Аналіз фінансово-господарської діяльності ПУ Оршагаз 2

Організація являє собою систему свідомо координується діяльності певного колективу працівників для досягнення спільної мети. Це - відокремлений об'єднання людей для взаємодії у досягненні певних цілей і завдань. Це відкрита система, що складається з безлічі взаємозалежних частин, об'єднаних в єдине ціле.
Кожну організацію характеризують певні ознаки:
кількісна визначеність, необхідність мінімальної кількості членів організації, яка виходить із завдань та обсягів діяльності підприємства;
наявність спільних цілей, заради яких люди об'єдналися в організацію і створили її певну структуру, а також засобів досягнення цих цілей;
відособленість, «кордони», які відокремлюють одну організацію від інших і створюють цілісність, єдність дій працівників усередині цієї системи;
керуючий, координуючий центр;
розміри організації (велика, середня, мала), її виробничий профіль (спеціалізація або диверсифікація), характер продукції, що випускається, сфера діяльності.
Кожна організація має потребу в координації взаємодії людей і їх підрозділів, у встановленні певного внутрішнього порядку. Цей порядок проявляється у формі організаційної структури та організаційної культури. Організаційна структура визначає співвідношення (взаимоподчиненность) між функціями, виконуваними працівниками організації і є ефективною формою управління організації. Організаційна структура формується в організації на основі: поділу праці; створення спеціалізованих підрозділів; ієрархії посад; внутрішньоорганізаційні завдань і заходів.
Організаційна структура може і повинна зазнавати зміни і вдосконалюватися, інакше ефективність організації може знизитися. У кожній організації формується особлива організаційна культура, тобто цінності та поведінкові норми, що поділяються її працівниками.
Відповідно до теорії адміністративної ємності, один керівник може ефективно управляти діяльністю обмеженої кількості підлеглих, які перебувають у його прямому і безпосередньому підпорядкуванні. Поділ праці по спеціалізованих лініях пов'язане з управлінням кадрами, підбором і розстановкою фахівців для вищого, середнього та низового ланок в управлінні.
Без управління організації не існує.
Управлінська діяльність - це системоутворюючий чинник, що забезпечує цілісне функціонування, збереження і розвиток організації. Менеджмент виступає як система дій, що забезпечують злагоджену роботу колективів людей з оптимальним економічним результатом.
Структура апарату управління фірмою дає уявлення про його підрозділах, службах і окремих посадових осіб, їх спеціалізації, співпідпорядкованості та взаємозв'язку (по вертикалі і горизонталі).
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільнення працівників, а також їх навчання і підвищення кваліфікації, але в силу професійної обмеженості вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи , не кажучи вже про управління людськими ресурсами.
Функціонування служби управління персоналом будується на стратегічному управлінні, що означає: визнання персоналу основним ресурсом організації, опору на людський потенціал як основу організації, орієнтацію виробничої діяльності на запити споживачів, досягнення організацією конкретних переваг.
Схема сформованої організаційної структури управління в організації і відображає виробничо-технологічну діяльність підприємства. В організації регламентована діяльність кожного підрозділу, визначено його мету, завдання, функції.
Так, загальне керівництво здійснює директор. Він призначається на посаду і звільняється з посади уповноваженим органом або засновником. Директор (керівник підприємства) діє від імені підприємства, представляє його інтереси у відносинах з державними органами РБ, юридичними та фізичними особами; організовує роботу підприємства; призначає на посаду і звільняє з посади своїх заступників і головних спеціалістів; розпоряджається в межах наданому йому права майном підприємства , укладає договори, в тому числі по найму працівників; видає накази і розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками виробничого управління; несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність підприємства, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, грошових коштів та іншого майна.
У його безпосередньому підпорядкуванні знаходяться основні служби підприємства, які, у свою чергу, очолюють фахівці різного профілю: головний бухгалтер, спеціаліст з кадрів, головний економіст, головний інженер, старший майстер РМУ, начальник ПТО, начальник АДС, начальник СПГіС, начальник АС, начальник Стімпі, старший майстер УЕХЗ, старший майстер СРСУГ та ін
Кожен менеджер другого рівня управління має певне коло обов'язків, встановлених в посадовій інструкції, і відповідний штат персоналу. Так, головний бухгалтер здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства і контроль за використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, організовує облік грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей та основних засобів, облік витрат виробництва та обігу, виконання робіт, а також фінансових , розрахункових і кредитних операцій.
У підпорядкуванні в головного бухгалтера знаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво, реалізації продукції, розрахунки з постачальниками та замовниками), здійснюють прийом і контроль первинної документації по відповідним ділянках обліку і готують їх до рахункової обробки, відображають у бухгалтерському обліку операції, пов'язані з рухом грошових коштів.
Фахівець з кадрів очолює роботу по забезпеченню підприємства кадрами робітників та службовців необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня та профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей; «веде» питання найму, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства .
Основною функцією головного економіста є здійснення організації та вдосконалення економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності та рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці та заробітної плати та ін Він проводить роботу з удосконалення планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню рівня їх обгрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.
Головний інженер визначає технічну політику підприємства, відповідає за стан і розвиток матеріально-технічної бази. У зв'язку з цим у його безпосередні обов'язки входить: забезпечення постійного підвищення рівня технічної підготовки виробництва, його ефективності і скорочення матеріальних, фінансових і трудових витрат на виробництво продукції, робіт (послуг), високу їх якість. Він обгрунтовує ефективність проектних рішень, своєчасну і якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію обладнання, відповідну нормативним вимогам; веде контроль за дотриманням виробничої і трудової дисципліни, правил і норм охорони праці.
Головний інженер керує виробничо-технічним відділом, аварійно-диспетчерською службою, службою підземних газопроводів та споруд, абонентської службою, ремонтно-монтажних ділянкою, службою транспорту та механізації виробництва, службою реалізації газу, ділянкою електрохімічного захисту. У підпорядкуванні в нього знаходяться заступник головного інженера, начальники і майстри відповідних служб. Вони становлять третій рівень управління.
Начальник ПТО здійснює технологічне керівництво експлуатацією газового господарства управління відповідно до вимог «Правил технічної безпеки в галузі газопостачання Республіки Білорусь», СНиП, стандартів та інших нормативно-технічних документів. Начальник ПТО розробляє заходи щодо виконання плану газифікації природним та скрапленим газом, плану переведення квартир з зрідженого газу на природний, плану установки газових лічильників; вирішує технічні питання, пов'язані з проектуванням, будівництвом і експлуатацією систем газопостачання; контролює підготовку технічних умов на проектування газопостачання міст, селищ, сільських населених пунктів, житлових будинків, комунально-побутових і промислових об'єктів; вирішує питання щодо організації робіт у наданні послуг населенню за принципом «одного вікна».
Ми не будемо детально характеризувати функціональні обов'язки кожного менеджера, але розглянуті вище характеристики окремих з них дозволяють зробити висновок, що організаційна структура управління ПП «Оршагаз» є механістичної, функціональної, оскільки управлінська праця розділений на елементи (відділи, дільниці), кожен з яких виконує свою певну задачу в загальному процесі управління.
Організаційна структура управління ПП «Оршагаз» характеризується переважним механістичним її типом на основі представлених характеристик функціонування підприємства. По виду вона - лінійно-функціональна.
Прийнято вважати, і ми дотримуємося такої ж точки зору, що в більшості випадків, ефективність реалізації управлінських дій виражається у зростанні (прирості) основних фінансово-економічних показників за певний період або їх значенні, які характеризують роботу відповідної організації як «сталий розвиток».
Одним з основних напрямків вдосконалення роботи на підприємстві щодо підвищення ефективності його функціонування є зміна організаційної структури управління, окремих її елементів.
Залежно від функціональної ролі в процесі управління організацією виділяють: керівників, фахівців і допоміжний персонал.
Праця керівників представляє собою найбільш високий щабель управління. Вони приймають рішення з найважливіших питань діяльності організації, спрямовують і координують роботу нижчих ланок.
Фахівці виконують функції з підготовки та реалізації управлінських рішень. В їх діяльності поєднуються функції управління і виконання.
Допоміжний персонал (технічні виконавці) здійснюють інформаційне обслуговування апарату управління.
Осіб, зайнятих управлінською діяльністю, класифікують і за іншими ознаками, зокрема за складом і профілю очолюваних ними колективів, рівня і місця, займаного в системі управління. За цією ознакою керівники можуть бути вищого, середнього і нижчого рівнів.
Незважаючи на те, що всі керівники організації виконують управлінські дії, не можна сказати, що всі вони займаються одним і тим же видом трудової діяльності. Окремим керівникам доводиться витрачати час на координування роботи інших керівників, які у свою чергу координують роботу менеджерів нижчого рівня і т.д. до рівня керівника, який координує роботу неуправленческого персоналу - людей, фізично виробляють продукцію. Такий поділ праці і утворює рівні управління.
Внутрішнім виразом організаційної структури управління є склад, співвідношення, розташування та взаємозв'язок окремих підсистем організації. Вона спрямована, перш за все, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподіл між ними прав і відповідальності.
Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Від того, яке число службовців знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. У сучасний період розвитку все більша кількість організацій збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язано зі спрощенням лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.
Якщо звернутися до схеми управління ПУ «Оршагаз», то можна помітити, що лінійні керівники середньої ланки (заступники директора) мають у своєму безпосередньому підпорядкуванні різну кількість елементів управління, зумовлених специфікою їх діяльності. Детальний розгляд схеми підлеглості з урахуванням норм керованості дозволяє зробити висновок про доцільний, з нашої точки зору, включення окремих елементів у цю схему.
Зовнішні фактори виявляються вихідними в виборі і формуванні організаційної структури управління. Дослідження показали, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є вид стратегії фірми: інноваційна стратегія, стратегія зменшення витрат або стратегія, що поєднує основні риси перших двох.
Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформализованную децентралізовану структуру. Фірми, які орієнтовані на зниження вартості продукту, потребують стабільності механістичних структур. Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання механістичної та органічної.
Важливе значення при виборі організаційних структур має комп'ютеризація інформаційних процесів. Широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Комп'ютеризація інформації - це спосіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури.
Організаційна структура управління ПП «Оршагаз», як показав аналіз, є механістичної, функціональної, оскільки управлінська праця розділений на елементи (відділи, дільниці), кожен з яких виконує свою певну задачу в загальному процесі управління.
Лінійні структури характеризуються підпорядкуванням рівнів управління. Лінійна плоска структура характеризується великою кількістю працівників, що підкоряються одному керівнику. У ПУ «Оршагаз» співвідношення між керівниками та іншими працівниками в середньому представлені таким чином: у 2006 році на одного керівника доводилося 8,35 чол. загальної кількості, у 2007 - 8 чол., у 2008 - 8 чол. Виходячи із сучасних норм керованості, дане співвідношення можна було б збільшувати, проводячи політику скорочення управлінського апарату, удосконалюючи систему керівництва на низових ланках організації, на рівні бригад. Так, у колективному договорі організації передбачаються доплати (премії) бригадирам при керівництві бригадою до 10 осіб - не більше 10% тарифної ставки бригадира, понад 10 осіб - не більше 15% тарифної ставки бригадира.
Зі збільшенням обсягів виробництва, масштабів діяльності у керівництва фірми виникає необхідність у залученні спеціальних експертів. Це можуть бути юристи, фахівці з маркетингових досліджень, служба охорони праці і т.п. Коли вони підключаються до роботи фірми, її структура стає лінійно-штабної. Таким чином, лінійне керівництво фірми доповнюється штабним.
Розподіл повноважень між лінійними і штабними відділами частіше за все пов'язане з двома видами цілей і завдань. Лінійні керівники несуть відповідальність за досягнення первинних, головних цілей фірми, штабні відповідають за вирішення вторинних завдань, підпорядкованих головним цілям. У загальній системі штабні керівники, підкоряючись лінійному керівництву, виконують функції консультантів.
Прикладом використання в концерні «Белтопгаз» регіональної структури може служити «лінія» підпорядкування філій в обласних та районних містах.
Вплив розміру організації на її структуру управління визначається характеристиками механістичного типу структури. Оскільки при великій кількості працюючих є велика кількість рівнів управління або дивізіональних підрозділів.
Технологія виробництва також визначає багато в чому вибір структури управління. Дослідження показали, що фірми, які мають у своєму арсеналі масове виробництво, використовують механістичні структури управління, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі.
Організаційна структура управління ПП «Оршагаз» характеризується переважним механістичним її типом на основі представлених характеристик функціонування підприємства. По виду вона - лінійно-функціональна.
Управління трудовими ресурсами є одним з важливих аспектів теорії і практики управління і включає в себе наступні етапи:
планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах;
набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;
відбір: оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору;
визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців;
профорієнтація і адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку;
навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи;
оцінка трудової діяльності: розробка і вдосконалення методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника;
підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму;
підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
Дамо коротку характеристику вищеназваним елементам механізму управління трудовими ресурсами організації. Причому, зауважимо, що за укрупненими позиціях їх можна звести до трьох моментів: формування трудових ресурсів, їх розвитку та підвищення якості використання.
Планування трудових ресурсів по суті являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Для зручності вважають, що процес планування включає в себе три етапи: оцінку наявних ресурсів, оцінку майбутніх потреб і розробку програми задоволення майбутніх потреб.
Керівництво визначає, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети і з урахуванням цього прогнозує чисельність персоналу. Зміни в зовнішньому середовищі, особливо економiчної, можуть уплинути на перспективнi потреби органiзацiї в трудових ресурсах. Тому слід враховувати циклічність розвитку економіки, функціонування господарського механізму в сфері зайнятості, демографічну ситуацію і інші аспекти життєдіяльності зовнішнього і внутрішнього середовища. Беручи до уваги дану тезу, при наміченому зниженні в планах на 2008 рік чисельності персоналу в «Оршагаз», фактично відбулося його збільшення. Якщо б ця обставина супроводжувалося збільшенням (або хоча б виконанням) планових завдань у вартісних і натуральних показниках, воно знайшло б підтвердження правильності дій керівництва організації. В умовах же зниження обсягів реалізації продукції (робіт, послуг), зниження продуктивності праці та необгрунтованого зростання заробітної плати, дії управлінського персоналу в цілому, виглядають як недалекоглядні і необгрунтовані з економічною та практичної точок зору.
Визначивши свої майбутні потреби, керівництво розробляє програму їх задоволення. Потреби - це мета, програма - кошт її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації.
Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво має знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, який є наріжним каменем управління трудовими ресурсами.
Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає у спостереженні за працівником і формальному визначенні та реєстрації усіх виконуваних ним завдань і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником. Третій полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник і дати опис його роботи та вимог до неї.
Інформація, отримана при аналізі змісту роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування, набору робочої сили. На її основі створюється посадова інструкція, яка представляє собою перелік основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівників. Вона розробляється за всіма посадами та спеціальностями організації.
У ПУ «Оршагаз», як показали наші спостереження, даному виду дій з боку управлінського персоналу, відповідального за нормування робіт, атестацію робочих місць і працівників, їх набір і звільнення не надається належної уваги. Звідси випливають наслідки таких дій, виражені в необгрунтованому наборі персоналу, особливо в управлінські структури.
Набір не полягає у створенні резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація надалі відбере найбільш підходящих для неї робітників. Необхідний обсяг роботи з набору повинен визначатися різницею між наявною робочою силою і поточної потреби у ній. Майбутня потреба в персоналі, з нашої точки зору, що спирається на такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації не повинна реалізовуватися раніше, ніж виникне прецедент.
Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел. Більшість організацій воліють проводити набір всередині організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми.
Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового росту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Крім того, працівник всередині організації вже знає принципи роботи технологічного процесу, особливості організації праці.
Однак при наборі слід учітивать аргументи і проти внутрішнього ринку: психологічну несумісність і професійну некомпетентність окремих «своїх» працівників; можливі витрати на підвищення кваліфікації. У цьому разі залучення працівника із зовнішнього ринку буде переважно. Вважається, що набір ззовні обходиться для організації дорожче: якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то потрібно запропонувати йому і велику зарплату. Але розширюється в цьому випадку можливість вибору кандидатур; новий працівник приносить нові імпульси для організації, накопичений досвід роботи. Разом з тим, високі вимоги до кандидата з боку можуть збільшити плинність кадрів, негативно вплинути на клімат в колективі, привести до втрати часу з-за відсутності знань і вмінь працівника і інших несприятливих наслідків для організації. Таким чином, набір з різних ринків праці має свої переваги і недоліки, які необхідно враховувати і зважувати керівникам.
В організації повинна бути розроблена стратегія управління людськими ресурсами: визначені перспективні орієнтири використання персоналу, його відновлення й удосконалювання, розвиток мотивації.
Відбір кадрів. На цьому етапі керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатур з резерву, створеного в ході набору. У більшості випадків вибирають людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді. Об'єктивне рішення про вибір може грунтуватися на освітніх характеристиках кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях.
Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні працювати і яким чином, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідниками встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямим чином пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою.
Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачується організацією працівникові за виконану роботу.
Розробка структури заробітної плати - важливий елемент системи мотивації. Вона визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати (наприклад, середньої галузевої), умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації.
Організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну кількість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і відбір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак, цього не достатньо. Керівництво має займатися розвитком трудових ресурсів і з цієї реалізовувати програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.
Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках: по-перше, коли людина надходить в організацію, по-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу, по-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Професійне навчання може проходити в організації і поза нею. Все залежить від того, які цілі переслідуються в ході навчання: індивідуальні (збереження робочого місця, посадовий ріст, формування особистого авторитету і т.п.) або цілі фірми (навчання нових працівників, впровадження передових технологій, наукової організації праці і т.д. ). Відповідно до цілей визначаються форми навчання.
Форми навчання дуже численні, тому їх необхідно пристосувати до вимог займаної посади, особистості учня й особливостям організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання зводяться до наступного: по-перше, для навчання потрібна мотивація, по-друге, керівництво повинно створити умови, сприятливі для навчання, по-третє, якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання є складними, то процес навчання слід розбити на послідовні етапи, по-четверте, в процесі і після навчання слухачі повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання.
Наступним кроком, після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності його праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності.
Розглянемо коротко критерії, що дозволяють дати оцінку працівника. Це - кількість праці (визначення обсягу, результативності, інтенсивності праці), якість праці (кваліфікація працівника), ставлення до роботи (ініціатива, сумлінність і т.п.), психологічні аспекти (готовність до співпраці всередині організації). Дані критерії становлять основу оцінки працівника.
Оцінка працівника в організації служить трьом основним цілям:
адміністративної: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. У даному випадку оцінка працівника проводиться для прийняття адміністративних рішень;
інформаційної: в результаті оцінки з'являється можливість інформувати працівників про рівень, ефективності їх роботи. У результаті працівник дізнається сильні і слабкі сторони своєї трудової діяльності;
мотиваційної - результат оцінки є важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, їх можна об'єктивно винагородити.
Вище ми вели мову про базову підготовку кадрів. Якщо врахувати, що базові знання мають тенденцію застарівати, то виникає необхідність в цільовій підготовці, в основі якого лежить механізм підвищення кваліфікації. Підвищення кваліфікації - це постійний процес оновлення знань. Розвиток ринкових відносин призвело до створення нових форм організацій, що висуває значно вищі вимоги до рівня підготовки персоналу. Недостатня освіченість, слабка технологічна і технічна грамотність, невисока професійна культура в наш час діють так само негативний вплив на виробництво, як і застаріла техніка, відстала технологія, низька організація праці.
Зростає у зв'язку з цим не тільки роль системи освіти, але і такого його елементу як безперервної освіти. Суть його полягає в тому, що на базі отриманої освіти - середнього, середньо-спеціальної або вищої - людина в перебігу своєї трудової, професійної діяльності повинен пройти перенавчання, перепідготовку, підвищувати свою кваліфікацію мінімум один раз на 5 років. Це викликано тим, що за оцінками економістів, щорічно, в результаті розвитку науково-технічного прогресу виникають сотні нових і відмирають десятки старих професій, в результаті чого знецінюється від 10 до 20% професійних знань кожного спеціаліста. Крім того, між освіченістю працівника і продуктивністю його праці існує прямий зв'язок: приблизно 25-30% приросту продуктивності праці відбувається за рахунок підвищення кваліфікації зайнятих працівників. Тому підвищення кваліфікаційного рівня має бути безперервним, а форми навчання - різноманітними і гнучкими.
Одна з найбільш важливих останніх розробок у галузі управління трудовими ресурсами пов'язана зі створенням програм і методів підвищення якості праці. Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним: робота повинна бути цікавою і приносити задоволення; працюючі повинні отримувати справедливу винагороду і визнання своєї праці; робоче середовище повинна відповідати певним санітарно-гігієнічним нормам; нагляд з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність; робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, які впливають на їх роботу; повинні бути забезпечені в організації кошти побутового і медичного обслуговування, створено сприятливий моральний клімат у трудовому колективі.
Такі, в загальних рисах, теоретичні обгрунтування механізму управління трудовими ресурсами, які необхідно знати і використовувати в господарській практиці управління. Оскільки становлення ринкових відносин вимагає якісної перебудови всього процесу формування та використання робочої сили відповідно до потреб ринку.
У сфері управління трудовими ресурсами вирішальне значення мають такі чинники, яким необхідно приділяти першочергову увагу: наявність в організації на ключових постах висококваліфікованого персоналу; високий рівень спеціальних знань і досвіду щодо ключових аспектів діяльності; відповідний комплекс методик професійної підготовки; своєчасність здійснення підготовки стосовно до процесу перетворень ; постійна гармонізація стану сфери людських ресурсів організації.
Виходячи з загальнометодологічних принципів, методів та інструментів з управління персоналом організації і аналізуючи їх реалізацію в «Оршагаз», ми прийшли до висновку, що далеко не всі елементи системи управління отримали належного розвитку.
Сформована організаційна структура управління відповідає вимогам, що пред'являються до організаційних структур чисто з формальної точки зору, але не забезпечує належного розвитку організації. Остання проявляється в неефективній і незадовільну роботу всіх її структурних підрозділів.

3. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

Головний мотив діяльності будь-якої фірми в ринкових умовах - максимізація прибутку. Реальні можливості реалізації цієї стратегічної мети у всіх випадках обмежені витратами виробництва та попитом на продукцію, що випускається. Оскільки витрати це основний обмежувач прибутку і одночасно головний фактор, що впливає на обсяг пропозиції, то ухвалення рішень керівництвом фірми неможливо без аналізу вже наявних витрат виробництва і їхньої величини на перспективу.
Загальна сума витрат на виробництво і реалізацію продукції, виражена в грошовій формі, є реальні витрати підприємства.
Витрати (витрати) у грошовій формі називаються собівартістю.
Собівартість продукції - один з найважливіших економічних показників діяльності підприємств, що виражає в грошовій формі всі витрати, пов'язані з виробництвом і реалізацією продукції (робіт, послуг). Собівартість показує, у що обходиться підприємству виходить їм продукція. У собівартість включаються перенесені на продукцію витрати минулої праці (амортизація основних фондів, вартість сировини, матеріалів, палива та інших матеріальних ресурсів) і живого, пов'язані з витратами на оплату праці працівників підприємства (заробітна плата). Тобто, собівартість продукції включає витрати, різнорідні за складом і економічним призначенням, що викликає необхідність їх класифікації.
Порядок включення витрат у собівартість продукції (робіт, послуг) встановлено «Основними положеннями по складу витрат, що включаються до собівартості продукції (робіт, послуг)» та іншими законодавчими актами Республіки Білорусь. Витрати, що утворюють собівартість продукції (робіт, послуг), групуються за економічними елементами та статтями витрат.
Звернемося до показника витрат. У витрати, як відомо, включаються за економічними елементами: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні потреби, амортизація основних фондів, інші витрати. За період з 2001 по 2008 року даний показник мав тенденцію до зростання в цілому по організації і за видами газу. На 2009 рік, у зв'язку з розвитком відносин з Російською Федерації з переходу на світові відпускні ціни за газ, слід також очікувати підвищення витрат, оскільки основна діяльність організації пов'язана з даним видом енергоносія і його витрати в загальній структурі витрат по підприємству - найбільші. Тому навіть прийняті в плані на 2009 рік прогнозні показники приросту витрат на виробництво і реалізацію будуть перевершені. Тому слід для впливу на даний показник забезпечити його зниження за іншими елементами витрат.
Темпи зростання собівартості природного газу склали 195% у 2007 році в порівнянні з 2001 роком; по зрідженому газу - 280,4%. Тому більш детально слід підійти до аналізу даного показника, з'ясувати, за рахунок яких статей витрат відбувалося його збільшення в цілому, чи є вони обгрунтованими (табл. 3).

Таблиця 3
Витрати на виробництво продукції
Як видно з представлених даних таблиці 3, незважаючи на абсолютні зміни, що відбулися за аналізований період, структура витрат залишалася, фактично, незмінною, основну частку - 84% - складають матеріальні витрати. Незначні зміни відбулися лише за статтями «амортизації» і «інших витрат». Отже, підвищення витрат на 1227 млн. р.. пов'язано, в основному, із ціноутворюючими факторами.
У планах на 2009 рік передбачено скорочення абсолютної величини витрат на виробництво в порівнянні з 2008 роком у результаті реалізації комплексу заходів, спрямованих на зниження собівартості. Основним елементом, який зміниться у відносному вираженні, повинні стати витрати на оплату праці. Їх питома вага скоротиться до 4%.
Цікавий для аналізу показник витрат на 1 карбованець продукції, послуг. З даних таблиці 4, його величина в 2006-2007 рр.. залишалася незмінною і відповідала приблизно 0, 87 рублів. Даний показник характеризує прямий зв'язок між собівартістю і прибутком. Обчислюється він відношенням загальної суми витрат на виробництво і реалізацію продукції до вартості виробленої продукції в діючих цінах (товарної продукції).
Таблиця 4
Витрати на 1 карбованець реалізованої продукції в ПУ «Оршагаз»
При рівні показника витрат на 1 карбованець реалізованої продукції нижче 1 р. виробництво є рентабельним, при рівні вище 1 - збитковим. З цієї точки зору співвідношення витрат і обсягу реалізації в діяльності ПУ «Оршагаз» в період з 2006 по 2007 року повинна приносити дохід. Але з урахуванням величини податків та відрахувань від прибутку починає формуватися збиток.
Приріст показника витрат на 1 карбованець реалізованої продукції в 2008 році в порівнянні з 2007 роком склав 14,9%, а його абсолютна величина зросла на 12 копійок. У планах на 2009 рік очікується скорочення витрат на 1 рубль в порівнянні з 2008 роком на 0,03 р. Але це має принести відчутний ефект.
Більш детальний аналіз виробничих витрат по ПУ «Оршагаз» за 2007 рік порівняно з 2006 роком (табл.5) показав, що їх абсолютний приріст відбувся за рахунок збільшення витрат з оплати праці, відрахувань на соціальне страхування, амортизаційних відрахувань, витрат на утримання апарату УП «Вітебскоблгаз», на утримання ДПС.
Таблиця 5
Аналіз виробничих витрат по ПУ «Оршагаз» за 2007 р., млн. р..
Загальний приріст витрат у розмірі 843,6 млн. р.. був викликаний збільшенням витрат на оплату праці (і відрахуваннями на соціальне страхування), що забезпечило зростання загальних витрат за рахунок даного елементу в 133,3 млн. р. Найбільше збільшення склали витрати на утримання апарату управління «Вітебскоблгаз» - 371,9 млн. р.. Збільшення амортизаційних відрахувань викликало зростання витрат на 143,4 млн. р.. в результаті їх переоцінки.
Крім того, інфляційні процеси також позначалися на збільшенні витрат і оцінка їх у порівнянних цінах показала, що по відношенню до 2006 року витрати 2007 року склали б 82,9%.
В організації розроблені та реалізуються заходи, спрямовані на зниження експлуатаційних витрат. Загальний ефект від їх впровадження складе в 2008 році 53,7 млн. р. Основними заходами і елементами виступлять: перехід від використання в квартирах скрапленого газу на природний, зниження витрат на утримання автотранспорту та ін
На підприємстві детально підходять до аналізу статей витрат за видами діяльності. Розглядаються не просто відхилення за окремими видами статей та їх величину, а й аналізують причини.
Звернемося до показників калькуляції витрат у порівнянних одиницях за основними видами здійснюваної діяльності (робіт) в ПУ »Оршагаз» у 2008 році (див. табл.6).
Таблиця 6
Витрати за видами діяльності в ПУ «Оршагаз» у 2008 році
Примітка: ГС - газ мережний, ГР - газ рідкий
Оплата праці та соціальні відрахування займають, як видно з представлених даних, основну частку у витратах на одиницю робіт (послуг). Їх скорочення може дати певну економію по фонду заробітної плати і зниження собівартості в організації.
Показник матеріаломісткості характеризує питому вагу (частку) матеріальних витрат у собівартості продукції. Його величина відповідає 84% (26996/32109 * 100).
Показник матеріаловіддачі є зворотним до матеріаломісткості. Його величина в 2006-2007 рр.. відповідала значенню 1,19 і характеризувала обставина, що 1 рубль, витрачений на сировину, призводить до обсягу реалізації в 1,19 р.
Однією з основних причин зростання собівартості в організації є збільшення оплати праці у зв'язку із зростанням тарифних ставок, окладів, відсотків по преміях, виконання організацією пунктів колективного договору.
Але в цілому, собівартість формується під впливом величезної кількості чинників, які мають різні сили та напрямку дії. При аналізі фактичної собівартості продукції, що випускається, виявленні резервів і економічного ефекту від її зниження використовується розрахунок по економічних факторах. Економія, що обумовлює фактичне зниження собівартості, розраховується по наступному складу (типового переліку) факторів:
1. Підвищення технічного рівня виробництва. Це впровадження нової, прогресивної технології, механізація і автоматизація виробничих процесів; поліпшення використання і застосування більш дешевих видів сировини і матеріалів.
Зниження собівартості може відбутися при створенні автоматизованих систем управління, використання ЕОМ, вдосконаленні і модернізації існуючої техніки і технології. Великий резерв таїть у собі і вдосконалення продукції, зниження її матеріаломісткості і трудомісткості.
2. У результаті зміни в організації виробництва, форм і методів праці; вдосконалення управління виробництвом і скорочення витрат на нього; поліпшення використання основних фондів; поліпшення матеріально-технічного постачання; скорочення транспортних витрат; інших факторів, що підвищують рівень організації виробництва.
Певні резерви зниження собівартості закладені в усуненні або скороченні витрат, які не є необхідними при нормальній організації виробничого процесу (наднормативний витрата сировини, матеріалів, палива, енергії, доплати робітникам за відступ від нормальних умов праці і понаднормові роботи, платежі за регресивним позовами і т. п.). Виявлення цих зайвих витрат вимагає особливих методів і уваги колективу підприємства. Їх можна виявити проведенням спеціальних обстежень і одночасного урахування, при аналізі даних нормативного обліку витрат на виробництві, ретельному аналізі планових і фактичних витрат на виробництво.
3. Зміна обсягу і структури продукції призводять до відносного зменшення умовно-постійних витрат, відносного зменшення амортизаційних відрахувань. Умовно-постійні витрати не залежать безпосередньо від кількості продукції, що випускається. Зі збільшенням обсягу виробництва їх кількість на одиницю продукції зменшується, що призводить до зниження її собівартості.
4. Поліпшення використання природних ресурсів. Тут враховується: зміна складу і якості сировини; зміна продуктивності родовищ, обсягів підготовчих робіт при видобутку, способів видобутку природної сировини; зміна інших природних умов. Ці фактори відбивають вплив природних (природних) умов на величину змінних витрат. Аналіз їх впливу на зниження собівартості продукції проводиться на основі галузевих методик видобувних галузей промисловості.
Виявлені в результаті аналізу фактори зниження собівартості і резерви необхідно підсумовувати в остаточних висновках, визначити сумарний вплив всіх факторів на зниження загальної величини витрат і витрат на одиницю продукції.
Вирішальною умовою зниження собівартості служить безперервний технічний прогрес. Впровадження нової техніки, комплексна механізація і автоматизація виробничих процесів, вдосконалення технології, впровадження прогресивних видів матеріалів дозволяють значно знизити собівартість продукції.
У ПУ «Оршагаз» основними резервами зниження собівартості продукції є, з нашої точки зору, зменшення умовно-постійних витрат, витрат на оплату праці, а отже, і соціальних відрахувань.
Звертаючи значну увагу на зниження собівартості, організація тим самим прагне збільшити розміри прибутку за різними напрямами своєї діяльності.
Прибуток визначає фінансовий стан будь-якого господарюючого суб'єкта, рівень задоволеності особистих і суспільних потреб, гарантує повноту і своєчасність виконання зобов'язань підприємства перед кредитно-фінансовою системою, характеризує ефективність виробництва.
Загальна маса отримуваного прибутку залежить, з одного боку, від обсягу продажів і рівня цін, які встановлюються на продукцію, а з іншого - від рівня витрат виробництва. Разом з тим, прибуток в організації залежить не тільки від реалізації продукції, але і від інших видів діяльності, які впливають на неї непрямим чином і, відповідно, або збільшують, або зменшують.
Різні сторони виробничої, збутової, постачальницької і фінансової діяльності підприємства одержують закінчену грошову оцінку в системі показників фінансових результатів (див. табл.7)
Таблиця 7
Показники прибутку (млн. р.) і рентабельності (%)
До показників фінансових результатів відносяться: прибуток (збиток) від реалізації продукції; прибуток (збиток) від операційних доходів і витрат; прибуток (збиток) від позареалізаційних доходів і витрат; прибуток (збиток) за звітний період; прибуток (збиток) до розподілі. Вищеназвані показники характеризують абсолютну ефективність господарювання організації. За період з 2006 по 2008 року в організації на тлі загальної збитковості відзначалися, тим не менш, позитивні тенденції, пов'язані зі зменшенням величини збитків.
Зростання прибутку (зменшення збитків) створює фінансову базу для самофінансування, розширеного виробництва, вирішення соціальних та матеріальних проблем трудового колективу. За рахунок прибутку виконуються також зобов'язання організації перед бюджетом, банками та іншими суб'єктами. Таким чином, показники прибутку є найважливішими для оцінки виробничої та фінансової діяльності підприємства. Вони характеризують ступінь його ділової активності та фінансового благополуччя.
У таблиці 7 продемонстрований порядок утворення чистого прибутку. Основним документом, в якому відображено розмір прибутку підприємства за різними її видами та визначено механізм утворення, є форма № 2 «Звіт про прибутки і збитки». Як свідчать дані таблиці, величина балансового прибутку, мала від'ємне значення, тобто формувався збиток. Його величина в 2006 році була 610 млн. р., У 2007 - 487 млн. р.., У 2008 - 442,4 млн. р.., Тобто збиток зменшився на 167,6 млн. р. За результатами діяльності у 2009 році намічається його скорочення до 87 млн. р..
Основну частину прибутку (збитку) підприємство отримує від реалізації. Прибуток від реалізації в цілому залежить від чотирьох факторів першого рівня співпідпорядкованості: обсягу реалізації послуг, їх структури, собівартості і рівня средньореалізаціоних цін. Як зазначалося вище, на тлі зростання витрат в організації відзначалося скорочення виручки, що і викликало негативний результат по прибутку від реалізації протягом всього аналізованого періоду
Крім прибутку від реалізації формується також прибуток від іншої реалізації (наприклад, від реалізації зайвих і непотрібних у виробництві матеріальних цінностей), прибуток по позареалізаційних заходам (як доходи від пайової участі у спільних підприємствах тощо). Їх сума утворює прибуток підприємства за звітний рік. Аналіз статистичних даних показує, що динаміка прибутку дуже нестійка, і тут важко виділити якусь єдину закономірність. Даний період характеризується тим, що підприємство зазнає збитків і вельми значні, що, однак, не означає його банкрутства (табл.7). Збитковість свідчить про те, що керівники фірм, маркетингові служби недостатньо враховують потреби ринку. На підприємстві, в силу його організаційно-правової форми, відсутня гнучкість у ціноутворенні.
Прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства (чистий прибуток), являє собою різницю між балансовим прибутком та податковими платежами за рахунок неї. Вона залишається в розпорядженні підприємства і спрямовується на створення резервного фонду, фонду накопичення, фонду споживання та інших, відповідно до установчих документів. Прибуток, що спрямовується на накопичення, служить джерелом фінансування розширення виробництва, розвитку підприємства. З прибутку, що спрямовується на споживання, організація виробляє соціальні виплати працівникам.
Прибуток до розподілу в організації ПУ «Оршагаз», як і всі показники по прибутку, відзначалася зі знаком мінус, тобто були сформовані збитки у зазначених величинах: 754 млн. р. в 2006 році і 678,9 млн. р.. у 2007 році.
Для оцінки ефективності роботи організації тільки показника прибутку недостатньо. Використовують відносний показник - рентабельність. У практиці господарської діяльності застосовується ряд показників рентабельності. При їх розрахунку, в будь-якому випадку, відбивається процентне відношення суми одержаного прибутку до одного з наступних показників: собівартість продукції, вартість основних виробничих фондів, оборотних коштів, виручка від реалізації продукції і т.д.
Аналіз рентабельності дозволяє виявити велике число тенденцій розвитку, покликаний вказати керівництву організації шляхи подальшого успішного розвитку, вказує на помилки в господарській діяльності, а також сприяє визначенню резервів зростання рентабельності, що, в кінцевому рахунку, дозволяє підприємству більш успішно здійснювати свою діяльність.
Основним чинником зростання рентабельності, як випливає з формули її розрахунку, є розмір прибутку. Формовані підприємством збитки визначають від'ємне значення показників рентабельності, тобто в нашому випадку - це ступінь збитковості. Показник загальної рентабельності на підприємстві збільшився за 2008 - 2007 рр.. на 0,2 пункту, а рентабельність від реалізації зменшилася на 0,2 пункту (див. табл.7). У плані на 2009 рік очікується збільшення прибутковості підприємства, тобто зниження його збитковості.
Для підвищення прибутковості підприємства, збільшення розмірів одержуваного прибутку, керівництву фірми слід орієнтуватися на внутрішні і зовнішні чинники їх росту: збільшення обсягу реалізації продукції і послуг, обсягу виконання робіт, зниження виробничої собівартості, позавиробничих витрат, зміна структури та асортименту продукції, послуг. Вплив факторів має враховуватися в грошовій формі і в разі небажаного впливу того чи іншого елемента, керівництвом повинні розроблятися і прийматися заходи, щодо ліквідації дії таких факторів.
На величину прибутку значний вплив мають податки і збори, які стягуються до державного та місцевих бюджетів, іноді - штрафи, пеня і неустойки. Останні не залежать від виробничої діяльності підприємства. Вони можуть бути викликані порушенням платіжної і договірної дисципліни. І тому для підприємства важливо своєчасно виплачувати належні суми, що стягуються до бюджетів, щоб уникнути зменшення власних грошових коштів.
Перевищення витрат по основній діяльності над доходами або наявність збитків є однією з головних причин неплатоспроможності підприємства. Збитки - це пряма втрата власного або частини позикового капіталу. Капітал, відвернений на збитки, підприємство відшкодовує за рахунок позикових коштів - заборгованості з оплати праці, боргів кредиторам, бюджету. У кінцевому підсумку збиткова фінансово-господарська діяльність приводить до випереджаючого зростання зобов'язань в порівнянні з темпами приросту виручки від реалізації, тобто до неплатоспроможності. Вони можуть бути погашені тільки за рахунок прибутку підприємства. Тому найближчим часом зусилля керівництва організації будуть спрямовані на пошук шляхів і факторів зростання прибутку. Це актуально і з тієї точки зору, що прибуток є одним з основних фінансових джерел організації.
Організація господарської діяльності вимагає відповідного фінансового забезпечення, тобто початкового капіталу, що утворюється з внесків засновників підприємства і приймає форму статутного капіталу. Статутний фонд ПУ «Оршагаз» становить 975000 р. Це первинне джерело формування майна будь-якого підприємства.
При створенні організації статутний капітал направляється на придбання основних фондів і формування оборотних коштів у розмірах, необхідних для ведення нормальної виробничо - господарської діяльності, вкладається в придбання ліцензій, патентів, ноу-хау, використання яких є важливим доходообразующім чинником.
Господарська діяльність підприємства нерозривно пов'язана з його фінансовою діяльністю. Підприємство самостійно фінансує всі напрямки своїх витрат відповідно до виробничих планів, розпоряджається наявними фінансовими ресурсами, вкладаючи їх у виробництво з метою отримання прибутку.
Принцип самофінансування, в нинішніх умовах розвитку ринкових відносин, поки що не може бути повністю реалізований в організації, оскільки дві причини: ціни і витрати не дозволяють використовувати його належним чином.
Найважливішим напрямком аналітичної роботи є аналіз фінансового стану, на основі якого дається оцінка отриманих результатів, формується фінансова стратегія, виробляються заходи її реалізації. Аналіз фінансового стану слід починається із загальної оцінки і структури засобів підприємства та джерел їх формування, зміни її на кінець року в порівнянні з початком за даними балансу. Для цього складається порівняльний аналітичний баланс (див. табл.8).

Таблиця 8
Аналіз складу і структури майна підприємства
Як видно даних табл., Вартість майна підприємства збільшилася за аналізований період на 1596 млн. р.., В тому числі в 2007 році - на 1136 млн. р.., В 2008 - на 460 млн. р.. Це відбулося за рахунок збільшення необоротних активів (основного капіталу) на 1893 млн. р.. або 111,1%. Спостерігалося зменшення оборотних коштів на 296 млн. р.. У відсотках до майна питома вага (частка) позаоборотних і оборотних активів практично не змінилася. Основна частина майна підприємства перебуває в основних засобах (84-85%) і незначна (15-16%) - в оборотних активах.
У складі оборотних активів за аналізований період значні зміни відбулися у величині податків за придбаним цінностям (вони скоротилися на 90 тис. р.), готової продукції (збільшення склало 93 тис. р.). Значною залишалася величина дебіторської заборгованості - 86% на початок періоду і 91% - на кінець 2007 року.
На основі зміни абсолютних значень складових «оборотні активи» мінялася і їх структура.
Приріст майна підприємства пов'язаний з розширенням його виробничої діяльності, модернізацією та заміною старого обладнання на нове.
Оборотний капітал більшою мірою перебуває у невиробничій сфері, про що свідчить частка дебіторської заборгованості. Розміщення коштів підприємства має дуже велике значення у фінансовій діяльності і підвищенні її ефективності.
Керівництво та зовнішні користувачі інформації повинні мати чітке уявлення, за рахунок яких джерел ресурсів підприємство здійснює свою діяльність і в які сфери діяльності буде вкладати свій капітал. Аналіз складу і структури джерел коштів підприємства представлений в таблиці 9.
Таблиця 9
Аналіз складу і структури джерел коштів підприємства
Капітал - це кошти, якими володіє суб'єкт господарювання для здійснення своєї діяльності з метою одержання прибутку. Формується капітал за рахунок власних (внутрішніх), так і позикових (зовнішніх) джерел.
Як видно з даних таблиці 2.9, капітал підприємства збільшився на 1596 млн. р.. Власний капітал за період збільшився на 272 млн. р.. і склав до кінця періоду в загальній сумі валюти балансу 5,2%. Таким чином, в структурі капіталу підприємства основна частина - це позиковий капітал. Його частка на кінець 2008 року становила 94,8%. До складу власного капіталу підприємства входять: статутний фонд, резервний і доданий капітали, нерозподілений прибуток та інші надходження.
У структурі власного капіталу відбулися зміни. За аналізований період джерела власних коштів зменшили свою частку до 61%, доходи і витрати збільшилися до 39%. Величина позикового капіталу збільшилася в абсолютному розмірі з 2007 по 2008 року на 1325 млн. р..
Позиковий капітал - це кредити банків і фінансових компаній, позики, кредиторська заборгованість, лізинг та ін
Аналізуючи кредиторську заборгованість, необхідно враховувати, що вона є одночасно джерелом покриття дебіторської заборгованості. Тому порівнюючи суму дебіторської і кредиторської заборгованості: 3 / 20 на кінець 2008 року, ми бачимо, що остання більше в 6 разів. Отже, підприємству слід більш опрацьовано підходити до кредитів і позик.
Наявність на підприємстві власного капіталу характеризується забезпеченням стабільного фінансового стану і зниження ризику банкрутства. Чим вище його частка в загальній сумі капіталу і менша частка позикових коштів, тим вище буфер, який захищає кредиторів від збитків а, отже, менше ризик втрати.
Для оцінки оснащеності підприємства капіталом та його фінансової стабільності використовують показники покриття. Розрахунок покриття показує фінансування окремих частин майна підприємства. З відносних показників у практиці аналізу набули поширення I і II ступеня покриття.
I ступінь покриття відображає достатність власного капіталу для фінансування основних засобів і розраховується як відношення власного капіталу до позаоборотних активів. Він становив на підприємстві величину в 0,06 в 2007-2008 рр.. Як бачимо, власних коштів підприємству не достатньо, щоб повністю фінансувати навіть необоротні активи. Тому позикові кошти становлять значну величину фінансових джерел підприємства.
II ступінь покриття оцінюється у вигляді співвідношення довгострокових джерел фінансування та вартості необоротних активів. Розраховується як відношення суми власного капіталу і довгострокових кредитів і позик до позаоборотних активів, виражене у відсотках.
Від оптимальності співвідношення власного і позикового капіталу багато в чому залежить фінансовий стан підприємства і його стійкість. З цією метою можна звернути увагу на наступні показники:
1. коефіцієнт фінансової незалежності - питома вага власного капіталу в загальній валюті балансу. На початок 2007 він становив 0,043; на кінець 2007 - початок 2008 року - 0,053.
2. коефіцієнт фінансової залежності - частка позикового капіталу в загальній валюті балансу. Він на початок 2007 року дорівнював 0,95; на кінець 2008 року - 0,94.
3. коефіцієнт фінансового левериджу, або коефіцієнт фінансового ризику, - відношення позикового капіталу до власного: 19755/886 = 22,2 на початку 2007 року і 20629/1147 = 17,09 - у кінці.
Чим вище рівень першого, і нижче другого і третього показників (а також відповідна тенденція їх зміни), тим стійкіше фінансовий стан підприємства. Зауважимо, що нормативів співвідношення позикових і власних коштів практично не існує. Вони не можуть бути однакові для різних галузей і підприємств. Для наочності зведемо їх у таблицю (див. табл.10).

Таблиця 10
Коефіцієнти фінансової стійкості