Аналіз ймовірності антикризового управління на прикладі ТОВ Томська Лісопромислова Компанія

Федеральне Агентство з освіти

Томський Державний Архітектурно-будівельний університет

Кафедра: Економіка та управління міським господарством

Курсова робота

з дисципліни

Банкрутство та антикризове управління на підприємстві

на тему

Аналіз ймовірності антикризового управління на прикладі ТОВ «Томська Лісопромислова Компанія»

ЗМІСТ

Введення

1. Процедури банкрутства

1.1 Поняття реінжинірінгу

1.2 Потреба в реінжинірінгу

1.3 Етапи реалізації

1.4 Приклади проведення реінжинірінгу

1.5 Висновки

2. Методи прогнозування банкрутства підприємства

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Визначення зони господарювання та напрямки розвитку підприємства

2.3 Фінансовий аналіз підприємства

2.4 Методики визначення ймовірності банкрутства підприємства

2.5 Виявлення ознак фіктивного чи навмисного банкрутства

3. Антикризове управління на підприємстві

Висновок

Список використаної літератури

Програми

ВСТУП

Мета роботи - аналіз фінансового стану підприємства, оцінка ефективності його роботи, діагностика розвитку в умовах ринкової економіки і ймовірність настання банкрутства.

Завданнями курсової роботи є: розкриття теоретичної частини на тему: Реінженірінг, поняття, досвід впровадження на підприємствах. Також необхідно визначити антикризове управління на підприємстві ТОВ «Томська Лісопромислова компанія».

Інформаційною базою для виконання курсової роботи служить бухгалтерська звітність підприємства:

Бухгалтерський баланс підприємства (форма № 1)
Звіт про прибутки та збитки (форма № 2)

1. Реінженірінг. ПОНЯТТЯ. ДОСВІД ВПРОВАДЖЕННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Поняття реінжинірінгу

Реінженірінг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність.

Це поняття включає в себе чотири ключові слова:

1. Фундаментальний.

Реінженірінг починається з «чистого аркуша» - ніяких готових пропозицій, нічого заздалегідь заданого. Справа в тому, що компанія, що приступає до реінжинірінгу повинна уникати традиційних підходів. Реінженірінг, перш за все, покликаний визначити, чим компанія дійсно повинна займатися, і тільки потім вже - як вона повинна це робити. При реінжинірінгу нічого не приймається на віру як щось само собою зрозуміле. Реінженірінг ігнорує те, що є, він націлений на те, що має бути.

2.Радікальний.

Радикальне перепроектування означає звернення до самих коренів явищ: не проведення косметичних змін і не перетасовку вже існуючих систем, а рішуча відмова від усього віджилого. Радикальне перепроектування при реінжинірінгу скидає з рахунків всі існуючі структури і методи і передбачає винахід абсолютно нових способів роботи. Здійснення реінжинірінгу бізнесу - це все одно, що створити бізнес заново, а не удосконалити вже існуючу справу, не модернізувати його або внести зміни.

3.Существенний.

Реінженірінг не має нічого спільного з невеликими частковими або приростними поліпшеннями, він покликаний забезпечити загальний потужний ріст результатів. Реінженірінг потрібен тільки тоді, коли відчувається потреба здійснити серйозний прорив. Часткові поліпшення потребують тонкого, делікатного підходу; суттєві поліпшення досягаються лише шляхом рішучого відсікання всього старого, віджилого і заміни його на нове і життєздатний.

4.Процесси.

Ми визначаємо бізнес-процеси як сукупність різних видів діяльності, в рамках якої «на вході» використовуються один або більше видів ресурсів, і в результаті цієї діяльності на «виході» створюється продукт, що представляє цінність для споживача. Реінженірінг увазі початку всього заново. Його сенс полягає у відмові від звичної мудрості і визнаних раніше передумов. Реінженірінг складається у винаході нових підходів до структури процесів, які мають небагато або взагалі не мають ніякої схожості з процесами з минулих епох. По суті реинжениринг передбачає повний перегляд виробничої моделі, породженої промисловою революцією. Реінженірінг заперечує передумови, властиві індустріальної парадигмі Адама Сміта - розподіл праці, економію на масштабі, ієрархічний контроль і всі інші атрибути економіки, що знаходяться на ранній стадії розвитку. Реінженірінг - це пошук нових моделей організації роботи. Традиції більше не мають значення. Реінженірінг - це зовсім нове починання.

1.2 Потреба в реінжинірінгу

Реінженірінг необхідний у випадках, коли є потреби дуже істотних поліпшень, у трьох основних ситуаціях:

1.В умовах, коли фірма знаходиться в стані глибокої кризи. Ця криза може виражатися в явно неконкурентном рівні витрат, масовій відмові споживачів від продукту фірми і т.п.

2.В умовах, коли поточний стан фірми може бути визнаний задовільним, однак прогнози її діяльності є несприятливими. Фірма стикається з небажаними для себе тенденціями в частині конкурентоспроможності, дохідності, рівня попиту і т.д.

3.Реализация можливостей реінжинірингу займаються благополучні, швидко зростаючі і агресивні організації. Їх завдання полягає в прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів і створенні унікальних конкурентних переваг.

У реінжинірингу звичайно виділяють два істотно відрізняються виду діяльності:

1.Крізісний реінжиніринг (перепроектування та реінжиніринг бізнес-процесів), де мова йде про рішення вкрай складних проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібен комплекс заходів, який дозволив би ліквідувати «вогнища захворювання»;

2.Реінжінірінг розвитку (вдосконалення бізнес-процесів), який застосовується тоді, коли справи в організації йдуть у цілому непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.

Отже, об'єктом реінжинірингу є не організації, а процеси. Компанії піддають реінжинірингу не свої відділи продажів або виробництва, а роботу, виконувану персоналом цих відділів.

Одним із шляхів поліпшення управління процесами, в сукупності утворюють бізнес компанії, є надання їм найменувань, що відображають їх вихідне і кінцевий стани. Ці найменування повинні відбивати всі ті роботи, які виконуються в проміжку між стартом і фінішем процесу. Термін «виробництво», що звучить як назва відділу, краще підходить до процесу, що відбувається від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаження готової продукції. За цим же принципом можуть бути названі ще деякі, що повторюються, наприклад:

"Розробка продукту" - від вироблення концепції до створення прототипу;

"Продажу" - від виявлення потенційного клієнта до отримання замовлення;

"Виконання замовлення" - від оформлення замовлення до здійснення платежу;

"Обслуговування" - від одержання запиту до вирішення цієї проблеми.

1.3 Етапи реалізації програм

Після того, як процеси ідентифіковані, необхідно вирішити, які саме з них вимагають реінжинірингу і яким має бути його порядок.

Етапи проведення реінжинірингу:

1.Форміруется бажаний образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається в рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів і способів їх досягнення.

2.Создать модель реального або існуючого бізнесу фірми. Тут відтворюється (реконструюється) система дій, робіт, за допомогою яких компанія реалізує свої цілі. Проводиться детальний опис і документація основних операцій компанії, оцінюється їх ефективність.

3.Разрабативается модель нового бізнесу. Відбувається перепроектування поточного бізнесу - прямий реінжиніринг. Для створення моделі оновленого бізнесу здійснюються наступні дії:

4.Перепроектіруются вибрані господарські процеси. Створюються більш ефективні робочі процедури (завдання, з яких складаються бізнес-процеси). 5.Определяются технології (у тому числі інформаційні) та способи їх застосування;

6.Форміруются нові функції персоналу. Переробляються посадові інструкції, визначається оптимальна система мотивації, організовуються робочі команди, розробляються програми підготовки та перепідготовки фахівців;

7.Создаются інформаційні системи, необхідні для здійснення реінжинірингу: визначається обладнання та програмне забезпечення, формується спеціалізована інформаційна система бізнесу. Необхідний для реінжинірингу рівень інформаційного забезпечення передбачає, що інформація повинна бути доступна кожному учаснику проекту ре інжинірингу в будь-якій точці ділової одиниці, можливо, одночасно в різних місцях вона однозначно інтерпретується;

8.Проізводітся тестування нової моделі - її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

9.Внедреніе моделі нового бізнесу у господарське реальність фірми. Всі елементи нової моделі бізнесу втілюються на практиці. Тут важлива вміла стикування і перехід від старих процесів до нових, так, щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії робочої обстановки і не переживали стан робочого стресу. Еластичність переходу багато в чому визначається ступенем ретельності підготовчих робіт.

Кроки реінжинірингу:

Робиться висновок, що проблема полягає не в суті розв'язуваної задачі і не в ефективності, з якою працювали виконавці, а в структурі процесу обробки. Отже, для вирішення проблеми необхідно було з'ясувати процес, а не його окремі кроки.

Проведений аналіз дозволив виявити припущення, що лежить в основі використовуваного способу обробки: кожен запит є непростим завданням, що для її рішення участі експертів різних спеціальностей. Аналіз запитів показав, що це припущення помилково, так як більшість запитів є простими і їх обробка зводиться до роботи з базою даних, що може зробити клерк, а не експерт. Таким чином, існуючий процес обробки був орієнтований на найбільш важкий запит. Висновок: в даний час колишня гіпотеза про складність процесу не підтвердилася і від неї треба відмовлятися.

1.4 Приклади проведення реінжинірінгу організацій

У новому процесі всю обробку виконує один спеціаліст, забезпечений інформаційної експертною системою, що забезпечує прийняття рішення та доступ до всіх необхідних даних та інструментарію. Тепер у більшості випадків (понад 90% запитів) один фахівець забезпечує рішення задачі, лише у важких випадках звертаючись до експертів. У результаті реінжинірингу IBM Credit радикально перепроектована процес обробки і досягла стрибкоподібного поліпшення основних показників діяльності компанії: час обробки скорочено з шести днів до чотирьох годин, кількість оброблюваних запитів зросла в 100 разів (при невеликому зменшенні кількості співробітників). Розробка продукту може виконуватися послідовно або паралельно. При послідовній розробці весь проект розбивається на кроки і перехід до чергового кроку здійснюється тільки тоді, коли повністю завершено попередній. Очевидно, що при послідовному підході час розробки більше, ніж при паралельному, але при цьому підході менше обсяг робіт, тому що не доводиться усувати невідповідності між компонентами, розробленими на паралельно виконуваних кроках. Як правило, невідповідності неминучі, і їх усунення може звести нанівець переваги паралельного підходу. Компанія Kodak вирішила використовувати при розробці нового виробу послідовно-паралельний підхід, то є деякі частини камери розроблялися одночасно. Для того щоб прискорити випуск нового виробу, Компанія Kodak прийняла рішення про реинжиниринге процесу розробки вироби, використовуючи технологію CAD / CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Ця технологія дозволяє проектувати виріб безпосередньо на екрані комп'ютера, не вдаючись до креслень на папері, що значно прискорює розробку. Новий процес розробки, використаний компанією Kodak, називається одночасної інженерією. Цей підхід використовувався раніше в космічній індустрії, але компанія Kodak вперше застосувала його для розробки товарів широкого споживання. Новий процес розробки дозволив скоротити термін випуску нового продукту з 70 тижнів до 38 тижнів.

Для середнього проекту виділяють наступних учасників реінжинірингу компанії:

1.лідер проекту - член вищого керівництва компанії, який очолює організацію і проведення реінжинірингу;

2.владельци процесів - менеджери, що відповідають за оновлювані процеси;

3.главний методист - спеціаліст компанії, що відповідає за розвиток методик і інструментаріїв підтримки реінжинірингу, а також координує виконання різних проектів у рамках цієї компанії;

4.команда реінжинірингу - група фахівців (співробітники компанії, а також експерти та розробники, запрошені з боку) для проведення реінжинірингу обраного процесу;

5.комітет спостерігачів утворюється з представників вищого керівництва компанії. Основна мета комітету - визначення загальної стратегії з реінжинірингу і контроль виконання робіт за проектом.

1.5 Висновки

Управління інноваційними перетвореннями нерозривно пов'язане з реалізацією інноваційної стратегії і перепроектування ділових процесів за планами у формі інноваційної програми. Для досягнення поставлених цілей необхідно мати об'єктивну оцінку інноваційного потенціалу організації, на який впливають фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, інноваційний клімат, конкретна ситуація.

Концепцію розвитку організації визначає лідер, який призначається для проектного управління інноваціями. Підходи до реалізації проектів повинні мати паралельно-ітераційний характер для здійснення інновацій у стислі по часу терміни. Найбільш радикальні перетворення здійснюються із застосуванням методу реінжинірингу, який дозволяє покращити основні показники діяльності організації в кілька разів. Для цього розробляються проекти абсолютно нового ділового процесу з використанням арсеналу прогресивних методів, підходів та інструментарію.

2. МЕТОДИ ПРОГНОЗІОВАНІЯ БАНКРУТСТВА ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Загальна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Томська Лісопромислова компанія», засноване в 2003 році і розташовується за адресою м. Томську вул. Профспілкова 2 будова 17. Метою роботи ТЛПК є розробка лісових ресурсів Томської області, реалізація їх у Китай і країни ближнього зарубіжжя, з метою отримання прибутку. Товариство має глибоко продуману інфраструктуру, для реалізації поставлених завдань. У неї входять організація поставок, круглого сортименту з нижнього складу, сортування кругляка на бревнотасках, складування на території ТЛПК, козлові крани для навантаження круглого лісу та пиломатеріалів у вагони. Так само в господарстві ТЛПК є пилорама, для переробки лісу, не проходить по ГОСТ на експорт та сушіння. Незважаючи на кризу, на підприємстві йде будівництво двох цехів і додаткового гаража. В одному з цехів монтується німецьке обладнання з розпилювання круглого лісу на пиломатеріали для подальшого експорту за кордон. В іншому цеху з відходів виробництва будуть виготовлятися спеціальні деревні гранули спресовані, призначені для опалення та інших побутових потреб людей. Підприємство тісно співпрацює з Китаєм, цеху, побудовані на території, зроблені за технологіями та із застосуванням матеріалів та робочої сили Китаю.

2.2 Визначення зони господарювання та напрямки розвитку підприємства

Для побудови двовимірної інтерпретації зони господарювання використовують показники (R _{продажів)} рентабельність продажів і (від. а), віддачі активів, що розраховуються за формулою:

R _{активів} == = R _{продажу} * Від. а, де

підсумок балансу - річна величина активів підприємства;

Пр _{активів} - прибуток балансова;

В - виручка підприємства

От.а 2006 = 170039 / 19450 = 8,74

От.а 2007 = 206442 / 34880 = 5,91

Використовуючи отримані показники, необхідно на схемі визначити зону, в якій знаходиться аналізоване підприємство.

Малюнок 4 - Двовимірна інтерпретація зони господарювання в 2006 р.

Малюнок 4 - Двовимірна інтерпретація зони господарювання в 2007 р.

Провівши аналіз двовимірної інтерпретації зони господарювання можна зробити висновок про те, що ТОВ «ТЛПК» за досліджуваний період (2006 - 2007 роки) знаходиться у межах, дозволених зоні. Більш широке уявлення про зони господарювання дає n-мірна параметрична інтерпретація фінансового стану підприємства. Для побудови n-мірної зони господарювання використовують наступні показники:

1. Коефіцієнт поточної ліквідності (К _тл 2) дає загальну оцінку ліквідності підприємства, показуючи, скільки рублів оборотних коштів припадає на один рубль короткострокової заборгованості:

До _тл =,

де ОС - всі оборотні кошти підприємства; СО - короткострокові зобов'язання (кредиторська заборгованість, короткострокові кредити і позики, заборгованість учасникам по виплаті доходів, інші короткострокові зобов'язання).

2006: 2007:

2. Рентабельність активів (R _{активів} 20%).

2006: 2007:

3. Коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними оборотними засобами (До _ООС 0,1) показує, яка частина оборотних засобів (ОС) фінансується за рахунок власних коштів підприємства:

До _ООС =

де,

СОС - власні оборотні кошти підприємства;

ВОК = власний капітал - необоротні активи

2006:

2007:

4. Коефіцієнт чутливості (До _чув 0,5) показує частку власних коштів у загальній сумі коштів підприємства:

До _чув =, де СК - власний капітал.

2006:

2007:

5. Віддача активів (від. а3).

От.а 2006 = 170039 / 19450 = 8,74

От.а 2007 = 206442 / 34880 = 5,91

Використовуючи отримані показники, необхідно побудувати зону господарювання підприємства. Якщо значення показника негативне, то його необхідно прирівняти до нуля.

Малюнок 4 - n-мірна інтерпретація зони господарювання у 2006 році

Малюнок 4 - n-мірна інтерпретація зони господарювання у 2007 році

Розрахувавши показники і порівнявши їх з нормативами можна зробити висновок про те, що становище підприємства залишається нестабільним, позитивно показали себе рентабельність активів, коефіцієнт поточної ліквідності, коефіцієнт забезпеченості оборотними засобами, але вони ще не відповідають нормативам, лише показник віддачі активів, незважаючи на с ше зменшення залишається в межах норм.

2.3 Фінансовий аналіз підприємства

Метою фінансового аналізу є отримання ключових (найбільш інформативних) показників, що дають об'єктивну і точну картину фінансового стану підприємства, у розрахунках з дебіторами і кредиторами. Фінансовий аналіз складається з аналізу платоспроможності підприємства та аналізу фінансової стійкості.

Аналіз платоспроможності підприємства

Під платоспроможністю підприємства розуміють його здатність відповідати за своїми терміновими боргами. Оцінити платоспроможність підприємства можна за допомогою методів вертикального аналізу структури балансу і коефіцієнтного аналізу. Найпоширеніший підхід до оцінки структури балансу є аналіз ліквідності балансу. Заснований на аналізі відповідності активів підприємства, терміновості оплати джерел їх формування. При цьому активи поділяються за ступенем їх ліквідності, пасиви поділяються за ступенем терміновості їх оплати. Структура балансу є оптимальною, якщо виконуються наступні умови: А1 І П1, А2 і П2, А3 І П3, А4 ≤ П4.

Таблиця 1

Характеристика	Статті балансу	2006	2007
Активи А1-найбільш ліквідні активи	Грошові кошти, короткострокові фін. вкладення	374	874
А2-швидко реалізовані активи	Короткострокова дебіторська заборгованість, інші оборотні активи	11689	25525
А3-повільно реалізовані активи	Довгострокова дебіторська заборгованість, запаси, ПДВ по придбаних цінностей, за вирахуванням витрат майбутніх періодів	7293	8354
А4-важкореалізовані активи	Необоротні активи	62	127
Пасиви П1-найбільш термінові зобов'язання	Кредиторська заборгованість, заборгованість учасникам по виплаті доходів, інші короткострокові зобов'язання	15467	27119
П2-короткострокові пасиви	Короткострокові кредити і позики	8297	4380
П3-довгострокові пасиви	Довгострокові кредити і позики	0	0
П4-постійні пасиви	Власний капітал, доходи майбутніх періодів, резерви майбутніх витрат, за вирахуванням витрат майбутніх періодів	690	3381

А1 І П1; - дані умови не дотримуються

А2 і П2 - на 2006р. умови дотримуються.

А3 І П3; А4 ≤ П4; - умови дотримуються

На основі даних аналізу ліквідності балансу не можна визначити: знаходиться підприємство у фінансовій кризі чи ні. Відповідь на це питання може дати коефіцієнтний аналіз платоспроможності.

Оцінити платоспроможність можна за допомогою коефіцієнтів, розрахованих на основі оцінки ліквідності активів підприємства, яка визначається часом, необхідним для перетворення їх в грошові кошти.

1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (К _АБЛ 0,2) є найбільш жорстким критерієм ліквідності підприємства, показує, яка частина короткострокових позикових коштів може бути погашена негайно за рахунок наявних грошових коштів:

До _аб.л =, де

ДС - грошові кошти;

КФВ - короткострокові фінансові вкладення.

2006:

2007:

2. Коефіцієнт проміжного покриття (К _пп 0,7) показує, яку частина короткострокової заборгованості підприємства може погасити за рахунок грошових коштів, короткострокових фінансових вкладень та дебіторської заборгованості:

де

ДЗ - дебіторська заборгованість, платежі по якій очікуються протягом 12 місяців;

ПДВ - податок на додану вартість по придбаним цінностям.

2006:

2007:

3. Коефіцієнт поточної ліквідності (К _тл 2). Значення показника може варіювати по галузях і видам діяльності. Його зростання в динаміці звичайно розглядається як позитивна тенденція.

2006:

2007:

4. Коефіцієнт загальної платоспроможності (Коп> 2) показує здатність підприємства погасити свої боргові зобов'язання за рахунок усіх активів:

Коп =, де

ДО - довгострокові зобов'язання;

КО - короткострокові зобов'язання.

2006 рік: До _оп = 19450 / (0 + 18761) = 1,037

2007 рік: До _оп = 34880 / (0 + 31499) = 1,107

Коефіцієнт ліквідності ТМЦ.

Клтмц = (запаси - витрати майбутніх періодів) / П1 + П2

2006 К = (5368 - 336) / 15 467 + 27 119 = 0,12

2007 К = (5250 - 0) / 8297 + 4380 = 0,41

З розрахунків видно, що показники розраховуються коефіцієнтів не відповідають нормативним значенням, виняток лише складає коефіцієнт проміжного покриття початку 2006 року і кінця 2007.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності не відповідає нормативному значенню і склав у 2006 р. 0,0427, а в 2007 р. 0,0059, це говорить про те, що короткострокові позикові кошти не можуть бути погашені негайно за рахунок наявних грошових коштів. Коефіцієнт проміжного покриття склав 0,862 в 2006 році і 0,5086 в 2007 році. Цей показник про своєчасне погашення дебіторської заборгованості і перетворення її в грошові кошти до 2007р. ситуація погіршилася. Зниження коефіцієнтів поточної ліквідності в динаміці розглядаємо як негативну тенденцію в 2006року 1,0373 в 2007 році 1,0282. Це говорить про те, що ТОВ «Томська Лісопромислова компанія» в загальному випадку не може відповісти за своїми зобов'язаннями.

Аналіз фінансової незалежності

Показники фінансової незалежності характеризують ступінь фінансових можливостей, а також можливість оперативно управляти фінансовими ресурсами:

1. Коефіцієнт маневреності власного капіталу (К _МСК 0,3), характеризує гнучкість використання власних коштів підприємства:

До _МСК =; 2006: 2007:

2. Коефіцієнт чутливості (До _чув 0,5)

2006:

2007:

3. Коефіцієнт співвідношення позикового і власного капіталу (К _СЗС 1), показує величину позикових коштів, що припадають на кожен рубль власних коштів, вкладених в активи підприємства:

До _СЗС =,

де

ЗК - позиковий капітал підприємства.

2006:

2007:

4. Коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними оборотними засобами (До _ООС 0,1)

2006:

2007:

5. Коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат власними оборотними засобами (До _ОЗС> 0,6), характеризує ту частину вартості запасів, яка покривається власними оборотними засобами:

До _ОЗС =

2006:

2007:

6. Коефіцієнт довгострокового залучення коштів (До _ДПС), характеризує частку довгострокового капіталу в сумі перманентного капіталу:

До _ДПС =,

де

ДЗК - довгострокові кредити і позики.

2006 рік: До _ДПС = 0

2007 рік: До _ДПС = 0

Розрахувавши коефіцієнти можна зробити висновок про те, що підприємство не є фінансово незалежним. Більшість розраховуються коефіцієнтів не задовольняють нормативним значенням. Отже, у ТОВ «ТЛПК» велика залежність від позикових коштів. Коефіцієнт співвідношення позикового і власного капіталу не задовольняє вимогам нормативу, це говорить про те, що підприємство існує здебільшого за рахунок позикових коштів.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу відповідає вимогам нормативів. Коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними оборотними засобами має низьке значення, це може говорити тільки про недостатню кількість власних оборотних коштів, що, безсумнівно, є негативним чинником.

2.4 Методики визначення ймовірності банкрутства підприємства

В даний час існує безліч методик аналізу фінансової звітності на предмет виявлення ознак банкрутства, які відрізняються один від одного цілями та завданнями аналізу, інформаційною базою, технічним забезпеченням, оперативністю вирішення аналітичних та управлінських завдань та ін У методичних вказівках вони умовно розділені на вітчизняні та зарубіжні . Для оцінки ймовірності банкрутства досліджуваного підприємства необхідно використовувати всі перераховані зарубіжні та вітчизняні методики.

Зарубіжні методики ймовірності банкрутства

Найбільшу популярність в області прогнозування загрози банкрутства отримали роботи відомих західних економістів Е. Альтмана, Р. Тафлера, Г. Тішоу, Дж. Блісса, розроблені на базі багатовимірного дискримінантного аналізу.

У 1968 р. Е. Альтман за даними 33 компаній вперше досліджував 22 фінансові коефіцієнти, з яких вибрав 5, найбільш значущих для діагностики банкрутства, і розробив Z-модель:

Z = 1,2 * X1 + 1.4 * X2 + 3.3 * X3 + 0.6 * X4 + 1.0 * X5, де

X1 - відношення оборотних коштів до суми активів;

X2 - відношення нерозподіленого прибутку до суми активів;

X3 - відношення прибутку до вирахування відсотків і податків до суми активів;

X4 - відношення власного і позикового капіталу;

X5 - відношення виручки від реалізації до суми активів.

Z (2006року) = 1.2 * 0,995 +1.4 * 0,035 +3.3 * 0,091 +0.6 * 0,082 +1,0 * 8,74 = 10,3325

Z (2007рік) = 1,2 * 0,996 +1,4 * 0,031 +3,3 * 0,081 +0,6 * 0,77 +1,0 * 5,92 = 7,8879

У залежності від значення «Z-рахунку» дається оцінка ймовірності банкрутства за певною шкалою.

Таблиця 2

Значення Z - рахунку	Імовірність настання банкрутства
Z <1.8	Дуже висока
1.81 <Z <2.7	Висока
2.71 <Z <2.99	Можлива
3 <Z	Дуже низька

За моделлю, розробленою Е. Альтманом у 1968 році, можна сказати, що в розглянутому періоді у підприємства дуже висока ймовірність настання банкрутства, тому що значення Z знаходиться в інтервалі Z <1.8. Але спостерігається підвищення показника, що безсумнівно є позитивним чинником.

Точність прогнозу в цій моделі на горизонті одного року становить 95%, на два роки 83%, що є її гідністю. Недолік же цієї моделі полягає в тому, що її по суті можна розглядати лише стосовно великих компаній, котирують свої акції на фондовому ринку.

У 1983 р. Альтман розробив модифікований варіант своєї формули для компаній, акції яких не котирувалися на біржі:

Z = 0.717 * X1 +0.847 * X2 +3.107 * X3 +0.42 * X4 +0.995 * X5ь

Граничне значення Z - рахунку одно 1,23

Z 1.23 - банкрутство малоймовірно;

Z <1.24 - підприємству загрожує банкрутство.

Z (2006року) = 0,717 * 0,995 +0,847 * 0,035 +3,107 * 0,091 +0,42 * 0,082 +0,995 * 8,74 = 9,75

Z (2007рік) = 0,717 * 0,996 +0,847 * 0,031 +3,107 * 0,081 +0.42 * 0,77 +0.995 * 5,92 = 7,2

Z - модель, розроблена Альтманом у 1983 р., показала, підприємству загрожує банкрутство, оскільки значення у 2006 і 2007 році не перевищують нормативні значення.

У 1972 р. Дж. Блісс у Великобританії створив власну четирехфакторную модель оцінки фінансового стану підприємства з метою діагностики банкрутства:

Z = 0,063 * X1 +0.092 * X2 +0.057 * X3 +0.001 * X4, де

Х1 - відношення оборотних коштів до суми активів;

Х2 - відношення прибутку від реалізації до суми активів;

Х3 - відношення нерозподіленого прибутку до суми активів;

Х4 - відношення власного капіталу до позикового.

Граничне значення Z - рахунку складає 0,037.

Z0.037 - банкрутство малоймовірно;

Z0.036 - підприємству загрожує банкрутство.

Z (2006 рік) = 0,063 * 0,995 +0,092 * 0,091 +0,057 * 0,035 +0,001 * 0,082 = 0,073

Z (2007 рік) = 0,063 * 0,996 +0,092 * 0,081 +0,057 * 0,031 +0,001 * 0,77 = 0,072

На основі даної четирехфакторной моделі, розробленої Дж. Бліссом, можна зробити висновки про те, що банкрутство на підприємстві малоймовірно. У 1977 р. британські вчені Р. Тафлер і Г. Тішоу апробували підхід Альтмана на даних 80 британських компаній і побудували четирехфакторную прогнозну модель з відмінним набором факторів:

Z = 0.53 * X1 +0.13 * X2 +0.18 * X3 +0.16 * X4, де

Х1 - відношення прибутку від реалізації до короткострокових зобов'язань;

Х2 - відношення оборотних коштів до суми зобов'язань;

Х3 - відношення короткострокових зобов'язань до суми активів;

Х4 - відношення виручки від реалізації до суми активів.

Якщо величина Z - рахунку більше 0,3, то це говорить про те, що в організації ризик банкрутства невеликий, якщо менше 0,2, то банкрутство більш, ніж ймовірно.

Z (2006 рік) = 0,53 * 9,063 +0,13 * 1,032 +0,18 * 0,9646 +0,16 * 8,74 = 6,5

Z (2007рік) = 0,53 * 6,55 +0,13 * 1,103 +0,18 * 0,9030 +0,16 * 5,92 = 4,7

За отриманими результатами можна зробити висновок, про те, що банкрутство більш, ніж ймовірно, величина Z за аналізовані роки не перевищує 0,2.

В американській практиці крім перерахованих багатофакторних моделей використовується двофакторна модель. Для неї вибирають два ключові показники, від яких залежить імовірність банкрутства організації:

Х1 - показник поточної ліквідності;

Х2 - показник питомої ваги позикових коштів в активах.

Формула двофакторної моделі записується у слід. вигляді:

Z =- 0.3877-1.0736 * X1 +0.05779 * X2

Якщо Z <0, імовірність банкрутства невелика, якщо Z> 0, то ймовірність банкрутства висока.

Z (2006 рік) = -0,3877-1,0736 * 1,0373 +0,05779 * 0,9645 =- 1,46

Z (2007 рік) = -0,3877-1,0736 * 1,0282 +0,05779 * 0,9064 =- 1,54

Значення Z негативне, отже ймовірність банкрутства невелика.

Більш надійним методом інтегральної оцінки загрози банкрутства є використовуваний у зарубіжній практиці «коефіцієнт фінансування трудноліквідних активів». Для цього визначається в якій мірі ці активи (сума всіх необоротних активів та оборотних активів у формі запасів товарно цінностей) фінансується власними і позиковими засобами (позикові кошти при цьому поділяються на кредити довго-і короткострокового залучення).

Рівень загрози банкрутства підприємства у відповідності до цієї моделі оцінюється за наступною шкалою:

Таблиця 3.Оценочная шкала для моделі трудноліквідних активів

Значення коефіцієнта фінансування трудноліквідних активів	Вірогідність банкрутства
ВА +3 m <СК	Дуже низька
ВА +3 m <СК + Бд	Можлива
ВА +3 m <СК + Бд + Бк	Висока
ВА +3 m> СК + Бд + Бк	Дуже висока

де ВА - необоротні активи;

3m - поточні запаси товарно цінностей (без запасів сезонного зберігання);

Бд - довгострокові банківські кредити;

Бк - короткострокові банківські кредити.

2006 рік: 95 +5368 <690 +18761

2007 рік: 127 +5250 <3381 +31499,

отже на підприємстві може бути ймовірність настання банкрутства.

Відомий фінансовий аналітик Вільям Бівер запропонував свою систему показників для оцінки фінансового стану підприємства з метою діагностики банкрутства. Бівер рекомендував досліджувати тренди показників для діагностики банкрутства.

Таблиця 7. Динаміка коефіцієнтів передбачення банкрутства

Показник	Розрахунок	Значення показника
		ТЛПК 2006	ТЛПК 2007	Для благо-получного підприєм-тий	За 5 років до банкрутства	За 1 рік до банкрутства
Коефіцієнт Бівера		-1,025	-1,089	0,4-0,45	0,17	-0,15
Рентабельність активів		1,13	1,66	6-8	4	-22
Фінансовий леверидж		97	90	<37	<50	<80
Коефіцієнт маневреності власного капіталу		0,9172	0,9812	0,4	<0,3	0,06
Коефіцієнт покриття	До _ПП =	0,003	0,003	<3,2	<2	<1