Аудит організаційної культури

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ЗМІСТ
Введення
1.Крітеріі аналізу та принципи організаційної культури
1.1.Структура організаційної культури
2.Аудіт діючої організаційної культури в ЗАТ «Камська торгово-промислова компанія»
2.1.Сільние і слабкі сторони діючої системи зміни культури організації в ЗАТ «Камська ТПК»
2.2.Фактори, що знижують ефективність застосовуваних методів зміни культури організації
3. Рекомендації щодо вдосконалення організаційної культури і приведення її у відповідності з цілями і завданнями організації
Висновок
Література

ВСТУП
Спостерігається в останні десятиліття інформатизація економіки та суспільства стимулюється процесом глобалізації економічних відносин і прагненням корпоративних систем до розвитку конкурентних переваг на внутрішніх та світовому ринках шляхом сприйняття передових науково-технічних та управлінських досягнень, кращих зразків практичного досвіду.
Одночасно глобалізація світогосподарських взаємозв'язків позитивно позначається на розвитку інформаційних і комунікаційних технологій. Ці явища спричиняють за собою розповсюдження нових методів управління виробництвом, що міняють внутрішньоорганізаційні і міжорганізаційні культури.
Вираз «культура» у відношенні організацій з часом стало означати домінуючу систему очікувань і цінностей членів організації. Організаційну культуру необхідно розглядати як дві сторони однієї медалі, однією стороною якої служать колективні цінності і норми поведінки, а на іншій - очікування. На поверхні лежить явна культура, проявом якої служить характер управління. Під поверхнею прихована безумовна культура, яка зберігає в собі думку керівництва і персоналу у відношенні того, що дійсно важливо. Безумовна культура, ймовірно, більш чітко відображає реальність. [1].
У своїй роботі я поставила за мету розкрити поняття організаційної культури як ефективного стратегічного інструменту для управління персоналом, провести аудит діючої організаційної культури в ЗАТ «КТПК», виявити сильні і слабкі сторони діючої системи зміни культури організації, визначити фактори знижують ефективність застосовуваних методів зміни організаційної культури та розробити рекомендації щодо приведення організаційної культури у відповідність з цілями і завданнями організаційної культури в ЗАТ «КТПК».
При зборі інформації для курсової роботи мною були використані такі методи, як опитування та тестування.
Перша глава присвячена структурі організаційної культури, критеріями її аналізу та принципам, які характерні процвітаючим організаціям.
У другому розділі я проведу аудит діючої організаційної культури в ЗАТ «КТПК».
У третьому розділі наводжу опис індивідуального вдосконалення, яке необхідно для ефективного управління та зростання успіхів організації.
Суб'єктом досліджуваної мною організаційної культури стало керівництво ЗАТ «КТПК», а об'єктом персонал цієї організації.

1. Особливості організаційної культури
1.1. Критерії аналізу та принципи організаційної культури
Організаційна культура - це специфічне для даної організації цінності, відносини, норми поведінки, установки, традиції, ритуали. Вона визначає типовий для членів організації підхід до вирішення проблем.
Організаційна культура розглядається як потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи організації і окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати відданість, полегшувати спілкування.
При аналізі організаційної культури слід виділити три основні моменти:
1) базові припущення, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці і діях; вони нерідко пов'язані з баченням навколишнього середовища людини (групи, організації, суспільства і т.д.);
2) цінності, яких може дотримуватися людина: цінності орієнтують, яка поведінка можна вважати припустимим або неприпустимим; прийнята цінність дозволяє людині зрозуміти те, як він має діяти в конкретній ситуації;
3) «символіка», за допомогою якої ціннісні орієнтації передаються членам організації, - спеціальні документи, в яких детально описані ціннісні орієнтації, легенди і міфи. [2].
Організаційна культура може бути оцінена, проконтрольована, керована. Критеріями аналізу організаційної культури є такі показники:
· «Товщина» організаційної культури - відносна величина, що показує питому вагу визначальною організаційної культури підприємства, у загальній кількості визнаних членами організації культуру;
· «Разделяемость поглядів» - показник, що характеризує кількість основних положень, норм, ціннісних орієнтацій, традицій і т.д., абсолютно прийнятих усіма членами організації;
· «Широта» організаційної культури - величина, що характеризує кількісне ставлення членів організації, для яких дана організаційна культура є домінуючою, до загальної кількості членів організації;
· Конфлікт організаційних культур - ситуація, в якій визначальною є не одна організаційна культура, а дві (три);
· «Сила» організаційної культури - ступінь прояву організаційної культури та її впливу на поведінку персоналу.
Зарубіжні та вітчизняні дослідження з проблематики організаційної культури дозволяють виділити ряд ціннісних принципів:
· Орієнтація на дії, досягнення цілей;
· Це розвивається організація, яка будує свої відносини з суб'єктами внутрішнього і зовнішнього середовища на основі розуміння їх системної сутності і унікальності і ні шкодують зусиль на отримання все нових і нових знань про ділових партнерів і співробітників для їх кращого розуміння;
· Культурна організація - це сучасна організація за всіма чинниками культури (матеріальним і духовним);
· Це гармонійна організація, в якій окремі елементи культури за рівнем свого розвитку, за спрямованістю, за ідеями, цілями, завданнями, способами досягнення цілей відповідають один одному;
· Самостійність і підприємливість (заохочення лідерів, новаторів);
· Це спирається на сучасні досягнення наук соціально-економічна і технічна система;
· Це організація, яка живе за законом, а не «за поняттями»;
· Продуктивність від людини (рядовий персонал розглядається як головне джерело досягнень у сфері якості та продуктивності);
· Це організація, в якій людей сприймають як головну цінність, а, отже, організують взаємодію між людьми і групами на психологічному рівні, оскільки найцінніше в людині - її душа (такий погляд на працівників корпорації, або точка зору, чи моральна позиція керівника, або підхід, може бути названо системним соціально-психологічним підходом);
· Простота форм управління, нечисленність управлінського штату;
· Одночасне поєднання свободи і жорсткості в управлінні (фірма постає і централізованою, і децентралізованої). [3].
Виділяють два аспекти організаційної культури: об'єктивний і суб'єктивний. Об'єктивний аспект зазвичай пов'язують із фізичним оточенням, створюваним в організації (сама будівля, його дизайн, місце розташування, обладнання, меблі, колір і обсяг простору, зручності та ін.) Суб'єктивний аспект виходить із поділюваних працівниками образів, припущень, віри, очікувань, а також групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами, ролями. Сюди включають ряд елементів символіки, особливо її «духовної частини». Суб'єктивний аспект створює більше можливостей для знаходження, як загального, так і відмінностей між людьми та між організаціями.
1.2. Структура організаційної культури
Організаційна культура складається при формуванні підприємства, установи. У момент створення і в перші роки життя організації формується та культура, яка спочатку відповідала уявленням його творцям. Далі культура розвивається, наповнюється більш глибоким змістом і приймається новими співробітниками. Вирішальний внесок у розвиток організаційної культури вносить її вище керівництво. У процесі розвитку організації, створення відділів можна говорити про організаційну культуру підрозділи.
Існує кілька рівнів організаційної культури. Вона включає в себе місію організації, цінності, цілі, норми, звичаї, ритуали.
Місія організації представляє набір концептуальних положень в узагальненій формі розкривають те, чому вирішила присвятити себе організація. У даному випадку місію можна порівняти з релігією організації. Кожен член організації повинен представляти ту місію, яку виконує організація, що б активніше організувати себе як особистість. Організація, яка має місію, випромінює життєву сили і є джерелом колосальної енергії. У ній народжується ентузіазм, який поширюється на всі рівні. Місія повинна бути чітко сформульована з залученням персоналу і відкрито, представлена ​​всім учасникам організаційної діяльності. Саме на її основі виробляються цілі і критерії ефективності прийнятих рішень.
Організаційні цінності є індикатором організаційної культури і ключовою категорією, визначальною успіх, задоволеність працею і професійний престиж. Формування будь-якої організації починається з визначення базових цінностей. Вони покликані об'єднати ідеї творців організації з індивідуальними потребами та інтересами співробітників. Серед провідних індивідуальних цінностей виділяють повагу колег, творче задоволення, працьовитість, чуйність, справедливість, скромність, терпимість, ініціативність, змагальність.
Мета - це бажаний результат, якого прагне добитися організація. Будь-яка організація має безліч цілей, серед яких прийнято виділяти три види: цілі-завдання, цілі-орієнтації і цілі-системи.
Цілі-завдання - це програми, плани, доручення, які ставляться ззовні організацією більш високого рівня і відображають основні призначення даної організації. Ці цілі повинні бути пріоритетними.
Цілі-орієнтації - це особливі цілі окремих підструктур і членів організації, пов'язані із задоволенням їх різноманітних потреб та інтересів і реалізуються через організацію як людську спільність.
Цілі-системи - це цілі, що випливають з необхідності забезпечення цілісності організації, стабільності функціонування, збереження інтегративних якостей.
Норми - це кошти регуляції поведінки індивідів і груп, загальні правила, що діють безперервно в часі і обов'язкові для всіх, - це вимога, припис, побажання та очікування від особистості певної поведінки. Нормативна сторона організаційної культури включає надзвичайно широке коло вимог.
Звичай - стійка система норм поведінки людини в різних сферах суспільного життя, міцно перетворилася на звичку. Прийнявши форму певного стереотипу поведінки, звичаї регулюють поведінку людей, нерідко звільняючи їх від прийняття самостійного рішення.
Ритуал - це система символічних поведінкових актів. За допомогою різних ритуальних форм взаємодії вдається долучити всіх співробітників до основних організаційних цінностей і традицій, сформувати корпоративний дух і єдність всього персоналу. Ритуали покликані забезпечити наступність між різними поколіннями в тій чи іншій організації для передачі організаційних традицій та накопиченого досвіду через символи. Крім того, ритуали часто стають святом, перервою в потоці буднів; святом, який знайомить та залучає співробітників до цінностей. [4].
Манера одягатися, стиль одягу є неодмінним атрибутом організаційної культури. Саме цьому елементу організаційної культури приділяється велика увага з боку фахівців. Більшість організацій, що досягли успіхів у своїй справі, мають уніформу або особливі знаки приналежності до неї.
Всі перераховані елементи організаційної культури прагнуть до самовідтворення та зберігають культуру як єдине ціле.

2. Аудит діючої організаційної культури в ЗАТ «КТПК»
Об'єктом мого дослідження стала організаційна культура закритого акціонерного товариства «Камська торгово-промислова компанія», далі скорочено ЗАТ «КТПК». Дана організація спеціалізується на торгівлі новими автомобілями «КамАЗ», є офіційним дилером ВАТ «КамАЗ».
Контактна інформація:
Підприємство: ЗАТ «Камська торгово-промислова компанія»
Регіон: РОСІЯ
Телефон: (8552) 53-35-05
E-mail: ktpk@dionis.inftech.ru
Адреса в інтернеті: http://www.autoktpk.ru
У ЗАТ «КТПК», як і в будь-якій іншій організації спільної діяльності людей по досягненню ними цілей, має місце організаційна культура.
Багато організацій кожні кілька років вносять серйозні зміни в організаційну структуру, процедури затвердження рішень і т.д. При цьому перевагу отримують ті організації, які не чекають виникнення незворотних негативних тенденцій, а поступово змінюють і оптимізують окремі функції і підрозділи, перетворюючи зміни в безперервний процес розвитку.
ЗАТ "КТПК" в рамках організаційної культури використовує наступні принципи при роботі з персоналом:
- Передача фахівцям максимально необхідного набору повноважень (влади) для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії по їх здійсненню;
- Залучення до роботи фахівців високого класу з досить незалежним і самостійним складом мислення;
- Створення з боку адміністрації пріоритету довіри і підтримки фахівців над контролем їх діяльності;
- Поділ (ГСУ) на осередки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватися однією людиною;
- Проведення постійних інституціональних (структурних) змін.
Однією з найважливіших проблем, з якими стикається будь-яка організаційна система, є те, що в певний момент часу вона виявляється нездатною впоратися зі зміною ринку і відповідно вимушеної відмовитися від застарілих структурних форм організації. Кожні кілька років міняються структура організації, процедури затвердження рішень і т.д. При цьому можливі негативні наслідки реорганізацій послаблюються, як правило, в результаті змін окремих функцій не одночасно, а в різний час. [5]. Практика постійної реорганізації, наприклад, в «Камськой ТПК» показує, що вигоди, пов'язані з цією системою, величезні. Система дозволяє перетасовувати структуру організації, посилюючи її або, видаляючи з неї зайве, а, також надаючи можливість безлічі людей розширити свій професійний досвід. Найважливіше, що вдається позбутися від «злипання», які неминуче накопичуються в будь-якій організації, в тому числі вирішити проблему виявлення співробітників, які досягли рівня власної некомпетентності, і забезпечити виникнення нових ініціатив;
- Формування винагород двома складовими - у формі фіксованого окладу і змінної частини. Змінна частина являє собою комісійну винагороду у відсотках від обсягу проданих менеджерами ЗАТ «КТПК» продукції (а / м КамАЗ);
- Стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні спільних завдань та сталість правил поведінки у фірмі;
- Довіра до окремого працівнику компанії з боку менеджерів;
- Розвиток колективних методів вирішення проблем, поділ успіху між працівниками, цікавими з точки зору створення організаційного середовища, що привертає до корпорації кращих у своїй професії людей;
- Забезпечення свободи фахівцям у визначенні шляхів досягнення цілей фірми з урахуванням її потенціалу та у прийнятті відповідних рішень;
- Підбір нових менеджерів з числа працівників компанії, а не пошук їх на стороні.
Культура організації може виявитися прийнятною для певного періоду часу і умов. Зміна умов зовнішньої конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни і нові технології вимагають змін культури організації, яка стримує підвищення її ефективності. Для створення нової культури організації потрібно багато часу, оскільки стара організаційна культура вкорінюється у свідомості людей, які зберігають відданість їй. Ця робота включає в себе формування нової місії, цілей організації та її ідеології, моделі ефективного керівництва, використання досвіду попередньої діяльності, укорінених традицій і процедур, оцінку ефективності організації, її формальної структури, проектування приміщень і будівель і т.д. [6].
На можливість зміни культури впливають наступні фактори: організаційний криза, зміна керівництва, стадії життєвого циклу організації, її вік, розмір, рівень культури, наявність субкультур.
До складу організаційної культури входить управлінська культура організації. Вона реалізується в підвищенні емоційного стану працівників та активізації їх діяльності. [7].
Організаційний криза. Він піддає сумніву наявну практику і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можуть бути погіршення положення організації, її фінансове поглинання якийсь інший організацією, втрата головних клієнтів, різкий прорив конкурентів на ринок організації.
- На 2004 рік ЗАТ «КТПК» переживає кризу втрати клієнтів через
поліпшення економічної політики ВАТ «КамАЗ», від якої безпосередньо залежить стан справ на фірмі: «КамАЗ» не відпускає свою продукцію по взаємозаліку, тільки по грошовій формі розрахунку, звідси - немає «залікових» машин - немає «залікових» знижок. Ціни на заводі і ціни в ЗАТ «Камська ТПК» практично порівнюються. Покупець, раніше зацікавлений невисокою ціною, вибирає і воліє гарантії і престиж заводу мізерною різниці в ціні.
Зміна керівництва. Оскільки вище керівництво є головним чинником у формуванні культури організації, заміна її головних керівників сприяє введенню нових цінностей. Але нове керівництво саме по собі не є гарантією того, що працівники приймуть нові цінності. Нові лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, якою може бути організація, і мати авторитет.
- Керівники в ЗАТ «КТПК» змінюються, приблизно, раз на рік. Така політика засновника. Причому, керівник не завжди з боку, частіше - менеджер з непоганим послужним списком зі складу фірми. З кожним новим керівником змінюються культурні та організаційні цінності підприємства. На думку працівників, це не сприяє поліпшенню і стабільності культури. Можливо, відбувається таке тому, що ніхто з керівництва не мали для себе метою - поліпшення культури організації, хоча авторитет багатьох для співробітників був абсолютний.
Стадії життєвого циклу організації. Змінити культуру організації легше в перехідні періоди від її створення до зростання і від зрілості до занепаду. Коли організація вступає в стадію зростання, основні зміни організаційної культури будуть необхідні. Культура організації ще не вкоренилася, і працівники приймуть її зміни, якщо:
• попередній успіх організації не відповідає сучасним умовам;
• працівники не задоволені загальним станом справ в організації;
З метою з'ясувати думку працівників (відділ менеджменту та відділ маркетингу загальною чисельністю 14 осіб) про існуючу в фірмі організаційній культурі мною було проведено опитування (таблиця):
Питання
Відповіді
Так
немає
не цілком
не хвилює це питання
РАЗОМ
Чи влаштовують Вас кордону організації та критерії входження і виходу з неї (встановлення критеріїв членства в організації, і її групах)
9
2
2
1
14
Чи влаштовують Вас нагородження і покарання, що мають місце бути в фірмі?
11
2
1
0
14
Чи влаштовують Вас особистісні відносини між співробітниками фірми (у т.ч. начальник-підлеглий; співробітники одного рівня і т.п.)?
3
5
4
2
14
Чи влаштовує Вас ідеологія фірми?
12
1
1
0
14
Чи влаштовує Вас визначення та розподіл статусів в організації?
2
5
7
0
14
Чи влаштовує Вас місія організації?
13
0
0
1
14
Чи влаштовують Вас цілі організації?
12
0
1
1
14
Чи влаштовують Вас цінності організації?
11
33
0
0
14
У цілому, картина досить сприятлива, співробітників більшою мірою влаштовує існуючі у фірмі елементи ОК. Образ засновника (засновника) організації та його репутація під сумнівом.
Для дослідження етики корпоративної поведінки (внутрішньої етики) мною було проведено тест, з тим же відділом менеджменту та маркетингу чисельністю 14 осіб.
Цей тест містить описи типових ділових ситуацій, в яких керівник або співробітник стоїть перед вибором між варіантом, селищем дохід у разі нехтування мораллю, і варіантом, що забезпечує дотримання моральних норм ведення бізнесу та поведінки в корпорації, але небезпечним зменшенням або неотриманням вигоди. Автори тесту вважають, що таким чином можна «прощупати» рівень моральності у відношенні працівника до корпорації: сприймає чи працівник корпорацію як щось своє, чи вважає проблеми корпорації своїми, або ставиться до корпорації споживацькому. [8].
Ситуації
Відповіді
Абсолютно згоден
Згоден
Не згоден
Зовсім не згоден
Не слід очікувати, що працівники будуть повідомляти про свої помилки керівництву.
0
0
14
0
Бувають випадки, коли керівник повинен ігнорувати вимоги контракту і порушувати стандарти безпеки, щоб впоратися з ділом.
0
0
13
1
Не завжди можливості вести точну реєстрацію витрат для звітності, тому іноді необхідно давати приблизні цифри.
0
0
12
2
Бувають випадки, коли потрібно приховати несприятливу інформацію від начальства.
0
0
14
0
Нам слід робити так, як велять наші керівники, хоча ми можемо сумніватися в правильності їх дій.
0
1
12
1
Іноді необхідно зайнятися особистими справами в робочий час.
1
1
11
1
Психологічно іноді доцільно задавати цілі, які трохи перевищують норму, якщо це допоможе стимулювати зусилля працівників.
0
0
12
2
Я б розкрив «бажану» дату відвантаження замовлення, щоб отримати замовлення.
0
0
1
13
Можна користуватися службовою лінією зв'язку для особистих телефонних розмов, коли нею не користується компанія.
0
3
10
1
Керівництво має бути орієнтованим на кінцеву мету, тому мета зазвичай виправдовує засоби.
0
1
11
2
Якщо заради отримання великого контракту потрібно пристрій банкету або легка деформація політики компанії, я дам на це дозвіл.
1
12
1
0
Без порушення політики компанії та існуючих інструкцій жити не можливо.
0
13
1
0
Звіти з контролю товарних запасів потрібно складати так, щоб за отриманими товарами фіксувалася «брак», а не «надлишки».
0
0
0
14
Використання час від часу копіювальної машини компанії для особистих чи місцевих цілей - цілком прийнятно.
0
2
12
0
Унести додому те, що є власністю компанії для особистих потреб (олівці, ручки, папір) - прийнятна додаткова пільга.
0
0
0
14
Оцінки відповідей в балах: абсолютно не згоден - 0, не згоден - 1; згоден - 2; абсолютно згоден - 3. Підсумувавши, отримані відповіді та розділивши на кількість відповідають, тобто 14 людей ми отримаємо цифру 14, дивимося один з нижче перелічених результатів.
1 - 5 балів - найвищий етичний рівень;
6 - 10 балів - високий етичний рівень;
11 - 15 балів - прийнятний етичний рівень;
16 - 25 балів - середній етичний рівень;
26 - 35 балів - потрібна моральне вдосконалення;
36 - 44 балів - низький етичний рівень;
45 балів - нижчий етичний рівень.
Виходячи, з результатів тесту можна сказати, що етичний рівень корпоративного поведінки даної організації досить сприятливий. Всі тестовані віддані керівництву і своєї організації, готові повідомляти керівництву про свої помилки, повністю підпорядковуються керівнику, навіть якщо невпевнені у правильності дій, і не допускають будь-яких проявів злодійства.
Інша можливість зміни культури з'являється, коли організація вступає в стадію занепаду. На цій стадії зазвичай необхідні скорочення персоналу, зниження витрат і прийняття інших подібних заходів, які драматизують настрої працівників і свідчать про те, що організація переживає кризу.
Вік організації. Незалежно від стадії життєвого циклу організації, чим менше її вік, тим менш сталими будуть її цінності. Зміна культури більш імовірно в молодої організації.
- Вік ЗАТ «КТПК» 8 років - відносно молода організація, що дозволяє припускати ймовірність досить «безболісного» зміни ОК.
Розмір організації. Змінити культуру легше в малої організації, так як в ній спілкування керівників з працівниками більш тісне, що збільшує можливості поширення нових цінностей.
- Облікова чисельність на початок 2004 року - 48 осіб. Спілкування по всіх сферах досить тісне, невелика кількість працівників дозволяє практично всі проблеми вирішувати «тет-а-тет».
Розглянувши всі ці чинники, я прийшла до висновку, що для ЗАТ «КТПК» зміну організаційної культури цілком можливо.

2.1. Сильні і слабкі сторони діючої системи зміни культури організації в ЗАТ «КТПК»
Управління культурою організації ЗАТ «КТПК» здійснює керівництво фірми (генеральний директор, фінансовий директор, менеджер по роботі з персоналом).
У силу того, що вони здійснюють управлінський вплив на персонал, вони є суб'єктом управління організаційної культури. Їх керуючий вплив направлено на працівників, які входять у різні соціальні групи, які є об'єктом управління організаційної культури. [9].
За кількісними та якісними параметрами персонал ЗАТ «КТПК» відповідає виробничим завданням поточного і майбутнього року.
Найменування
Нормативна чисельність на 2004 р.
Облікова чисельність
Абсолютне значення
Структура,%
Абсолютне значення
Структура,%
Всього осіб
50
100
43
100
Виробничі робітники
30
60,0
22
51,1
Керівний склад
5
10,0
6
14,0
Фахівці
15
30,0
15
34,9
Навчання та підвищення кваліфікації робітників повністю закриває потреба проф. підготовки.
У ЗАТ «КТПК» управлінський персонал на 100% має вищу освіту:
- Вища технічна 66,67%
- Вища юридична 16,67%
- Вища економічна 16,67%
- Вища освіта 86,67%
- Середню спеціальну 13,33%
Ці дані дозволяють зробити висновок про достатній рівень професійної підготовки робітників, фахівців і керівного складу для вирішення виробничих завдань.
Персонал ЗАТ «КТПК», що володіє необхідними навичками та виконує виробничий процес, є необхідним людським ресурсом виробництва і управління, в тому числі управління організаційної культури. До фізичних ресурсів, необхідних людині для роботи можна віднести інформаційні ресурси.
Інформаційні ресурси викладені у методичних та нормативних матеріалах з організації праці всіх категорій працівників ЗАТ «КТПК». У них відображені особливості організації праці працівників з урахуванням вимог наукової організації колективної праці, психофізіологічних факторів та умов праці, а також передового вітчизняного та зарубіжного досвіду організації праці.
Визначення та забезпечення ресурсами - постійна задача керівництва організації, яка вирішується шляхом планування ресурсів, виділення, аналізу їх адекватності, введення їх в повсякденну практику. Аналізуючи застосовувані в ЗАТ «КТПК» методи адміністративного впливу з точки зору їх впливу на стратегію і тактику розвитку системи мотивації праці, я прийшла до наступних висновків:
Організаційний вплив, який чиниться на персонал, сприяє високому рівню регламентації управління ОК. У цьому мене переконало наявність на даному підприємстві внутрішніх нормативних документів, що регламентують діяльність персоналу ЗАТ «КТПК»
· Добре пропрацював статуту закритого акціонерного товариства «Камська торгово-промислова компанія» (ЗАТ «КТПК»), затверджений річним Рішенням загальних зборів акціонерів;
· Колективного договору ЗАТ «КТПК», підписаного генеральним директором ЗАТ «КТПК» і колективом працівників ЗАТ «КТПК», що сприяє розвитку партнерських відносин адміністрації та колективу підприємства;
· Правил внутрішнього трудового розпорядку, розроблених відповідно до ГК та КЗпП РФ;
· Наявність чіткої організаційної структури управління та штатних структур підприємства та їх щорічне коригування;
· Наявність чітких посадових інструкцій співробітників з визначенням функціональних обов'язків працівника і нормуванням праці.
· Використовуються економічні методи впливу на персонал, такі, як мотивація і стимулювання праці;
· На жаль, мною не було знайдено жодного документа, в якому були б прописані місія, духовні цінності, організаційна культура організації.
У ЗАТ «КТПК» застосовуються ефективні види розпорядчих впливів. Підставою для такого висновку послужило наявність:
· Чітких наказів директора ЗАТ «КТПК», із зазначенням стану питання, заходів, ресурсів і відповідальних;
Однак у процесі аналізу впливу адміністративних методів виявилося слабке застосування системи контролю над виконанням документів на підприємстві, що призводить до неефективності деяких розпорядчих впливів.
На мій погляд, у ЗАТ «КТПК» недостатньо розвинена кадрова політика.
Основні інструментарії в роботі з персоналом - соціально-психологічні методи-в ЗАТ «КТПК» використовуються не повною мірою:
- Отримані методом анкетування і тестування дані частково використовуються при прийомі на роботу персоналу;
- Підтримується дух змагальності співробітників щомісячне, щоквартальне, щорічне проведення конкурсу серед менеджерів на звання «Лідер-менеджер місяця (кварталу, року)».
Зовсім не використовуються такі соціально-психологічні методи, як:
- Організація індивідуальної роботи з працівниками з урахуванням типу особистості, темпераменту (заходи щодо атестації фахівців);
- Проведення тренінгів та семінарів для керівників.
Рівень культури. Чим ширше поширена культура в організації і вище згуртованість колективу, що розділяє спільні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більш схильна до змін, ніж сильна. [10].
- Колектив ЗАТ «КТПК» в силу специфіки своєї роботи ніяк не можна назвати згуртованим, можливо цьому не сприяє змагальні методи мотивації і саме керівництво організації.
Наявність субкультур. Чим більше існує субкультур, тим сильніше опір зміни домінуючої культури.
Для зміни культури необхідна особлива стратегія управління культурою в організації. Вона передбачає:
• аудит культури для оцінки її поточного стану, порівняння з передбачуваною (бажаної) культурою і проміжну оцінку її елементів, які потребують зміні;
• розробку спеціальних пропозицій і заходів.
Навіть там, де умови для змін сприятливі, керівникам не слід чекати швидкої адаптації в організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури в організації може зайняти тривалий час. [11].
Отже, сильні сторони:
1. керівництво організації передає фахівцям максимально необхідний набір повноважень (влади) для виконання покладених на них функцій. Вони несуть всю повноту відповідальності за свої дії по їх здійсненню;
2. керівництво організації залучає до роботи фахівців високого класу з досить незалежним і самостійним складом мислення;
3. створення з боку адміністрації пріоритету довіри і підтримки фахівців над контролем їх діяльності;
4. поділ (ГСУ) на осередки, функціонування кожної з яких може автономно забезпечуватися однією людиною;
5. проведення постійних інституціональних (структурних) змін;
6. практика постійної реорганізації, в «Камськой ТПК» показує, що вигоди, пов'язані з цією системою, величезні. Система дозволяє перетасовувати структуру організації, посилюючи її або, видаляючи з неї зайве, а, також надаючи можливість безлічі людей розширити свій професійний досвід;
7. керівництво організації формує винагороди з двох складових - у формі фіксованого окладу і змінної частини. Змінна частина являє собою комісійну винагороду у відсотках від обсягу проданих менеджерами ЗАТ «КТПК» продукції (а / м КамАЗ);
8. стимулювання особистої ініціативи працівників при вирішенні спільних завдань та сталість правил поведінки у фірмі;
9. довіра до окремого працівнику компанії з боку менеджерів;
10. розвиток колективних методів вирішення проблем, поділ успіху між працівниками, цікавими з точки зору створення організаційного середовища, що привертає до корпорації кращих у своїй професії людей;
11. забезпечення свободи фахівцям у визначенні шляхів досягнення цілей фірми з урахуванням її потенціалу та у прийнятті відповідних рішень;
12. підбір нових менеджерів з числа працівників компанії, а не пошук їх на стороні;
13. етичний рівень корпоративного поведінки даної організації досить сприятливий;
14. підлеглі віддані керівництву і своєї організації, готові повідомляти керівництву про свої помилки, повністю підпорядковуються керівнику, навіть якщо невпевнені у правильності дій, і не допускають будь-яких проявів злодійства;
15. вік ЗАТ «КТПК» 8 років - відносно молода організація, що дозволяє припускати ймовірність досить «безболісного» зміни ОК;
16. наявність чітких наказів директора ЗАТ «КТПК», із зазначенням стану питання, заходів, ресурсів і відповідальних;
17. підтримується дух змагальності співробітників щомісячне, щоквартальне, щорічне проведення конкурсу серед менеджерів на звання «Лідер-менеджер місяця (кварталу, року)».
Слабкі сторони:
1. зміна керівництва щороку, на думку працівників, це не сприяє поліпшенню і стабільності культури. Можливо, відбувається таке тому, що ніхто з керівництва не мали для себе метою - поліпшення культури організації, хоча авторитет багатьох для співробітників був абсолютний;
2. колектив ЗАТ «КТПК» в силу специфіки своєї роботи ніяк не можна назвати згуртованим, можливо цьому не сприяє змагальні методи мотивації і саме керівництво організації;
3. немає жодного документа, в якому були б прописані місія, духовні цінності, організаційна культура організації;
4. зовсім не використовуються такі соціально-психологічні методи, як: організація індивідуальної роботи з працівниками з урахуванням типу особистості, темпераменту (заходи щодо атестації фахівців), проведення тренінгів та семінарів для керівників;
5. застосування системи контролю над виконанням документів на
підприємстві, що призводить до неефективності деяких розпорядчих впливів;
6. недостатньо розвинена кадрова політика.
2.2. Фактори, що знижують ефективність застосовуваних методів зміни культури організації
З плином часу і під впливом обставин культура може зазнавати зміни. Тому важливо знати, як проводити зміни такого роду. Методи зміни культури організації співзвучні розглянутим вище методів підтримки культури. [12]. Це:
1) зміна об'єктів і предметів уваги з боку менеджера;
2) зміна стилю управління кризою чи конфліктом;
3) перепроектування ролей і зміна фокуса в програмах навчання;
4) зміна критерію стимулювання,
5) зміна акцентів у кадровій політиці;
6) зміна організаційної символіки й обрядовості.
Можна припустити три можливі поєднання змін в поведінці і культурі в ЗАТ «КТПК».
У разі першого поєднання відбуваються зміни в культурі без змін у поведінці. У цьому випадку працівники можуть змінити одне або декілька вірувань або цінностей, але при цьому вони не здатні змінити своє відповідну поведінку. Одні вірять, що палити шкідливо, але не можуть кинути палити. У комерційних організаціях люди змінюють своє базове припущення про вплив зовнішнього середовища, проте для зміни поведінки їм не вистачає відповідних знань, навичок і вмінь.
У всіх цих і їм подібних випадках головною проблемою є те, що люди в організації не мають здібностей і підготовкою, необхідними для зміни поведінки в даних умовах. Як показує практика, вирішити цю проблему якомога швидше шляхом навчання в організації (вчитися на своїх помилках), ніж поза нею.
Друге поєднання - це зміни поведінки без змін в культурі. У цьому випадку один або більше членів організації, а може бути навіть група або групи працівників можуть бути переконані в тому, що організаційні зміни повинні відбутися, хоча при цьому окремі працівники можуть не хотіти цього. У залежності від статусу та впливовості прихильників змін в організації перетворення можуть відбуватися більш-менш успішно. Супротивники змін формально будуть змушені слідувати обраному курсу на зміни і навіть приймуть нові символи, але внутрішній опір буде заважати перекладу нового в базові терміни організаційної культури (припущення, вірування та цінності). Так, зараз у багатьох комерційних організаціях працюють люди "старої закалки", сумлінно виконуючи свою роботу на професійному рівні в нових умовах, однак при цьому зберігаючи старий світогляд.
Головна проблема в такій ситуації - це відсутність прихильності та послідовності у перекладі свого формального поведінки в терміни нової культури, образно кажучи, у звичку. Люди змінюють своє формальне поводження або через страх втратити отримувану компенсацію, або отримують задоволення від вміння підлаштуватися до нового положення справ, а не тому, що вони насправді глибоко вірять і цінують те, що їх просять робити.
Третє поєднання - зміни відбуваються і у сфері поведінки, і в області культури. Це ситуація постійних змін у тому сенсі, що люди по-справжньому і щиро цінують те, що вони по-новому роблять свою роботу. Стійкість змін у цьому випадку забезпечується тим, що обидві сторони (поведінка та культура) взаємно підсилюють і підтримують один одного. Це, у свою чергу, посилює внутрішнє задоволення в силу того, що люди дійсно все більше вірять у зміни і цінують їх, змінюючи свою поведінку і далі. Графічно всі можливі поєднання можна представити наступним чином:
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Перше сполучення
Друге поєднання
Третє поєднання
Зміна поведінки
Зміна культури

Логічно буде вибрати третє поєднання, тому що воно найбільш оптимально. Набагато краще, коли люди розуміють відбуваються зміни в організації і з радістю включаються в них.
До тих пір, поки зміни не зв'язані із скороченням чисельності працюючих чи можуть бути здійснені при природному відтоку робочої сили, проект є гарним рішенням. Правда, важливою умовою завжди є регулярне спілкування дирекції зі співробітниками і їхньою інформацією про хід змін. Якщо заздалегідь можна передбачати, що бажані необхідні чи реформи приведуть до звільнення значного числа співробітників до важко оцінюваним фінансовими зобов'язаннями, то краще попередньо провести дослідження на предмет доцільності змін.
На початку чи в ході роботи з упровадження змін, що торкаються культури підприємства, необхідно проводити порівняння з іншими підприємствами, які вже здійснювали подібні зміни. Тим самим не потрібно буде заново винаходити велосипед.

3. Рекомендації щодо вдосконалення організаційної культури і приведення її у відповідності з цілями і завданнями організації
1.Провесті аналіз зацікавлених осіб у змінах організаційної культури.
Зацікавлені особи
Інтерес
Власники
Прибуток
Керівництво компанії
Успіх, сформувати корпоративний дух і єдність усього персоналу, долучити всіх співробітників до основних організаційних цінностей і традицій.
Персонал
Задоволеність працею, професійний престиж, повагу колег, творче задоволення.
2.Основні проблема: відсутність постійного керівництва зацікавленого у дружньому колективі, фірмового стандарту компанії, контролю над виконанням документів.
3.Решеніе: призначення постійного керівництва компанії, оформлення низки заходів щодо створення і впровадження фірмового стандарту компанії, здійснення контролю над виконанням документів.
Заходи щодо впровадження фірмового стандарту.
1.Обсудіть і сформулювати, із залученням персоналу і відкрито, представити всім учасникам організаційної діяльності місію організації. Саме на її основі виробити цілі і критерії ефективності прийнятих рішень здійснюють контроль над виконанням документів.
2.Документальное оформлення організаційної культури, з її цінностями, цілями і місією організації та її доопрацювання.
3.Дати можливість всім співробітникам включитися в розробку цього документа.
4.Утвержденіе організаційної культури.
5.Ознакомленіе всіх працівників з цим документом, і вільний доступ до нього.
6.Періодіческій перегляд і коректування документа.
7.Назначіть відповідальних за дотримання і контроль виконання документів.
Проектна група і робочі групи мають потребу у створенні для них пільгових умов, щоб вони могли ефективно й успішно працювати. Дані рекомендації з планування зміни культури організації сприяють упровадженню нових технологічних процесів, стимулюють людей удосконалювати свою позицію, підвищувати творчість, робити більш якісну продукцію і одержання більш високих прибутків.

ВИСНОВОК

В основі успіхів і невдач підприємства часто лежать причини, прямо чи опосередковано пов'язані з його організаційній культурі. Стиль керівництва, психологічний клімат у колективі, що склався імідж підприємства впливають на продуктивність праці і, в кінцевому підсумку, на конкурентоспроможність продукції, на обсяг прибутку і т.д. [13]. Отже, менеджер повинен передбачати наслідки своїх рішень для внутрішньоорганізаційні взаємин та репутації підприємства. У передових корпораціях управління технічною підготовкою виробництва, самим виробництвом, постачанням, якістю вдало поєднується з перетворенням у життя кодексу поведінки своїх співробітників, що відображає базові цілі корпорації і етичні цінності.
У розумінні суті і в уявленні про те, що таке і якою повинна бути організаційна культура, багато суб'єктивного. Поняття організаційної культури, її принципи та ознаки описуються як «середовище, атмосфера, в якій ми перебуваємо, все, що нас оточує, з чим (і ким) ми маємо справу на роботі». Якщо дотримуватися такого розуміння, то організаційна культура - система матеріальних і духовних цінностей, взаємодіючих між собою, притаманних даній організації, що відображають її індивідуальність і проявляються в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе і навколишнього середовища.
На організаційну культуру людини впливають звички і схильності, потреби й інтереси, політичні погляди, професійні інтереси, моральні цінності, темперамент. До елементів складових організаційної культури належать такі якості особистості: позитивна реакція на осіб, що мають владу, бажання конкурувати, уміння переконувати, прагнення грати роль неформального лідера, терпимість до рутинної адміністративної роботи.
ОК в організації може формуватися чотирма шляхами:
1. довготривалої практичною діяльністю.
2.Діяльність керівника чи власника (своя ОК).
3.іскусственним формуванням організаційної культури фахівцями консультаційних фірм,
4.естественним відбором найкращих норм, правил і стандартів, привнесених керівником і колективом. [14].
Особливості організаційної культури знаходять відображення в символіці, що залежить від пріоритету в організаційній культурі влади, ролі, вчинків або особистості. Організаційна культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві. Існує підприємницька, державна організаційна культура, організаційна культура лідера, організаційна культура при роботі з персоналом та ін
Сучасний підхід до культури підприємництва базується на моделях країн з розвиненою ринковою економікою, де основна увага приділяється факторам духовної культури, що пов'язано з високим рівнем забезпечення матеріальними елементами культури. Але такий погляд не цілком адекватний російської дійсності, де сильні відмінності в економічних, політичних, правових та інших умов існування підприємництва, внутрішнього і зовнішнього середовища підприємств.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1) Багріновскій К.А., Бендик М.А., Ісаєва М.А., Хрустальов Є.Ю., Корпоративна культура в сучасній економіці Росії. Журнал «Менеджмент у Росії і за рубежем», № 1, 2004. - 65 с.
2) Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Учеб. Посібник для вузів. - 2-е вид., Перераб. і додат. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.
3) А. Н. Занковського «Організаційна культура» - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/
4) Ресурси Інтернет:
http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm
http://www.romic.ru/referats/inf/
http://projects.databyte.ru/referats
http://www.ou.ru/prog/ou/book
http://student.militarist.ru
5) Конспекти лекцій
6) Пригожин А.І. Сучасна соціологія організацій. - М., 1995. - 54 с.
7) Управління персоналом на виробництві: Навчальний посібник для вузів / під ред. Н.І. Шаталової, Н.М. Бурносова - М.: Юніті 2003. - 381с.
8) Співак В.А. Корпоративна культура .- Пітер, 2003. - 250 с.
9) "Менеджмент організації". Навчальний посібник / За редакцією З.П. Румянцевої та Н.А. Саломатіна. - М.: Инфра-М, 1995. - 87 с.
10) Пригожин А.І. Сучасна соціологія організацій. - М., 1995. - 54 с.
11) Удальцева М.В. Соціологія управління. - М.; Новосибірськ, 2002. - 40 с.
12) Кибанов А.Я. Управління персоналом в організації. М: 2002. - 638с.
13) Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. Організаційна поведінка: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 220 с.
14) Олена Яхонтова. Необхідність уваги до розвитку культури організації. Журнал «Кадровий менеджмент», № 4, 2003. - 70 с.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
161.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Поняття організаційної культури 2
Поняття організаційної культури
Параметри та основні типи організаційної культури
Основні принципи і типи організаційної культури
Управлінські компетенції менеджера в контексті організаційної культури
Формування корпоративного духу та організаційної культури компанії
Удосконалення організаційної культури та структури управління на ВАТ ЛуАЗ
Аналіз організаційної культури та структури управління на ВАТ ЛуАЗ
Аналіз організаційної культури та структури управління на ВАТ ЛуАЗ 2
© Усі права захищені
написати до нас