Аналіз зовнішнього середовища організації - середовища безпосереднього та непрямого впливу

Зміст

Введення

Глава 1. Сутність і призначення аналізу зовнішнього середовища для організації

1.1 Зміст і необхідність проведення аналізу зовнішнього середовища

1.2 Аналіз макрооточення

1.3 Аналіз мікрооточення

Глава 2. Методика аналізу зовнішнього середовища і вироблення стратегії взаємодії організації з її елементами

2.1 Метод SWOT

2.2 Матриця можливостей

2.3 Матриця загроз

2.4 Складання профілю середовища

Глава 3. Аналіз зовнішнього середовища та шляхи вдосконалення аналізу зовнішнього середовища ТОВ "Ліга.2"

3.1 Опис діяльності компанії

3.2 Аналіз мікрооточенні фірми ТОВ "Ліга.2"

3.2.1 Споживачі фірми та фактори, що визначають поведінку споживача

3.2.2 Постачальники фірми

3.2.3 Аналіз конкурентів ТОВ "Ліга.2"

3.3 Характеристика макрооточення ТОВ "Ліга.2"

3.3.1 Економічна складова макрооточення

3.3.2 Соціально-демографічна ситуація

3.3.3 Технологічна і правова складові макрооточення

3.3.4 SWOT-аналіз підприємства і поліпшення середовища

Висновок

Бібліографічний список

_{Введення}

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.

Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Для того щоб визначити стратегію поведінки організації і провести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення не тільки про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, але і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займає в ній організацією. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб розкрити ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей і при їх досягненні.

Це визначає актуальність обраної теми дослідження.

Об'єктом дослідження є зовнішнє середовище організації, а предметом - аналіз зовнішнього середовища організації.

Метою даної роботи є вивчення, розгляд і дослідження аналізу зовнішнього середовища організації - середовища безпосереднього та непрямого впливу.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

розглянути сутність і призначення аналізу зовнішнього середовища для організації;

дослідити методи аналізу зовнішнього середовища;

розглянути шляхи підвищення ефективності аналізу зовнішнього середовища.

Теоретичну методологічну основу дослідження склали праці дослідників: Павлючук Ю.М., Зубенко В.А., Ильенковой С.Д., Мединський В.Г., Балабанова І.Т. та інших.

Методами дослідження є:

аналіз;

вивчення та узагальнення наукової літератури;

порівняння отриманих даних.

Практична значимість курсової роботи полягає в тому що, дані можуть використовуватися підприємствами для отримання знань про складання бізнес-планів інноваційного проекту.

Структура курсової роботи зумовлена ​​метою і завданнями, поставленими і вирішеними в ході дослідження.

Робота складається з вступу, трьох розділів і висновку, бібліографічного списку. У цілому робота містить 52 сторінки.

У вступі обгрунтовується вибір теми дослідження, її актуальність, мету, завдання дослідження, об'єкт і предмет дослідження.

У першому розділі "Сутність і призначення аналізу зовнішнього середовища для організації" розглянуто зміст і необхідність проведення аналізу зовнішнього середовища, аналіз макрооточення, аналіз мікрооточення.

У другому розділі "Методи аналізу зовнішнього середовища і вироблення стратегії взаємодії організації з її елементами" розглянуто метод SWOT, матриця можливостей, матриця загроз, складання профілю середовища.

У третьому розділі "Аналіз зовнішнього середовища ТОВ" Ліга.2 "та шляхи підвищення діяльності" розглянуто аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації, запропоновано методики аналізу.

У висновку підводиться підсумок всієї роботи.

_{Глава 1. Сутність і призначення аналізу зовнішнього середовища для організації}

_{1.1 Зміст і необхідність проведення аналізу зовнішнього середовища}

Для початку необхідно визначитися з самим поняттям терміна "зовнішнє середовище", під яким розуміється сукупність суб'єктів і сил, що знаходяться за межами організації, і таких, що який-небудь вплив на її діяльність. У науковій літературі існує досить багато точок зору з приводу структури зовнішнього середовища. Але найбільш широко поширений підхід, згідно з яким у зовнішньому середовищі будь-яких організацій виділяють два рівні: мікро - і макросередовище. ¹

Первісна зовнішнє середовище організації розглядалася як задані умови діяльності, непідконтрольні керівництву. В даний час пріоритетною є точка зору про те, що для того, щоб вижити і розвиватися в сучасних умовах будь-яка організація повинна не тільки пристосовуватися до зовнішнього середовища шляхом адаптації своєї внутрішньої структури і поведінки на ринку, але й активно формувати зовнішні умови своєї діяльності, постійно виявляючи у зовнішньому середовищі загрози та потенційні можливості. Це положення лягло в основу стратегічного управління, використовуваного передовими фірмами в умовах високої невизначеності зовнішнього середовища. Первісним етапом та інформаційною основою стратегічного управління є дослідження зовнішнього середовища фірми, тобто системний збір і аналіз інформації про неї.

Аналіз зовнішнього середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу для визначення як місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Він являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливі загрози для фірми.

Аналіз зовнішнього оточення допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в різного роду вигідні можливості. ²

З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:

Де зараз знаходиться організація.

Де, на думку вищого керівництва, повинна бути організація в майбутньому.

Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, в якому вона перебуває зараз, у те положення, де її хоче бачити керівництво надалі.

Для того щоб оцінити необхідність проведення ретельного аналізу зовнішнього оточення організації необхідно також розглянути характеристики зовнішнього середовища, які роблять безпосередній вплив на складність його здійснення. По-перше, до числа даних характеристик відноситься взаємопов'язаність чинників зовнішнього середовища. Під нею розуміється рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори. Факт взаємопов'язаності є значущим вже не тільки для ринків країни або регіону, але і для світового ринку. Дана взаємозалежність перетворила середу сучасних організацій в бурхливо змінюється. Керівники більше не можуть розглядати зовнішні фактори окремо, ізольовано один від одного. Фахівці навіть не так давно ввели поняття "хаотичних змін" для опису зовнішнього середовища, яка характеризується ще більш швидкими темпами змін та сильнішої взаимосвязанностью.

По-друге, можна відзначити таку характеристику як складність зовнішнього середовища. Це число факторів, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіантності кожного фактору. Якщо говорити про кількість зовнішніх факторів, на які підприємство реагує, то якщо на неї тиснуть державні постанови, часте переукладання договорів з профспілками, кілька зацікавлених груп впливу, численні конкуренти і прискорені технологічні зміни, можна стверджувати, що ця організація знаходиться в більш складному оточенні, ніж, скажімо, організація, заклопотана діями усього декількох постачальників, декількох конкурентів, за відсутності профспілок і уповільненому зміні технології. Організації, що працюють в нескладної середовищі, володіють однією перевагою: їм доводиться мати справу лише з кількома категоріями даних, необхідних для прийняття управлінських рішень. У силу цього в менш складному оточенні потрібна і менш складна організаційна структура, але так як різні організації функціонують у різних середовищах, ситуаційний підхід визначає, що не існує і найкращою організаційної структури. ³

По-третє, потрібно виділити рухливість середовища. Під нею розуміється швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації. Багато дослідників відзначають таку тенденцію, що оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою весь час швидкістю. Однак при тому, що ця динаміка є загальною, є організації, навколо яких зовнішнє середовище особливо рухлива. Наприклад, в результаті досліджень виявилося, що швидкість зміни технології і параметрів конкурентної боротьби у фармацевтичній, хімічній та електронної промисловості вище, ніж в інших галузях. Швидкі зміни відбуваються в авіаційно-космічної промисловості, виробництві комп'ютерів, біотехнології і сфері телекомунікацій. Менш помітні відносні зміни зачіпають будівельну, харчову промисловість, виробництво тари і пакувальних матеріалів.

Крім того, рухливість зовнішнього оточення може бути вище для одних підрозділів організації і нижче для інших. Наприклад, у багатьох фірмах відділ досліджень і розробок стикається з високою рухливістю зовнішнього середовища, оскільки він повинен відстежувати всі технологічні нововведення. З іншого боку, виробничий відділ може бути занурений у відносно повільно змінюється середовище, що характеризується стабільним рухом матеріалів та трудових ресурсів. У той же час, якщо виробничі потужності розкидані по різних країнах світу або ж регіонах країни або вихідні ресурси надходять з-за кордону, то виробничий процес може опинитися в умовах високоподвіжной зовнішнього середовища. Враховуючи складність функціонування в умовах високоподвіжной зовнішнього оточення, організація або її підрозділи повинні спиратися на більш різноманітну інформацію, щоб приймати ефективні управлінські рішення щодо своїх внутрішніх змінних. Це робить прийняття рішень більш важким процесом. ⁴

По-четверте, існує ще така характеристика довкілля як невизначеність. Вона є функцією кількості інформації, яку має організація (або особа) з приводу конкретного фактора, а також функцією впевненості в цій інформації. Якщо інформації мало або є сумніви у її точності, середовище стає більш невизначеною, ніж у ситуації, коли є адекватна інформація і є підстави вважати її високонадійної. Оскільки бізнес все більш стає глобальним заняттям, потрібно більше і більше інформації, але впевненість у її точності помітно знижується. Залежність від думок іноземних експертів або аналітичних матеріалів, викладених іноземною мовою, посилює невизначеність. Чим невизначений зовнішнє оточення, тим складніше приймати ефективні рішення в області управління.

Всі ці характеристики зовнішнього середовища організації говорять про високу динаміку і варіантному характер відбуваються в ній змін, що накладає на керівництво завдання як можна більш точного прогнозування, оцінки та аналізу сформованого зовнішнього оточення фірми з тим, щоб заздалегідь встановити характер і силу можливих загроз, що дозволить виробляти й адекватно ситуації коригувати обрану стратегію. У результаті еволюції менеджменту змінювалися і вдосконалювалися методи стратегічного планування і управління. У сучасних умовах найбільш дієвим вважається необхідність здійснювати превентивне реагування на прогнозовані у зовнішньому середовищі зміни, тому що тільки з допомогою цього можна не тільки вижити, адаптуватися, а й максимально ефективно використовувати наявні в організації резерви, а також можливості, що виникають внаслідок змін, що відбуваються. Все це створює передумови для подальшого розвитку.

Такого роду управління передбачає раннє виявлення "слабких сигналів" будь-яких змін як всередині, так і поза підприємством та швидке реагування на них. При цьому, має бути налагоджена постійне спостереження (моніторинг) за будь-якими подіями та явищами, що відбуваються у зовнішньому середовищі підприємства.

Основними принципами, які необхідно враховувати при організації дослідження зовнішнього середовища є принципи об'єктивності, системності, розвитку, регулярності, гнучкості та релевантності. Методи, які можна використовувати при даному аналізі можна об'єднати в дві основні групи: методи збору даних про зовнішнє середовище та методи аналізу і прогнозування її чинників. Останні включають в себе методи екстраполяції, структурно-аналітичні та експертні методи.

_{1.2 Аналіз макрооточення}

Макрооточення створює загальні умови середовища перебування організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна. Це пов'язано як з відмінностями у сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій. До складу компонентів макрооточення входять: економічна, політична, правова, соціальна, технологічна, природно-географічна (малюнок 1).

Малюнок 1. Компоненти макрооточення

Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких характеристик як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс, норма накопичення і т.п. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори як загальний рівень економічного розвитку, що видобуваються природні ресурси, клімат, тип і рівень розвиненості конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної плати.

Керівництво має також вміти оцінювати, як позначаться на операціях організації загальні зміни стану економіки. Стан цієї компоненти впливає на вартість всіх впроваджуються ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво може вважати бажаним збільшення запасів поставлених організації ресурсів і провести з робочими переговори про фіксовану оплату праці з тим, щоб стримати зростання витрат в недалекому майбутньому. Воно може також вирішити зробити позику, оскільки при наступі термінів платежів гроші будуть коштувати дешевше і тим самим будуть частково компенсовані втрати від виплати відсотків. Якщо ж прогнозується економічний спад, організація може віддати перевагу шлях зменшення запасів готової продукції, оскільки можуть з'явитися труднощі її збуту, скоротити частину працівників або відкласти плани розширення виробництва. ⁵

Стан економіки може сильно вплинути на можливості отримання організацією капіталу для своїх потреб. Це, в основному, обумовлено тим, що федеральний уряд часто намагається згладити наслідки погіршення економічної обстановки, регулюючи податки, грошову масу і облікову ставку, встановлену ЦБ. Цей банк змінює умови отримання кредиту і підвищує (знижує) ставки відсотка, а також частку обов'язкових резервів для комерційних банків. Подібним чином, зниження податків збільшує масу грошей, які люди можуть витратити на цілі не першої необхідності і, тим самим, сприятиме стимулюванню бізнесу.

Поточний і прогнозований стан економіки може мати драматичне вплив на цілі організації. Вищевказані фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися. Що для однієї організації представляється економічною загрозою, інша сприймає як можливість.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, що встановлюють правові норми і межі відносин дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитися тільки до вивчення змісту правових актів. Важливо звертати увагу на такі аспекти правового середовища, як діяльність правової системи, що склалися традиції в цій області і процесуальна сторона практичної реалізації законодавства. ⁶

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. Вивчення політичної компоненти повинно концентруватися на з'ясуванні того, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, які групи лобіювання існують в органах державної влади, яке ставлення в уряду існує по відношенню до різних галузей економіки і регіонам країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічні процеси. При цьому важливо усвідомити такі базові характеристики політичної підсистеми, як то: яка політична ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки він в змозі проводити політику, яка ступінь суспільного невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структури, щоб, використовуючи це невдоволення, захопити владу у свої руки.

Велике значення для компаній, провідних операції або мають ринки збуту в інших країнах, має фактор політичної стабільності. У країні-господаря для іноземного інвестора або для експорту продукції політичні зміни можуть призвести до обмеження прав власності для іноземців (навіть до націоналізації іноземної власності) або встановлення спеціальних мит на імпорт. Баланс платежів або проблеми з обслуговуванням зовнішнього боргу можуть ускладнити отримання валюти, що вивозиться в якості прибутку. З іншого боку, політика може змінитися і в бік, сприятливу для інвесторів, коли виникає потреба в припливі капіталу з-за кордону.

Також необхідно відмітити, що вплив цієї компоненти макрооточення не носить суворо односпрямований характер, тобто вплив політики на організацію. Відбувається і взаємодія з державою. Воно може бути ефективним тільки в тому випадку, якщо буде те що їх інтересів і цілей. З точки зору керівника держава повинна створювати умови, в яких можна ефективно досягати своїх цілей: умови інвестування, правова визначеність і т.д. А з точки зору політики керівник організації покликаний забезпечити реалізацію цілей і інтересів більш високого порядку, тобто забезпечення економічного зростання, зниження безробіття та інших великих суспільно-значущих проблем. Взаємодія ж організації з регіональними та муніципальними органами влади відбувається під час реєстрації фірми, сертифікації, реєстрації товарних знаків, стандартизації, екологічного контролю. ⁷

Вивчення соціальної компоненти макрооточення спрямоване на те, щоб усвідомити вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як: відношення людей до роботи і якості життя; існуючі в суспільстві звичаї і вірування; колективні людьми цінності; демографічні структури суспільства, зростання населення, рівень освіти, мобільність людей чи готовність до зміни місця проживання і т.п. Значення соціальної компоненти дуже важливо, тому що вона є всепроникною, що впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Однак якщо відбуваються певні соціальні зміни, то вони призводять до багатьох дуже суттєвих змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно відслідковувати можливі соціальні зміни. Соціальна компонента представляє соціальні процеси і тенденції, що відбуваються в суспільстві і впливають на діяльність організації. Ця складова впливає на рівень попиту, споживчі переваги, вибір ринку збуту продукції і т.д. Також вона визначає параметри регіонального ринку праці, від якого залежить місце розташування підприємства.

Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва нової продукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізації технології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Багато організацій не в змозі побачити відкриваються нові перспективи, так як технічні можливості для здійснення корінних змін переважно створюються за межами галузі, у якій вони функціонують. Запізнившись із модернізацією, вони втрачають частку свого ринку, що може призвести до вкрай негативних наслідків для них.

Технологія є одночасно внутрішньої змінної та зовнішнім фактором великого значення. Технологічні нововведення впливають на швидкість старіння продукту, на те, як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, а також на те, які послуги і нові продукти очікують споживачі від організації. Очевидно, що організації, що мають справу безпосередньо з технологією високого рівня, наукомісткі підприємства повинні бути в змозі швидко реагувати на нові розробки і самі пропонувати нововведення. Однак сьогодні, щоб зберегти конкурентоспроможність, всі організації змушені йти в ногу, принаймні, з тими розробками, від яких залежить ефективність їх діяльності. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може, щонайменше, враховувати зміни в технології виробництва, застосування комп'ютерів у проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Не всі організації піддаються впливу швидкого науково-технічного прогресу, однак, керівництво обов'язково має визначити, які фактори в технологічній зовнішньому середовищі можуть привести до створення "футурошока" (руйнівний процес, який виникає з-за впливу занадто великих змін за надто короткий час), який може призвести до руйнування організацію.

Також виділяються в особливу групу природно-географічні чинники, пов'язані з кліматичними умовами, запасами природних ресурсів та енергетичної обстановкою.

Проводячи вивчення різних компонент макрооточення, дуже важливо мати на увазі два наступних моменту.

По-перше, це те, що всі компоненти макрооточення знаходяться в стані сильного взаємовпливу. Зміна в одній із компонент обов'язково призводить до того, що відбуваються зміни і в інших компонентах макрооточення. Тому їх вивчення і аналіз повинні вестися не окремо, а системно з відстеженням не тільки власне змін в окремій компоненті, але і з з'ясуванням того, як ці зміни позначаться на інших складових макросередовища. ⁸

По-друге, це те, що ступінь впливу окремих компонент макрооточення на різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу проявляється по-різному в залежності від розміру організації, її галузевої приналежності, територіального розташування і т.п. Наприклад, вважається, що великі організації відчувають велику залежність від макрооточення, ніж дрібні. Щоб враховувати це при вивченні макрооточення, організація повинна визначити для себе, які з зовнішніх факторів, що відносяться до кожної з компонент макрооточення, роблять значний вплив на її діяльність. Крім того, організація повинна скласти список тих зовнішніх факторів, які є потенційними носіями загроз для організації. Також необхідно мати список тих зовнішніх факторів, зміни в яких можуть відкрити додаткові можливості для організації.

Для того щоб організація могла результативно вивчати стан компонент макрооточення, повинна бути створена спеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Дана система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимись особливими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними способами спостереження є:

Аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях;

Участь у професійних конференціях;

Аналіз досвіду діяльності організації;

Вивчення думки співробітників організації;

Проведення внутрішньоорганізаційні зборів і обговорень.

Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися лише констатацією того, в якому стані вони перебували раніше або ж в якому стані вони знаходяться на даний момент часу. Необхідно також розкрити ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих фактів і спробувати передбачити напрям розвитку цих факторів з тим, щоб передбачати те, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому.

Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект тільки в тому випадку, якщо вона підтримується вищим керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов'язана з системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють в цій системі, поєднується з роботою фахівців зі стратегічних питань, які в змозі простежити зв'язок між даними про стан макрооточення і стратегічними завданнями організації і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації.

_{1.3 Аналіз мікрооточення}

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може робити істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз її подальшому існуванню. До числа елементів мікрооточення відносять: постачальників, споживачів, конкурентів, ринок робочої сили, інфраструктура (малюнок 2). ⁹

Саме виживання і існування організації залежить від її здатності знаходити споживачів результатів її діяльності і задовольняти її запити. Споживачі можуть сильно відрізнятися за своєю природою і місцем, яке вони займають у ланцюжку просування товару. Споживачами можуть бути: фізичні та юридичні особи як у межах країни, так і за кордоном, громадські та державні організації. Виходячи з цього можна виділити п'ять клієнтурних ринків: споживчий, ринок виробників, ринок проміжних продавців, державних установ і міжнародний.

Аналіз покупців, як компоненти безпосереднього оточення організації, в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірі буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і багато іншого . Все це дозволить фірмі максимально ефективно використовувати свій виробничий потенціал.

Малюнок 2. Склад мікрооточення організації

Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:

Географічне розташування покупця;

Демографічні характеристики покупця, такі, як вік, освіта, сфера діяльності тощо;

Соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають його положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.п.;

Ставлення покупця до продукту, що відбиває те, чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.

Вивчаючи покупця, фірма також з'ясовує для себе, наскільки сильні його позиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то його сила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавець повинен шукати заміну даного покупцеві іншим, який мав би менше можливостей у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується. Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця, які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізу покупця. До числа таких факторів належать такі:

Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;

Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;

Рівень інформованості покупця;

Наявність продуктів, що заміщають;

Вартість для покупця переходу до іншого продавця такого ж продукту;

Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутку, системи стимулювання і відповідальності осіб, які приймають рішення про покупку. ¹⁰

Організація може збільшити свою прибутковість і ринкову стійкість шляхом пошуку таких споживачів, які найбільш чутливі з точки зору ціни, якості та сервісу. Для цього необхідне проведення маркетингових досліджень. Головний їхній питання полягає в тому, як протікає процес прийняття рішення про покупку. На це можуть зробити дуже сильний вплив культурно-психологічні чинники.

Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різними видами сировини, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.

Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою силою, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентну силу постачальника визначають наступні чинники:

Рівень спеціалізованості постачальника;

Величина вартості перемикання постачальника на інших клієнтів;

Ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;

Концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;

Важливість для постачальника обсягу продажів.

При вивченні постачальників матеріалів та комплектуючих в першу чергу слід звертати увагу на такі характеристики їх діяльності:

Вартість товару, що поставляється;

Гарантія якості товару, що поставляється;

Часовий графік постачання товарів;

Пунктуальність, обов'язковість виконання умов поставки товару.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які виробляють замісник продукт. Крім них на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.

Вивчаючи стан конкурентного середовища організація повинна контролювати не тільки структуру та динаміку поведінки конкурентних сил, але й поведінку своїх основних конкурентів. Підхід до аналізу конкурентів може бути таким (малюнок 3).

Малюнок 3. Аналіз конкурентів

Конкуренція є ефективним методом взаємної координації індивідуальних дій суб'єктів ринку без централізованого втручання в їх діяльність. Кожна конкурентна організація прагне формувати свою ринкову стратегію, яка при її реалізації забезпечує перевагу над конкурентами. Успішність такої стратегії повинна залежати від стратегій, прийнятими конкурентами. Тому неминучим є опосередковану взаємодію конкурентів, яке полягає в наступному: організація, виробляючи свою стратегію обов'язково орієнтується на конкретні дії конкурентів і намагається спрогнозувати їх. Параметрами такої взаємодії можуть бути: ціна, нові або поліпшені товари або ж послуги, технічні нововведення, сервіс, гарантії, економія витрат. Суперництво між організаціями повністю не виключає і співробітництво між ними (різного роду альянси). ¹¹

Аналіз ринку робочої сили направлений на те, щоб виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації необхідними для рішення нею своїх завдань кадрами. Організація повинна вивчити ринок робочої сили як з точки зору наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і т.п., так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямком вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які мають вплив на цьому ринку, тому що в ряді випадків вони можуть сильно обмежувати доступ до необхідної для організації робочій силі.

Нормальне функціонування будь-якої організації забезпечується наявністю інфраструктури. Тим часом інфраструктура - це обов'язковий компонент будь-якої цілісної економічної системи. Діловий світ складається не тільки з тих, хто робить свій підприємницький, споживчий, трудовий або державний бізнес. Взаємні відносини між підприємцями, найманими працівниками, споживачами обумовлюються величезним безліччю проміжних форм, що встановлюють ці відносини і тим самим допомагають названим суб'єктам реалізувати свої ділові інтереси. Тому також необхідно проводити аналіз і цієї компоненти мікрооточення організації. Елементами інфраструктури фірми є:

кредитна система і комерційні банки;

організаційно оформлене посередництво на товарних, сировинних, фондових і валютних біржах;

аукціони, ярмарки та інші форми організаційного небіржові посередництва;

система регулювання зайнятості населення і центри (державні і недержавні) сприяння зайнятості (біржі праці);

інформаційні технології та засоби ділової комунікації;

податкова система і податкова інспекція;

система страхування комерційного, господарського ризику й страхові (державні і недержавні) компанії;

спеціальні рекламні та інформаційні агентства, і ЗМІ;

торгові палати, інші громадські й добровільні державно-громадські об'єднання ділових кіл;

митна система;

професійні спілки працюючих за наймом;

комерційно-виставкові комплекси;

система вищої і середньої економічної освіти;

консультаційні (консалтингові) компанії;

аудиторські компанії;

громадські і державно-громадські фонди, призначені для стимулювання ділової активності;

спеціальні зони вільного підприємництва.

Все це говорить про важливість даного елемента безпосереднього оточення фірми, тому при аналізі зовнішнього середовища можна недооцінювати, і тим більше ігнорувати цю компоненту.

_{Глава 2. Методика аналізу зовнішнього середовища і вироблення стратегії взаємодії організації з її елементами}

_{2.1 Метод SWOT}

Застосовуваний для аналізу середовища метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Сильні сторони: видатна компетентність; адекватні фінансові ресурси; висока кваліфікація; гарна репутація в покупців; відомий лідер ринку; винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації; можливість отримання економії від росту обсягу виробництва; захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску ; підходяща технологія; переваги в області витрат; переваги в області конкуренції; наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації; перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони: немає ясних стратегічних напрямків; погіршується конкурентна позиція; застаріле обладнання; більш низька прибутковість тому, що ...; недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами; відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності; погане відстеження процесу виконання стратегії; мука з внутрішніми виробничими проблемами; уразливість стосовно конкурентного тиску; відставання в області досліджень і розробок; дуже вузька виробнича лінія; слабке уявлення про ринок; конкурентні недоліки; нижче середнього маркетингові здібності; нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії. ¹²

Можливості: вихід на нові ринки або сегменти ринку; розширення виробничої лінії; збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах; додавання супутніх продуктів; вертикальна інтеграція; можливість перейти в групу з кращою стратегією; самовдоволення серед конкуруючих фірм; прискорення росту ринку.

Погрози: можливість появи нових конкурентів; зростання продажів заміщує продукту; уповільнення зростання ринку; несприятлива політика уряду; зростаючий конкурентний тиск; рецесія і загасання ділового циклу; зростання сили торгу в покупців і постачальників; зміна потреб і смаку покупців; несприятливі демографічні зміни.

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, яка має такий вигляд (рисунок 4).

Малюнок 4. Матриця SWOT

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	ПОЛЕ СІМ	ПОЛЕ СІУ
Слабкі сторони 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно виписуються всі виявлені на першому етапі аналізу боку організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості та загрози), в які виписуються всі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІМ (сила і можливості); СІУ (сила і загрози); СЛВ (слабкість і можливості); СЛУ (слабкість і загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. ¹³

У відношенні тих пар, які були обрані з поля СІМ, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться на полі СІУ, то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти навислу над нею загрозу. Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

_{2.2 Матриця можливостей}

Для успішного аналізу оточення організації методом СВОТ важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, а й вміти оцінювати їх з точки зору важливості та ступеня-впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (малюнок 5).

Малюнок 5. Матриця можливостей

Матриця будується наступним чином: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірковане, мале); зліва по вертикалі відкладається імовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, які потрапляють на поля ВС, ВУ та СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати. Можливості ж, які потрапляють на поля СМ, НУ та НМ, практично не заслуговують уваги організації. Використовувати можливості, що потрапили на решту поля, можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

_{2.3 Матриця загроз}

Схожа матриця складається для оцінки загроз (малюнок 6). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі удари"). Зліва по вертикалі відкладається імовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Малюнок 6. Матриця загроз

Погрози, які потрапляють на поля ВР, ВК та СР, представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВТ, СК та HP, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях НК, СТ та ВЛ, то потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення. Хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення. Потрапили на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відстежувати їх розвиток.

_{2.4 Складання профілю середовища}

Поряд з методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища. ¹⁴

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища (рисунок 7) виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним чином дається оцінка: важливості для галузі за шкалою: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка; впливу на організацію за шкалою: 3 - сильний, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - відсутність впливу; спрямованості впливу за шкалою: +1 - позитивна, - 1 - негативна.

Малюнок 7. Таблиця профілю середовища

Далі всі три експертних оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, отже, заслуговують самого серйозної уваги при розробці стратегії, а які фактори заслуговують меншої уваги.

_{Глава 3. Аналіз зовнішнього середовища та шляхи вдосконалення аналізу зовнішнього середовища ТОВ "Ліга.2"}

_{3.1 Опис діяльності компанії}

Будівельна компанія ТОВ "Ліга.2", розташована за адресою: Росія, місто Мурманськ, вулиця Промислова 10.

Будівельна фірма "Ліга.2" створена і впевнено розвивається з 2004 року. Засновниками компанії стали професійно-підготовлені фахівці - люди, які в минулому були будівельниками, і мають величезний досвід будівництва і ремонту складних споруд різного призначення. На початковій стадії свого розвитку, фірма спеціалізувалася на ремонті квартир і офісів. На даному етапі, завдяки кваліфікації та досвіду фахівців, що працюють у фірмі, ТОВ "Ліга.2" з успіхом вирішує комплексні завдання. Починаючи від демонтажу, посилення несучих конструкцій і перепланування приміщень до будівництва будинків і котеджів, оздоблювальних робіт будь-якої складності і декоративного оформлення. Замовлення виконуються комплексно, враховуючи всі потреби замовника. Чітка організація кваліфікованих фахівців визначає грамотний підхід до роботи, і ефективне вирішення поставлених завдань. ТОВ "Ліга.2" володіє всіма необхідними ліцензіями для проведення будівельних та ремонтних робіт.

Таким чином, можна з упевненістю сказати, що компанія "Ліга.2" здатна задовольнити запити самого вимогливого клієнта.

ТОВ "Ліга.2" має право на здійснення діяльності з будівництва будівель та споруд висотою до 40 метрів.

Фірма пропонує наступні послуги:

Будівництво будівель та споруд 2 рівня відповідальності.

Земляні роботи.

Кам'яні роботи.

Ізоляційні роботи.

Покрівельні роботи.

Здійснення функцій генерального підрядника.

Оздоблювальні роботи.

Пристрій підлог.

Санітарно-технічні роботи.

Роботи з влаштування внутрішніх інженерних систем та обладнання.

Спеціальні роботи.

Захист конструкцій, технологічного обладнання та трубопроводів.

Роботи з облаштування зовнішніх інженерних мереж і комунікацій.

Виконання функцій замовника - забудовника.

Організація управління будівництва.

Технічний нагляд.

Таким чином, будівельна компанія "Ліга.2" надає широке коло послуг з будівництва будинків і котеджів за індивідуальним планом і дизайну. При будівництві заміських будинків і котеджів використовуються тільки сучасні стійкі матеріали, які дозволяють втілити всі побажання замовника. Використання новітньої технології при будівництві будинків дозволяє зменшити терміни будівництва без втрати якості. Крім будівництва будинків, фірма проводить роботи з ремонту квартири і обробці приміщень з усіма супутніми роботами. Також "Ліга.2" здійснює обробку природним каменем, натуральний камінь - майже ідеальний матеріал для обробки фасадів будинків, інтер'єрів офісів, магазинів і ресторанів.

_{3.2 Аналіз мікрооточенні фірми ТОВ "Ліга.2"}

_{3.2.1 Споживачі фірми та фактори, що визначають поведінку споживача}

ТОВ "Ліга.2" при проведенні сегментації ринкового простору акцентує свою увагу на розподілі ринку по:

Демографічною ознакою: (вік: від 20 і старше, розмір сім'ї: 1-2 людини і більше, життєвий цикл сім: молоді незаміжні і неодружені люди, молоді сім'ї з дитиною і без дітей, літні люди, рівень доходу: середній і вище).

Географічною ознакою: жителі м. Мурманська та прилеглих міст.

Психографическому ознакою: (екстраверти (стійкі, консервативні люди, імітатори, що досягли досить високого становища в суспільстві) інтегровані особистості (психологічно стабільні, самовпевнені та активні люди, добре освічені, сучасні).

Поведінковому ознакою: сучасні, активні люди, що люблять комфорт і затишок.

Аналіз різних груп клієнтів, що мають спільні потреби і поведінку в процесі придбання послуги, може мати велику стратегічну цінність. Використовуючи принцип сегментації, можна виявити відмінності у вимогах груп клієнтів, а також визначити критерії якості послуг, які вони вважають важливими.

На чинені покупцями покупки великий вплив роблять фактори культурного, соціального, особистого і психологічного порядку. Найбільше і глибокий вплив на поведінку споживача роблять фактори культурного рівня. Інтерес споживачів до ремонтно-будівельних робіт - це результат виховання в сучасному суспільстві, з його досягненнями в галузі будівництва та ремонту і супутніми цьому навичками споживачів і вибором відповідних цінностей. На відміну від офісів, цехів і шкіл, що володіють обмеженим переліком функцій, місце, де ми живемо, має представляти можливості для різного рада діяльності: це і сон, і приготування їжі, і прання, і відпочинок. Для того щоб у будинку було комфортно і приємно жити, він повинен добре функціонувати в кожній з перерахованих вище сфер.

Поведінка споживача визначається також і факторами соціального порядку, такими, як референтні групи, сім'я, соціальні ролі і статуси. Таким чином, на рішення про ремонт можуть вплинути наступні референтні групи: наприклад, знайомі, які нещодавно зробили ремонт, сім'я (сильний вплив на поведінку покупця можуть надавати члени його сім'ї), дизайнери ("хотіли підвісні стелі на кухню, а дизайнер, сказав, що краще буде виглядати шпаклівка та фарба, підвісні стелі на кухню - вчорашній день "), будівельники - спеціалісти. На рішеннях покупця позначаються і його зовнішні характеристики, особливо, такі як вік, етап життєвого циклу сім'ї, рід занять, економічне становище, тип особистості та уявлення про самого себе.

Вік і етап життєвого циклу сім'ї. З віком відбуваються зміни в асортименті і номенклатурі придбаних людьми товарів і послуг. З роками змінюються і його смаки, так наприклад молоді люди і люди середнього віку воліють євроремонт - це сучасна високотехнологічна обробка приміщення відповідно до вимог європейських стандартів, з використанням новітніх будівельних технологій і оздоблювальних матеріалів, люди похилого віку можуть вибрати ремонт не вимагає особливих витрат і нововведень (косметичний ремонт).

Певний вплив на характер придбаних людиною товарів і послуг надає рід його занять. Економічне становище індивіда у величезній мірі позначається на його виборі. Воно визначається розмірами витратної частини доходів, розмірами заощаджень і активів, кредитоспроможністю і поглядами на витрачання коштів на противагу їх накопичення.

Кожна людина має суто специфічний тип особистості, який впливає на його купівельне поводження. Тип особистості - сукупність відмітних психологічних характеристик людини, які забезпечують відносні послідовність та постійність його відповідних реакцій на навколишнє середовище. Наприклад, багато активні споживачі будівельних послуг екстраверти, люди творчі та активні. Виходячи, з цього, вони вважають за краще зупинити свій вибір на новітніх будівельних технологій і оздоблювальних матеріалів, для створення неповторного інтер'єру будь-якого приміщення. На купівельному виборі індивіда позначаються також чинника психологічного порядку (мотивація, сприйняття, засвоєння, переконання і відносини).

Процес покупки починається з того, що покупець усвідомлює потребу. На потребу в будівельно-ремонтних роботах впливають різні фактори, наприклад:

необхідність реалізувати свій творчий потенціал і виразити себе;

задоволення естетичних почуттів;

необхідність нового ремонту, т.к старий прийшов у непридатність;

бажання йти в крок з модою і ін

На основі всього цього можна говорити про три групи споживачів. Першу групу можна умовно назвати "Раціоналісти". Вони починають робити ремонт з складання дефектної відомості (визначення напрямку ремонту або будівництва), складання орієнтовного кошторису, таким чином, відштовхуються від своїх фінансових можливостей. У цій групі в свою чергу, виявлено дві категорії споживачів. Одні звертаються за порадами та консультаціями до фахівців (дизайнери, будівельники), однак, при цьому активно беруть участь у виборі, пошуку та придбання оздоблювальних і будівельних матеріалів, інші відштовхуються від своїх уявлень про ринок будівельних послуг і, як правило, коригують ці уявлення, об'їжджаючи кілька відомих їм компаній. Займаються складанням дефектної відомості - кошторис на матеріали - пошуком будівельних фірм: вибір компаній за співвідношенням ціна-якість. Обидві категорії споживачів вибирають послуги будівельних фірм виходячи зі співвідношення ціна - якість. Споживачі другої групи - "делегують" - передусім наймають фахівців (дизайнери, виконроби-будівельники). І вже на основі їхніх рекомендацій принципово вибирають тип оздоблювальних матеріалів, а потім складають кошторис. Для цієї групи споживачів фінансові можливості не є первинними. Вони схильні вибирати оздоблювальні матеріали та магазини, виходячи з порад найнятих фахівців. Так само як і споживачі першої групи, вони керуються співвідношенням ціна-якість, проте якість стоїть у них на першому місці. Споживачі цієї групи звертаються до фахівців, які говорять, що потрібно робити, показують ескізи обробки будинку, радить оздоблювальні матеріали і т.д. Третю групу споживачів умовно можна назвати "Спонтанні". Вони стихійно втягуються в капітальний ремонт, починаючи з якою-небудь однієї позиції.

_{3.2.2 Постачальники фірми}

ТОВ "Ліга.2" співпрацює із ЗАТ "Компанія Сейд", розташована за адресою м. Мурманськ, вул. Полярні Зорі 49, корпус 2.

"Сейд" є найбільшими постачальниками будівельних матеріалів на Кольському півострові. Є дистриб'юторами виробників: ВАТ "Об'єднання Ярославські фарби", ТОВ "Текс", "Тіккуріла", "Бош", "Ізовер", "Кнауф", "Густавсберг", "НоваФлоріда", "Союз", "Керамін" і т. д. У магазинах "Сейд" представлені марки найвідоміших фірм-виробників будматеріалів і товарів для дому: (лінолеум TARKETT, JUTEKS, СІНТЕРОС, ABERHOF, IVC; ламінат TARKETT; щетинисті покриття ELECSTER; ковролін BERRY TUFT, OROTEX, BEAULIEU REAL, DLW-УРАЛ, SINTELON; побутова хімія HENKEL; лакофарбова продукція ТЕКС; керамічна плитка Шахтинський ПЛИТКА; сухі будівельні суміші ПЕТРОМІКС, KNAUF, VETONIT; шпалери MARBURG, RASCH, AC; сантехніка GALA, SANART, RODDEX, PORTA, ORAS, SWELL, GROHE, JIKA, Самарський, Кіровськ; інструменти KRAFTOL, FERM та ін.) Компанія пропонує асортимент з більш ніж 65 000 товарів, у т. ч. лінолеум, ламінат, шпалери, килими та килимові покриття, кахельна плитка, сухі суміші, сантехніка, двері, меблі для ванної кімнати, меблева фурнітура, інструменти, залізні вироби, металовироби , лаки, фарби і т.д. На сьогоднішній день "Сейд" - це один з найбільших магазинів будівельних матеріалів в Мурманську, що працює в широкому сегменті ринку будівельних матеріалів, який предлогает всеосяжний асортимент і наявність товарів на складі, цінової асортимент, асортимент товарів (асортимент фактури, кольору, розмірів, форми) , країн-виробників, супутніх товарів-аксесуарів і має постійно оновлюваний номенклатурний ряд продукції відповідно до вимог ринку.

"Сейд" є найбільшим постачальником компанії "Ліга.2". Слід виділити і інших постачальників:

ТОВ Русстрой, знаходиться за адресою м. Мурманськ, Промислова, 10 Рід діяльності - продаж оптом і в роздріб: будівельні та оздоблювальні матеріали: підвісні стелі; світильники; пластикові панелі, облицювальна плитка; ламінат, щитової паркет; сантехніка, труби, сухі суміші цемент ; гіпсокартон; ДСП, ДВП, фанера, покрівля, фасади, інструмент, фарби, лаки, грунтовки, клеї, герметики, монтажна піна і т.д. Товар реалізується зі складу та під замовлення з Санкт-Петербурга. Здійснює безкоштовну доставку в межах міста.

ЗАТ "Кант" за адресою м. Мурманськ, вул. Софії Перовської, буд.17, оф. 204. Рід діяльності - продаж будівельних і оздоблювальних матеріалів, інструментів, спецодягу.

ТОВ "Центр будматеріалів Мурманська", який знаходиться за адресою м. Мурманськ, вул. Транспортна 1А. Види діяльності: з троітельние матеріали - продаж і виробництво.

_{3.2.3 Аналіз конкурентів ТОВ "Ліга.2"}

На Мурманськом ринку будівельно-ремонтних послуг існує ряд фірм, що займаються подібною діяльністю:

ВАТ Будівельна компанія "АСМ" (Агростроймонтаж) працює на будівельному ринку Мурманської області з 1990 року. За 15 років виробничої діяльності побудовано реконструйовано та введено в експлуатацію більше 200 об'єктів різного призначення. Центральний офіс розташований на вул. Воровського буд.13 і займає площу в 360 м ^2. У центральному офісі розташовується апарат управління компанії. Також у центральному офісі облаштований зал для переговорів, де зосереджена "система каталогів" будівельних матеріалів і конструкцій. Робота з даною "системою каталогів" дозволяє Замовнику та Проектувальникові вибрати оптимальні матеріали для використання на конкретному об'єкті, а Будівельної компанії "АСМ" здійснити закупівлю необхідних матеріалів і виробів. Перелік товарів і послуг: монтаж легких огороджувальних конструкцій, капітальний ремонт приміщень, косметичний ремонт приміщень, реконструкція (переобладнання) будинків і споруд, будівництво будівель і споруд, фасадні роботи, покрівельні роботи, влаштування підлог, теплі підлоги, пристрій підвісних стель, вентиляція, кондиціювання , водопровід, каналізація, опалення, зварювальні роботи, влаштування електропостачання та освітлення, проектні роботи, оформлення дозвільної документації (погодження).

Компанія "М-Буд", яка успішно реалізує будівельні проекти починаючи з 1996 року. Компанія пропонує наступні послуги: перепланування і дизайн-проект будівель і квартир; будівництво житлових будинків, будівель та споруд; комплексний ремонт і обробка квартир, офісів та виробничих приміщень, реконструкція і ремонт будівель; зведення малих архітектурних форм (альтанки, паркани, і т. д.); послуги із забезпечення споруджуваних об'єктів матеріалами; пристрій підвісних стель; вентиляція, кондиціонування; водопровід, каналізація, опалення; пристрій електропостачання та освітлення.

ВАТ "Будівельна компанія" АСМ "працює на мурманському ринку з 1991 року. За 16 років фахівцями компанії були побудовані, реконструйовані, оброблені сотні споруд різного функціонального призначення. Компанія пропонує широкий спектр послуг з будівництва та ремонту.

Компанія "Сателіт", що знаходиться за адресою вул. Аскольдовцев 12 вже багато років успішно працює на ринку з надання будівельно-ремонтних послуг.

Таким чином, всі перераховані вище компанії є лідерами на ринку, але варто відзначити, що на території Мурманська діє багато й інших будівельних компаній, які пропонують більш вузьке коло будівельно-ремонтних послуг. Всі ці фірми, по суті, займаються аналогічним видом діяльності, однак, у кожному з них є послуги, які не надаються іншими компаніями, що дозволяє співпрацювати один з одним. Конкурентна ситуація на ринку розвивається постійно, тому існує потреба у фірми у відстеженні конкурентних змін. Тільки при цих умовах фірма може правильно оцінити можливості конкурентів і власні можливості і виробити оптимальну стратегію, яка завжди спрямована на створення або підтримка власного конкурентної переваги.

_{3.3 Характеристика макрооточення ТОВ "Ліга.2"}

Макрооточення створює загальні умови, в яких діє підприємство, визначаючи для нього і для інших підприємств межі допустимого і неприпустимого. Подібно до того, як атмосфера по-різному діє на людину, так і макрооточення в різній мірі впливає на організацію. Макрооточення по відношенню до підприємства виступає як причина і умова обмеження (або можливості розширення) діяльності; як передумова, що викликає необхідність змін на підприємстві.

Для оцінки макрооточення організації необхідно розглянути основні показники, що характеризують становище регіону.

_{3.3.1 Економічна складова макрооточення}

Аналізуючи економічне становище регіону потрібно відзначити, що інфляція залишається основною невирішеною проблемою в Росії. На сьогоднішній день інфляція в нашій країні є ключовим чинником стримування економічного зростання. За прогнозами Міністерства економічного розвитку і торгівлі Росії (МЕРТ), інфляція в Росії за підсумками 2007 року складе 6,5-8%, 2008 рік - 12.5%.

За даними Мурманскстата (від 22.08.07 р. "Про показники рівня життя населення Мурманської області у січні - липні 2007 р.") середньомісячні грошові доходи на одного жителя в січні-липні склали 14090.1 рубля, в порівнянні з відповідним періодом 2006 року зросли на 18.4%. Середньомісячна заробітна плата в січні-червні п. р. склалася в розмірі 17245.7 рубля (у тому числі в червні - 18172.4 рубля), в порівнянні з аналогічним періодом минулого року збільшилася в 1,2 рази. Її реальна величина зросла на 12.8%, в тому числі в червні - на 10%.

Чисельність економічно активного населення до кінця грудня 2006р. склала, за оцінкою, 74,3 млн. осіб, або близько 52% від загальної чисельності населення країни. Переважна частина зайнятого населення зосереджена у великих і середніх організаціях.

За інформацією Центру зайнятості населення міста Мурманська, на 1 січня 2006 року зареєстровано 3346 осіб, які шукають роботу. Рік тому їх було 4043 мурманчаніна. Серед тих, хто шукає роботу на 1 січня 2006 року статус безробітного отримали 3312 осіб, рік тому цей показник становив 3882 людини, що свідчить про позитивну динаміку на мурманському ринку праці. На 1 січня 2006 року допомога по безробіттю призначено 3276 громадянам, а в аналогічний період минулого року - 3834.

_{3.3.2 Соціально-демографічна ситуація}

Аналізуючи соціально - демографічну ситуації необхідно зазначити, що демографічна ситуація в країні продовжує викликати тривогу. З 90-х років країна вступила в смугу гострої демографічної кризи, яка характеризується зростанням природного спаду населення (природний приріст населення в 2000 р. відзначено тільки в 15 суб'єктах Федерації), низькою тривалістю життя (65 років) і значним розривом тривалості життя чоловіків (58 , 9 року) і жінок (72,4 року), високими показниками загальної (15,3%) смертності, надсмертності чоловіків, особливо працездатного віку. За 10 років населення Росії скоротилося на 1,7 млн. чоловік. Невтішні прогнози Держкомстату Росії: до 2016 р. в Росії буде налічуватися 134 млн. жителів, що на 11,6 млн. менше, ніж зараз. Така ситуація ще тривалий час буде надавати дестабілізуючий вплив на економіку і соціальну сферу. Демографічна ситуація в Мурманській області залишається складною і характеризується низьким рівнем народжуваності, високим рівнем смертності, триваючим міграційним відпливом населення. За попередньою оцінкою, чисельність населення області на 1 січня 2006 року склала 865.1 тис. Скорочення чисельності населення обумовлено міграційним відпливом жителів і природним спадом. У січні-листопаді 2006 року міграційна спад склала 4.8 тис. чоловік. Народилося 7793 осіб, померло 10679 чоловік. За оцінкою, чисельність постійного населення Російської Федерації на 1 грудня 2006р. склала 142,2 млн. чоловік і з початку року зменшилася на 520,7 тис. осіб, або на 0,37% (на відповідну дату попереднього року - на 675,1 тис. осіб, або на 0,47%). Скорочення чисельності населення відбувалося з-за природного спаду населення, яка в січні-листопаді 2006р. зменшилася в порівнянні з відповідним періодом 2005р. на 133,6 тис. чоловік. Що збільшився міграційний приріст на 18,3% компенсував чисельні втрати населення.

У 2007 р. в Росії зазначалося рекордна динаміка народжуваності за останні 25 років і зниження числа померлих.

Одними з найбільш гострих соціальних проблем в Росії є низькі доходи населення та бідність. Загальний відсоток бідних громадян країни зменшився, але сталося це за рахунок підвищення рівня життя в мегаполісах. За межею бідності залишаються 57% населення малих міст та 38% сільських жителів. На бідність впливає безліч факторів: економічні, політичні, соціальні, демографічні. У Росії бідність в основному є наслідком низького рівня доходів від зайнятості.

_{3.3.3 Технологічна і правова складові макрооточення}

Для ТОВ "Ліга.2" велике значення має розвиток технологій, особливо в галузі будівництва та ремонту.

На сьогоднішній день розвиток технологій відбувається швидкими темпами, особливо за кордоном. Росія значно відстає від інших країн, це відбувається через недостатню увагу держави в галузі науково-технічного регулювання. Недостатнє інвестування в НДДКР і брак власних коштів, значно гальмують розвиток технологій в Росії.

До кінця 20 століття розвиток технологій у галузі будівництва та ремонту досягло великих результатів. На будівельному російському ринку запанувало пожвавлення, а потім підйом. Останній висловився у цьому будівельному бумі: з'явилася незліченна кількість проектних, архітектурних, будівельних фірм і компаній, які виробляють будматеріали, різко збільшився запит на будівельних фахівців, виникли десятки друкованих видань з будівельної справи. Більшість торгуючих будівельними матеріалами вітчизняних компаній - тепер виробники. Багато хто з них перейняли іноземні технології. Наприклад, сучасні, у всьому світі прийняті вентильовані фасади, сендвіч-панелі, поліетиленові труби терміном служби в 50 років створюються тепер і в Росії. Коли споживач стане віддавати перевагу вітчизняні фарби, панелі, труби, покриття та покрівлі іноземним - зростуть обсяги виробництва і продажів вітчизняної продукції. При курсі уряду на підтримку вітчизняного виробника таке обов'язково здійсниться. Тим більше, що в останні два роки країна повільно почала входити в область високотехнологічного праці як у сфері виробництва, так і у сфері обслуговування і продажів послуг і товарів. Правову основу ліцензування складають ГК РФ, Федеральний закон від 25.09.98 р. № 158-ФЗ "Про ліцензування окремих видів діяльності" (в ред. Федеральних законів від 22.12.99 р. № 215-ФЗ і від 12.05.2000 р. № 69-ФЗ), Постанова РФ від 21 березня 2002 року № 174 "Про ліцензування діяльності в галузі проектування та будівництва" (в ред. Постанови уряду РФ від 03.10.2002 № 731), Положення "Про ліцензування діяльності з проектування будівель і споруд 1 і 2 рівнів відповідальності у відповідності з державним стандартом (в ред. Постанови уряду РФ від 03.10.2002 № 731) ". Законом встановлений загальний перелік видів будівельної діяльності, на здійснення якої потрібна ліцензія.

_{3.3.4 SWOT-аналіз підприємства і поліпшення середовища}

SWOT-аналіз - це оцінка фактичного положення і стратегічних перспектив компанії, що отримується в результаті вивчення сильних і слабких сторін компанії, її ринкових можливостей і факторів ризику.

Розглянемо сильні сторони фірми, ті особливості завдяки яким "Ліга.2" успішно працює на ринку:

Стабільний фінансовий стан.

Наявність кваліфікованого персоналу, що дозволяє надавати послуги на високому рівні.

Хороша мотивація співробітників.

Розвинена інформаційна система і систематизація документообігу.

Низька плинність кадрів.

Наявність налагоджених партнерських відносин.

Висока якість послуг, що надаються.

Індивідуальний та гнучкий підхід до кожного клієнта.

Система знижок.

Визначимо значення і ймовірність сильних сторін фірми і представимо в таблиці 3.1

Таблиця 3.1 - Оцінка значущості факторів і ймовірності впливу сильних сторін фірми

Далі розглянемо слабкі сторони фірми, які негативно впливають на діяльність організації і гальмують її розвиток:

10. Відсутність проектного відділу.

11. Затримка виплат по заробітній платі.

12. Недостатня рекламна політика.

13. Низький рівень менеджменту.

Визначимо значення і вірогідність слабких сторін фірми і представимо в таблиці 3.2

Таблиця 3.2 - Оцінка значущості факторів і ймовірності впливу слабких сторін фірми