ЗМІСТ
ВСТУП
1. Основні поняття антикризового управління
1.1. Аналіз причин
1.3. Універсальні засоби
2. Зміна орієнтації
3. Розгляд кризової ситуації
3.1 Вступ
3.2 Суть кризової ситуації та вжиті заходи щодо її вирішенню
3.3. Пропозиції
4. Авторитетна думка (Теорія управління в кризовій ситуації Е. Грув (Intel))
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Все частіше неплатоспроможність і наступні серйозні фінансові труднощі російських туроператорів стають предметом обговорення як у бізнес середовищі так і в пресі, а антикризовий менеджмент предметом аналітики, вивчення, і інструментом для впровадження в компанії з метою запобігти можливості появи кризової ситуації. Перед керуючими підприємств постають завдання запобігти кризові явища і забезпечити стійке положення своїх підприємств. На вирішення саме цих завдань повинна бути націлена система заходів, що іменується за кордоном «кризовий менеджмент» (crisis management), а у вітчизняній літературі - «антикризове управління». Під таким управлінням розуміють або управління в умовах уже настав кризи, або управління, направлене на виведення підприємства з цього стану. Під «антикризовим управлінням» розуміється також, таке управління, яке націлене на виведення підприємства з виниклої кризової ситуації (тобто управління в умовах кризи), а також на запобігання прояву кризової ситуації.
У деяких навчальних посібниках авторами розглядається більш широке поняття антикризового управління, яке повинно апріорно випереджати і запобігати неплатоспроможність і неспроможність підприємства. Можливо, це і так, однак, у такому випадку будь-який знову створюване підприємство спочатку буде мати потребу в антикризовому керуючому, оскільки дане підприємство в стратегічному плані розглядається як відчуває будь-які труднощі, які необхідно вирішувати.
1. Основні поняття антикризового управління
Кризовий стан фінансів в компанії вимагає від менеджерів проведення ряду нетрадиційних заходів з метою подолання ситуації, що склалася. За умов внутрішньої кризи менеджмент підприємства набуває цілий ряд особливостей в порівнянні з нормальним станом і стабільної діяльністю компанії. Правильне використання доступних засобів та розробка необхідних у конкретній ситуації дій можуть дозволити перейти від спаду до розвитку та запланованому темпу зростання фінансових показників.
"Krisis" - в перекладі з грецького - рішення, поворотний пункт або результат. Економічна криза в компанії означає важке фінансове становище, яке характеризується незадовільним значенням цілого ряду показників (коефіцієнтів): платоспроможності, рентабельності, оборотності, фінансової стійкості і т. д. Таких показників існує величезна безліч. Найбільш універсальними і наочними індикаторами залишаються кінцеві фінансові результати діяльності компанії: розмір валового прибутку і рівень рентабельності. Як правило, першою ознакою кризового стану в компанії є негативний фінансовий результат - валовий збиток від діяльності, зниження рівня рентабельності або стрімке скорочення розміру прибутку по періодах (якщо збитки не були заплановані як необхідний етап у розвитку бізнесу).
При цьому слід також зробити застереження, що мова йде про реальну (управлінської) прибутку. Наявність бухгалтерських або "податкових" збитків не обов'язково означає важке фінансове становище. Іноді навпаки: формальні збитки виступають додатковим джерелом доходів, що виникають за рахунок економії на податках.
1.1. Аналіз причин
Перше, що підлягає вивченню у кризовій ситуації - це її причини.
1. Історичний аналіз. Починати пошук "кореня всіх бід" на фірмі необхідно з вивчення динаміки зміни основних (найбільш значущих) показників діяльності за періодами. Саме такий аналіз дозволить встановити той момент, коли вперше виникли (або почали себе проявляти) негативні фактори. Після того як "переломний" момент в безхмарним фінансового життя компанії виявлений, слід з'ясувати, що ж такого незвичайного відбулося в цей період часу.
2. Структурний аналіз. Валовий фінансовий результат компанії являє собою деяку суму фінансових результатів від різних видів діяльності, різних підрозділів, товарних груп і так далі (так звані центри рентабельності). Іноді, для того щоб максимально звузити поле пошуку впливу негативних явищ, слід розібратися в тому, які саме структурні елементи, що формують фінансові результати компанії, виявилися під негативним впливом.
3. Класифікація факторів. Кризовий стан на підприємстві може виникнути з таких причин:
o зловживання з боку менеджерів або персоналу;
o зміна ринкових умов;
o тиск конкурентів;
o діяльність перевіряючих або контролюючих державних органів;
o введення нових законів або інших нормативних актів, включаючи міжнародні угоди;
o зміни в політичній ситуації (перерозподіл влади);
o стихійні лиха і т. д.
Слід зазначити, що які б не були конкретні "видимі" причини погіршення фінансового стану, першопричиною будь-якого кризового положення залишаються дії або бездіяльність вищого керівництва (менеджменту) компанії. Іншими словами, початкова причина втрати фінансів завжди суб'єктивна. Так, наприклад, якщо підприємство зазнало збитків у результаті пожежі або повені, то відповідальність, в першу чергу, лежить на тому, хто вчасно не отримав відповідний страховий поліс і т. д. Однак помилки менеджерів так само неминучі, як і "дощ у погану погоду ". Тому аналіз причин кризового стану, по суті, являє собою пошук таких помилок.
Кому доручити. Для встановлення причин, що призвели компанію до кризового стану, необхідно створити аналітичну групу, учасники якої повинні бути підпорядковані тільки безпосередньо власникам компанії. Створення такої аналітичної групи найбільш доцільно проводити з залученням незалежних аудиторів, бізнес-консультантів та інших "профільних" фахівців. При цьому фахівці й вищі посадові особи компанії, чия діяльність і перевірятиметься, повинні повністю сприяти роботі залучених експертів, надаючи їм усю необхідну інформацію та забезпечуючи максимально сприятливі умови для роботи. Саме тому така аналітична група повинна мати особливий статус і досить широкі повноваження, закріплені за нею наказом керівника або рішенням засновників.
Специфіка управління компанією в умовах внутрішнього фінансової кризи полягає у необхідності використання методів і підходів в управлінні, які значно відрізняються від керівництва в нормальних умовах. Антикризове управління не повинно зводитися тільки, наприклад, до простого підвищення продуктивності праці, скорочення витрат, пошуку нових ринків застосування капіталу, розширення або звуження асортиментних ліній, підвищенню якості продукції та менеджменту, реструктуризації активів і пасивів компанії, вдосконалення маркетингової політики і т. д. Всі ці завдання необхідно вирішувати постійно, незалежно від того, в якому становищі перебуває компанія. Антикризове управління вимагає від менеджерів проведення незвичайних і нетрадиційних (а іноді навіть і неприйнятних) для нормального стану заходів. Склад і набір таких засобів звичайно ж залежить від тих конкретних причин і помилок, які призвели до фінансових утруднень на фірмі. Однак основною відмінністю ефективних антикризових заходів є підвищений ризик проведених операція, який не допустимо при звичайних умовах.
1.3. Універсальні засоби
У зв'язку з тим, що на з'ясування і аналіз основних недоліків у компанії може бути витрачено значний час, деякі антикризові заходи повинні бути розпочаті ще до встановлення конкретних помилок і винних.
"Ручне керування". Як правило, відсутність у компанії очікуваних фінансових результатів пов'язане з недоліками у внутрішньому контролі або неадекватністю мотиваційних важелів управління персоналом або структурними підрозділами. Щоб уникнути подальшого витоку фінансових і матеріальних ресурсів, необхідно максимально централізувати прийняття всіх рішень, які впливають на рух матеріальних активів підприємства, а також пов'язані з переміщенням персоналу (прийом на роботу, звільнення, внутрішня ротація кадрів). Даний процес, по суті, носить характер ределегірованія повноважень, що означає максимальну концентрацію влади на підприємстві в руках реальних власників або їх уповноважених представників.
Звітність. На сьогоднішній день жодна з великих компаній не обходиться без внутрішньої (управлінської) звітності, яка дозволяє неформально оцінювати рух активів і пасивів підприємства, а також несе в собі інформацію про основні показники діяльності. В умовах фінансових труднощів особливо гостро постає питання про зміст такого роду звітності. У більшості випадків виникає необхідність кардинального перегляду прийнятих форм внутрішньої звітності, її пріоритетних показників та методики їх розрахунку. Відомо безліч випадків, коли оцінка роботи окремих співробітників або структурних підрозділів проводиться виходячи з обсягів реалізації або інших валових (кількісних) показників, які часто позбавлені якісних оцінок. При цьому валовий дохід може визначатися за кількістю відвантаженої покупцеві продукції без урахування реальних платежів або повернень і т. п. Щоб уникнути подібних, багато в чому недостовірних оцінок діяльності менеджменту, необхідно прийняти звітність, засновану на об'єктивній інформації про виконану роботу. Для цього, в першу чергу, слід розглядати показники руху грошових потоків і рівень оплаченої прибутку (рентабельність). Тільки ці звітні показники здатні дати реальну оцінку діяльності того чи іншого центру рентабельності і компанії в цілому.
Деталізація. Звіти великих підрозділів або територіально роз'єднаних структурних філій компанії, які, як правило, мають досить високим ступенем автономності, на період кризи повинні містити максимальну кількість оперативної інформації про всі суттєві зміни у структурі балансових та фінансових показників. Введення системи оперативного (ручного) управління і контролю над рухом матеріальних ресурсів у період економічного колапсу в компанії має бути засноване на більш детальної інформації про керовані об'єкти. Наявність такої деталізації дозволить не тільки швидко реагувати на небажані явища в централізованому порядку, а й своєчасно дасть необхідні дані про підрозділи їх безпосередньому начальству.
Стиснення в часі. Безумовно, що для досить великого чи розгалуженого бізнесу повністю "узурпувати" прийняття всіх управлінських рішень в одних руках не представляється можливим. Тому в період кризи необхідно ввести найбільш короткі періоди надання внутрішньої звітності в компанії. Так, якщо у великих компаніях найчастіше звіти про роботу внутрішніх підрозділів або філій (баланси, бюджети, відомості про проведену роботу, стан заборгованості і т. д.) подаються щомісячно або після квартальної, то в умовах кризової ситуації періодичність такої звітності повинна бути зведена до декаді або тижня, а при необхідності - до більш коротким тимчасовим відрізкам.
Перший секвестр. Скорочення планових (бюджетних) витрат в компанії і її відокремлених підрозділах на першому етапі прийняття антикризових заходів не повинні носити тотального характеру. Безліч поточних витрат, як і раніше, залишаються життєво важливими, а їх скорочення в будь-якій ситуації може мати незворотні наслідки. Тому на першому етапі найбільш доцільно скорочувати (або заморожувати) витрати, пов'язані з розвитком довгострокових напрямків: науково-дослідні розробки, капітальне будівництво, перспективний маркетинг і інші подібні вкладення, окупність яких перевищує один рік. Щодо кадрової політики під час невдач в компанії варто відзначити, що до обгрунтування причин кризового стану не повинні проводитися масові звільнення або ротація кадрів. У цей період доцільно призупинити тільки прийом на роботу нових фахівців.
Фінансова криза в компанії означає не просто наявність якихось локальних упущень або недоліків у роботі менеджерів - він виступає, як правило, результатом системної помилки в планах розвитку бізнесу, ринкової стратегії або інших первинних уявленнях глобального характеру. Випадок, пов'язаний з несумлінністю або зловживанням службовим становищем в даній статті ми не розглядаємо.
Коригування планів. Стратегія, мала своїм результатом фінансовий збиток, безумовно, повинна бути змінена. Для цього, в першу чергу, повинні бути відкориговані початкові плани розвитку. Відмінність вторинної коригування від складання бізнес-плану "з чистого аркуша" полягає в тому, що, наприклад, скорочення яких-небудь напрямків або видів діяльності викликає вивільнення раніше накопичених ресурсів. Розширення прибуткових напрямків і господарських операцій, навпаки, завжди пов'язане з необхідністю залучення додаткового капіталу. При виникненні даних двох різноспрямованих процесів найбільш важливо провести їх взаємну гармонізацію. При цьому ресурси повинні не скорочуватися, а перетворюватися або трансформуватися в залежності від інвестиційних пріоритетів. Дане твердження стосується як кадрової політики, так і матеріально-технічного забезпечення виробничого процесу.
Метод "шокової терапії". При наявності дефіциту бюджету в компанії або в структурному підрозділі перша "ідея", яка, як правило, виникає в керівника - це урізати витрати (взагалі-то, необхідно не урізати витрати, а збільшувати доходи, але друге завжди дається важче, ніж перше). Більшість фінансових планів великих компаній являють собою так звані "гнучкі бюджети", які передбачають залежність рівня витрат від рівня доходів у відсотковому відношенні. З цього випливає, що скорочення витрат найчастіше відбувається в однаковій пропорції за всіма статтями. У випадку системної фінансової кризи такий підхід до управління витратами представляється помилковим, оскільки різні витрати зовсім неоднаково впливають на розмір доходу підприємства. В умовах кризового стану найбільш важливо скоротити одні витрати і збільшити інші, які дозволяють отримати "швидку" прибуток. Швидкість такого прибутку буде прямо пропорційна розміру ризику, з нею пов'язаного, тому дуже важливо зробити правильну ставку. Найбільш часто, і не завжди необгрунтовано, така ставка робиться на маркетингові витрати (агресивна реклама, нетрадиційні методи продажу, перехід на інші ринки збуту і т. д.). Відомі випадки, коли успіх компаніям в умовах загальної кризи приносило не скорочення, а збільшення витрат з оплати праці.
"Ва-банк". Додаткові витрати у вибраних пріоритетних напрямки іноді не можуть бути профінансовані в повному обсязі тільки за рахунок внутрішньої економії на інших витратах. У зв'язку з цим виникає необхідність залучення коштів з боку. Найбільш ризикованим, але в той же час, можливо, і єдиним правильним рішенням в даній ситуації є залучення позикових коштів. Можливість залучення кредитних ресурсів повинна бути використана в кризовій ситуації повною мірою. У цьому випадку, підприємство піддає себе значному фінансовому ризику, але і ставка - вихід з кризи - також велика. Недоліком даного "екстремального" методу є наявність об'єктивних труднощів у залученні кредиту, так як фінансова криза підприємства часто означає його фактичне банкрутство. Тому залучити кредит під прийнятні відсотки досить проблематично.
2. Зміна орієнтації
Досить поширеною причиною фінансових невдач у компаніях є невірний вибір основних критеріїв ефективної діяльності. Так, наприклад, одні компанії можуть орієнтуватися на валові доходи або зростання обсягів виробництва, інші на завоювання або монополізацію ринку. Дані категорії, безумовно, є важливою метою розвитку, але не повинні вважатися головними. Як вже було зазначено раніше, найбільшої уваги в компанії заслуговують наступні два основні показники (результату) діяльності: розмір грошового прибутку і рівень рентабельності всього капіталу. Ці показники повинні визначатися, виходячи з руху грошових потоків в компанії. Так, наприклад, реальний прибуток для компанії представляє собою різницю між позитивними і негативними грошовими потоками, а рівень рентабельності найбільш об'єктивно визначається як відношення даної грошового прибутку до всіх грошових витрат.
ВСТУП
1. Основні поняття антикризового управління
1.1. Аналіз причин
1.3. Універсальні засоби
2. Зміна орієнтації
3. Розгляд кризової ситуації
3.1 Вступ
3.2 Суть кризової ситуації та вжиті заходи щодо її вирішенню
3.3. Пропозиції
4. Авторитетна думка (Теорія управління в кризовій ситуації Е. Грув (Intel))
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Все частіше неплатоспроможність і наступні серйозні фінансові труднощі російських туроператорів стають предметом обговорення як у бізнес середовищі так і в пресі, а антикризовий менеджмент предметом аналітики, вивчення, і інструментом для впровадження в компанії з метою запобігти можливості появи кризової ситуації. Перед керуючими підприємств постають завдання запобігти кризові явища і забезпечити стійке положення своїх підприємств. На вирішення саме цих завдань повинна бути націлена система заходів, що іменується за кордоном «кризовий менеджмент» (crisis management), а у вітчизняній літературі - «антикризове управління». Під таким управлінням розуміють або управління в умовах уже настав кризи, або управління, направлене на виведення підприємства з цього стану. Під «антикризовим управлінням» розуміється також, таке управління, яке націлене на виведення підприємства з виниклої кризової ситуації (тобто управління в умовах кризи), а також на запобігання прояву кризової ситуації.
У деяких навчальних посібниках авторами розглядається більш широке поняття антикризового управління, яке повинно апріорно випереджати і запобігати неплатоспроможність і неспроможність підприємства. Можливо, це і так, однак, у такому випадку будь-який знову створюване підприємство спочатку буде мати потребу в антикризовому керуючому, оскільки дане підприємство в стратегічному плані розглядається як відчуває будь-які труднощі, які необхідно вирішувати.
1. Основні поняття антикризового управління
Кризовий стан фінансів в компанії вимагає від менеджерів проведення ряду нетрадиційних заходів з метою подолання ситуації, що склалася. За умов внутрішньої кризи менеджмент підприємства набуває цілий ряд особливостей в порівнянні з нормальним станом і стабільної діяльністю компанії. Правильне використання доступних засобів та розробка необхідних у конкретній ситуації дій можуть дозволити перейти від спаду до розвитку та запланованому темпу зростання фінансових показників.
"Krisis" - в перекладі з грецького - рішення, поворотний пункт або результат. Економічна криза в компанії означає важке фінансове становище, яке характеризується незадовільним значенням цілого ряду показників (коефіцієнтів): платоспроможності, рентабельності, оборотності, фінансової стійкості і т. д. Таких показників існує величезна безліч. Найбільш універсальними і наочними індикаторами залишаються кінцеві фінансові результати діяльності компанії: розмір валового прибутку і рівень рентабельності. Як правило, першою ознакою кризового стану в компанії є негативний фінансовий результат - валовий збиток від діяльності, зниження рівня рентабельності або стрімке скорочення розміру прибутку по періодах (якщо збитки не були заплановані як необхідний етап у розвитку бізнесу).
При цьому слід також зробити застереження, що мова йде про реальну (управлінської) прибутку. Наявність бухгалтерських або "податкових" збитків не обов'язково означає важке фінансове становище. Іноді навпаки: формальні збитки виступають додатковим джерелом доходів, що виникають за рахунок економії на податках.
1.1. Аналіз причин
Перше, що підлягає вивченню у кризовій ситуації - це її причини.
1. Історичний аналіз. Починати пошук "кореня всіх бід" на фірмі необхідно з вивчення динаміки зміни основних (найбільш значущих) показників діяльності за періодами. Саме такий аналіз дозволить встановити той момент, коли вперше виникли (або почали себе проявляти) негативні фактори. Після того як "переломний" момент в безхмарним фінансового життя компанії виявлений, слід з'ясувати, що ж такого незвичайного відбулося в цей період часу.
2. Структурний аналіз. Валовий фінансовий результат компанії являє собою деяку суму фінансових результатів від різних видів діяльності, різних підрозділів, товарних груп і так далі (так звані центри рентабельності). Іноді, для того щоб максимально звузити поле пошуку впливу негативних явищ, слід розібратися в тому, які саме структурні елементи, що формують фінансові результати компанії, виявилися під негативним впливом.
3. Класифікація факторів. Кризовий стан на підприємстві може виникнути з таких причин:
o зловживання з боку менеджерів або персоналу;
o зміна ринкових умов;
o тиск конкурентів;
o діяльність перевіряючих або контролюючих державних органів;
o введення нових законів або інших нормативних актів, включаючи міжнародні угоди;
o зміни в політичній ситуації (перерозподіл влади);
o стихійні лиха і т. д.
Слід зазначити, що які б не були конкретні "видимі" причини погіршення фінансового стану, першопричиною будь-якого кризового положення залишаються дії або бездіяльність вищого керівництва (менеджменту) компанії. Іншими словами, початкова причина втрати фінансів завжди суб'єктивна. Так, наприклад, якщо підприємство зазнало збитків у результаті пожежі або повені, то відповідальність, в першу чергу, лежить на тому, хто вчасно не отримав відповідний страховий поліс і т. д. Однак помилки менеджерів так само неминучі, як і "дощ у погану погоду ". Тому аналіз причин кризового стану, по суті, являє собою пошук таких помилок.
Кому доручити. Для встановлення причин, що призвели компанію до кризового стану, необхідно створити аналітичну групу, учасники якої повинні бути підпорядковані тільки безпосередньо власникам компанії. Створення такої аналітичної групи найбільш доцільно проводити з залученням незалежних аудиторів, бізнес-консультантів та інших "профільних" фахівців. При цьому фахівці й вищі посадові особи компанії, чия діяльність і перевірятиметься, повинні повністю сприяти роботі залучених експертів, надаючи їм усю необхідну інформацію та забезпечуючи максимально сприятливі умови для роботи. Саме тому така аналітична група повинна мати особливий статус і досить широкі повноваження, закріплені за нею наказом керівника або рішенням засновників.
Специфіка управління компанією в умовах внутрішнього фінансової кризи полягає у необхідності використання методів і підходів в управлінні, які значно відрізняються від керівництва в нормальних умовах. Антикризове управління не повинно зводитися тільки, наприклад, до простого підвищення продуктивності праці, скорочення витрат, пошуку нових ринків застосування капіталу, розширення або звуження асортиментних ліній, підвищенню якості продукції та менеджменту, реструктуризації активів і пасивів компанії, вдосконалення маркетингової політики і т. д. Всі ці завдання необхідно вирішувати постійно, незалежно від того, в якому становищі перебуває компанія. Антикризове управління вимагає від менеджерів проведення незвичайних і нетрадиційних (а іноді навіть і неприйнятних) для нормального стану заходів. Склад і набір таких засобів звичайно ж залежить від тих конкретних причин і помилок, які призвели до фінансових утруднень на фірмі. Однак основною відмінністю ефективних антикризових заходів є підвищений ризик проведених операція, який не допустимо при звичайних умовах.
1.3. Універсальні засоби
У зв'язку з тим, що на з'ясування і аналіз основних недоліків у компанії може бути витрачено значний час, деякі антикризові заходи повинні бути розпочаті ще до встановлення конкретних помилок і винних.
"Ручне керування". Як правило, відсутність у компанії очікуваних фінансових результатів пов'язане з недоліками у внутрішньому контролі або неадекватністю мотиваційних важелів управління персоналом або структурними підрозділами. Щоб уникнути подальшого витоку фінансових і матеріальних ресурсів, необхідно максимально централізувати прийняття всіх рішень, які впливають на рух матеріальних активів підприємства, а також пов'язані з переміщенням персоналу (прийом на роботу, звільнення, внутрішня ротація кадрів). Даний процес, по суті, носить характер ределегірованія повноважень, що означає максимальну концентрацію влади на підприємстві в руках реальних власників або їх уповноважених представників.
Звітність. На сьогоднішній день жодна з великих компаній не обходиться без внутрішньої (управлінської) звітності, яка дозволяє неформально оцінювати рух активів і пасивів підприємства, а також несе в собі інформацію про основні показники діяльності. В умовах фінансових труднощів особливо гостро постає питання про зміст такого роду звітності. У більшості випадків виникає необхідність кардинального перегляду прийнятих форм внутрішньої звітності, її пріоритетних показників та методики їх розрахунку. Відомо безліч випадків, коли оцінка роботи окремих співробітників або структурних підрозділів проводиться виходячи з обсягів реалізації або інших валових (кількісних) показників, які часто позбавлені якісних оцінок. При цьому валовий дохід може визначатися за кількістю відвантаженої покупцеві продукції без урахування реальних платежів або повернень і т. п. Щоб уникнути подібних, багато в чому недостовірних оцінок діяльності менеджменту, необхідно прийняти звітність, засновану на об'єктивній інформації про виконану роботу. Для цього, в першу чергу, слід розглядати показники руху грошових потоків і рівень оплаченої прибутку (рентабельність). Тільки ці звітні показники здатні дати реальну оцінку діяльності того чи іншого центру рентабельності і компанії в цілому.
Деталізація. Звіти великих підрозділів або територіально роз'єднаних структурних філій компанії, які, як правило, мають досить високим ступенем автономності, на період кризи повинні містити максимальну кількість оперативної інформації про всі суттєві зміни у структурі балансових та фінансових показників. Введення системи оперативного (ручного) управління і контролю над рухом матеріальних ресурсів у період економічного колапсу в компанії має бути засноване на більш детальної інформації про керовані об'єкти. Наявність такої деталізації дозволить не тільки швидко реагувати на небажані явища в централізованому порядку, а й своєчасно дасть необхідні дані про підрозділи їх безпосередньому начальству.
Стиснення в часі. Безумовно, що для досить великого чи розгалуженого бізнесу повністю "узурпувати" прийняття всіх управлінських рішень в одних руках не представляється можливим. Тому в період кризи необхідно ввести найбільш короткі періоди надання внутрішньої звітності в компанії. Так, якщо у великих компаніях найчастіше звіти про роботу внутрішніх підрозділів або філій (баланси, бюджети, відомості про проведену роботу, стан заборгованості і т. д.) подаються щомісячно або після квартальної, то в умовах кризової ситуації періодичність такої звітності повинна бути зведена до декаді або тижня, а при необхідності - до більш коротким тимчасовим відрізкам.
Перший секвестр. Скорочення планових (бюджетних) витрат в компанії і її відокремлених підрозділах на першому етапі прийняття антикризових заходів не повинні носити тотального характеру. Безліч поточних витрат, як і раніше, залишаються життєво важливими, а їх скорочення в будь-якій ситуації може мати незворотні наслідки. Тому на першому етапі найбільш доцільно скорочувати (або заморожувати) витрати, пов'язані з розвитком довгострокових напрямків: науково-дослідні розробки, капітальне будівництво, перспективний маркетинг і інші подібні вкладення, окупність яких перевищує один рік. Щодо кадрової політики під час невдач в компанії варто відзначити, що до обгрунтування причин кризового стану не повинні проводитися масові звільнення або ротація кадрів. У цей період доцільно призупинити тільки прийом на роботу нових фахівців.
Фінансова криза в компанії означає не просто наявність якихось локальних упущень або недоліків у роботі менеджерів - він виступає, як правило, результатом системної помилки в планах розвитку бізнесу, ринкової стратегії або інших первинних уявленнях глобального характеру. Випадок, пов'язаний з несумлінністю або зловживанням службовим становищем в даній статті ми не розглядаємо.
Коригування планів. Стратегія, мала своїм результатом фінансовий збиток, безумовно, повинна бути змінена. Для цього, в першу чергу, повинні бути відкориговані початкові плани розвитку. Відмінність вторинної коригування від складання бізнес-плану "з чистого аркуша" полягає в тому, що, наприклад, скорочення яких-небудь напрямків або видів діяльності викликає вивільнення раніше накопичених ресурсів. Розширення прибуткових напрямків і господарських операцій, навпаки, завжди пов'язане з необхідністю залучення додаткового капіталу. При виникненні даних двох різноспрямованих процесів найбільш важливо провести їх взаємну гармонізацію. При цьому ресурси повинні не скорочуватися, а перетворюватися або трансформуватися в залежності від інвестиційних пріоритетів. Дане твердження стосується як кадрової політики, так і матеріально-технічного забезпечення виробничого процесу.
Метод "шокової терапії". При наявності дефіциту бюджету в компанії або в структурному підрозділі перша "ідея", яка, як правило, виникає в керівника - це урізати витрати (взагалі-то, необхідно не урізати витрати, а збільшувати доходи, але друге завжди дається важче, ніж перше). Більшість фінансових планів великих компаній являють собою так звані "гнучкі бюджети", які передбачають залежність рівня витрат від рівня доходів у відсотковому відношенні. З цього випливає, що скорочення витрат найчастіше відбувається в однаковій пропорції за всіма статтями. У випадку системної фінансової кризи такий підхід до управління витратами представляється помилковим, оскільки різні витрати зовсім неоднаково впливають на розмір доходу підприємства. В умовах кризового стану найбільш важливо скоротити одні витрати і збільшити інші, які дозволяють отримати "швидку" прибуток. Швидкість такого прибутку буде прямо пропорційна розміру ризику, з нею пов'язаного, тому дуже важливо зробити правильну ставку. Найбільш часто, і не завжди необгрунтовано, така ставка робиться на маркетингові витрати (агресивна реклама, нетрадиційні методи продажу, перехід на інші ринки збуту і т. д.). Відомі випадки, коли успіх компаніям в умовах загальної кризи приносило не скорочення, а збільшення витрат з оплати праці.
"Ва-банк". Додаткові витрати у вибраних пріоритетних напрямки іноді не можуть бути профінансовані в повному обсязі тільки за рахунок внутрішньої економії на інших витратах. У зв'язку з цим виникає необхідність залучення коштів з боку. Найбільш ризикованим, але в той же час, можливо, і єдиним правильним рішенням в даній ситуації є залучення позикових коштів. Можливість залучення кредитних ресурсів повинна бути використана в кризовій ситуації повною мірою. У цьому випадку, підприємство піддає себе значному фінансовому ризику, але і ставка - вихід з кризи - також велика. Недоліком даного "екстремального" методу є наявність об'єктивних труднощів у залученні кредиту, так як фінансова криза підприємства часто означає його фактичне банкрутство. Тому залучити кредит під прийнятні відсотки досить проблематично.
2. Зміна орієнтації
Досить поширеною причиною фінансових невдач у компаніях є невірний вибір основних критеріїв ефективної діяльності. Так, наприклад, одні компанії можуть орієнтуватися на валові доходи або зростання обсягів виробництва, інші на завоювання або монополізацію ринку. Дані категорії, безумовно, є важливою метою розвитку, але не повинні вважатися головними. Як вже було зазначено раніше, найбільшої уваги в компанії заслуговують наступні два основні показники (результату) діяльності: розмір грошового прибутку і рівень рентабельності всього капіталу. Ці показники повинні визначатися, виходячи з руху грошових потоків в компанії. Так, наприклад, реальний прибуток для компанії представляє собою різницю між позитивними і негативними грошовими потоками, а рівень рентабельності найбільш об'єктивно визначається як відношення даної грошового прибутку до всіх грошових витрат.
Саме тому основним об'єктом реформування в умовах кризової ситуації повинні виступати критерії ефективності та оптимальності, що визначаються по відношенню до всіх господарських операцій.
У будь-якій компанії завжди існує безліч різних критеріїв розвитку: обсяг виробництва, витрати, терміни оборотності, прибуток, рентабельність, частка ринку і багато інших - це і є величини, що підлягають максимізації або мінімізації. Більшість цих та аналогічних їм показників неминуче вступають між собою в протиріччя. Так, наприклад, збільшення обсягів виробництва може на якомусь етапі знижувати рівень рентабельності, а зниження витрат може, у свою чергу, знижувати якість продукції і т. д. Всі ці об'єктивні труднощі вимагають в процесі розробки або коригування планів розвитку виробляти вибір будь- то одного критерію оптимальності, максимізація або мінімізація якого повинна бути підпорядкована динаміці зміни решти показників.
3. Розгляд кризової ситуації
3.1 Вступ
Як і слід було очікувати, катастрофа 11 вересня боляче вдарила по туризму в усьому світі. На думку Міжнародної організації праці (МОП), інтерес до закордонного відпочинку люди втратили надовго. Положення в той час було настільки серйозним, що експерти ООН мали намір зібратися і всебічно обговорити його. До екстреного наради їх підштовхнуло повідомлення про те, що велике французьке туристичне агентство Club Med закриває на зиму цілих 15 своїх курортних селищ. У найгіршому становищі опиняються курорти Центральної Америки і Карибського басейну, зокрема курорти Єгипту.
3.2 Суть кризової ситуації та вжиті заходи щодо її вирішенню
Наслідки терактів 11 вересня виявилися для Єгипту набагато важче подій 1997 року. Вони підкосили, якщо не сказати, добили, туристичну галузь цієї країни. Всю зиму Єгипет відчував великий відтік туристів, і після кризи 11 вересня, внутрішніх ресурсів для подолання кризи йому явно не вистачало. У країні, яка раніше кредитувала багато російських турфірми, відчувається гостра нестача фінансових коштів. Це вже почали відчувати на собі багато російські фірми, які звикли працювати з єгипетськими партнерами в борг.
Оператори на єгипетському напрямку зараз фактично розділилися на два табори. З одного боку - нечисленна група великих операторів на зразок TEZ TOUR, ВКО Тревел, "Пегас Туристік", "Неви", Mostravel та інших, які піднімають чартери, викуповують великі квоти місць в готелях і розплачуються з партнерами заздалегідь. Вчасно здійснюючи необхідні платежі, вони страхують свій бізнес і туристів від багатьох, що почастішали останнім часом, форс-мажорних ситуацій. З іншого - середні оператори, які тримають блоки на рейсах, роблять непогані начебто обсяги, але при цьому ризикують працювати з єгиптянами в кредит. Звичайно, така інформація не афішується, та й про колег турфірми вважають за краще не поширюватися. За різними оцінками, у борг працюють до 60% всіх операторів на цьому напрямку.
У зв'язку з цим з боку держави почала проявлятися серйозна ініціатива з підтримки індустрії туризму, оскільки туризм в Єгипті є досить вагомим напрямком розвитку економіки країни. Ініціативою в той час була програма виплат компенсацій авіакомпаніям за порожні місця ...
Програма виплати авіакомпаніям компенсацій прийнята Урядом Єгипту, покликана активізувати туристичну галузь у кризовій ситуації, що виникла у зв'язку з подіями, військовими діями вплинули на туристичну галузь Єгипту. Компенсації за незаповнені місця виплачувалася в рамках зазначених обмежень. На рейсах тривалістю менше двох годин - у розмірі 80 євро за місце, на рейсах від двох до чотирьох годин - 150 євро та на маршрутах тривалістю більше 4 годин - 200 євро. Це рішення і відповідні інструкції були надані в розпорядження керівництва цивільної авіації Єгипту. Представники туристичного сектора країни сподіваються, що ця ініціатива стане суттєвим доповненням до тих зусиль, які уряд Єгипту вживає з метою подальшого розвитку національної індустрії туризму та авіаційної галузі країни. Коментуючи ініційоване програму, міністр туризму Єгипту, доктор Мамдух Ель Бельтагі, зазначив, що зараз наступає найкращий час для відвідування країни. На додаток до традиційних переваг осінньо-зимового сезону, туристи мають можливість значно заощадити свої гроші, оскільки ціни на розміщення в готелях і вартість авіаквитків були нещодавно істотно знижені.
Безумовно, в умовах спаду туристичного потоку в країну в зв'язку з подіями 11 вересня, програма покликана підтримати ті турфірми і авіакомпанії, які продовжують відправляти туристів в Єгипет. У своїх коментарях пан Бельтагі зробив особливий акцент на тому, що Єгипет - це миролюбна країна, яка ефективно протистоїть будь-яким проявам тероризму, а єгиптяни - стримані, доброзичливі і гостинні люди, які завжди раді туристам з усього світу. На думку російських операторів, такий крок з боку уряду Єгипту дійсно надав величезну допомогу російським консолідатором.
Одним із прикладів появи кризової ситуації з вини самих операторів є випадки так званого «кидалова.» Так, за останню пару років серед деяких російських операторів, увійшло в звичку "кидати" єгипетських партнерів результатом чого, як правило, є зриви турів, незадоволені клієнти, відповідно серйозні фінансові проблеми. Виплати єгипетським партнерам відкладаються, до кінця сезону накопичуються солідні суми боргу і щоб їх не платити, наша фірма просто змінює приймаючу компанію. До пори до часу ця схема працювала цілком успішно, але єгиптяни виявилися гідними суперниками. Вони кардинально змінили тактику ведення "війни" з боржниками і знайшли простий і ефективний вихід. В один прекрасний момент, відправивши велику групу туристів і сплативши її, російський оператор отримує повідомлення від єгипетського партнера, що спрямована сума пішла в рахунок погашення боргів. Разом з тим єгиптяни в категоричній формі вимагають оплати за приїхала групу, яка, в іншому випадку, проведе відпустку на вулиці. Тут вже діватися нікуди, або плати партнеру, або розлюченим туристам, які будуть штурмувати твій офіс після повернення. Такі жалісливі історії ховаються найчастіше за "зрадою" приймаючої сторони, до якого апелюють постраждалі російські оператори. Між тим, ринок регулярно подає своїм учасникам сигнали, що сповіщає про безперспективність роботи у борг. Досить згадати напередодні Нового року. Спочатку виникли неприємності у туристів компанії "Місаф" у Шарм-ель-Шейху. Мало того, що їх ніхто не зустрів, виявилося, і в готелях для них немає номерів. До вечора того ж дня туристів все-таки розвезли по готелях, в яких вдалося знайти місця. Винним "Місаф" вважає єгипетського партнера. За словами Ельхана Еюба, головного менеджера компанії, єгипетська сторона без повідомлення передала квоту місць, що знаходиться в розпорядженні "Місаф", який повернувся на курорти італійцям і німцям. Генеральний директор компанії Геворк Казарян запевняв, що жодних фінансових заборгованостей перед єгипетським партнером "Місаф" не має. Наскільки це відповідає істині судити не нам, але аж надто все це схоже на описану вище ситуацію. Ще більш показова історія сталася в той же час з клієнтами компанії "Олімпія". Одні туристи зіткнулися з тим, що в заброньованих готелях їм заявили, що номери оператор не сплатив. Іншим замінили готель, а коли ті обурилися, запропонували жити чи там, де дають, або на вулиці. За словами Андрія Лопаткіна, генерального директора "Олімпії", проблеми виникли з-за фінансових труднощів, викликаних віроломством приймаючої сторони і змінами на ринку. У зв'язку із затяжним падінням попиту після 11 вересня, у компанії була домовленість з єгипетськими партнерами про кредитування порожніх крісел і розміщення в готелях. Але справа в тому, що високий попит європейців туристів на відпочинок в Єгипті на різдвяні дати різко змінив ситуацію і єгипетські партнери, не роздумуючи, відмовилися від кредитування. "Олімпії" їх просто перестала цікавити.
Втім, на відміну від випадку з "Місафом", єгипетські колеги олімпійців потрудилися самі прокоментувати ситуацію. За словами директора з продажу готельної ланцюжка Sonesta Хешама Ель Генейді, співпраця з "Олімпією" тривало протягом останніх двох років і з квітня 2001 р. за російським партнером почала накопичуватися заборгованість по платежах за обслуговування туристів. Зокрема, наприкінці грудня готелю Sonesta Beach в Шарм-ель-Шейху довелося за свій рахунок розмістити близько 200 клієнтів "Олімпії". Причому, як сказав пан Генейді, це було зроблено виключно з міркувань непричетність російських туристів до ділових відносин партнерів. Численні спроби врегулювати ситуацію і домогтися виплат з боку "Олімпії", за словами пана Генейді, успіху не мали. А загальна сума боргу російської компанії мережі готелів Sonesta на сьогодні становить не менш $ 300 000. Від повторення такої ситуації не застраховані зараз багато компаній. З чуток, сильно заборгували своїм єгипетським партнерам "Золоте століття", "Віланд-тур", "ТурЕнергоСервіс". Є й інші боржники, чиє становище на цьому напрямку вже сьогодні можна назвати, м'яко кажучи, непевним. Звичайно, зовсім необов'язково вчитися на чужих помилках - можна сподіватися, що пронесе. Але, схоже, що зараз, коли Єгипет зайняв настільки непримиренну позицію, цей номер вже не пройде.
3.3. Пропозиції
В умовах кризи, що наступила потрібні механізми, заходи, спрямовані на пошук шляхів виходу з нього, досягнення «точки беззбитковості», поступового нарощування рівня рентабельності. Очевидно, що для цього знадобляться кошти для покриття неминучих збитків, обгрунтування і реалізації системи заходів, які діляться на тактичні і стратегические.Тактические (оперативні) заходи можуть бути захисними (скорочення витрат, закриття неефективних підрозділів, скорочення персоналу, виробництва і т. д. ) і наступальні (маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, модернізація управління та ін.) оперативні заходи притаманні «реактивному антикризового менеджменту», який спрямований на планування та впровадження заходів, метою яких є відновлення докризового стану.
Стратегічні заходи, сукупність яких утворює «антіціпатівний антикризовий менеджмент», полягають у розробці спільних цілей, довгострокових завдань менеджменту: аналіз та оцінка стану підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробка інноваційної стратегії, загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.
- Укладання довгострокових взаємовигідних договорів з приймаючою стороною.
4. Авторитетна думка (Теорія управління в кризовій ситуації Е. Грув (I n tel))
Ключове поняття, яке використовує Енрю Гроув, - стратегічно переломний момент. Це не просто наступ складних часів у компанії, не просто поява нових несподіваних труднощів. Гроув розуміє під стратегічно переломним моментом ту тимчасову крапку, в якій старі стратегії, що спрацьовують раніше, змінюються новими. Це навіть не обов'язково криза. Якщо топ-менеджери правильно зрозуміють і зреагують на зміну в розстановці сил, компанію чекає ще більше процвітання. Але біда цієї компанії, якщо її керівництво не поставиться до цих стратегічним змінам належним чином - у цьому випадку її чекає різкий спад і, швидше за все, крах, зникнення з ринку. Принаймні, втрата лідерських позицій неминуча. У цьому й полягає особливість і підступність стратегічно переломного моменту: він руйнує звичну стабільність. Компанія, що потрапила в його вир, вже не може втриматися на своєму колишньому стабільному рівні: або різко вгору, до процвітання, або різко вниз, у прірву. У такі періоди одночасно таяться і небезпека і принадність. Не можна забувати, що інерція успіху згубила не одну могутню компанію.
Не треба плутати стратегічно переломний момент зі звичайними змінами в роботі компанії, попереджає нас Ендрю Гроув. За його словами, від рядових змін він відрізняється так само, як тайфун від вітру, а цунамі - від хвиль. Корінна відмінність стратегічно переломного моменту в тому, що сам Гроув називає впливом «десятикратний змін». Що це таке?
Говорячи про конкурентоспроможність бізнесу, Гроув перераховує сили, які впливають на неї: діяльність конкурентів (вже існуючих або потенційних), технологічні зміни, що дозволяють знайти нові способи виробництва продукції, настрої, що панують серед клієнтів компанії та інші фактори.
Наприклад, на бізнес корпорації Intel, на думку Гроува, надавали і продовжують надавати свій вплив такі сили, як робота компаній-постачальників, компаній-клієнтів (які використовують процесори Intel для складання комп'ютерної техніки, та компаній-суміжників, зокрема, виробників програмного забезпечення) . У сфері телекомунікацій та інформаційних технологій, в яких і працює Intel, особливо важливо стежити за революціями в технологіях. Втім, це правило виходить за рамки комп'ютерної індустрії: стратегічно переломні моменти, викликаний десятикратним змінами, зачіпають всі галузі.
«Нові методики, нові підходи, нові технології можуть перевернути старий порядок, затвердити нові правила і створити абсолютно нові умови ведення бізнесу, - пише Ендрю Гроув. - Саме це автомобільні й авіаперевезення зробили із залізницями, контейнеровози - з традиційними портами, гіпермаркети - з маленькими магазинчиками, мікропроцесори продовжують робити з обчислювальною технікою, а цифрові носії можуть зробити з індустрією розваг ».
Вірна ознака настання стратегічно переломного моменту - бізнес стає некерованим, колишні способи управління ним не спрацьовують. Необхідно шукати нові. Головна складність - вчасно почати процес змін, перебуваючи в кризовому становищі, ініційованому ззовні. Звичайно, краще в нього взагалі не потрапляти, готуватися до нього заздалегідь. Але підготуватися до стратегічно переломного моменту зовсім не означає обминути його. Справа взагалі не в цьому. Рано чи пізно це все одно станеться з будь-якою компанією. Про це свідчить вся історія світового бізнесу.
Мистецтво управління полягає в тому, щоб підштовхнути стратегічні зміни зсередини, не чекаючи, коли жорстокий світ бізнесу змусити зробити це ззовні ціною великих збитків, а часом і краху компанії. Взагалі, правильний вибір часу, вважає Гроув, - найважливіше. Якщо переміщення ресурсів робити занадто рано - ефекту буде мало. З іншого боку, якщо довго закривати на проблему очі, ситуація може стати для компанії незворотною і рішення, навіть самі правильні, вже нічому не допоможуть. Під час кризового періоду в компанії можуть початися запеклі суперечки, пошуки винуватих, способи виходу із ситуації, що суперечать один одному. Топ-менеджери, як не дивно, часто дізнаються про важку ситуацію останніми. А першими тривогу починаю бити співробітники, що працюють на периферії. Зрозуміло, наскільки важливо, опинившись у такому становищі, постійно підтримувати зворотний зв'язок з простими працівниками, кожен день стикаються з клієнтами компаній.
Найбільша небезпека криється в самообмані голови компанії. «Стратегічно переломний момент - час прокинутися і прислухатися». Гроув порівнює вихід з такого становища з марш-кидком через «долину смерті»: «Ви вступаєте на цей шлях, чудово знаючи, що деякі з ваших колег не зможуть його осилити. Однак завдання вищого керівництва полягає в тому, щоб змусити інших зробити цей кидок до неясною мети, незважаючи на можливі втрати, а менеджерів середньої ланки - підтримати це рішення. Вибору немає ». Ендрю Гроув називає вихід з кризи "перетином долини смерті». У 1994 році Ендрю Гроуву довелося подолати ще одну «долину смерті»: лікарі виявили у нього рак передміхурової залози. Дізнавшись про це, він вчинив як учений - почав вивчати свою хворобу, черпаючи інформацію зі статей, книг і інтернету. Пізніше він зізнався, що не читав так багато з тих пір, як отримував звання доктора філософії. Він вивчив все, що тільки можна було дістати на цю тему. Група лікарів не могла прийти до спільного рішення, який спосіб лікування вибрати - променеву терапію, операцію або щось інше. Проштудіювавши гори літератури, Гроув погодився на інтенсивне опромінення. Рак відступив. Але Ендрю Гроув регулярно здає потрібні аналізи і як і раніше продовжує вивчати всю нову з'являється інформацію про свою хворобу. Він каже, що хвороба не змінила його, змінився лише його спосіб життя.
ВИСНОВОК
Отже, в результаті написання даної роботи був вивчені такі поняття і визначення антикризового управління, аналіз причин появи кризи в компанії, наведені універсальні засоби виходу з кризи. Було розглянуто варіант кризової ситуації заходи які були прийняті з метою виходу з неї і внесені власні пропозиції щодо конкретної ситуації, за результатами роботи.
Найважливішим висновком по даній роботі також вважаємо той факт, що задача запобігання кризи або виявлення його на ранніх етапах розвитку, має бути пріоритетним завданням як топ менеджменту компаній, так і рядових менеджерів. У зв'язку з цим вважаємо важливим відзначити, що специфіка туристичної галузі грає не малу роль у визначенні і діях компанії у кризовій ситуації, оскільки туристичний бізнес є одним з найбільш схильних до впливу сезонних чинників розвитку і необоротних впливів (стихійні лиха, катастрофи тощо)
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. А. Уткін. Антикризове управління. Тандем. Москва, 2002
2. «Лідерство і керівництво в антикризовому управлінні», Розанова В., Управління персоналом. - 2000. - № 6.
3. Е.А. Уткін. Ризик-менеджмент. Тандем. Москва, 1998
4. Матеріали Статей ІА «РБК Москва», за 2001-2003 рр..
У будь-якій компанії завжди існує безліч різних критеріїв розвитку: обсяг виробництва, витрати, терміни оборотності, прибуток, рентабельність, частка ринку і багато інших - це і є величини, що підлягають максимізації або мінімізації. Більшість цих та аналогічних їм показників неминуче вступають між собою в протиріччя. Так, наприклад, збільшення обсягів виробництва може на якомусь етапі знижувати рівень рентабельності, а зниження витрат може, у свою чергу, знижувати якість продукції і т. д. Всі ці об'єктивні труднощі вимагають в процесі розробки або коригування планів розвитку виробляти вибір будь- то одного критерію оптимальності, максимізація або мінімізація якого повинна бути підпорядкована динаміці зміни решти показників.
3. Розгляд кризової ситуації
3.1 Вступ
Як і слід було очікувати, катастрофа 11 вересня боляче вдарила по туризму в усьому світі. На думку Міжнародної організації праці (МОП), інтерес до закордонного відпочинку люди втратили надовго. Положення в той час було настільки серйозним, що експерти ООН мали намір зібратися і всебічно обговорити його. До екстреного наради їх підштовхнуло повідомлення про те, що велике французьке туристичне агентство Club Med закриває на зиму цілих 15 своїх курортних селищ. У найгіршому становищі опиняються курорти Центральної Америки і Карибського басейну, зокрема курорти Єгипту.
3.2 Суть кризової ситуації та вжиті заходи щодо її вирішенню
Наслідки терактів 11 вересня виявилися для Єгипту набагато важче подій 1997 року. Вони підкосили, якщо не сказати, добили, туристичну галузь цієї країни. Всю зиму Єгипет відчував великий відтік туристів, і після кризи 11 вересня, внутрішніх ресурсів для подолання кризи йому явно не вистачало. У країні, яка раніше кредитувала багато російських турфірми, відчувається гостра нестача фінансових коштів. Це вже почали відчувати на собі багато російські фірми, які звикли працювати з єгипетськими партнерами в борг.
Оператори на єгипетському напрямку зараз фактично розділилися на два табори. З одного боку - нечисленна група великих операторів на зразок TEZ TOUR, ВКО Тревел, "Пегас Туристік", "Неви", Mostravel та інших, які піднімають чартери, викуповують великі квоти місць в готелях і розплачуються з партнерами заздалегідь. Вчасно здійснюючи необхідні платежі, вони страхують свій бізнес і туристів від багатьох, що почастішали останнім часом, форс-мажорних ситуацій. З іншого - середні оператори, які тримають блоки на рейсах, роблять непогані начебто обсяги, але при цьому ризикують працювати з єгиптянами в кредит. Звичайно, така інформація не афішується, та й про колег турфірми вважають за краще не поширюватися. За різними оцінками, у борг працюють до 60% всіх операторів на цьому напрямку.
У зв'язку з цим з боку держави почала проявлятися серйозна ініціатива з підтримки індустрії туризму, оскільки туризм в Єгипті є досить вагомим напрямком розвитку економіки країни. Ініціативою в той час була програма виплат компенсацій авіакомпаніям за порожні місця ...
Програма виплати авіакомпаніям компенсацій прийнята Урядом Єгипту, покликана активізувати туристичну галузь у кризовій ситуації, що виникла у зв'язку з подіями, військовими діями вплинули на туристичну галузь Єгипту. Компенсації за незаповнені місця виплачувалася в рамках зазначених обмежень. На рейсах тривалістю менше двох годин - у розмірі 80 євро за місце, на рейсах від двох до чотирьох годин - 150 євро та на маршрутах тривалістю більше 4 годин - 200 євро. Це рішення і відповідні інструкції були надані в розпорядження керівництва цивільної авіації Єгипту. Представники туристичного сектора країни сподіваються, що ця ініціатива стане суттєвим доповненням до тих зусиль, які уряд Єгипту вживає з метою подальшого розвитку національної індустрії туризму та авіаційної галузі країни. Коментуючи ініційоване програму, міністр туризму Єгипту, доктор Мамдух Ель Бельтагі, зазначив, що зараз наступає найкращий час для відвідування країни. На додаток до традиційних переваг осінньо-зимового сезону, туристи мають можливість значно заощадити свої гроші, оскільки ціни на розміщення в готелях і вартість авіаквитків були нещодавно істотно знижені.
Безумовно, в умовах спаду туристичного потоку в країну в зв'язку з подіями 11 вересня, програма покликана підтримати ті турфірми і авіакомпанії, які продовжують відправляти туристів в Єгипет. У своїх коментарях пан Бельтагі зробив особливий акцент на тому, що Єгипет - це миролюбна країна, яка ефективно протистоїть будь-яким проявам тероризму, а єгиптяни - стримані, доброзичливі і гостинні люди, які завжди раді туристам з усього світу. На думку російських операторів, такий крок з боку уряду Єгипту дійсно надав величезну допомогу російським консолідатором.
Одним із прикладів появи кризової ситуації з вини самих операторів є випадки так званого «кидалова.» Так, за останню пару років серед деяких російських операторів, увійшло в звичку "кидати" єгипетських партнерів результатом чого, як правило, є зриви турів, незадоволені клієнти, відповідно серйозні фінансові проблеми. Виплати єгипетським партнерам відкладаються, до кінця сезону накопичуються солідні суми боргу і щоб їх не платити, наша фірма просто змінює приймаючу компанію. До пори до часу ця схема працювала цілком успішно, але єгиптяни виявилися гідними суперниками. Вони кардинально змінили тактику ведення "війни" з боржниками і знайшли простий і ефективний вихід. В один прекрасний момент, відправивши велику групу туристів і сплативши її, російський оператор отримує повідомлення від єгипетського партнера, що спрямована сума пішла в рахунок погашення боргів. Разом з тим єгиптяни в категоричній формі вимагають оплати за приїхала групу, яка, в іншому випадку, проведе відпустку на вулиці. Тут вже діватися нікуди, або плати партнеру, або розлюченим туристам, які будуть штурмувати твій офіс після повернення. Такі жалісливі історії ховаються найчастіше за "зрадою" приймаючої сторони, до якого апелюють постраждалі російські оператори. Між тим, ринок регулярно подає своїм учасникам сигнали, що сповіщає про безперспективність роботи у борг. Досить згадати напередодні Нового року. Спочатку виникли неприємності у туристів компанії "Місаф" у Шарм-ель-Шейху. Мало того, що їх ніхто не зустрів, виявилося, і в готелях для них немає номерів. До вечора того ж дня туристів все-таки розвезли по готелях, в яких вдалося знайти місця. Винним "Місаф" вважає єгипетського партнера. За словами Ельхана Еюба, головного менеджера компанії, єгипетська сторона без повідомлення передала квоту місць, що знаходиться в розпорядженні "Місаф", який повернувся на курорти італійцям і німцям. Генеральний директор компанії Геворк Казарян запевняв, що жодних фінансових заборгованостей перед єгипетським партнером "Місаф" не має. Наскільки це відповідає істині судити не нам, але аж надто все це схоже на описану вище ситуацію. Ще більш показова історія сталася в той же час з клієнтами компанії "Олімпія". Одні туристи зіткнулися з тим, що в заброньованих готелях їм заявили, що номери оператор не сплатив. Іншим замінили готель, а коли ті обурилися, запропонували жити чи там, де дають, або на вулиці. За словами Андрія Лопаткіна, генерального директора "Олімпії", проблеми виникли з-за фінансових труднощів, викликаних віроломством приймаючої сторони і змінами на ринку. У зв'язку із затяжним падінням попиту після 11 вересня, у компанії була домовленість з єгипетськими партнерами про кредитування порожніх крісел і розміщення в готелях. Але справа в тому, що високий попит європейців туристів на відпочинок в Єгипті на різдвяні дати різко змінив ситуацію і єгипетські партнери, не роздумуючи, відмовилися від кредитування. "Олімпії" їх просто перестала цікавити.
Втім, на відміну від випадку з "Місафом", єгипетські колеги олімпійців потрудилися самі прокоментувати ситуацію. За словами директора з продажу готельної ланцюжка Sonesta Хешама Ель Генейді, співпраця з "Олімпією" тривало протягом останніх двох років і з квітня 2001 р. за російським партнером почала накопичуватися заборгованість по платежах за обслуговування туристів. Зокрема, наприкінці грудня готелю Sonesta Beach в Шарм-ель-Шейху довелося за свій рахунок розмістити близько 200 клієнтів "Олімпії". Причому, як сказав пан Генейді, це було зроблено виключно з міркувань непричетність російських туристів до ділових відносин партнерів. Численні спроби врегулювати ситуацію і домогтися виплат з боку "Олімпії", за словами пана Генейді, успіху не мали. А загальна сума боргу російської компанії мережі готелів Sonesta на сьогодні становить не менш $ 300 000. Від повторення такої ситуації не застраховані зараз багато компаній. З чуток, сильно заборгували своїм єгипетським партнерам "Золоте століття", "Віланд-тур", "ТурЕнергоСервіс". Є й інші боржники, чиє становище на цьому напрямку вже сьогодні можна назвати, м'яко кажучи, непевним. Звичайно, зовсім необов'язково вчитися на чужих помилках - можна сподіватися, що пронесе. Але, схоже, що зараз, коли Єгипет зайняв настільки непримиренну позицію, цей номер вже не пройде.
3.3. Пропозиції
В умовах кризи, що наступила потрібні механізми, заходи, спрямовані на пошук шляхів виходу з нього, досягнення «точки беззбитковості», поступового нарощування рівня рентабельності. Очевидно, що для цього знадобляться кошти для покриття неминучих збитків, обгрунтування і реалізації системи заходів, які діляться на тактичні і стратегические.Тактические (оперативні) заходи можуть бути захисними (скорочення витрат, закриття неефективних підрозділів, скорочення персоналу, виробництва і т. д. ) і наступальні (маркетингові дослідження, високі ціни на продукцію, модернізація управління та ін.) оперативні заходи притаманні «реактивному антикризового менеджменту», який спрямований на планування та впровадження заходів, метою яких є відновлення докризового стану.
Стратегічні заходи, сукупність яких утворює «антіціпатівний антикризовий менеджмент», полягають у розробці спільних цілей, довгострокових завдань менеджменту: аналіз та оцінка стану підприємства, вивчення виробничого потенціалу, розробка інноваційної стратегії, загальної концепції фінансового оздоровлення підприємства.
- Укладання довгострокових взаємовигідних договорів з приймаючою стороною.
4. Авторитетна думка (Теорія управління в кризовій ситуації Е. Грув (I n tel))
Ключове поняття, яке використовує Енрю Гроув, - стратегічно переломний момент. Це не просто наступ складних часів у компанії, не просто поява нових несподіваних труднощів. Гроув розуміє під стратегічно переломним моментом ту тимчасову крапку, в якій старі стратегії, що спрацьовують раніше, змінюються новими. Це навіть не обов'язково криза. Якщо топ-менеджери правильно зрозуміють і зреагують на зміну в розстановці сил, компанію чекає ще більше процвітання. Але біда цієї компанії, якщо її керівництво не поставиться до цих стратегічним змінам належним чином - у цьому випадку її чекає різкий спад і, швидше за все, крах, зникнення з ринку. Принаймні, втрата лідерських позицій неминуча. У цьому й полягає особливість і підступність стратегічно переломного моменту: він руйнує звичну стабільність. Компанія, що потрапила в його вир, вже не може втриматися на своєму колишньому стабільному рівні: або різко вгору, до процвітання, або різко вниз, у прірву. У такі періоди одночасно таяться і небезпека і принадність. Не можна забувати, що інерція успіху згубила не одну могутню компанію.
Не треба плутати стратегічно переломний момент зі звичайними змінами в роботі компанії, попереджає нас Ендрю Гроув. За його словами, від рядових змін він відрізняється так само, як тайфун від вітру, а цунамі - від хвиль. Корінна відмінність стратегічно переломного моменту в тому, що сам Гроув називає впливом «десятикратний змін». Що це таке?
Говорячи про конкурентоспроможність бізнесу, Гроув перераховує сили, які впливають на неї: діяльність конкурентів (вже існуючих або потенційних), технологічні зміни, що дозволяють знайти нові способи виробництва продукції, настрої, що панують серед клієнтів компанії та інші фактори.
Наприклад, на бізнес корпорації Intel, на думку Гроува, надавали і продовжують надавати свій вплив такі сили, як робота компаній-постачальників, компаній-клієнтів (які використовують процесори Intel для складання комп'ютерної техніки, та компаній-суміжників, зокрема, виробників програмного забезпечення) . У сфері телекомунікацій та інформаційних технологій, в яких і працює Intel, особливо важливо стежити за революціями в технологіях. Втім, це правило виходить за рамки комп'ютерної індустрії: стратегічно переломні моменти, викликаний десятикратним змінами, зачіпають всі галузі.
«Нові методики, нові підходи, нові технології можуть перевернути старий порядок, затвердити нові правила і створити абсолютно нові умови ведення бізнесу, - пише Ендрю Гроув. - Саме це автомобільні й авіаперевезення зробили із залізницями, контейнеровози - з традиційними портами, гіпермаркети - з маленькими магазинчиками, мікропроцесори продовжують робити з обчислювальною технікою, а цифрові носії можуть зробити з індустрією розваг ».
Вірна ознака настання стратегічно переломного моменту - бізнес стає некерованим, колишні способи управління ним не спрацьовують. Необхідно шукати нові. Головна складність - вчасно почати процес змін, перебуваючи в кризовому становищі, ініційованому ззовні. Звичайно, краще в нього взагалі не потрапляти, готуватися до нього заздалегідь. Але підготуватися до стратегічно переломного моменту зовсім не означає обминути його. Справа взагалі не в цьому. Рано чи пізно це все одно станеться з будь-якою компанією. Про це свідчить вся історія світового бізнесу.
Мистецтво управління полягає в тому, щоб підштовхнути стратегічні зміни зсередини, не чекаючи, коли жорстокий світ бізнесу змусити зробити це ззовні ціною великих збитків, а часом і краху компанії. Взагалі, правильний вибір часу, вважає Гроув, - найважливіше. Якщо переміщення ресурсів робити занадто рано - ефекту буде мало. З іншого боку, якщо довго закривати на проблему очі, ситуація може стати для компанії незворотною і рішення, навіть самі правильні, вже нічому не допоможуть. Під час кризового періоду в компанії можуть початися запеклі суперечки, пошуки винуватих, способи виходу із ситуації, що суперечать один одному. Топ-менеджери, як не дивно, часто дізнаються про важку ситуацію останніми. А першими тривогу починаю бити співробітники, що працюють на периферії. Зрозуміло, наскільки важливо, опинившись у такому становищі, постійно підтримувати зворотний зв'язок з простими працівниками, кожен день стикаються з клієнтами компаній.
Найбільша небезпека криється в самообмані голови компанії. «Стратегічно переломний момент - час прокинутися і прислухатися». Гроув порівнює вихід з такого становища з марш-кидком через «долину смерті»: «Ви вступаєте на цей шлях, чудово знаючи, що деякі з ваших колег не зможуть його осилити. Однак завдання вищого керівництва полягає в тому, щоб змусити інших зробити цей кидок до неясною мети, незважаючи на можливі втрати, а менеджерів середньої ланки - підтримати це рішення. Вибору немає ». Ендрю Гроув називає вихід з кризи "перетином долини смерті». У 1994 році Ендрю Гроуву довелося подолати ще одну «долину смерті»: лікарі виявили у нього рак передміхурової залози. Дізнавшись про це, він вчинив як учений - почав вивчати свою хворобу, черпаючи інформацію зі статей, книг і інтернету. Пізніше він зізнався, що не читав так багато з тих пір, як отримував звання доктора філософії. Він вивчив все, що тільки можна було дістати на цю тему. Група лікарів не могла прийти до спільного рішення, який спосіб лікування вибрати - променеву терапію, операцію або щось інше. Проштудіювавши гори літератури, Гроув погодився на інтенсивне опромінення. Рак відступив. Але Ендрю Гроув регулярно здає потрібні аналізи і як і раніше продовжує вивчати всю нову з'являється інформацію про свою хворобу. Він каже, що хвороба не змінила його, змінився лише його спосіб життя.
ВИСНОВОК
Отже, в результаті написання даної роботи був вивчені такі поняття і визначення антикризового управління, аналіз причин появи кризи в компанії, наведені універсальні засоби виходу з кризи. Було розглянуто варіант кризової ситуації заходи які були прийняті з метою виходу з неї і внесені власні пропозиції щодо конкретної ситуації, за результатами роботи.
Найважливішим висновком по даній роботі також вважаємо той факт, що задача запобігання кризи або виявлення його на ранніх етапах розвитку, має бути пріоритетним завданням як топ менеджменту компаній, так і рядових менеджерів. У зв'язку з цим вважаємо важливим відзначити, що специфіка туристичної галузі грає не малу роль у визначенні і діях компанії у кризовій ситуації, оскільки туристичний бізнес є одним з найбільш схильних до впливу сезонних чинників розвитку і необоротних впливів (стихійні лиха, катастрофи тощо)
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. А. Уткін. Антикризове управління. Тандем. Москва, 2002
2. «Лідерство і керівництво в антикризовому управлінні», Розанова В., Управління персоналом. - 2000. - № 6.
3. Е.А. Уткін. Ризик-менеджмент. Тандем. Москва, 1998
4. Матеріали Статей ІА «РБК Москва», за 2001-2003 рр..