить негативно впливає на ефективність роботи маркетингового підрозділу.
Виправити ситуацію можуть система мотивації (реальна прив'язка фонду оплати праці до досягнення поставлених результатів) і програма підвищення кваліфікації персоналу.
Загальне рішення проблем банківського маркетингу в окремо взятому банку лежить в межах компетенції топ-менеджерів, які і приймають ключові рішення. На прикладі великих українських банків можна судити про те, що пріоритет все більше схиляється на користь професіоналізму кадрів і адекватного забезпечення роботи маркетингового підрозділу. Середнім і дрібним банкам для успішного виживання в умовах конкуренції ще належить зробити вибір на користь реорганізації маркетингової діяльності для підвищення її ефективності. В іншому випадку їм доведеться віддати свою частку ринку розторопнішим і далекоглядним конкурентам.