? наявність на підприємстві відповідної матеріальної бази і кваліфікованого педагогічного персоналу, досвіду в підготовці кадрів;
? фінансові можливості підприємства для підготовки кадрів на стороні.
За професіями, підготовку за якими підприємство вести самостійно, вирішується питання про форми такої підготовки. По іншим професіям - про розміщення замовлень на підготовку в навчальних закладах державної системи підготовки кадрів або на промислових підприємствах, що спеціалізуються на виконанні освітніх послуг.
Підготовка нових робітників (які мали раніше професії) здійснюється на підприємстві за індивідуальною, групової та курсової формами навчання. Така підготовка повинна включати не тільки виробниче навчання, а й вивчення теоретичного курсу в обсязі, що забезпечує освоєння професійних навичок початкової кваліфікації, необхідних в умовах автоматизованого виробництва. Терміни такого навчання складають від 3 до 6 місяців - залежно від складності купується спеціальності. Закінчується навчання складанням кваліфікаційного іспиту та присвоєнням робочого певного тарифного розряду.
При індивідуальній формі підготовки кожен навчається прикріплюється до висококваліфікованої робітникові, майстру або іншого фахівця - або включається до складу бригади, де його виробничим навчанням керує бригадир або інший член бригади. Теоретичний курс індивідуальної підготовки вивчається навчаються самостійно.
- При груповій формі навчаються об'єднуються в навчальні бригади і виконують роботу відповідно до навчальної програми під керівництвом бригадирів-інструкторів. Чисельний склад навчальних груп встановлюється в залежності від складності досліджуваної професії та виробничих умов.
- Курсова форма підготовки використовується для навчання робітників особливо складним професій, які вимагають значного обсягу теоретичних знань і освоєння різного виду робіт, якими неможливо оволодіти на робочому місці. Теоретичне навчання при цьому проводиться у навчально-курсових комбінатах або в спеціалізованих (в тому числі, і ліцензованих приватних) навчальних закладах.
Для сучасного етапу характерні розширення сфери діяльності з підготовки кадрів на одних підприємствах і згортання цієї діяльності, що супроводжується скороченням чисельності працівників у відділах підготовки кадрів, - на інших.
Надання платних послуг одних підприємств іншим починалося з підприємств-виробників нової техніки, які організовували курси для робітників підприємств-замовників цієї нової техніки.
В даний час підготовка кадрів підприємствами проводиться і за традиційними професіями, не пов'язаних безпосередньо зі специфікою продукції самого базового підприємства.
Ринок послуг у галузі підготовки кадрів одних підприємств іншим - як форма підготовки кадрів - більшою мірою відповідає ринковій економіці: потреба в робочій силі задовольняється на договірній основі між підприємствами (незалежно від їх галузевої належності), розташованими в безпосередній близькості один до одного.
Сам процес навчання в умовах договірних відносин визначається інтересами сторін-учасниць, що і обумовлює відмінності в термінах, зміст, методи професійної підготовки. Більше того, підготовка кадрів на договірній основі за відповідну плату є свого роду гарантією для реального працевлаштування працівника.
У разі укладення потрійного договору (підприємство - працівник - навчальний заклад) обумовлюються обов'язки кожної із сторін:
? підприємства - щодо місця роботи, організації та оплати праці, елементів соціального обслуговування. При цьому визначаються вимоги до рівня кваліфікації працівника, терміни його обов'язкового відпрацювання. Останнє передбачається, якщо було здійснено спеціальна матеріальна підтримка працівника під час навчання за рахунок підприємства;
? навчального закладу - щодо термінів і якості навчання;
? працівника - щодо надання згоди на заняття даного робочого місця та підготовку або перепідготовку.
В умовах розширення самостійності підприємств якісні вимоги до підготовки (перепідготовки) кадрів реалізується через відповідні нормативи на терміни і вартість підготовку різних форм і видів навчання, професіями і рівнем кваліфікації. Такі нормативи з урахуванням повного спектру видів витрат можуть розроблятися самим підприємством і використовуватися в розрахунках коштів, необхідних для підготовки кадрів.
Доцільно, особливо з урахуванням збільшених вимог до якості робочої сили і тенденції, що намітилася скорочення виділяються на підготовку кадрів коштів, мати на підприємствах самостійний фонд підготовки кадрів на рівних правах з фондом розвитку виробництва, науки і техніки. Цей фонд слід поставити в залежність від одержуваного прибутку.
Слід зазначити, що ефект від формування кваліфікованої робочої сили не настільки очевидний і часто віддалений у часі - а це становить серйозну перешкоду на шляху реалізації концепції розширення вкладення коштів у людський капітал і підготовку кваліфікованих кадрів.
Не подолана й утриманські психологія деяких господарських керівників, які звикли орієнтуватися на підготовку кваліфікованих робітників за рахунок коштів держбюджету.
Є й суто економічні причини такого положення - зокрема, серйозні недоліки в оподаткуванні підприємств, коли залишаються у них коштів просто не вистачає для якісної підготовки кадрів на договірній основі. Тому підприємства часто змушені задовольнятися малим - короткострокової підготовкою кадрів через індивідуальні форми навчання. .
Оцінюючи ситуацію, що склалася, можна погодитися з думкою, що "в умовах самостійного, але ще незрілого менеджменту, що поглиблюється відсталістю технічної бази виробництва, що обумовлює досить стабільні і низькі вимоги до процесів навчання, поки не доводиться очікувати прогресивних зрушень в області внутрішньовиробничого управління підготовкою кадрів".
У цих умовах підприємство потребує певної підтримки. Регулюючий вплив на підприємство, на його політику відносно підготовки кадрів може проводитися в тісному зв'язку з програмою зайнятості, яка реалізується на даній території (в регіоні), з різними формами територіальної організації підготовки кадрів в особі таких суб'єктів управління, як федеральна служба зайнятості, адміністрація області (міста) та ін Отже, регулювання діяльності підприємства в галузі підготовки кадрів з боку державних органів може носити різний характер. Це і відповідні федеральні програми, і стимулювання заводської системи навчання шляхом виділення підприємствам різного роду субсидій цільового призначення (на створення нових робочих місць, підготовку і перепідготовку кадрів) за умови забезпечення відповідних стандартів якості, диференційована податкова політика (наприклад, знижка з податку на прибуток при організації відповідних курсів з перепідготовки працівників, звільнення від податку сум, спрямованих на навчання працівників, скорочення розмірів або навіть звільнення від внесків на соціальне страхування тощо).

Перепідготовка робітничих кадрів

На відміну від підготовки нових робітників, тобто навчання людей, які не мають професії, і від підвищення кваліфікації (навчання робітників тієї ж професії без зміни цими робочими своєї трудової діяльності.
З позиції організації процесу навчання принципової різниці між первинним навчанням і перепідготовкою немає. Перепідготовка робітників здійснюється прямо на підприємстві (звичайно, якщо є можливість зберегти робітників, позичивши їх на інших ділянках виробництва), а також силами територіальної служби зайнятості (якщо відбулося фактичне вивільнення-звільнення з підприємства).
Розглянемо особливості організації процесу перепідготовки безпосередньо на підприємстві. Найбільш широко вона практикується на підприємствах, орієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Необхідність у перепідготовці викликають такі процеси, як вивільнення працівників та їх планове просування, внутрішньозаводських плинність працівників (у пошуках кращої роботи, умов праці тощо).
Слід мати на увазі, що перепідготовка стосується не тільки вивільняються робочих, а й робочої сили при формуванні ряду професій широкого профілю. У цьому випадку перепідготовка повинна тісно пов'язуватися з професійним просуванням робітників, а основна її форма - навчання суміжним і другим професій.
Особливість перепідготовки кадрів - у контингенті робітників, яких вона охоплює. Це в основному робітники середніх і старших вікових груп, які пропрацювали певний час (часто дуже тривалий) по певній професії, що накладає свою специфіку на навчання. Істотно відрізняється і освітній рівень даного контингенту робітників: і низький рівень середньої загальної освіти, і давність років його отримання.
Управління процесом перепідготовки працівників передбачає:
? визначення масштабів перепідготовки та факторів, що впливають на неї;
? вибір форм перепідготовки з урахуванням досягнення потрібного результату з мінімізацією коштів на її проведення;
? проведення соціологічних досліджень серед вивільняється контингенту працівників, підбір раціонального поєднання старої і нової професій як умови вироблення програми і методу навчання.
Чисельність працівників, які потребують перепідготовки, залежить від:
- Чисельності вивільнюваних працівників;
- Контингенту вивільнюваних працівників;
- Можливостей їх працевлаштування на підприємстві (поява нових або вакантних робочих місць на інших ділянках виробництва);
- Частки працівників (з числа вивільнюваних), які погодилися на перепідготовку.
Щоб забезпечити перепідготовку кадрів в режимі попередження можливого дефіциту робочих окремих професій, важливо знати тенденції зміни цих факторів і вміти прогнозувати можливий дефіцит.
Планування перепідготовки кадрів передбачає наявність інформації про те, за якими професіями потрібно навчити робітників.
Як вже зазначалося, докладні відомості про вивільняються формуються на підприємстві не менш ніж за два місяці до їх вивільнення.
Оскільки система профорієнтації на підприємстві розвинена слабко і в більшій мірі спрямована на нових працівників, ніж на вивільняються робочу силу, вибір нової професії більшістю працівників здійснюється самостійно, що збільшує ймовірність помилки.
Перепідготовка повинна носити цілеспрямований характер, тобто бути орієнтованою на конкретне робоче місце і працівника, згідного його зайняти.

Нові робочі місця	Вивільняються робочі
	Кваліфіковані	Некваліфіковані
Пред'являють вимоги до кваліфікації робітників	Необхідна перепідготовка з урахуванням наявного у робітника зачепила знань і навичок з колишнім професіями. Навчання за індивідуальними навчальними планами та строками	Необхідна перепідготовка за типовими навчальними планами
Не пред'являють вимоги до кваліфікації	Перепідготовка не обов'язкова (варіант зустрічається рідко і може бути пов'язаний зі зміною умов праці на більш сприятливі)	Перепідготовка не обов'язкова

Від рівня професійної підготовки робітників залежить комплектування навчальних груп, можливість об'єднання їх з групами робітників, які проходять первинну підготовку.
Обсяг перепідготовки та її конкретні форми залежать від наявності на підприємстві відповідної навчальної бази, матеріального забезпечення, від можливостей підприємства вести цю роботу на договірній основі із спеціальними навчальними закладами (навчальні комбінати інших підприємств, ПТУ і т.п.).
Велику допомогу в управлінні процесом перепідготовки можуть надати соціологічні та маркетингові дослідження, що дозволяють отримати загальну характеристику вивільняється робочої сили за професіями (спеціальностями), за загальним стажу і стажу роботи на підприємстві, потреби ринку у фахівцях даної професії у зв'язку з розширенням ринкової частки підприємства, об'єктивні і суб'єктивні характеристики професійної рухливості працівників та ін
Як показали дослідження, професійна мобільність має певні вікові кордони і різну інтенсивність. Так, що вивільняються працівники старшого віку мають меншу здатність і схильність до зміни праці. Також по-різному стосується процес вивільнення та перепідготовки робітників тих чи інших професійних груп робітників. Вельми широким виявляється спектр нових професій, освоюваних у процесі перепідготовки.
Порівняння колишньою і новою професій дозволяє оцінити насамперед ступінь спорідненості, їх свого роду "генетичну близькість" і що стоїть за всім цим глибину перепідготовки працівників, терміни і витрати коштів на її проведення. Постійно проводиться аналіз дозволяє виявити складаються тенденції і оцінити їх - це сприяє прийняттю більш обгрунтованих управлінських рішень з регулювання цього процесу.
Велику допомогу можуть надати соціологічні опитування робітників після навчання і певного терміну роботи на новому місці з метою отримання їх оцінки терміну професійного навчання при перепідготовці та використаної форми навчання.
Не менш важливе значення має і оцінка досягнутого навчаються кваліфікаційного рівня, присвоєного розряду або сертифікату, його відповідності складності доручених робіт, змін в результаті перепідготовки обсягу знань, умінь і навичок за новою професією, як у їхньому комплексі, так і окремо (тільки знань або тільки навичок).
Великий інтерес представляє і оцінка працівником змін у змісті та умовах праці, розміру заробітної плати, соціального становища в колективі, ступеня задоволеності працею, термінів адаптації в новому колективі, освоєння норм праці і т.д.
Перепідготовка кадрів проводиться за рахунок коштів, що відносяться на собівартість продукції. Крім того, джерелом фінансування виступають спеціально створювані в службах зайнятості фонди, частина яких може бути передана на підприємства для перепідготовки кадрів у рамках програм зайнятості населення на даній території.
При розрахунку коштів, необхідних на перепідготовку кадрів, повинні враховуватися не тільки витрати на сам процес навчання (на оплату педагогів, навчальні витрати, на матеріали і т.д.), але і матеріальне забезпечення працівників у процесі їхньої перепідготовки.

Підвищення кваліфікації кадрів

Підвищення кваліфікації, як і придбання знань, навичок та вмінь, є результатом самої виробничої діяльності. Спеціально організоване навчання дозволяє досягти мети за більш короткий термін.
Підвищення кваліфікації скеровано на послідовне вдосконалення професійних знань, умінь і навичок, зростання професійної майстерності.
Особливість підвищення кваліфікації полягає в тому, що слухачі, вже володіючи певними знаннями і практичними навичками виконання робіт, можуть в силу цього критично ставитися до навчального матеріалу, прагнучи отримати саме те, що їм перш за все потрібно для виробничої діяльності.

Підвищення кваліфікації робітників

Індикатором, що свідчить про необхідність підвищення кваліфікації робітників, служить намітилося зниження середнього розряду робітників, відставання розряду робітників від розряду робіт. Тому систематичного аналізу повинні піддаватися існуюча і необхідна кваліфікаційні структури робочих кадрів. Перш за все необхідний аналіз причин такого становища - зміни в техніці і технології виконання робіт, що ставить перед робочим завдання їх освоєння.
Іншим індикатором може бути зростання бракованої з вини робочого продукції.
Оскільки однією з форм підвищення кваліфікації є освоєння суміжних професій, аналізу повинна бути піддана раціональність використання робочої сили за кваліфікацією, використання фонду робочого часу, можливості усунення його втрат.
Система підвищення кваліфікації, що склалася на виробництві, включає виробничо-технічні курси, курси навчання другим і суміщаються професіями, курси цільового призначення з вивчення нових виробів, обладнання, технології, школи по вивченню передових методів роботи.
Виробничо-технічні курси, як найбільш масова форма, створюються з метою підвищення виробничих умінь і технічних знань робітників до необхідного рівня, з метою підвищення кваліфікації робітників (розряду, класу тощо) в межах даної професії та спеціальності. Тривалість навчання для кожної навчальної групи встановлюється індивідуально в межах від трьох місяців (з відривом від виробництва) до шести (без відриву від виробництва).
Завдання курсів з навчання другим і суміжним професіям видно із самої назви. Однак, слід мати на увазі одну їх особливість. Якщо виходити із суті підвищення кваліфікації, коли підвищується розряд робітника (або професійну майстерність у межах розряду) за наявною у робітника професії (спеціальності), то освоєння інших професій начебто не має відношення до підвищення кваліфікації. Але вся справа в тому, що це за професії і з якою метою вони освоюються. Якщо робочий освоює суміжні професії, тобто перебувають у тісному зв'язку з основною, пов'язані з комплексу взаємопов'язаних робіт, на виконанні яких починає спеціалізуватися працівник - це можна розглядати як підвищення його кваліфікації, універсалізму, умова застосування більш раціональних форм організації праці при роботі за попередньою професією.
Якщо ж освоюються далекі один від одного професії (другі, треті і т.д.), як умова маневреності в трудозабезпечення робітника, як передумови внутрішньозаводського руху робітників, таке навчання ближче до перепідготовки кадрів (освоєння професій про запас).
Школи передових прийомів і методів праці мають на меті масове освоєння робітниками прийомів і методів праці передовиків виробництва.
Навчання включає в себе практичні заняття на робочому місці, проведені передовиками, а також теоретичні заняття, що проводяться фахівцями.
Курси цільового призначення створюються безпосередньо на підприємствах для вивчення нової техніки, обладнання, технології, техніки безпеки, прогресивних форм організації праці. Їх завдання - короткострокове навчання новоприйнятих на підприємство кваліфікованих робітників з тим, щоб протягом першого місяця роботи на підприємстві вони могли засвоїти особливості технологічних процесів.
Останнім часом у ряді організацій одержала поширення система професійної кваліфікації, яка побудована на навчанні робітників на короткострокових курсах по висхідним сходами. Навчання має на меті дати комплекс органічно пов'язаних теоретичних і практичних знань, покликаних допомогти робочого опанувати професією від початкового до вищого рівня кваліфікації. Кількість ступенів навчання в різних галузях економіки різний і встановлюється в залежності від складності спеціальності. Навчання здійснюється за єдиними по кожному ступені професії навчальними планами та програмами і передбачає наявність єдиної навчально-програмної документації як у професійно-технічних училищах, так і на виробництві. Підвищення кваліфікації повинно бути тісно пов'язане з професійно-кваліфікаційним просуванням робітників.
Для прийняття управлінських рішень важливий аналіз диференціації рівня заробітної плати залежно від кваліфікації робітників з метою з'ясування матеріальної зацікавленості працівників у підвищенні кваліфікації.
Необхідність підвищення кваліфікації обумовлена ​​різними причинами - тому воно може бути організовано у різних формах і бути розраховане на різні терміни. Так, процес навчання, спрямований на підвищення кваліфікації, може бути здійснено з відривом і без відриву від виробництва (система вечірнього та заочного освіти, самостійне освоєння освітніх програм тощо), саме навчання може бути розраховане на довгостроковий та короткостроковий варіанти.
Звідси - управління процесом підвищення кваліфікації працівників на виробництві пов'язано з визначенням масштабів охоплення їм працівників на підставі результатів аналізу відмінностей у фактичній та необхідної кваліфікаційних структурах робочої сили, з вибором форм, видів і термінів підвищення кваліфікації виходячи з бажаних результатів.
Підвищення кваліфікації пов'язано з певними витратами як для підприємства фірми, так і для працівника. Тому підвищення кваліфікації та навчання з відривом від виробництва (що тягне за собою певні труднощі для підприємства), має бути організовано таким чином, щоб результат - більш високий рівень продуктивності праці, якості продукції внаслідок освоєння нових технологій, обладнання, прийомів і методів праці - перекривав витрати.
Програма підвищення кваліфікації та відбір направляються на навчання осіб повинні бути ув'язані з цілями і проблемами підприємства, з його орієнтацією на підвищення ефективності.
Показниками, що характеризують роботу з підвищення кваліфікації на підприємстві, є: частка працівників, які підвищили кваліфікацію (у загальній чисельності), структура навчаються за формами підвищення кваліфікації, за термінами навчання, зростання продуктивності праці (відсотка виконання норм виробітку), зниження браку і т.п .

Підвищення кваліфікації керівників, фахівців і службовців

Сучасне виробництво пред'являє високі вимоги до оновлення конкретних знань і навичок не лише робітників, але й інших категорій промислово-виробничого персоналу. Головне завдання підвищення кваліфікації керівників і фахівців - забезпечити швидку реалізацію нових наукових, технічних, організаційних та економічних ідей в практику діяльності підприємства. Один із шляхів удосконалення системи підвищення кваліфікації цієї категорії працівників - перехід від сформованої практики періодичного (а найчастіше - епізодичного) навчання до безперервного поповнення і оновлення знань. Тому підвищення кваліфікації керівників, фахівців і службовців має стати складовою частиною системи безперервної освіти - в тому числі, і з підключенням сюди системи вищої і середньої спеціальної освіти країни.
Підвищення кваліфікації службовців та категорій фахівців може приймати різні форми. Це можуть бути курси при підприємствах і установах з використанням у якості викладачів як власних кваліфікованих працівників, так і фахівців з боку, консультантів, викладачів ВНЗ, тощо. Така форма підвищення кваліфікації носить оперативний характер і забезпечує достатню цілеспрямованість підготовки. Організацію роботи курсів здійснює відділ підготовки кадрів, а при його відсутності - відділ кадрів або відповідальний спеціаліст (наприклад, менеджер з персоналу або HR-менеджер).
Більш глибокі знання з широкого кола питань у порядку підвищення кваліфікації можна отримати на спеціальних факультетах чи курсах підвищення кваліфікації при вищих навчальних закладах, навчальних центрах або філіях при великих підприємствах, в галузевих чи міжгалузевих інститутах підвищення кваліфікації та їх філіях, а також на курсах, семінарах , що влаштовуються численними фірмами, що спеціалізуються на навчанні та консультуванні з новим нормативним документам і, як правило, оперативно відгукується на потреби підприємств і організацій.
Підвищення кваліфікації керівників та фахівців буде більш ефективним при дотриманні принципу наступності навчання і подальшого раціонального використання кадрів з урахуванням придбаних ними знань і навичок. Щоб підвищити відповідальність і зацікавленість кадрів в безперервному підвищенні своєї кваліфікації, необхідно забезпечити взаємозв'язок результатів підвищення кваліфікації, атестації, посадових переміщень і оплати праці працівників з якістю знань і ефективністю їх практичного використання.
Робота з підвищення кваліфікації є складовою частиною підготовки кадрового резерву і тому передбачається колективними договорами адміністрації з працівниками підприємства, а самі заходи щодо підвищення кваліфікації знаходять відображення в системі планування на підприємстві.

Основні напрями підвищення кваліфікації та якості діяльності керівників

Підвищення кваліфікації - очевидний спосіб підвищення ефективності роботи будь-якої організації. Існує два основних підходи до цього питання. Перший з них цілком традиційний і ефективний - в тому плані, що для його втілення в життя не потрібно кардинальної перебудови структури компанії.

Самоосвіта та освіта управлінського персоналу.

Без зростання професійних знань неможливе підвищення коефіцієнта ділової активності керівників. При цьому спеціальні знання морально застарівають все швидше. Науковий прогрес охоплює не тільки технічні галузі досліджень, він набуває системного характеру. Завданням лідера початку ХХІ ст. стає використання технології менеджменту - особливо в тій його частині, яка стосується методик підвищення ефективності організації. Не останнє місце серед таких методик займає власне підвищення кваліфікації персоналу - образно кажучи, "економічна педагогіка".
Економічна педагогіка вже в першому десятилітті ХХІ ст. буде тією галуззю знань, яка забезпечить перетворення досвіду лідера в успіхи його послідовників. Вона стане найближчою "соратницею" мотивації, а невід'ємною частиною самої мотивації буде можливість самоосвіти. Ми вже сьогодні усвідомлюємо необхідність у більш глибокому та широкому, ніж у нас є, освіті - а будь-які кризи лише посилюють цю необхідність. Криза самої освіти змушує і змушує йти на самоосвіту, самостійне осягнення сучасних знань. Самостійність і відповідальність з умов розвитку особистості перетворюються на критерії не тільки самоврядування, але і менеджменту персоналу. При цьому безперервний характер самонавчання і освіти працівників перестане когось дивувати. До речі, концепція т.зв. "Безперервно самонавчається" виявилася найбільш затребуваною в американському менеджменті середини 90-х років ХХ століття.
У ХХI столітті реальне лідерство буде припускати облік довгострокових аспектів, в тому числі і в галузі освіти співробітників. Це добре видно на прикладі тих батьків, які вкладають гроші в освіту своїх дітей. Вже сьогодні система освіти в країнах, де в наявності брак природних ресурсів, стала пріоритетним ресурсом, що забезпечує компетентність керівників і прибуток підприємств - за рахунок переорієнтації виробництва у наукомісткі галузі. Зайве говорити, що саме для таких галузей проблема безперервного підвищення рівня підготовки персоналу є ключовою проблемою.
Сучасна ситуація така. У деяких керівників підприємств потреби в компетентності випередили інтелектуальні запаси - інакше кажучи, потенціал особистості виявився нижче потенціалу посади. У той же час у керівників цехів, відділів інша картина. Менеджери середньої ланки "переростають" свої посади на підприємствах. Вони втрачають інтерес до кар'єри з трьох причин:
1. Мало шансів за існуючої кадрової політики на просування;
2. Невеликі можливості для горизонтальної кар'єри в межах однієї посади за рахунок зростання окладу, персональних надбавок, роботи в проектній групі;
3. Трохи років залишається для кар'єри: середній вік таких керівників (наприклад, на підприємствах Білорусі) близький до 50 років.
Саме ці проблеми треба буде вирішувати менеджерам першої половини XXI століття.

Управління знаннями.

Цей, другий тип підходу, являє собою скоріше стратегічне рішення питання. На відміну від попереднього, цілком традиційного способу, концепція "управління знаннями" тісно пов'язана з поняттям т.зв. "Безперервно навчається" або ж "інтелектуальної" організації і передбачає формування такої структури, в саму основу якої закладено принцип безперервного самовдосконалення.
Концепція інтелектуальної організації базується на організаційних знаннях, на яких засновані її здатності до змін з метою виживання. Організаційні знання розвиваються завдяки знанням кожного співробітника і включають спектр принципів, фактів, навичок, правил і методів, що забезпечують ділову активність організації і її кадровий потенціал. Структура організаційних знань включає практичні, теоретичні, стратегічні, комерційні, виробничі знання. Вони складають інтелект організації, заснований на інформаційних технологіях, технологіях рішень і швидкості сприйняття нововведень. Інтелектуальна організація витягує інформацію, вибудовує умовиводи і генерує нові знання з метою додати нову якість випускається виробах для задоволення інтересів споживача.
Безсумнівно, така організаційна форма дозволить забезпечити найбільш гнучке управління компанією, найбільш швидке і ефективне рішення більшості поточних питань. Варто також відзначити, що тема "інтелектуальної організації" виходить далеко за рамки простого "підвищення кваліфікації персоналу" і зачіпає практично всі аспекти діяльності компанії. Тому ми не будемо зупинятися на цьому питанні більш детально.

Необхідність аналізу кадрів

Універсальний принцип управління: "Будь-які зміни слід здійснювати на основі оцінки поточної ситуації". У сфері управління персоналом існує така необхідна (і на жаль, часто не береться до уваги) процедура, як "аналіз кадрів". Власне, саме вона і дозволяє менеджерові одержати чітке уявлення про ті дії, які необхідно зробити для зміни ситуації, що склалася.
Перші віддалені перспективи кар'єрного зростання починають маячити перед вами, як правило, вже на момент зарахування на роботу. За словами заступника генерального директора компанії Rowland Геннадія Фролова, співробітники, яких приймають на роботу в Rowland, спочатку відповідають дуже високим вимогам, встановленим компанією. Менеджер з маркетингу кур'єрської фірми TNT Марії Корбут вважає, що вже у момент прийому на роботу здобувач повинен змалювати бачення свого професійного і кар'єрного зростання на багато років вперед. Крім того, практично у всіх західних корпораціях проводяться щорічні тести на профпридатність, за результатами яких в основному і оцінюють співробітника.
У TNT подібна performance appraisal (дослівно - "оцінка ефективності") проводиться в кінці року одночасно з різноманітними тренінгами з підвищення кваліфікації. Процедура досить проста: зібравшись разом, адміністративний і функціональний начальники будь-якого співробітника обговорюють разом з ним, як той працював протягом року. Причому головна роль у заході належить співробітнику. Саме в цей момент він має можливість викласти все накопичилися в нього претензії, запропонувати свої ідеї - загалом, розкритися в повному обсязі. Крім того, на performance appraisal співробітник може розповісти про бачення свого місця в фірмі через рік, три, п'ять, сім і одинадцять років.
Регулярне проведення таких спеціальних акцій, безсумнівно, повинно входити в обов'язки менеджера з персоналу. Однак, в інших ситуаціях може виникнути необхідність глибоких структурних змін або навіть зміну самої схеми роботи компанії та її корпоративної культури. У цих випадках потрібно зовсім інший, комплексний і програмний підхід до змін. Здається, гарним прикладом може слугувати програма, розроблена для Торгового Дому "РусьІмпорт" спільними зусиллями відповідальних співробітників компанії і спеціально запрошених HR-консультантів.

Глава 2. Практика аналізу кадрів в ТД "РусьІмпорт"

Сучасний рівень розвитку бізнесу в Росії безумовно характеризується загостренням конкурентної боротьби, виходом її на новий якісний рівень, коли поряд з традиційними для Росії формами: протекціонізмом, відкритою боротьбою, лобізмом і інш. , Все більшу роль набуває якість персоналу компанії, як фактор конкурентної боротьби, який дозволяє перемагати тоді, коли інші способи не працюють. За інших рівних умов виграє той, хто володіє могутнішим потенціалом співробітників.
Саме тому найбільш далекоглядні власники вкладають чималі кошти в розвиток професійного потенціалу своїх співробітників. Однак перш ніж розвивати співробітника, необхідно зрозуміти - на якому рівні він знаходиться в поточний момент своєї діяльності та спрогнозувати можливу перспективу його розвитку завтра. Власне, саме цією обставиною й зумовлено існування в рамках ТД "РусьІмпорт" вельми потужної системи аналізу кадрів.
Саме ці цілі переслідують оціночні процедури, основною з яких є атестація - один з найважливіших компонентів системи управління персоналом. В даний час його функції явно виходять за межі оцінки конкретного співробітника. Більше, ніж показовим у цьому сенсі прикладом є масштабний проект реформи управління персоналом (і, в кінцевому підсумку, підвищення загальної ефективності підприємства), здійснений в Торговому Домі "РусьІмпорт" групою висококваліфікованих консультантів.

Резюме підприємства:

Розвиток процедури атестації в компанії "Русьімпорт"

Атестація, як процедура оцінки персоналу виникла в компанії в 1998 - 1999 роках. Початковий варіант атестації був традиційний і спрямований на оцінку керівником свого підлеглого за низкою критеріїв. Основними з них були: виконання своїх функціональних обов'язків, досягнуті результати діяльності, особисті якості (стресостійкість, самостійність, уміння комунікувати з колегами, сумлінність, акуратність, дисциплінованість, лояльність та ін.)
Кожен параметр оцінювався за 5-бальною шкалою, сума оцінок і становила якісний рівень співробітника. Оцінку проводив безпосередній керівник співробітника, він був зобов'язаний обговорити атестацію з співробітником і представити в атестаційну комісію, де вона обговорювалася і затверджувалася на атестаційній комісії. (Див. мал. 1)
Рис. 1
Природно, що в умовах інтенсивної діяльності, атестаційна комісія (до якої входили члени Ради директорів, Генеральний директор і керівники підрозділів), не могла обговорювати результати атестації безпосередньо з кожним співробітником. Членам комісії лунали вже оброблені бланки атестації співробітників, які вони переглядали і підписували.
Якщо виникали суперечки і конфлікти - вони розглядалися на засіданні атестаційної комісії у присутності співробітника. Безсумнівним достоїнством атестації була її пов'язання з рівнем заробітної плати співробітника і його стимулюванням (преміювання). Атестація проводилася два рази на рік - у січні та липні.
Разом з низкою переваг дана атестація містила і суттєві недоліки:
? Порівняно висока суб'єктивність оцінок, які значною мірою залежали від особистості безпосереднього керівника і його відношення до співробітника. Слабкий вплив членів атестаційної комісії на результати атестації, так як члени атестаційної комісії, не завжди достатньо знали всіх працівників і, в основному, спиралися на думку керівника підрозділу.
? Невеликі можливості співробітника впливати на результати атестації
? Різне розуміння критеріїв оцінки особистих якостей співробітників керівниками. Наприклад, "самостійність в роботі" кожен керівник розумів далеко не однозначно. Бували випадки, коли співробітник, що володіє високою самостійністю у вирішенні завдань, власним баченням методів роботи, потрапив в розряд недисциплінованих співробітників, тільки тому, що в критичних ситуаціях діяв самостійно, а не за вказівкою керівників.
? Складність для керівників в оцінці деяких критеріїв. Наприклад, у багатьох викликала утруднення оцінка таких якостей як креативність, гнучкість розуму і тому подібне. Іноді навіть такий критерій як "результати діяльності за атестаційний період" викликав складності.
? Трудомісткість заповнення бланків атестації, значна кількість часу, який витрачали керівники на оцінку співробітників.
? Низька інформативність атестації. По суті, вона не давала ніякої інформації, крім суб'єктивного рейтингу співробітника в підрозділі.
У силу цих причин, назріла необхідність подальшого вдосконалення оцінки персоналу.

Впровадження змін до процедури

Вже при підготовці чергової річної атестації 2000 року, були впроваджені такі зміни:
? нові оціночні бланки;
? введено другий атестаційний критерій - оцінка співробітником самого себе (аналогічний бланк для співробітника, з дещо зміненими за формою критеріями).
Такий підхід давав можливість зрозуміти - в чому розходяться оцінки керівника і співробітника, оцінювати стиль керівництва менеджера підрозділу (ставало очевидним, яких саме співробітників високо оцінює керівник і чому), співробітник також отримував можливість впливати на власну оцінку;
? введено такий компонент, як цілі і завдання співробітника на наступний атестаційний період. Завдяки цьому з'явилася можливість в кінці наступного атестаційного періоду порівняти плановані результати з реальними. (Див. мал. 2)

Рис. 2
? були прибрані всі складні для оцінки критерії, залишили тільки ті, які дозволяли, нехай на якісному рівні, але досить точно відобразити ставлення керівника до підлеглого.
? внесені такі критерії як:
- Загальна задоволеність співробітником
- Готовність співробітника до роботи - у разі потреби не рахуючись з часом і особистими планами
- Ставлення до роботи і т. п.
Дані критерії, більшою мірою характеризують види відносин співробітника і взаємодія з ним.
? для полегшення оцінок, крім балів (за 10-бальною шкалою) введено "Рейтинг співробітника в підрозділі" (оцінку виставляв лише керівник підрозділу).
Керівнику підрозділу пропонувалося ранжувати всіх співробітників підрозділу по заданому критерію. Загальний бал обчислювався за формулою враховує оцінку керівника, оцінку співробітника, рейтинг співробітника, а також інтегральні оцінки деяких критеріїв. Виявилися цікаві випадки, коли підсумкова оцінка, входила в протиріччя з розрахованим рейтингом співробітника в підрозділі. Це помітно на прикладі "Відділу по розрахунках з покупцями" (Див. табл. 1).
Таблиця 1

З таблиці видно, що далеко не завжди оцінка співробітника керівником, збігається з його місцем в колективі, за оцінкою того ж керівника. Це означало, що керівники не надто об'єктивно підходять до оцінки співробітників. Особливо складним було становище справ з оцінкою професійних знань, навичок, умінь.

Провівши атестацію за новою схемою, ТД отримав значний обсяг матеріалу, який вимагав свого осмислення.
1. Значний обсяг отриманої інформації вимагав швидкої обробки. Розрахунки всіх оцінок і рейтингів були трудомісткі, потрібно було створити спеціального програмного продукту для обробки результатів атестації та зберігання інформації.
2. Отримано великий обсяг додаткової інформації: оцінка співробітниками положення справ в компанії, пропозиції щодо поліпшення бізнесу, критичні зауваження до керівництва і т.п.
Ця інформація зажадала швидкого реагування, так як у співробітника могло виникнути відчуття, що його інформація незатребувана. Це спричинило організацію індивідуальних співбесід зі співробітниками з обговорення їх пропозицій і побажань, що створювало певні проблеми.
3. "Ми навчилися вимірювати ВІДНОСИНИ, але питання оцінки знань і навичок, як і раніше залишався відкритим. Складність полягала в тому, що ЯКІСНІ оцінки і рейтинги, не дозволяли коректно порівнювати співробітників між собою і, головне, не дозволяли оцінювати потенційні можливості подальшого використання співробітника ".
Виробився список проблем, над вирішенням яких треба було працювати далі:
1. Об'єктивізації оцінки знань, навичок, умінь співробітників
2. Більшої об'єктивізації системи ВІДНОСИН співробітника. Ми використовували дві складові: відносини співробітника до себе, відносини в системі керівник - співробітник. Залишалася остання складова: система співробітник - колеги.
3. Необхідно розділити професійну і людську складові в оцінці співробітника (він може бути дуже хорошою людиною, але не дуже хорошим професіоналом)
4. На основі атестації необхідно отримати можливість планування кар'єрного або професійного зростання працівника, можливих напрямів його подальшого використання.
Технологія атестації у світлі отриманої аналітичної інформації повинна була відповідати наступним параметрам:
1. Об'єктивно оцінювала професійні знання, навички, уміння співробітників
2. Дозволяла розділити професійні якості та загальнолюдські
3. Дозволяла планувати:
3.1. кар'єрний та професійний ріст співробітника
3.2. навчання працівника
3.3. мети співробітника на атестаційний період
4. Гнучко і прозоро пов'язувати результати, грошові доходи і бонуси
Вимальовувалася нова схема проведення атестації (Див. мал. 3)

Рис. 3
Розглянемо дану схему більш докладно. Загальний вид атестації є 3 основних етапи:
Загальна оцінка співробітника, що включає оцінку керівником і самооцінку співробітника
Керівник оцінює підлеглого по 11 якісним критеріям:
1. Виконання завдань, поставлених на атестаційний період (досягнення встановлених показників у діяльності)
2. Професійні знання, навички та вміння, ступінь їх розвитку
3. Якість виконуваної роботи, ставлення до роботи
4. Надійність в роботі, готовність йти на зустріч потребам фірми, побажань керівництва
5. Працездатність
6. Уміння працювати в команді, вміння ладити з колегами, не конфліктність, готовність допомогти колезі, вміння піти на зустріч.
7. Прагнення до самовдосконалення, бажання професійного росту
8. Потенційні можливості просування по службі
9. Цілеспрямованість, здатність досягати результату, не зважаючи на особистими витратами, які переносяться труднощами
10. Лояльність по відношенню до фірми, здатність поставити інтереси компанії на перше місце, чесність
11. Загальна задоволеність співробітником
Заповнюючи загальний бланк атестації, керівник зобов'язаний не тільки визначити бал, але і рейтинг (місце в групі) для кожного співробітника, а також дати пояснення з критеріями з низьким балом або рейтингом.
Аналогічний бланк заповнює співробітник на себе. Критерії залишаються тими ж, але переформульовані для працівника, за винятком пункту 11, який змінено на: "Ступінь Вашої задоволеності роботою в компанії".
Таким чином, на кожен критерій ми отримуємо три оціночних значення:
Ор - оцінка керівника
Ос - оцінка співробітника
Р - рейтинг співробітника в групі за оцінкою керівника.
Кр - коефіцієнт неузгодженості
При аналізі результатів можна спостерігати не тільки кількісну оцінку відносин, а й кількісну оцінку неузгодженості позицій керівника та співробітника.
(Ор1 - ОС1) + (ОР2 - ОС2) + ... + (Ор11 - Ос11) = Кр
Була виявлена ​​пряма зв'язок між величиною Кр і рейтингом співробітника. Чим вище Кр, тим, як правило, був нижче рейтинг співробітника в групі, за оцінкою керівника. Отже, Кр дозволяв виявляти конфлікти, на ранніх стадіях їх зародження (часом навіть тоді, коли сторони, ще не вступили у відкриту, "гарячу" стадію).
Можливість співробітника вказати в бланку свою думку і оцінку діяльності совій, керівника, колег дозволяли судити про проблеми і настрої даного співробітника. Так приблизно 15% співробітників, відзначали небажання продовжувати професійну освіту, 45% співробітників, з числа тих, хто хотів продовжувати свій розвиток, не змогли пояснити, яких саме знань їм не вистачає.
Саме це і підштовхнуло компанію більш ретельно підійти до організації другого етапу процедури атестації - оцінки знань, навичок і вмінь.

Оцінка професійних знань, навичок, умінь

Даний етап проводиться у вигляді іспитів. Вони необхідні для того, щоб визначити рівень професійної підготовки співробітника і необхідність його подальшого навчання (чому і в які терміни необхідно вчити співробітника).
Окремим пунктом у екзаменаційну оцінку входять підсумки виконання практичної роботи (планові завдання, дебіторка, обсяги продажів, кількість обробленого товару та ін.)
Екзаменаційні завдання розроблялися на основі аналізу діяльності різних категорій співробітників, виділення основних компетенцій, необхідних знань, навичок, умінь. Так для торгового представника це виглядало наступним чином (Див. табл. 2):
Таблиця 2

Етапи діяльності	Які знання, навички, вміння (ЗНУ) необхідні	Іспити
Пошук клієнта, укладання договору на поставку	Знання основних принципів підбору клієнтів Навички збору інформації про клієнтів. Знання юридичних аспектів укладання договору. Знання інструкцій і нормативних документів щодо укладення договорів Вміння правильного оформлення документів Уміння презентації компанії, товару Навички ведення переговорів Навички атракції Знання товару Знання конкурентних переваг товару Навички аналізу результатів переговорів	Юридичні аспекти укладання угоди: -Нормативні документи по оформленню угоди -Правила оформлення документів Асортимент: -Знання постачальників -Знання товару -Конкурентні переваги Комунікативні навички: -Встановлення контакту типологія клієнтів -Навички ведення переговорів -Презентація компанії і товару
Визначення асортименту товару для клієнта, поставка товару, поточна робота з клієнтом	Визначення асортименту, виходячи з категорії клієнта Постачання товару І так далі	Маркетингові аспекти: -Визначення категорії клієнта Оформлення поставки І так далі

На основі такого аналізу діяльності були складені програми іспитів для основних категорій співробітників. У програму було включено ті питання, які безпосередньо пов'язані з діяльністю даного співробітника.
Відповідно, для кожної категорії співробітників розроблена своя програма, і у міру зростання категорії, ця програма ускладнюється. Дана робота продовжується і в даний момент (для допоміжних категорій).
Екзаменаційні програми роздані співробітникам, для того, щоб вони могли самостійно готуватися до іспитів.
Паралельно, з ними, протягом атестаційного періоду, проводяться заняття для всіх курсів, що виносяться на іспити.
Можливо кілька спроб здачі іспиту. Перша здача - безкоштовно (так як навчальний центр, який організовує прийом іспитів, працює за госпрозрахункової схемі), повторні спроби - платні.
Отже, ми маємо ще один показник по атестації - інтегральну екзаменаційну оцінка.

Оцінка в системі "співробітник-співробітник"

Третя частина атестації - оцінка співробітниками один-одного. Такаяоценка необхідна, тому що дозволяє ввести в атестацію третій оціночну вісь - думка колективу.
Для проведення взаємної оцінки був розроблений бланк, який повинен заповнити кожен співробітник. Бланк містить 14 оціночних критеріїв. (Див. табл. Нижче)
Бланк оцінки співробітника колегами
[Ілюстративний приклад, деякі параметри змінені, таблиця не повна]

ПІБ	Професіоналізм	Аналітичні здібності	Авторитетність	Доброжела ність	І так далі
Іванов В. А.	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Сидоров Б. А.	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Корнєєва І. О.	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

Завдання співробітника - обвести той бал (по кожному критерію), якого за його думку заслуговує кожен співробітник, включаючи керівника підрозділу. Незважаючи на уявну простоту бланка, він виявився досить інформативним. Після того, як всі бланки оброблені, ми отримуємо:
1. Середній бал за всіма критеріями (інтегральну оцінку) для кожного співробітника (четверта атестаційна оцінка)
2. Розрахунковий бал, що визначає згуртованість групи в оцінці кожного співробітника, окремо, по кожному критерію та інтегральний. Дані бали, дозволяють зрозуміти, наскільки одностайні члени колективу в оцінці свого товариша. Чим вище згуртованість групи по відношенню до співробітника, тим менш виражена дестабілізуюча роль даного співробітника в колективі.
3. Для кожного співробітника, ми отримуємо інформацію, що дозволяє зрозуміти, в якій сфері лежать проблеми взаємодії з колегами.
4. Оскільки оцінку проходять всі співробітники, включаючи керівника, ми отримуємо інформацію з оцінки керівника колективом. Таким чином, для керівника ми отримуємо ще одну атестаційну оцінку - думка підлеглих.
5. Розрахунковий бал, що визначає рівень даного підрозділу по кожному критерію. Це дозволяє побічно визначити націленість групи, тобто ті критерії, які в даній групі вважаються центральними.
6. Так як кожен співробітник оцінює і самого себе, то ми отримуємо неузгодженість оцінок, за яким побічно можемо визначити причини виникаючих міжособистісних конфліктів у групі, а також судити про рівень домагань людини.
Таким чином, крім черговий атестаційної оцінки, ми отримуємо досить велика кількість інформації не тільки про кожного співробітника, але і підрозділі в цілому.
По закінченню процедури атестації, розраховується інтегральна атестаційна оцінка, яка включає в себе:
1. Оцінку співробітника керівником
2. Самооцінку співробітника
3. Оцінку співробітника групою
Підсумкова оцінка затверджується атестаційною комісією. Потім інтегральна оцінка переводиться в 10-ти бальну шкалу. Таким чином, кожен співробітник може набрати від 1 до 10 балів. У залежності від набраних балів визначаються зміни в заробітній платі, планується кар'єрний ріст працівника.
При розробці нової методики проведення атестації, керувалися такими принципами:
1. Максимальної об'єктивності і достовірності результатів
2. Максимальної інформативності
3. Оптимального співвідношення трудомісткості проведення та інформативності
4. Тісному зв'язку результатів атестації з мотивацією співробітника
5. Можливості широкого застосування інформаційних технологій.
Перші результати застосування даного методу проведення атестації обнадіюють, ми отримали велику кількість інформації, яка виявилася дуже корисною для керівників усіх підрозділів.
Разом з тим було виявлено деякі складності:
1. Досить висока трудомісткість обробки результатів (в основному введення даних в БД). Це вимагає виділення окремого співробітника для організації та проведення атестації.
2. Екзаменаційна складова атестації вимагає значного обсягу роботи з підготовки екзаменаційних завдань та проведення іспитів. У результаті, іспити проводяться протягом 2-х місяців, що передують атестації.
3. Потребує розвитку програмне забезпечення, яке повинне дозволяти проводити основну частину атестації безпосередньо з робочих місць керівників.
Правильно побудована процедура, дозволяє зібрати значну кількість цінного матеріалу, що дозволяє вирішувати питання побудови системи кар'єрного росту, розвитку співробітників, попередження конфліктів, зниження напруги в робочих групах. Вона дозволяє керівникам, з боку поглянути на своє місце в колективі, більш об'єктивно підійти до оцінки свого вкладу в діяльність підрозділу, по-новому поглянути на себе очима своїх співробітників. Атестація виступає досить могутнім стимулюючим чинником для підвищення активності підлеглих.
Слід зазначити, що проблеми підвищення кваліфікації завжди тісно пов'язані з проблемою мотивації персоналу. Згідно з "принципом Маслоу" прагнення до самовдосконалення є останній щабель інтересів людини. Варто погодитися, що розглядаючи менеджерів вищої ланки великих компаній ми будемо змушені застосовувати до них саме цю, п'ятий ступінь зацікавленості. Тому тема мотивації і підвищення кваліфікації персоналу так тісно пов'язані - як у розглянутій нами програмі ТД "РусьІмпорт".

Глава 3. Нововведення в системах підвищення кваліфікації

Серед найбільш багатообіцяючих нововведень в цій (щодо малоосвещаемой) галузі менеджменту, слід особливо відзначити концепцію т.зв. "Організації, що навчається", що дозволяє проводити підвищення кваліфікації персоналу з максимальною ефективністю. Ідея "навчається організації" і які з неї реальні можливості втілення в життя цього підходу всередині російських компаній, з'явилася тільки в останні роки з розвитком ринкових відносин, формуванням інших підходів до бізнесу, визнання провідної ролі персоналу серед наявних ресурсів компаній, а також з перекладом книги Пітера Сенге "П'ята Дисципліна: мистецтво і практика самонавчається".
Можна навіть сказати, що концепція "навчається організації" - це втілена мрія менеджера з персоналу. Просто тому, що чи не найважливіша її завдання - безперервно підвищувати як свій загальний рівень, так і кваліфікацію своїх працівників. Дивно, але в сучасних умовах це вже сьогодні є одним з найважливіших умов перемоги (наприклад, в області інформаційних технологій або телекомунікацій).

Що таке навчається організація?

Таку організацію називають, перш за все, живий організацією - тому що процес навчання і життя пов'язані безпосередньо. Процес навчання по-іншому можна визначити як процес гармонійної трансформації при взаємодії з середовищем. Жива організація, як і жива людина, відгукується, змінюється, тобто навчана середовищем, з якою вона взаємодіє, при цьому не руйнуючись, а зберігаючи своє внутрішнє головне сутнісне стан (або бачення). Можна дати таке визначення:

Навчається організація - це команда об'єднаних єдиним баченням та цінностями співробітників, які мають здатність розвивати, удосконалити робочий процес (а тим самим і продукт цього процесу), відносини, в ньому виникають, а також своє власне розуміння ситуації через постійне одержання зворотного зв'язку від своїх колег , клієнтів, партнерів, керівників, тобто від зовнішнього та внутрішнього середовища.
Навчається організація - це організація, яка, отримуючи зворотний зв'язок, використовує її як для коригування робочого процесу відповідно до заданої технологією, (це роблять або, принаймні, повинні робити всі організації), так і для вдосконалення своїх здібностей на майбутнє (це роблять тільки навчаються організації).

Всі організації складаються з людей або індивідуумів, які породжують інтелектуальні моделі або вкорінені типи світогляду, сформовані досвідом і формують досвід кожної окремої особистості. Саме люди зі своїми відносинами і поглядами роблять організацію живий ... або уповільнюють її розвиток. Якщо організація знаходиться в полоні окремих інтелектуальних моделей, то вона не формує нове розуміння ситуації в активно змінюються умовах ринку. Тому в організації, що навчається необхідно постійне особистісний розвиток - вдосконалення (тобто отримання зворотного зв'язку і зміна себе).

Для того щоб бути живою, організація та її співробітники повинні вміти відслідковувати свої власні точки гальмування, помилок, регресії. Такими в організації є:
? закріпилися стереотипи і думки в колективі співробітників;
? правота окремих думок - замість розвитку;
? закритість співробітників для інформації;
? однозначність у відношенні - замість розуміння системності та багатозначності;
? лінійність мислення - замість визнання нелогічність і системності.
При цьому організація повинна зберігати свою унікальність, ідентичність, здатність до руху - а значить, має бути щось, що об'єднує весь колектив, та причина, через яку люди хочуть щось робити разом; якась єдина ідея, закріплена особливостями корпоративної культури. Загальна мрія. Саме це спільне бачення дозволяє зберігати цілісність і сконцентрованість зусиль.
Організацію можна назвати студіюючої, якщо вона підходить до осмислення себе і розвивається через формування наступних елементів:
? Системне мислення;
? Групове навчання;
? Особисте вдосконалення;
? Розуміння колективних та індивідуальних Інтелектуальних моделей;
? Співробітники і команда менеджерів мають Спільне бачення.
Для закріплення і збереження досвіду навчається організації необхідно створити культуру навчання. Ця культура представляє собою накопичення попереднього навчання на основі колишніх рішень. Прийняті вихідні установки розвитку, які працюють досить добре для того, щоб вважатися дійсними для даної конкретної компанії, винаходяться, відкриваються чи розробляються певною групою співробітників організації в процесі вирішення проблем. Ці основні установки постійного навчання, трансформації і розвитку повинні бути викладено новим членам організації як правильного способу сприйняття, мислення і правильного ставлення до цих проблем.
Навчання відбувається в організації, коли люди обмінюються своїми інтелектуальними моделями, досліджують їх і взаємодіють один з одним. Відповідно до цього в компанії повинні підтримуватися на постійному рівні такі методи навчання в процесі роботи, як:

Системний підхід до аналізу будь-якій ситуації

Деякі принципи системного мислення:
? Бачити взаємозв'язку, а не лінійні ланцюжки причинно-наслідкових зв'язків.
? Бачити процеси змін, а не статичні стану.
? Кожен несе частину відповідальності за проблеми, що створюються системою.
? Ми є в'язнями систем, про існування яких ми не знаємо.
? Правильних відповідей не існує. Є лише набір потенційних дій, кожна з яких привносить деякі бажані і деякі непередбачені наслідки
? Системи не піддаються розчленуванню і виправлення по частинах, системи мають цілісністю, і необхідно працювати з цілим, а не з його окремими частинами
? Причина і наслідок не завжди тісно співвідносяться в часі і просторі, і внаслідок цього реальна причина якоїсь проблеми може бути неочевидною
? Найбільш очевидні рішення можуть виявитися зовсім неефективними. Якщо ці рішення і діють, вони здатні поліпшити ситуацію лише на деякий час, а в довгостроковій перспективі призведуть до погіршення
? Люди люблять звинувачувати в своїх труднощах інших, але проблеми в будь-яких системах найчастіше породжуються включеними в них людьми, а не якимись зовнішніми силами.

Групове навчання

Спосіб навчання через ведення діалогу, причому діалог в даному випадку розуміється не як захист окремих думок, а як збір і синтез усіх точок зору в одну, максимально вбирає в себе все висловлене. Мета діалогу полягає у виході за межі індивідуального розуміння ситуації, розвиток і розширення цього розуміння. У даному процесі важливо як розглядається навчання беруть участь у ньому співробітниками. Підходи до навчання, що використовуються в Школі менеджерів "Арсенал" (нижче ми більш докладно зупинимося на досвіді Школи менеджерів "Арсенал"):
? Найважливіше навчання відбувається на робочому місці, а не у тренінгових класах.
? Найефективніше навчання - навчання соціальне і активне, а не індивідуальна і пасивне.
У процесі навчання вирішено дотримуватися наступних методів або правил:
? Промовляти те, про що ми зазвичай не йдеться.
? Поєднувати вивчення питання і самозахист (мистецтво неупередженого розслідування)
? Розрізняти офіційні теорії (те, що ми говоримо) і використовувані теорії (на підставі яких ми діємо)

Особисте вдосконалення:

Навичка правильної постановки питань перед собою допомагає людям сповільнювати процес мислення потім, щоб глибше усвідомити свої інтелектуальні моделі.

У кожного є власний цикл індивідуального навчання, що складається з:
1. Знайденого на робочому місці конкретного досвіду;
2. Роздумів про досвід, розуміння сенсу і причин події;
3. Вироблених на основі досвіду концепцій і узагальнень;
4. Випробування даної концепції емпіричним шляхом;
5. Повторення й закріплення циклу.

Впровадження концепції "Навчальна організації" в компанії "Арсенал".

Цей приклад я вважаю одним із найбільш показових в даній дипломній роботі. Справа в тому, що компанія "Арсенал", що займає одну з лідируючих позицій на ринку корпоративного навчання, зіткнулася з такими труднощами в свій роботі, що сама була змушена звернутися за консультацією в області аналізу і підвищення кваліфікації персоналу. Підвищити ефективність компанії вдалося в першу чергу за рахунок впровадження програми "Навчальна організації" - цей підхід вирішив не тільки проблему підвищення кваліфікації, а й покращив ставлення персоналу всередині компанії. Як і говорилося вище, проблеми підвищення профессіональног рівня співробітників тісно пов'язані з проблемою їх мотивації - що зайвий раз підтверджено даними прикладом. Важливу роль у підготовці програми для компанії "Арсенал" зіграли методи, докладно описані в книзі Пітера М. Сенге "П'ята дисципліна. Мистецтво і практика самонавчається ".
У компанії склалася наступна ситуація. Поряд з досягненнями, такими як оригінальні розробки програм, лідерство в асортименті, якості тренінгових програм - зокрема, підприємницького тренінгу "Технологія Успіху" - з'явилися і сповільнюють розвиток компанії "Арсенал" тенденції.
Так, простежувалося відсутність злагодженості в роботі, недисциплінованість співробітників, нечіткість у розподілі обов'язків, неструктурованість відносин, втома, як рядових співробітників, так і керівників, емоційні, що мають історію відносини в колективі, які іноді не дозволяють працювати і обговорювати справи конструктивно.
Особливо значущими рисами погіршення ситуації стали:
? уповільнює швидкість розвитку компанії;
? відсутність у колективу бачення майбутнього компанії;
? невелика прибутковість організації;
? відсутність нових продуктів.
Практика звернення до зовнішньої консалтингової компанії не дала значущих позитивних результатів, процес консалтингу був припинений.
Звичайно, цікавим було питання, - наскільки ефективно для організації, по суті працює у сфері консалтингу (контекст послуг з проведення тренінгів, програм навчання та розвитку, а також рекрутменту, - це і є консалтинг) звернення до іншого зовнішнього консультанта. Але, оскільки Школа менеджерів є організацією, то вона підлягає консалтингу так само, як і будь-яка інша.
Необхідність змін у компанії назріла, і при обговоренні консультанта з генеральним директором перспектив розвитку одними з головних завдань подальшої роботи зізнавалися:
1. Створення чіткого мотивуючого бачення організації;
2. Створення нової надійної згуртованої команди співробітників і менеджерів;
3. Розвиток компетентності співробітників і організації в цілому: навчитися розуміти інтелектуальні моделі, які зараз обмежують її ріст і розвиток, знаходити системне вирішення проблем (компетентність в режимі Learning organization);
4. Створити умови для появи нових продуктів, тобто стимулювати більш активну інноваційну творчу діяльність співробітників;
5. Підвищити рівень професіоналізму всієї організації;
6. Як наслідок - поліпшення економічних результатів діяльності.
Ці завдання можна вирішити за допомогою застосування моделі розвитку, що навчається. Необхідно було обов'язково врахувати, що кроки з розвитку повинні бути поступовими, зрозумілими і підтримуваними співробітниками. Така модель розвитку допомагала позначити для співробітників шляхи зміни, зробити їх активними учасниками змін.

Був обраний шлях від простого до складного - від створення ініціативної групи і через співпрацю з ними та їх підтримку - зміна корпоративної культури. Отже, які ж кроки були зроблені ...

ХРОНОЛОГІЯ ПОДІЙ

Квітень 2001 - Збори колективу "Арсеналу"
Проведено збори з презентацією книги "П'ята Дисципліна", на якому співробітникам були розказані основні ідеї книги, а також рекомендовано її прочитання. В процесі загального обговорення дано пояснення до основних понять організації, що навчається: групове навчання, інтелектуальні моделі, бачення компанії та ін У результаті зустрічі частина конструктивно налаштованих співробітників виявило інтерес до книги і вирішило її прочитати, частина співробітників сприйняло інформацію пасивно.

1-3 травня 2000 року - Сесія стратегічного планування

Проведена групова виїзна сесія, на якій всі співробітники компанії були розбиті на групи. Кожній групі дано завдання написати:
1. ідеї за розширеною місії компанії;
2. аналіз наявних в організації інтелектуальних моделей;
3. ресурси організації, які можна використовувати для змін.
Другою частиною роботи був обмін створеними матеріалами, а також розгляд роботи кожної групи, перебуваючи у ролях критиків, реалістів, мрійників. (Методика, відома як "методика творчості Уолта Діснея").
Підсумок роботи: усвідомлення співробітниками моделі стагнації, гальмування, розвитку, не прихильності, початок формулювання ідей бачення компанії, досвід колективної групової роботи, розвиток дістінкціі діалогу, а не суперечки, слухання один одного. Співробітники самостійно змогли визначити частину негативних моментів, що заважають розвитку організації. Таким чином, постановка проблеми стала не діагнозом консультанта і не видінням генерального директора, а спільно певним станом організації. Менеджери організації стали готові до початку спільної роботи з розвитку команди. Виникло довіру до консультанта.

Травень - липень 2001 р. - підготовча робота в групі менеджерів
Проведена підготовча робота перед стратегічним плануванням розвитку організації на рік. Перед менеджерами компанії були поставлені наступні цілі:
1. Створити проект стратегічного плану організації;
2. Навчитися користуватися моделлю стратегічного планування Інституту Тренінгу;
3. Створення більш згуртованої команди менеджерів;
4. Зміцнення навички вести діалог в команді;
5. Розвинути творчу активність в команді керівників.
Робота відбувалася на регулярних щотижневих зустрічах. На початку роботи команді менеджерів була представлена ​​модель стратегічного розвитку організації Інституту Тренінгу (м. Санкт-Петербург). Далі кожен керівник у відповідності з цією моделлю представив модель розвитку свого напряму діяльності. Наступні зустрічі були присвячені зворотного зв'язку, обговорення спільних ідей і узгодженню планів.

У результаті роботи створено проект стратегічного плану на рік, стосунки в команді менеджерів стали позитивніше, з'явився більший інтерес до роботи, впевненість у досяжності результатів при спільній роботі і в цінності консультування.

4-6 серпня 2000

Проведена "Святкова" сесія, присвячена 9-річчю Арсеналу. При організації заходу також були поставлені цілі:
1. Залучення всіх співробітників в роботу з розвитку організації;
2. Розвитку навички в менеджерів з ведення конструктивного діалогу всередині свого колективу
3. Розвиток згуртованості в колективі в цілому.
Керівники кожного напряму представили всім співробітникам проект стратегії розвитку окремих напрямків діяльності на рік. Спільно зі співробітниками свого напрямку проведено доопрацювання стратегічних уявлень менеджерів. Робота велася за методом мозкового штурму, а також за методикою творчості Уолта Діснея. У такій спільній роботі, але вже всього колективу визначилася остаточна стратегія кожного відділу компанії. Результати роботи:
1. Отримано зворотній зв'язок від всіх співробітників, що входили в ролі критика, реаліста, мрійника;
2. Працівники кожного відділу отримали більш певне бачення майбутнього, яке було узгоджено з планами всієї організації;
3. Створено багато нових ідей, проектів, що підтвердило закріплення досвіду спільної творчості і конструктивного діалогу;
4. Команда менеджерів отримала досвід успішної реалізації проекту, тобто досвід підготовки і проведення сесії.
Листопад 2000 року - березень 2001

Підвищується прагнення колективу організації до саморозвитку, компанія стає все більш живою. Про це говорить той факт, що команда менеджерів без всяких пропозицій з боку керівництва та консультанта вирішила продовжувати активну спільну роботу по зміні корпоративної культури організації. На одному із зібрань прийнято рішення про створення команди, яка названа "Групою прориву" - у неї могли входити не тільки менеджери, але й активні співробітники організації. Протягом п'яти місяців "Група прориву" збиралася не менше одного разу на тиждень у неробочий час.
Основна мета роботи групи - подальші дії з коригування і зміцненню нової корпоративної культури, що навчається. Аналіз поточного стану компанії, її життєдіяльності, виявлення тенденцій в ситуації та розробка конкретних дій, які необхідно зробити у зв'язку з цим.

Відповідно до цього плану група поставила перед собою наступні завдання:
1. Формування ресурсу для створення бачення організації на 2 і 5 років вперед;
2. Створення відповідальної згуртованої групи менеджерів, готових брати на себе відповідальність і розділяти її з генеральним директором;
3. Подальший розвиток здатності усвідомлення інтелектуальних моделей і відносин всередині організації, розвиток здатності ставити самостійно питання про те, що відбувається в організації;
4. Створення дисциплінованої організації, - введення і вироблення нових правил взаємодії (закріплення відносини співробітництва)
Група досить точно визначила як позитивні, так і негативні інтелектуальні моделі та тенденції в компанії. Створений довгостроковий план роботи, реалізація якого постійно контролювалася.
Що було зроблено "Групою прориву":
1. Визначено правила, за якими група працює, які в підсумку стали правилами роботи команди менеджерів. Чітко позначено поділ відповідальності.
2. Підготовлена ​​колективна поїздка співробітників "Арсеналу" до Парижа під час новорічних канікул. Група прориву розділилася на дві команди ("Паризька" і "Московська") і працювала над створенням бачення організації на 2 - 5 років вперед. Після повернення напрацювання двох груп були суміщені і дописані. Проведена презентація бачення для всіх співробітників Школи менеджерів "Арсенал".
3. Участь всього менеджерського складу у тренінгу "Технологія Успіху" в ролі волонтерів (добровільних помічників тренера). У результаті члени команди менеджерів почали більш чітко розуміти цінності ключового продукту Школи "Арсенал".
4. Сформульовано більш чіткі регламент і правила роботи з персоналом - "Критерії стратегічності персоналу", де визначено необхідні якості співробітників для реалізації задуманого бачення.
5. Продумана процедура атестації персоналу, створена система адаптації нового співробітника (ознайомлення з посадовою інструкцією, план адаптації на початку роботи, план знайомства з "Арсеналом", система наставництва)
6. Підвищилася ступінь включеності співробітників і керівників у процес розвитку компанії. Спостерігається велика прихильність баченню, його розуміння, що викликало активізацію і підвищену енергійність у роботі колективу компанії, розвиток нових продуктів, співпраця з новими партнерами.
7. Організована перша внутрішня конференція, присвячена книзі "Рубежі менеджменту" Розабет Кантер. Організація вирішила, що їй не вистачає активних власних форм навчання та моніторингу відкриттів в області менеджменту. Співробітники запропонували обговорити ідеї книги і те, як вони можуть бути реалізовані всередині "Арсеналу".
8. Для підтримки корпоративної культури організації для більш вільного доступу до інформації був створений внутрішній корпоративний сайт. На ньому були розміщені основні цілі організації на рік, місія організації, цікаві статті, новини.
9. Введена традиція проведення тематичних ранків - 20-хвилинних повідомлень співробітників на різні теми, що проводяться до початку робочого дня.

Період: квітень 2001 - теперішній час

Отже, протягом одного року були зроблені наступні кроки в бік розвитку:
? навичок Групового навчання;
? навичок виявлення інтелектуальних моделей;
? виховання самостійної активності співробітників;
? формування сильного і обгрунтованого спільного бачення організації на 2 - 5 років вперед.
У роботі з розвитку співробітників компанії використано системний підхід, тобто, обрана точка докладання зусиль - робота з командою менеджерів і через неї робота з усіма співробітниками. У подальших процедурах роботи з персоналом, наприклад таких як ...
? визначення критеріїв, за якими тепер проводиться набір в компанію;
? розвиток процедури адаптації, атестації співробітників;
... Проводилося закріплення культури навчання в корпоративній культурі компанії, серед прийшли нових фахівців.
Головним завданням наступного періоду було продовження роботи в організації зі зміни корпоративної культури у відповідності з ключовими завданнями року - ПРОФЕСІОНАЛІЗМ, ФІНАНСОВА СТАБІЛЬНІСТЬ, ТЕМП, організованість.
Такими допоміжними завданнями підтримки корпоративної культури стали:
? Зміна складу команди керівників під нове завдання та форми її роботи;
? Планомірна робота по досягненню питомої ваги співробітників, які відповідають критеріям стратегічності;
? Створення Особистих планів розвитку для кожного співробітника, планів розвитку менеджерських компетенцій для команди менеджерів.
Сильним моментом роботи з усім персоналом, що допомагає йому в особистому вдосконаленні, розвитку і орієнтованості у бік організації, що навчається, з'явився тренінг "Технологія Успіху", який в даний час рекомендується для проходження кожному співробітнику Школи менеджерів "Арсенал".

Завдяки вибору напрямки свого розвитку (у бік навчається організації) протягом 2 років у компанії були отримані прекрасні результати:
? Штат компанії збільшився на 43%. В основному це творчі і дисципліновані співробітники, які вміють працювати в команді, що відповідають критеріям, які дозволяють реалізовувати бачення організації;
? Досягнуто фінансова стабільність;
? З'явилися нові партнери, розширився асортимент програм, з'явився новий продукт - бізнес-курс "Практичний маркетинг"
? З'явилися нові цікаві орієнтири в навчанні. Принципова розвиток отримала ідея бенчмаркінгу.
? Співробітники Школи в грудні зустрічалися з К'єллом Нордстрема. Підхід, викладений у його книзі, - "Бізнес в стилі Фанк", є одним з головних найцікавіших підходів до роботи всього колективу компанії на сьогоднішній момент.
? Розроблено зовсім новий (можна сказати "фанковий") продукт, який не має аналогів, принаймні, в нашій країні, - це організація для компаній-клієнтів театралізованих вистав. Фактично при цьому в компанії клієнта створюється театральна трупа, яка може працювати далі самостійно. Це робота на стику консалтингу та тренінгу, з одного боку, і театру, з іншого. Вона дуже потужно розвиває компанії, їх людську систему, - і дуже потужно сприяє розвитку їхнього бізнесу.
? 10-річчя компанії зазначено справжнім спектаклем у жанрі Performance, в якому грали співробітники і випускники Школи.
? Створено новий зовнішній сайт "Арсеналу", який відображає підхід слухання світу - на його сторінках є орієнтири, які пов'язують "Арсенал" з більш широкою зовнішнім середовищем - світом не тільки менеджменту, але й музики, літератури, архітектури, кінематографа і т. д. Ідея бенчмаркінгу отримала своє максималістське розвиток.
? За один день в Музеї архітектури було створено Музей "Арсеналу".
? Як відображення духу енергійності, спортивності і здоров'я, який важливий у будь-якому бізнесі, всім колективом здійснений спортивний пробіг-естафета від старого офісу біля метро "Молодіжна" до нового - біля метро "Семенівська".
У компанії є завдання на наступний рік, є невирішені питання, але вдалося досягти головного для студіюючої організації - колектив співробітників прагне до розвитку, енергійний, націлений на майбутнє, - і це приваблює сильних співробітників, партнерів і просунутих клієнтів.
"Істинне навчання веде прямо в центр людського існування. Навчаючись, ми відтворюємо, заново творимо самих себе. Навчаючись, ми отримуємо здатність робити щось таке, чого ніколи не вміли. Навчаючись, ми заново сприймаємо світ і наш зв'язок з ним. Навчаючись, ми розширюємо нашу здатність творити, бути частиною плідної світу. У цьому і полягає основний сенс "Навчальна організації" - вона постійно розширює свою здатність створювати власне майбутнє ".
"П'ята дисципліна. Мистецтво і практика самонавчається". Пітер М. Сенге
Якщо індивідуальні інтелектуальні моделі знаходяться в процесі постійного формування і переформування під впливом нових завдань, якщо обмін акумульованими в організації знаннями і навичками відбувається ефективно, якщо виробничі колективи завжди залишаються цілими і зберігають силу, то організація є навчальною.

Глава 4. Інструменти розвитку менеджменту

Де шукати резерви підвищення продуктивності праці? Відзначаючи недостатній рівень продуктивності навіть на кращих підприємствах країни, фахівці з управління - аналітики і практики - виділяють два типи причин: 1) недорозвиненість ринкової інфраструктури і 2) недолік управлінської культури, навичок організації праці, відсутність досвіду комерційної діяльності в умовах ринкової конкуренції, низьку кваліфікацію менеджеров2. Якщо перший тип причин пов'язаний з макроекономічними умовами, то з причинами другого типу треба працювати в масштабах самого підприємства. Отже, необхідно розвиток менеджменту і розвиток менеджерів.

Підготовка компетентних менеджерів

Директор великої комп'ютерної фірми говорить:
"Всі наші менеджери випускники престижних вузів - МДУ, МФТІ, МАІ, МВТУ і т. д. Вони - висококласні технічні фахівці з чудовим інтелектом, прекрасно інформовані, багато читають. Але це не означає, що готові до рольової позиції менеджера. Є розрив між їх знаннями і реальною позицією. До ролі менеджера багато з них просто ще не готові ".
На перший погляд, завдання розвитку менеджерів ясна: підвищувати культуру і навики управління. Однак не все так просто. Ось як формулює запит до навчання менеджерів цієї ж фірми директор з персоналу:
"Наших менеджерів з самого початку тренінгу потрібно проблематизувати - домогтися, щоб вони зрозуміли, чого вони не розуміють. Адже їх основна проблема в тому, що вони не розуміють, не бачать своєї власної проблеми. Вони - класні спеціалісти, і мислення в них чисто технічне. Вони бачать технічне завдання і кидаються її вирішувати. Їм легше зробити самим, ніж організувати інших людей. Тобто вони не розуміють, що вони в позиції організатора роботи. З самого початку тренінгу потрібно щось, що допомогло б їм зрозуміти, що у них є проблема ".
Зазвичай менеджери з помітною напруженістю ставляться до того, що:
? вони щось не знають або не вміють;
? хтось чогось їх навчить;
? у першому їм доведеться зізнаватися, а в другому брати участь на очах у своїх колег-членів групи.

Як готувати компетентного керівника

Приклад: "Дилема керівника або Як підвищувати кваліфікацію?"
У ході курсу з керівництва проектами менеджер проекту, в недавньому минулому комп'ютерний фахівець, говорить: "Я з великим трудом встигаю стежити за останніми змінами, відстаю від тих, ким керую. Мої співробітники так швидко просуваються. ... Мені хочеться не втратити кваліфікацію, але займатися доводиться зовсім іншими питаннями. . . "
У наведеному прикладі ключове слово - кваліфікація. Про яку кваліфікації йде мова? У чому полягає зростання кваліфікації керівника? Це питання задається не з абстрактного пізнавального інтересу, він серйозно постає в корпоративній практиці.
Приклад: "Хто буде керівником?"
Розглянемо типову ситуацію: в компанії починається новий проект. Якщо це розробка нового комп'ютерного продукту, то кого призначать керівником? Відповідь зрозуміла: комп'ютерного фахівця, який розуміє суть справи та характер розробки. Якщо це компанія, яка виробляє електротехнічне обладнання, відповідь також є очевидним: керувати проектом буде компетентний спеціаліст-інженер.
Отже, в наведених (і в більшості інших аналогічних) випадках керувати буде технічний фахівець. Однак прийняття рішень, спілкування з носіями різноспрямованих інтересів - всі ці завдання такі далекі від тих, які він звик вирішувати ... так що саме тут відбуваються найсерйозніші збої.

Запорука успішної роботи в сучасній організації, в тому числі успішного сходження з корпоративних сходами, - сукупність якостей, яка в останні роки позначається як "емоційний інтелект". Уміння спілкуватися, говорити з людьми, розуміти настрій і інтереси присутніх, мотивувати - всі ці якості мають оманливою, уявною простотою і разом з тим вони не настільки очевидні, як конкретні і чітко окреслені технічні знання і навички. В останні роки проводилися дослідження, присвячені порівнянні роботи успішних і неуспішних керівників організацій. За даними досліджень, проведених компанією Хагберг консалтинг Груп (рис. 1), успішні керівники порівняно з неуспішними витрачають менше часу на контроль виконання (25% проти 53%), більше займаються розвитком команди і погодженістю роботи (34% проти 18%) і максимум зусиль зосереджують на формуванні стратегії (41% проти 29%) 3.

Малюнок 1. Порівняння роботи успішних і неуспішних керівників організацій
Ці дані перегукуються з результатами інших опитувань. У 1998 р. вищими керівниками 150 організацій США були названі області умінь, які вони вважають за необхідне розвивати в першу чергу у вищого керівного складу своїх організацій. Результати цього опитування представлені на рис. 2.

Малюнок 2. Області ключових умінь вищого керівництва
Крім того, ситуація відповідального вибору сама по собі є стресовою, несе в собі значні психофізичні навантаження. Потрібні додаткові якості і вміння для подолання стресу: без них відбувається "вигорання" менеджера.
Вгору по кар'єрних сходах
Уявімо собі професіонала, який починав як технічний спеціаліст і поступово просувався по щаблях менеджерської сходів. У міру переходу від ролі технічного фахівця до ролі менеджера значення технічних навичок знижується. Для успішної роботи менеджера найбільш важливими стають вироблення і прийняття рішень, планування, організація роботи, мотивування співробітників, контроль за ходом виконання робіт, керівництво як окремими співробітниками, так і роботою команди, навички спілкування. Для керівників вищої ланки успіх все більшою мірою залежить від інтуїції, гнучкості, оперативності, різнобічності, цілісності та інших особистісних якостей, які проявляються в реалізації і розвитку корпоративної політики.
Навички лідерства та менеджменту розрізняються умовно. Е. Демінг говорив: "Ми управляємо процесами і системами, керуємо - людьми". Лідерство і управління / контроль і стоять за ними області умінь і навичок представимо на наступному рис. 3.

Малюнок 3. Уміння та навички керівника в області лідерства та менеджменту

Програми корпоративного тренінгу

Корпоративний тренінг, так само як і його поширені синоніми: бізнес-тренінг, внутрі навчання - поняття, утворені практикою роботи організацій, великих фірм і компаній. Їх основне значення можна коротко охарактеризувати так: підготовка та розвиток навичок персоналу для ефективної роботи в даній організації. Якщо вимовляти цю фразу вголос, потрібно зробити наголос на обидві складові, тобто на ефективну роботу і дану організацію. В умовах бізнесу кінцеве завдання корпоративного тренінгу - внесок в зростання прибутку компанії, в умовах державної або некомерційної організації - підвищення ефективності її роботи. Корпоративний тренінг принципово відрізняється від навчання в рамках бізнес-освіти, яке спрямоване на те, щоб закласти загальні уявлення про основні областях та способах ведення бізнесу. У повсякденній практиці компаній немає необхідності (і тим більше часу!) Знайомити співробітників з основами, історією, оглядами розвитку різних підходів, моделей і методів роботи. Зазвичай організація може дозволити собі відірвати від роботи та направити на навчання своїх співробітників (особливо менеджерів) лише на короткий час. Звідси типова тривалість тренінгу - як правило, від одного до п'яти днів.
Поширеність тренінгів в організаціях Росії поки ще не описана достовірними статистичними даними. Світовий досвід показує тенденцію: стійке зростання числа співробітників, що пройшли тренінги в організаціях всіх типів (див., наприклад, дані по США на рис. 4).

Малюнок 4. Число співробітників, що пройшли тренінги в організаціях США (у%)

Корпоративні навчальні центри

Внутрішні навчальні центри є лише в найбільш великих фірмах, таких, як, наприклад, Центробанк, Ощадбанк, компанії Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola та ін Навчання в них орієнтовано на співробітників організації або її партнерів, наприклад, дилерів або клієнтів. Лише в рідкісних випадках туди на умовах "відкритого набору" потрапляють люди з боку. (Так, восени 1997 р. в навчальному центрі компанії Rank Xerox "відкритим" був лише 10-денний курс "Техніка продажів" початкового рівня.) Завдання корпоративного учбового центру - цілеспрямоване навчання співробітників, підстроювання їх кваліфікації під вимоги організації. У деяких случаяx навчальні центри дають можливість пройти розгорнуту підготовку.
Приклад: "Навчальний центр - корпоративний інститут"
Навчальний центр компанії Ericsson проводить навчання за схемою "технік - системний інженер - експерт". Курс навчання триває 25-35 днів. Перші два тижні присвячені теорії, наступні три - освоєння обладнання. Після закінчення першого циклу навчання співробітник працює в компанії як технік. Через рік він може пройти наступний цикл і перейти в категорію системних інженерів. Ще рік роботи в компанії, - і наступний цикл навчання допомагає співробітнику стати кваліфікованим фахівцем-експертом. Навчальний центр пропонує на вибір підготовку за спеціальностями: експерт по мережах загального користування, мобільного телефонного зв'язку, офісним АТС.
До серпневої кризи 1998 р. Корпоративний інститут банку МЕНАТЕП навчав слухачів за спеціальностями: фінанси і кредит, банківська справа, фінансовий менеджмент. Заняття проводилися протягом року тричі на тиждень по 4 години після робочого дня і повний день у суботу. Вартість навчання становила близько 2000 доларів, але для співробітників банку, а також холдингу "Роспром" і компанії ЮКОС навчання було безкоштовним.
У практиці провідних міжнародних компаній отримали поширення центри підготовки менеджерів, що працюють як свого роду бізнес-школи і отримали назву корпоративних коледжів, інститутів чи університетів, наприклад, Disney University, Federal Exdivss Leadership Institute, навчальний центр Crotonville в компанії General Electric, школа бізнесу компанії AT & T , університет Motorola та ін Їх основне завдання - зміцнити та розвинути конкурентоспроможність своїх компаній.
Корпоративні навчальні центри нерідко зосереджують свою діяльність на технічній підготовці, навчанні первинним навикам роботи з клієнтами. Деякі центри проводять вступний курс для нових співробітників, який допомагає людині вбудуватися в організацію, дізнатися про її історію, корпоративну культуру, особливості застосовуваної термінології, характеристики обладнання і т. д. Внутрішні тренінгові центри орієнтовані на найбільш типові, повторювані навчальні курси, такі як навички роботи з клієнтами, техніка продажу, базові навички менеджера. Програми розвитку менеджменту, особливо для менеджерів середньої та вищої ланки, зазвичай виходять за рамки внутрішніх центрів.

Види і рівень тренінгів

Щоб спланувати навчання в компанії, замовити проведення курсу, скласти перелік тренінгів, потрібно мати набір видів тренінгу, їх класифікацію. Керівництво компаній та менеджери з персоналу зазвичай ділять тренінги так, як зручніше для роботи, і не шукають строгої класифікації. Назвемо деякі варіанти того, як виділяють види тренінгів в організаціях.
Тематика
Це поширений спосіб розділяти тренінги. Поширені теми тренінгів: вступний (орієнтаційний) тренінг, техніка продажу, ведення переговорів, навички презентації, робота з клієнтами, ухвалення управлінських рішень і т. д. Поділяючи тренінги за темами, можна чітко визначити предметну область роботи. Однак, для організації і проведення ефективного тренінгу вибрати тему недостатньо. Потрібно точно знати, для кого проводиться навчання.
Учасники
Типове розділення учасників - з їхньої стану організації: рядові співробітники, лінійні менеджери (супервайзори), менеджери середньої ланки, вище керівництво. Відповідно поділяються і тренінги. Цей поділ доповнює тематичне. У результаті отримуємо такий опис тренінгу: курс техніки продажу для торгових представників або тренінг з ведення переговорів менеджерів.
Рівні цілей тренінгу
Наступний підхід до поділу тренінгів зустрічається набагато рідше двох попередніх. Він полягає в тому, щоб виділити рівень проблем, потреб організації, відгуком на які виступає даний тренінг:
? Ситуативний (індивідуальний) рівень належить до тих потреб, які пов'язані з навичками конкретних співробітників або менеджерів організації. Для вирішення проблем цього рівня досить навчити конкретних людей, розвинути їх навички. Наприклад: навички роботи секретаря, навички презентації, основи особистої ефективності і т. д.
? Системний рівень належить до тих потреб, які не обмежуються навченістю окремих співробітників і пов'язані із взаємодією усередині компанії. Наприклад: управління конфліктами, рішення проблем і т. д.
? Стратегічний рівень належить до тих потреб, які не обмежуються ні навченістю окремих співробітників, ні взаємодією в компанії, але ставляться до стратегії розвитку організації, її стану соціально-економічному середовищі. Наприклад: розвиток корпоративної культури, стратегічне планування.
Тематика тренінгів, рівень співробітників, для яких вони призначені, і рівень потреб організації пов'язані між собою, хоча не завжди цей зв'язок однозначний. Відправною момент - потреби організації. Якщо їх не врахувати, відбуваються типові помилки.
Приклад. "Тема підходяща - тренінг неефективний"
Керівництво компанії прийняло рішення провести тренінг з маркетингу для ради директорів. Програма включала інструменти аналізу ринку, основи складання маркетингового плану. Після проведення тренінгу виявилося, що маркетингова функція в компанії не змінилася. Керівництво було розчароване тренінгом. Генеральний директор поставив питання про притягнення дорогих консультантів. Проблема була в тому, щоб розвинути потенціал самої компанії.
Аналізуючи причини невдачі, керівництво прийшло до наступного висновку: тренінг повинен був носити стратегічний характер, у той час як запропонована програма була ситуативною, оснащувала учасників індивідуальними навичками, не працювала на стратегічне рішення завдань всієї організації. Невдачі можна було б уникнути, якщо з самого початку чітко задати тип тренінгу, вибудувати його спрямованість.
Зв'язок тематики тренінгів та рівня проблем в організації представлена ​​в табл. 1.
Таблиця 1
Характеристика зв'язку тематики тренінгів та рівня проблем в організації

При одній і тій же тематиці тренінгу його рівень може бути різним у залежності від особливостей організації. Для деяких компаній тренінг по роботі з клієнтами може бути підпорядкований завданню вибудувати спільні стратегічні орієнтири, перейти від орієнтації на продукт до орієнтації на клієнта і обслуговування, відповідно рівень тренінгу вийде далеко за рамки ситуативного (індивідуального).
Отже, вид тренінгу підбирається виходячи з наступних параметрів:
? учасники;
? тематика;
? рівень проблем в організації.
Точний вибір виду та рівня тренінгу - запорука його успіху.
При всій широті діапазону внутрішніх тренінгових курсів у нього зазвичай не потрапляє навчання в галузі стратегічного планування, керівництва проектами, управління організаційними змінами та інші галузі управління підвищеного рівня. Відповідні тренінгові потреби компаній обслуговуються зовнішніми тренінговими організаціями.
Наведемо приклади поширених тренінгових курсів в області розвитку менеджменту та лідерства. Умовно згрупуємо їх по двох областях:

? Розвиток менеджменту	? Основи лідерства
? Навички менеджменту	? Мотивація співробітників
? Управління часом	? Стилі керівництва.
? Стратегічне планування	? Основи делегування
? Прийняття управлінських рішень	? Керівництво малими групами
? Управління результативністю	? Управління конфліктами
? Управління проектами	? Ведення переговорів
? Управління змінами

Досвід показує, що найбільший ефект приносять не окремі тренінгові курси, якими б не були придатними їх назви, а програми розвитку менеджменту, адаптовані для потреб конкретної організації.
Роль і місце корпоративного тренінгу
Внутрифирменное навчання помітно відрізняється за спрямованістю від шкільного чи вузівського. Знання та вміння носять не загальний (загальноосвітній або професійно-освітній) характер, вони безпосередньо спрямовані на підвищення ефективності виробничої діяльності. Корпоративний тренінг максимально конкретний, і якщо це не так, то це або не тренінг, або поганий тренінг. Спрямованість корпоративного навчання функціональна: його завдання - підтримати і підвищити результативність організації.
Недавні дослідження, проведені в 3200 американських компаніях, показали, що 10% збільшення витрат на тренінг персоналу дають приріст продуктивності праці в 8,5%, у той час як таке ж збільшення капіталовкладень дає приріст продуктивності тільки в 3,8%.

Малюнок 5. Місце корпоративного тренінгу в роботі організації
Місце тренінгу в роботі організації схематично представлено на рис. 5.
Практична спрямованість
Особливості корпоративного тренінгу визначаються його прикладною спрямованістю. Менеджери з персоналу кажуть: "Тренінги нам потрібні для натаскування і керівників, і спеціалістів". За якою б теми не велося навчання, від тренінг-менеджерів зазвичай можна почути: "Як можна менше теорії!. . "Це не означає, що теорія і теоретичні знання учасникам не потрібні. (Добре відомо: немає нічого практичніше гарну теорію) Менеджерів турбує інше: їм і їхнім підопічним потрібні не стільки загальні відомості, скільки практичні результати. Як сказав директор з персоналу великого комп'ютерного холдингу, "нам потрібно не тільки слово" цікаво ", але і слово" корисно "..."
Наступне питання: яких результатів можна очікувати за такий короткий час? Звернемося до діапазону тренінгових курсів.

Види тренінгових курсів

Вступний тренінг для нових співробітників. Це навчання з основ виробничої діяльності. У великих компаніях його називають "курсом молодого бійця". Він дає коротке знайомство з історією організації, її поточним станом, маркетинговою політикою, виробничою діяльністю, організаційною структурою та роботою основних відділів.
Технічний тренінг. При наборі нового персоналу або при необхідності підвищити кваліфікацію співробітників організації направляють їх на тренінги по продукту або виробничим процесам.
Приклад: "Курси технічних навичок"
Ряд тренінгових компаній пропонують курси для секретарів, персоналу, що займається обслуговуванням відвідувачів. Такі, наприклад, курси з ділової листуванні, на яких даються основи техніки оформлення документів з західним і російським стандартам. Тренінги для секретарів охоплюють ряд навичок, необхідних для успішної роботи в якості помічника, секретаря-асистента, таких як ведення телефонних розмов, робота з автовідповідачем, спілкування з відвідувачами та ін

Якщо співробітники компанії вже володіють необхідною кваліфікацією, тренінги проводяться при освоєнні нових видів продукту або виробничих процесів. У фармацевтичних компаніях це знайомство з новими препаратами. У комп'ютерних фірмах - знайомство з новим програмним забезпеченням або апаратною частиною. Такий тренінг аналогічний добре відомому підвищення кваліфікації. У торгових представництвах - інформування дистриб'юторів, дилерів, агентів з продажу про нові товари, сервісних умови та можливості і т. д. В останньому випадку до власне технічному тренінгу додається тренінг загального плану - з продажу, спілкування з клієнтами.
Які базові навички є "самими базовими"?
Відповідь на це питання залежить від конкретної організації, особливостей її персоналу. Залежить він і від бізнес-культури, культурного середовища в цілому. Наприклад, за даними опитувань, проведених Американським товариством підготовки та підвищення кваліфікаціі12, найбільш значимими областями базових навичок є (у порядку убування):
? навички слухання і мовного спілкування;
? рішення проблем;
? робота в команді;
? читання (на рівні передостаннього, 11-го класу середньої школи);
? міжособистісне взаємодія.
Дані, взяті з чужої культурної і корпоративного середовища, можуть послужити нам швидше для порівняння, ніж для прямого використання. Для реальної роботи в організації краще провести свій власний опитування серед представників вищого керівництва, менеджерів середньої ланки, рядових співробітників. У цьому випадку необхідно зробити наступні кроки:
? Скласти опитувальник, який буде починатися з питань про основні, найбільш значущих проблемних областях роботи.
? Помістити перелік основних областей навичок. В кінці обов'язково залишити рядка для вільного відповіді.
? Для кожної з областей залишити кілька рядків, щоб опитувані могли записати в них приклади конкретних навичок з даної області.
? Включити питання про побажання щодо способів організації та графіку проведення навчання.
? Отримані в результаті опитування дані після обробки та узагальнення потрібно обговорити з керівництвом організації, зробити висновки для розробки навчальної програми та навчальних матеріалів.
Отже, орієнтований на базові навички технічний тренінг конкретний, специфічний, вузько спрямований. І все ж, якою мірою вузько-спрямованим повинен бути курс базових навичок?
Приклад: "Спеціалізоване або узагальнено"?
Компанія "Артур Андерсен" пропонує трирівневий курс по практиці західного бухгалтерського обліку для бухгалтерів спільних або західних фірм з обмеженим або початковим досвідом роботи в системі західного бухобліку. Семінари спрямовані на вироблення практичного розуміння основ західного бухгалтерського обліку, включають такі питання як оцінка вартості активів, робота некорпоративних підприємств, оренда, облік капіталовкладень, рух грошових коштів і т. д. Курс управлінського обліку охоплює планування бюджету, аналіз коливань витрат, методи ціноутворення. Для іноземних співробітників проводиться курс з основ бухгалтерського обліку та оподаткування в Росії, в якому особлива увага приділяється змінам російського законодавства, аналогій та відмінностей практики західного і російського бухобліку.
На відміну від компаній, які ведуть детально пророблений спеціалізований тренінг, Центр розвитку ділових навичок розробив узагальнений курс "Фінанси для нефінансистів", який дає загальний огляд перерахованих вище питань. У ході інтенсивних занять учасники не лише прослуховують інформацію. Вони захоплено беруть участь у вправах, що моделюють стратегічне планування, вироблення фінансової стратегії, відіграють роль детективів-слідчих, за неповними даними відновлюють картину фінансової діяльності фірми. Комп'ютерна імітаційна гра дозволяє провести моделювання фінансової діяльності організації. У результаті курсу учасники отримують цілісну оглядову картину фінансових основ управлінської стратегії компанії і можуть при бажанні вибрати області для подальшого поглибленого вивчення.
Як видно з прикладу, способи введення навіть початкових, базових уявлень можуть бути різні. Вузька спрямованість хороша і доречна там, де завдання спеціалізовані або там, де поле виробничих дій залишається незмінним. Якщо ж співробітники виконують більш широкий діапазон завдань, тренінг повинен допомогти їм розширити професійний горизонт.
Корпоративний тренінг як інструмент перетворень
У зарубіжній діловій культурі існує традиція регулярного корпоративного тренінгу. У російських умовах звернення до "навчального режиму" нерідко відбувається в екстрених, напружених обставинах, обстановці організаційних змін.
Приклад: "Навчання як підтримка змін"
Тренінговий курс "Фінансові основи діяльності компанії: стратегічне планування". Тренери-консультанти запровадили уявлення про стрижневою цілі компанії. На основі адаптованої до умов російського бізнесу моделі М. Портера вони представили учасникам, раді директорів комп'ютерної компанії картину зміни бізнес-орієнтирів: від виживання до максимізації обсягів продажів і, далі, до максимізації прибутку, продемонстрували розходження в роботі компаній в залежності від вибору стратегічних орієнтирів . Учасники самостійно провели розробку бізнес-стратегії для своєї компанії, яку супроводжували і підтримували ведучі. При традиційному підході (зауважимо, - доброму традиційному) за викладом моделі варто було б її застосування до конкретного матеріалу - умовною або реальної фірмі (аналіз конкретного прикладу). У даному випадку тренери обрали інший шлях - роботу з орієнтирами самої компанії. Отримані результати (маркетингові плани) стали згодом матеріалом обговорення в компанії, були використані при виробленні управлінських рішень.
Перед нами особлива різновид тренінгу, в якому навчання поєднується з аналізом проблем компанії, спрямоване на їх постановку й розробку, причому не в якості ілюстрації або прикладу, як у традиційному навчанні, а безпосередньо, як це буває у вирішенні управлінського завдання. Такий тренінг відрізняється від традиційного, функціонально-поведінкового, спрямованого на відтворення вже відомого, свідомо окресленого професійного досвіду (знань, навичок, відносин); він стимулює зміни в діяльності компанії, носить інноваційний характер.
Управління змінами - зміст корпоративного тренінгу
Після тривалої підготовчої роботи по перебудові великого холдингу керівництво прийняло рішення провести тренінг, присвячений управлінню змінами для менеджерів середньої ланки і ряду "других осіб" компанії. Тренінг мав стати підготовкою до майбутнього розростанню організації, перебудові її маркетингової стратегії. Учасники застосували модель управління організаційними змінами до аналізу конкретного випадку, склали перелік необхідних дій із супроводу та підтримки змін. Особливий інтерес викликав розділ про типи реакції на зміни, опорі в процесі змін. Курс супроводжувався вивченням корпоративної культури, дані якого не тільки повідомлялися учасникам, але згодом "поверталися" вищому керівництву для вироблення управлінських рішень. У тренінг були включені і більш "навиковие" теми, такі як прийняття стратегічних рішень, робота в командах, основи лідерства та ін, які були спрямовані на підтримку лідерської позиції керівників в ході змін. У кінці навчання менеджери відзначили, наскільки корисним для них виявився тренінговий курс. Місяць по тому холдинг помітно виріс. Незважаючи на те, що обсяг і темп змін в компанії перевершили плани керівництва, менеджери гідно впоралися з ситуацією. Чималу роль у цьому відіграла підготовка, отримана у тренінговому курсі.
У наведеному прикладі тренінговий курс носив помітно виражений стимулюючий, інноваційний характер: провідні включали в матеріал навчання реальність самої компанії, менеджери намічали реальні дії в умовах поточних і майбутніх змін. Завдання навчання виходили за рамки передачі знань та розвитку навичок для відтворення регулярної діяльності. Інноваційний характер тренінгу дозволив використовувати його як підтримку змін в організації при переході на новий рівень розвитку.
Тренінг інноваційної спрямованості
Отже, корпоративний тренінг може виступати як інструмент організаційних змін (рис. 6). Навчання виконує інноваційну, перетворюючу роль в діяльності організації. Керівництво приймає рішення про проведення тренінгу, виходячи з потреб в управлінні змінами.

Малюнок 6. Місце корпоративного тренінгу в управлінні змінами
Повний цикл корпоративного тренінгу
Щоб досягти результатів для організації, корпоративний тренінг не обмежується власне навчанням. Це комплексна робота, яка включає:
1) аналіз потреб організації в тренінгу;
2) розробку тренінгового пропозиції;
3) створення (дизайн) програми навчання і підготовку навчальних матеріалів;
4) проведення навчання;
5) оцінку і можливе подальше супровід результатів тренінгу.
З усього вищевикладеного можна зробити наступні основні висновки:
? пріоритети корпоративного тренінгу, його спрямованість і зміст залежать від стану організації, її стабільності або нестабільності, її поточних і перспективних завдань.
? Роль і місце корпоративного тренінгу, його підготовка та проведення відображають загальний підхід до завдань навчання в організації: підтримуючу або інноваційну спрямованість навчання.
? В організаціях, що функціонують і розвиваються у відносно стабільному стані, корпоративний тренінг має підтримуючий характер, спрямований на підтримку і підвищення ефективності роботи персоналу, обслуговує потреби керівництва організації в управлінні результативністю.
? В умовах організаційних змін корпоративний тренінг виступає як інструмент перетворень, спрямований на підтримку розвитку організації, обслуговує потреби керівництва організації в управлінні змінами.
? Корпоративний тренінг, стимулюючий і підтримує організаційні зміни, має інноваційний характер.
? Інноваційне навчання в масштабах організації можна і потрібно використовувати як засіб керованого перетворення наявного досвіду як співробітників, так і організації в цілому.

Висновок

У сучасних умовах керівництву будь-якої організації слід визнати - існування економічно ефективної компанії просто неможливо без продуманої системи підвищення кваліфікації кадрів ... причому, це стосується як рядових працівників, так і менеджерів вищої ланки. Само собою зрозуміло, що така система повинна бути чудово організована (особливо, в плані відповідності програм навчання поточним і майбутнім потребам компанії ... на жаль, невідповідність більшості російських корпоративних програм сучасним реаліям давно стало притчею во язицех і серйозно гальмує розвиток багатьох вітчизняних компаній), оснащена на високому технічному рівні (це тим більш важливо, що освоєння більшості сучасних спеціальностей просто немислимо без спеціального технічного та програмного забезпечення) і - зрозуміло! - Частиною цілісної стратегії компанії. Якщо можна так висловитися, то програми підвищення кваліфікації повинні складати невід'ємну частину політики компанії - як внутрішньої (більшість програм підвищення кваліфікації), так і зовнішньої (пам'ятаючи про приклад компанії Intel, яка дбає не тільки про поточні кадрах, а й проводить ряд стратегічних програм, навчаючи кадри ще до того, як вони увіллються в команду).
Слід визнати, що акценти сучасної економіки поступово зміщуються від "механічної економіки" виробництва до "інформаційну економіку", тобто такої економічної системи, яка побудована насамперед на висококваліфікованих фахівців, професіоналів у сових галузях. Зайве додавати, що висока кваліфікація будь-якого фахівця - це результат, що складається з досвіду роботи, освіти і безперервної роботи над собою. Допомогу в цьому процесі - етична завдання будь-якого менеджера з персоналу. Таким чином, можна констатувати, що система підвищення кваліфікації кадрів абсолютно необхідна будь-якої організації, яка бажає увійти в нову економічну систему як рівноправний учасник.
На плечі менеджера з персоналу лягає, можливо найбільш важке завдання управління. Економічні процеси можна планувати і почасти передбачити - це входить в посадові обов'язки менеджерів зі збуту, розвитку і маркетингу. Можна керувати транспортними потоками - цим займаються логістики. Проте управління людьми, тими самими людьми, на яких тримається будь-яка успішна організація - завдання зовсім іншого порядку. Ефективному менеджеру з персоналу необхідно поєднувати математичне мистецтво управління з якостями професійного психолога.
У зв'язку з цим слід згадати про безсумнівну зв'язку між питаннями мотивації персоналу та підвищення його кваліфікації. Якщо говорити спрощено, то в якості основного завдання менеджера з персоналу можна розглядати таке формулювання: "Домогтися того, щоб персонал був зацікавлений в постійному вдосконаленні своїх професійних якостей - за умови, що це піде на благо компанії і з'явиться для працівників додатковим стимулом до роботи на дану компанію ". Навіть у цьому (вельми примітивним) варіанті стає зрозуміло, що менеджер з персоналу повинен буквально балансувати на стику інтересів працівника та потреб організації. Варто порушити баланс на користь працівника - і неминуче збільшення "витоку кадрів". На користь організації - і з часом підприємство перестане відповідати вимогам сучасності. Щодня знаходити для цієї головоломки все нові і нові рішення - звичайна робота хорошого менеджера з персоналу.
Зауважимо, що в даній дипломній роботі я спробував не тільки відобразити всю складність цього завдання, а й (на основі конкретних прикладів) показати кілька сучасних та економічно виправданих способів її рішення. Так, одним з найбільш цікавих рішень, безумовно, є докладно розглянута мною в 3 главі концепція "навчається організації" - на мою думку, саме цій ідеї належить тріумфальний хід у XXI століття. Якщо ж говорити про менш радикальні рішення (втілення в життя "навчається організації" вимагає кардинальної перстройкі всієї структури компанії), то слід згадати про такі відомі методи, як тренінги, семінари та численні програми підвищення кваліфікації (як федеральні, так і корпоративні та приватні) . Я також докладно розглянув ці методи в розділах 2 і 4.
У закінчення дипломної роботи слід сказати, що автор, безумовно, не зміг відобразити всі аспекти обраної теми ... втім, таке завдання і не ставилася. Тема "Аналіз кадрів та підвищення кваліфікації" настільки ж велика і багатогранна, як і сама людська особистість, з розумінням якої ця тема пов'язана нерозривно. У цій області будуть з'являтися все нові і нові розробки - у поєднанні з більш традиційними методами вони складуть багатющий арсенал менеджера з персоналу XXI століття.