Східний інститут економіки, гуманітарних наук, управління та права
Економічний факультет

До У Р З Про У А Я Р А Б Про Т А

На тему: "Аналіз внутрішнього середовища фірми"

студент 5-го курсу

Шамшутдінова Ю.Р.

викладач
Люлько Р.Н.

м. Тольятті

2001р.

ПЛАН

ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1. Змінні внутрішнього середовища організації ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
1.1 Цілі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4
1.2 Структура ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
1.3 Завдання ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 8
1.4 Технологія ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
1.5 Люди ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 10
2. Взаємозв'язок внутрішніх змінних ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
3. Аналіз внутрішнього середовища ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... .... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 14
3.1 Аналіз використання трудових ресурсів ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
3.2 Аналіз виробництва та реалізації продукції ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16
3.3 Аналіз маркетингової діяльності ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19
3.4 Аналіз фінансових результатів ... ... ... ... ... ... .... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23
3.5 SWOT-аналіз ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
ВИСНОВОК ... ... ... ... .... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... .... ... ... ... ... .... .. 27
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ ... ... ... ... .. ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... .. 29

Введення
Найважливішим поняттям у менеджменті є організація. Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку якщо, середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі потенціал, необхідний для функціонування організації, але в цей же час може бути джерелом проблем і навіть її загибелі. Зовнішнє середовище є джерелом, що організацію ресурсами. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Природно, ці моменти повинні бути предметом постійної уваги з боку менеджера. Тому основним завданням даної курсової роботи буде розгляд елементів внутрішнього і зовнішнього середовища організації, що знаходяться в постійній взаємодії. А також оцінка та аналіз цих факторів за допомогою різних методів.
У першому розділі буде описана внутрішнє середовище організації, охарактеризовано основні складові організації, такі як кадри, технологія, структура, цілі і завдання. Буде підкреслена взаємопов'язаність усіх елементів організації та вплив на них факторів зовнішнього середовища.
В останньому розділі буде розглянуто такий найважливіший елемент стратегічного планування, як аналіз внутрішнього середовища. Аналіз середовища потрібен для визначення стратегії поведінки підприємства і проведення цієї стратегії в життя. Таким чином, метою даної роботи є вивчення внутрішнього середовища організації для більш ефективного прийняття управлінських рішень, необхідних для успішної діяльності компанії.
Дана тема є актуальною, як і вся теорія менеджменту. У новому тисячолітті наша країна повинна навчитися жити в умовах ринкової економіки, найважливішою умовою цього є висококваліфіковані управлінці. Уміння виділити і проаналізувати елементи організації та зовнішні чинники є запорукою успіху фірми.

1. Змінні внутрішнього середовища організації
Менеджер формує і змінює, коли це необхідно, внутрішнє середовище організації, що представляє собою органічне поєднання її внутрішніх змінних. Але для цього він повинен уміти виділяти і знати їх.
Внутрішні перемінні - це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні в основному є результатом управлінських рішень. Це, однак, зовсім не означає, що всі внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось "дане", що керівництво повинно перебороти у своїй роботі.
Основні змінні в самій організації, які потребують уваги керівництва, це цілі, структура, завдання, технологія і люди.
1.1. Цілі
Організація, за визначенням, це, принаймні, 2 особи з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям виконати колективно те, чого вони не могли б виконати індивідуально. Цілі є конкретні кінцеві стану або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Фахівці стверджують, що правильне формулювання цілей і постановка завдань на 50% зумовлюють успішність рішення.
У ході процесу планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до відома членам організації. Цей процес являє собою потужний механізм координування, тому що він дає можливість членам організації знати, до чого вони повинні прагнути.
В організації можуть бути різноманітні цілі, особливо це стосується організацій різних типів. Організації, які займаються бізнесом, зосереджені, головним чином, на створенні певних товарів або послуг в рамках специфічних обмежень - за витратами і одержуваного прибутку. Ця їхня задача відображена в таких цілях, як рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Державні органи, навчальні інститути та некомерційні лікарні не прагнуть отримувати прибуток. Але їх хвилюють витрати. І це знаходить відображення в наборі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг в межах певних бюджетних обмежень. Однак що лежать в їх основі етичні поняття в поєднанні з гострим почуттям соціальної відповідальності часто є скоріше філософією конкретних організацій, ніж наслідком їхньої природи як комерційних чи некомерційних організацій.
Ця різноманітність спрямованості діяльності простирається далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Для того щоб отримати, наприклад, прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких областях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка і відбір керівників і навіть соціальна відповідальність. Некомерційні організації також мають різноманітні цілі, але, ймовірно, будуть більше приділяти уваги соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва.
У підрозділах, так само як і у всій організації, необхідне вироблення цілей. Наприклад, метою фінансового підрозділу може бути зменшення кредитних втрат до 1% від суми продажу. Підрозділ маркетингу в тій ж організації може мати на меті скорочення кількості скарг споживачів на 20% у наступному році.
Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближче між собою, ніж цілі підрозділів в одній організації, що займаються різними видами діяльності.
Основною метою роботи більшості організацій є отримання прибутку. Прибуток це ключовий показник організації. Прийнятий у 1995 р. Цивільний кодекс Росії (ст. 50 ч. I) зафіксував, що основною метою комерційних організацій є отримання прибутку. Виділяють три основні типи орієнтації організації на прибуток:
· Її максимізацію;
· Отримання "задовільною" прибутку, тобто суть полягає в тому, що при плануванні прибутку вона вважається "задовільною", якщо буде враховуватися ступінь ризику;
· Мінімізацію прибутку. Цей варіант позначає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поряд з мінімізацією максимуму втрат.
Але не у всіх організацій отримання прибутку є головною метою. Це стосується некомерційних організацій, наприклад церков, благодійних фондів. Однак, як і в попередніх випадках, фірма може існувати тільки в умовах її прибутковості. Тільки замість максимізації доходу зростання норми прибутку виражений в інших показниках:
· Задоволення споживача або користувача послуг;
· Позиція на ринку, часто пов'язана з бажанням ринкового лідерства;
· Умови добробуту працюючих і розвиток хороших відносин серед персоналу;
· Публічна відповідальність і імідж організації;
· Технічна ефективність, високий рівень продуктивності праці, надання особливої ​​уваги науковим дослідженням і розробкам;
· Мінімізація витрат виробництва і т.д.
Ця різноманітність спрямованості діяльності простирається далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Для того щоб отримувати, наприклад, прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких областях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка і відбір керівників і навіть соціальна відповідальність. Некомерційні організації теж мають різноманітні цілі, але, ймовірно, будуть більше приділяти уваги соціальній відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва.
У підрозділах, так само як і у всій організації необхідне вироблення цілей. Наприклад, метою фінансового підрозділу може бути зменшення кредитних втрат до 1% від суми продажу. Підрозділ маркетингу в тій же організації може мати на меті скорочення кількості скарг споживачів на 20% у наступному році. Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближче між собою, ніж цілі підрозділів в одній організації, що займаються різними видами діяльності. Потрібно не забувати, що цілі підрозділів повинні скласти конкретний внесок у цілі організації як цілого, а не вступати в протиріччя з цілями інших підрозділів.
1.2 Структура
Структура організації відображає склалося в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів у єдине ціле.
Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Однією з основних концепцій, що мають відношення до структури є спеціалізований поділ праці. У більшості сучасних організацій поділ праці зовсім не означає випадкового поділу робіт між наявними людьми. Характерною особливістю є спеціалізований поділ праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще усіх з погляду організації як єдиного цілого. У приклад можна привести поділ праці між експертами з маркетингу, фінансів і виробництва.
На даний момент у всіх організаціях, за винятком самих дрібних, має місце горизонтальний поділ праці по спеціалізованих лініях. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів зазвичай групують разом в межах функціональної області. Як саме здійснити поділ праці в організації - одне з питань, що є істотним управлінським рішенням.
Не менш важливо і те як здійснюється вертикальний розподіл праці. Вертикальний розподіл праці необхідно для успішної групової роботи. Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальна підпорядкованість осіб на кожному рівні. Особа, що знаходиться на вищому щаблі, може мати в своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні області. Ці керівники, в свою чергу, можуть мати в підпорядкуванні декілька лінійних керівників. Число осіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняють широку і вузьку сферу контролю залежно від числа підлеглих. Зазвичай вузькій сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкою - плоска структура управління.


Рис. 1 Найвища і плоска структура управління
Не існує ідеальної сфери контролю. Багато змінні усередині організації і зовні можуть впливати на неї. Крім того, ні сфера контролю, ні "висота" структури не показник величини самої організації.
Необхідність у координації, існуюча завжди, стає воістину нагальність, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.
Формулювання і повідомлення цілей організації в цілому і кожного її підрозділу являє собою лише один з численних механізмів координування. Кожна функція управління відіграє певну роль у координуванні спеціалізованого поділу праці. Керівники завжди повинні ставити перед собою питання: які їхні зобов'язання по координації і що вони роблять, щоб їх виконати.
1.3 Завдання
Ще одним напрямком поділу праці в організації є формулювання завдань. Завдання - це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у заздалегідь обумовлені терміни. З технічної точки зору завдання пропонуються не працівнику, а його посаді. На підставі рішення керівництва про структуру кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконається таким способом і в такі терміни, як це запропоновано, організація буде діяти успішно.
Завдання організації традиційно поділяються на три категорії. Це робота з людьми, предметами, інформацією. Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи з предметами. Завдання ж майстри - це в основному робота з людьми. У той же час завдання скарбника корпорації в основному пов'язані з інформацією.
Два важливих моменти в роботі - це частота повторення даної задачі і час, необхідний для її виконання. Машинна операція, наприклад, може складатися у виконанні завдання з свердління отворів тисячу разів на день. Щоб виконати кожну операцію, потрібно всього лише кілька секунд. Дослідник виконує різноманітні і складні завдання, і вони можуть зовсім не повторюватися жодного разу протягом дня, тижня чи року. Для того щоб виконати деякі з завдань, досліднику потрібно кілька годин або навіть днів. Загалом можна сказати, що управлінська робота носить менш монотонний, повторюваний характер і час виконання кожного виду роботи збільшується в міру переходячи управлінської роботи від нижчого рівня до вищого.
Зміни в характері і змісті завдань тісно пов'язане з еволюцією спеціалізації. Як показав у своєму знаменитому прикладі про виробництво шпильок Адам Сміт, фахівець може істотно збільшити продуктивність праці. У нашому столітті технологічні нововведення і системне поєднання техніки і спеціалізації праці зробили спеціалізацію завдань поглибленої та складної до такої міри, про яку й думати не міг Сміт.
1.4 Технологія
Технологія як фактор внутрішнього середовища має набагато більше значення ніж багато хто думає. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами і машинами, наприклад з напівпровідниками і комп'ютерами. Проте соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію та суспільство, описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація чи фізичні матеріали - у шукані продукти і послуги.
Технологія передбачає стандартизацію і механізацію. Тобто використання стандартних деталей може істотно полегшити процес виробництва та ремонту. У наш час існує дуже мало товарів, процес виробництва яких не стандартизований.
На початку століття з'явилося таке поняття як складальні конвеєрні лінії. Зараз цей принцип використовується майже повсюдно, і дуже сильно підвищує продуктивність підприємств.
Технологія, як фактор, що сильно впливає на організаційну ефективність вимагає ретельного вивчення і класифікації. Існує кілька способів класифікації, я опишу класифікацію за Томпсону і по Вудворд.

Обсяг, реалізації продукції визначається у діючих цінах (оптових, договірних). Включає вартість реалізованої продукції, відвантаженої і оплаченої покупцями.
Важливе значення для оцінки виконання виробничої програми мають і натуральні показники обсягів виробництва (штуки, метри, тонни і т.д.). Їх використовують при аналізі обсягів виробництва за окремими видами однорідної продукції.
Умовно-натуральні показники, як і вартісні, застосовуються для узагальненої характеристики обсягів виробництва продукції, наприклад, на консервних заводах використовується такий показник, як тисячі умовних банок, на ремонтних підприємствах - кількість умовних ремонтів.
Важливим показником діяльності промислових підприємств є якість продукції. Її підвищення забезпечує економію не тільки трудових і матеріальних ресурсів, але й дозволяє більш повно задовольняти потреби суспільства. Високий рівень якості продукції сприяє підвищенню попиту на неї та збільшення суми прибутку не тільки за рахунок обсягу продажів, але і за рахунок більш високих цін.
Якість продукції - це поняття, яке характеризує параметричні, експлуатаційні, споживчі, технологічні, дизайнерські властивості виробу, рівень його стандартизації та уніфікації, надійність і довговічність. Розрізняють узагальнюючі, індивідуальні і непрямі показники якості продукції.
Узагальнюючі показники характеризують якість всієї виробленої продукції незалежно від її виду та призначення:
а) питома вага нової продукції в загальному її випуску;
б) питома вага атестованої та неатестованих продукції;
в) питома вага продукції вищої категорії якості;
г) питома вага продукції, яка відповідає світовим стандартам;
д) питома вага експортованої продукції, в тому числі у високорозвинені промислові країни.
Індивідуальні (одиничні) показники якості продукції характеризують одну з її властивостей:
· Корисність (жирність молока, зольність вугілля, вміст заліза в руді, зміст білка в продуктах харчування);
· Надійність (довговічність, безвідмовність в роботі);
· Технологічність, що характеризує ефективність конструкторських і технологічних рішень (трудомісткість, енергоємність);
· Естетичність виробів.
Непрямі показники - це штрафи за неякісну продукцію, обсяг і питома вага забракованої продукції, питома вага рекламованих продукції, втрати від браку та ін
Перша задача аналізу - вивчити динаміку перерахованих показників, виконання плану по їх рівню, причини їх зміни і дати оцінку виконання плану по рівню якості продукції.
Для узагальненої оцінки виконання плану по якості продукції використовуються різні методи. Сутність бального методу оцінки полягає у визначенні середньозваженого бала якості продукції і шляхом порівняння фактичного і планового його рівня знаходять відсоток виконання плану за якістю.
По продукції, якість якої характеризується сортом або кондицією, розраховуються частка продукції кожного сорту (кондиції) у загальному обсязі виробництва, середній коефіцієнт сортності, середньозважена ціна виробу у співставних умовах.
При оцінці виконання плану по першому показнику фактичну частку кожного сорту в загальному обсязі продукції порівнюють з плановою, а для вивчення динаміки якості - з даними минулих періодів.
Одним з найважливіших факторів підвищення ефективності виробництва на промислових підприємствах є забезпеченість їх основними фондами в необхідній кількості та асортименті та більш повне їх використання.
Завдання аналізу - визначити забезпеченість підприємства і його структурних підрозділів основними фондами і рівень їх використання по узагальнюючих і приватним показниками, а також встановити причини їх зміни; розрахувати вплив використання основних фондів на обсяг виробництва продукції та інші показники; вивчити ступінь використання виробничої потужності підприємства і обладнання ; виявити резерви підвищення ефективності використання основних засобів.
Аналіз звичайно починаються з вивчення обсягу основних засобів, їх динаміки і структури. Фонди підприємства діляться на промислово-виробничі і непромислові, а також фонди невиробничого призначення. Виробничу потужність підприємства визначають промислово-виробничі фонди. Крім того, прийнято виділяти активну частину (робочі машини та обладнання) та пасивну частину фондів, а також окремі підгрупи відповідно до їх функціонального призначення (будівлі виробничого призначення, склади, робочі та силові машини, обладнання, вимірювальні прилади та пристрої, транспортні засоби та т.д.). Така деталізація необхідна для виявлення резервів підвищення ефективності їх використання на основі оптимізації структури.
Наступний етап аналізу - вивчення забезпеченості підприємства основними виробничими фондами. Забезпеченість окремими видами машин, механізмів, устаткування, приміщеннями встановлюється порівнянням фактичного їх наявності з плановою потребою, необхідною для виконання плану з випуску продукції. Узагальнюючими показниками, що характеризують рівень забезпеченості підприємства основними виробничими фондами, є фондоозброєність праці та технічна озброєність праці. Показник загальної фондоозброєності праці розраховується відношенням середньорічної вартості промислово-виробничих фондів до середньооблікової чисельності робітників у найбільшу зміну (мається на увазі, що робітники, зайняті в інших змінах, використовують ті ж засоби праці). Рівень технічної озброєності праці визначається відношенням вартості виробничого устаткування до середньоспискової кількості робітників у найбільшу зміну. Темпи його зростання зіставляються з темпами зростання продуктивності праці. Бажано, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи зростання технічної озброєності праці.
3.3 Аналіз маркетингової діяльності
Цілеспрямоване здійснення виробничо-збутової діяльності підприємства на основі вивчення ринку і пристосування до нього виробництва продукції забезпечує самостійний структурний підрозділ підприємства - служба маркетингу. Її діяльність концентрується на вирішенні чотирьох взаємопов'язаних завдань: організації процесу створення конкурентоспроможної продукції, проведення гнучкої цінової політики, організації ефективної системи збуту, управлінні просуванням товарів на ринку. Крім того, в системі якості, що відповідає міжнародним стандартам ISO серії 9000-9004, маркетингу відводиться провідна роль у визначенні вимог, що пред'являються до якості продукції, життєвому циклу товару.
Єдиний підхід до вирішення маркетингових завдань забезпечують скоординовані цільові установки підприємства в області реалізації продукції, що задаються найважливішими економічними показниками - обсягом продажів, масою прибутку, рівнем рентабельності, розміром ринкової частки підприємства і т. п. Для їх досягнення розробляється і проводиться маркетингова політика. Її основу складають цілі маркетингової діяльності підприємства.
Формулювання цілей маркетингу доцільно починати з уточнення основних пріоритетів підприємства на ринку продукції, що виробляється. Для цього необхідно відповісти на ряд приватних питань, які допомагають виділити основні орієнтири виробничо-господарської діяльності підприємства в створилися ринкових умовах:
1. Які зміни відбулися на ринку виробленої продукції?
Отримати відповідь на це запитання можна на основі ревізії процесу реалізації продукції і методів маркетингу. Необхідно уточнити:
· Чи змінився ринок за обсягом, структурі, географічному розташуванню і характером реалізації товарів;
· Чи з'явилися ніші на ринку і чи використовуються вони;
· Що роблять конкуренти і що в їх діяльності відрізняється від діяльності аналізованого підприємства;
· Як змінився розподіл часток ринку між підприємствами;
· Наскільки точно відомі потреби покупців;
· Чи відповідає маркетингова діяльність підприємства реально існуючому ринку.
Уточнити зміни, що сталися на ринку, допоможе загальна характеристика елементів маркетингового середовища підприємства.
2. У якому напрямку має розвиватися підприємство?
Відповідь на це питання необхідно почати з формулювання загальних цілей підприємства на найближчу перспективу. У результаті необхідно мати чітке уявлення про те:
- В чому полягають пріоритети розвитку і який вид діяльності в загальній спеціалізації підприємства виконує роль:
а) основного, що приносить основну масу прибутку;
б) найбільш обіцяє з точки зору можливих інвестицій;
в) буфера при непередбачених погіршення умов діяльності за іншими напрямами;
г) кандидата на поступове згортання;
- На які умови реалізації (обсяги продажів, асортимент, умови оплати та ін) необхідно орієнтувати маркетинг підприємства;
- На основі якого типу стратегії повинна будуватися маркетингова діяльність (насичення ринку, розвиток ринку і його зміна, розробка нових товарів, диверсифікація).
- Схожих на прийоми конкурентів. Це змушує шукати нові, оригінальні шляхи виділення своєї продукції і приносить на ринок різноманітність. Імітація - згубний шлях при реалізації даної стратегії.
Разом з тим, як показує досвід, одночасне використання декількох способів диференціації може привести до спроби зробити "все для всіх", тобто перейти на шлях уніфікації і, таким чином, зіпсувати імідж, який створює підприємство на ринку. Найбільш типове напрямок використання стратегії диференціації полягає в зосередженні зусиль на одному з мотивів придбання продукції споживачами та розвитку своїх можливостей з метою більш повного і якісного задоволення специфічних потреб.
Стратегія сегментування ринку
Якщо представлені вище стратегії конкуренції грунтуються на обслуговуванні всього ринку, то стратегія сегментування спрямована на забезпечення переваг над конкурентами у відокремленому і часто єдиному сегменті ринку, що виділяється на основі географічного, психографічного, поведінкового або демографічного принципів. Основна ідея стратегії полягає в тому, що підприємство може обслуговувати свій вузький цільовий ринок більш ефективно, ніж конкуренти, які розосереджують свої ресурси на всьому ринку. У результаті створюється перевага над конкурентами або диференціацією товарів на основі більш повного задоволення потреб цільового ринку, або шляхом досягнення менших витрат при обслуговуванні обраного сегмента.
Отже, не маючи на меті забезпечення лідерства у зниженні собівартості та / або диференціації продукції на всьому ринку, підприємство, грунтуючись на ринкові тенденції, досягає таких результатів в цільовому сегменті. Маючи низьку собівартість продукції або пропонуючи великий вибір продукції для конкретного, наприклад, географічно відокремленого сегмента, підприємство захищає себе від протидій з боку підприємств, що використовують інші стратегії конкуренції.
Стратегія впровадження нововведень
Сучасний світовий досвід конкуренції незаперечно доводить, що абсолютна більшість монополій, які утворилися в останній час, виникло на базі відкриттів, винаходів та інших нововведень, які дозволили створити новий, до цього невідомий ринок з широкими можливостями і перспективою прискореного зростання. Сучасні лідери в автомобільній, авіаційній, електротехнічної та електронної промисловості виникли з невеликих піонерних фірм. Останні десятиліття підтвердили цю закономірність у галузі виробництва комп'ютерної техніки, розробки програмного забезпечення, створення спеціальних видів озброєння.
Підприємства, що дотримуються стратегії впровадження нововведень, не пов'язують себе необхідністю знижувати собівартість виробленої продукції, диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, а зосереджують зусилля на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але невідомих досі видів продукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту і т.п. Головна мета - випередити конкурентів й одноосібно зайняти ринкову нішу, де конкуренція відсутня або нікчемно мала. Зі зрозумілих причин подібна революціонізації ринку є джерелом великих обсягів продажів і надприбутки, однак у більшості випадків (8 з 10) закінчується банкрутством через неготовність ринку сприйняти нововведення, технічної або технологічної недоробленості нового виробу, зайнятості каналів розподілу, відсутності досвіду тиражування нововведення та інших причин. Великий ризик проходження даної стратегії, що пояснюється високим ступенем невизначеності її результатів, можна порівняти з венчурним ризиком, що утримує багато фірм від спеціалізації в цьому бізнесі.
Стратегія негайного реагування на потреби ринку
Наявність платоспроможного попиту на конкретний вид продукції лише в теорії автоматично створює його пропозицію. На практиці більшість підприємств не в змозі займатися діяльністю, що не відповідає їхньому профілю.
На відміну від таких підприємств фірми, що реалізують стратегію негайного реагування на потреби ринку, націлені на максимально швидке задоволення виникаючих потреб у різних галузях бізнесу. Основний принцип поведінки - вибір і реалізація проектів, найбільш рентабельних у поточних ринкових умовах. Підприємства, націлені на швидке реагування, готові до негайної переорієнтації виробництва, зміни його масштабів з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжок часу, незважаючи на високі питомі витрати, зумовлені відсутністю будь-якої спеціалізації свого виробництва.
Більшість сучасних компаній, що мають широку номенклатуру продукції, що випускається та / або різні сфери бізнесу, одночасно використовують кілька стратегій конкуренції для різних груп товарів, регіонів або періодів свого розвитку. Головний критерій вибору стратегії - адаптація своїх можливостей до конкретних умов ринку. У цьому сенсі представлені підходи є загальноекономічної основою, на якій будується практична маркетингова робота.
3.4 Аналіз фінансових результатів
Фінансові результати діяльності підприємства характеризуються сумою отриманого прибутку і рівнем рентабельності. Прибуток підприємства отримують головним чином від реалізації продукції, а також від інших видів діяльності (здача в оренду основних фондів, комерційна діяльність на фондових і валютних біржах і т.д.).
Прибуток - це частина чистого доходу, створеного в процесі виробництва і реалізованого в сфері обігу, який безпосередньо отримують підприємства. Тільки після продажу продукції чистий дохід приймає форму прибутку. Кількісно вона являє собою різницю між виторгом (після сплати податку на додану вартість, акцизного податку й інших відрахувань з виторгу в бюджетні і небюджетні фонди) і повною собівартістю реалізованої продукції. Виходить, чим більше підприємство реалізує рентабельної продукції, тим більше одержить прибутку, тим краще його фінансовий стан. Тому фінансові результати діяльності слід вивчати в тісному зв'язку з використанням і реалізацією продукції.
Обсяг реалізації й розмір прибутку, рівень рентабельності залежать від виробничої, постачальницької, збутової і комерційної діяльності підприємства, інакше кажучи, ці показники характеризують усі сторони господарювання.
Основними завданнями аналізу фінансових результатів діяльності є:
систематичний контроль за виконанням планів реалізації продукції й одержанням прибутку;
визначення впливу як об'єктивних, так і суб'єктивних факторів на обсяг реалізації продукції і фінансові результати;
виявлення резервів збільшення обсягу реалізації продукції і суми прибутку;
оцінка роботи підприємства по використанню можливостей збільшення обсягу реалізації продукції, прибутку і рентабельності;
розробка заходів щодо використання виявлених резервів.
Основними джерелами інформації при аналізі реалізації продукції і прибутку є накладні на відвантаження продукції, дані аналітичного бухгалтерського обліку по рахунку 46, 47, 48 і 80, фінансової звітності ф.2 "Звіт про прибутки та збитки", Ф.5-ф "Короткий звіт про фінансові результати ", а також відповідні таблиці плану економічного і соціального розвитку підприємства.
В аналізі складу і динамки балансового прибутку використовуються наступні показники прибутку:
балансовий прибуток, прибуток від реалізації продукції, робіт і послуг, прибуток від іншої реалізації, фінансові результати від позареалізаційних операцій, оподатковуваний прибуток, чистий прибуток.
Балансова прибуток включає фінансові результати від реалізації продукції, робіт і послуг, від іншої реалізації, доходи та витрати від позареалізаційних операцій.
Оподатковуваний прибуток являє собою різницю між балансовим прибутком і сумою податку на нерухомість, прибутку, оподатковуваної податком на доход (по цінних паперах і від пайової участі у спільних підприємствах), прибутку, отриманої надграничної рівня рентабельності, що вилучається цілком у бюджет, витрат, що враховуються при обчисленні пільг з податку на прибуток (заходи щодо ліквідації наслідків катастрофи на ЧАЕС, природоохоронні і протипожежні заходи, утримання дитячих оздоровчих таборів, будинків для людей похилого віку і т.д.).
Чистий прибуток - це той прибуток, який залишається в розпорядженні підприємства після сплати всіх податків, економічних санкцій та відрахувань до благодійних фондів.
У процесі аналізу необхідно вивчити склад балансового прибутку, її структуру, динаміку і виконання плану за звітний рік. При вивченні динаміки прибутку слід враховувати інфляційні фактори зміни її суми. Для цього виручку коригують на середньозважений індекс зростання цін на продукцію підприємства в середньому по галузі, а витрати з реалізованої продукції зменшують на їх приріст у результаті підвищення цін на спожиті ресурси за аналізований період.
3.5 SWOT-аналіз
Внутрішнє середовище як би повністю пронизується організаційною культурою, яка так само, як перераховані вище зрізи, повинна підлягати самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися ж у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної структури для стратегічного управління полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і робить сильний вплив на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтів, які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби. Так як організаційна культура не має явно вираженого прояву, то її складно вивчати. Однак є кілька стійких моментів, які важливо прояснити для того, щоб намагатися вказати на ті слабкі і сильні сторони, які організаційна культура надає організації.
Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі організація повинна вміти прогнозувати те, які важко можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на з'ясуванні які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.
Щоб успішно справлятися з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не достатньо тільки одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим потерпіти поразку. Також можна знати про відкриваються нові можливості, але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зуміти їх використати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сили і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.
Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному управлінні. Досить відомий метод SWOT (абревіатура з англійських слів: сила-strength, слабкість-weakness, можливості-opportunity і загрози-threat) є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які притаманні організації і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Спочатку, з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її слабких і сильних сторін, а також список погроз і можливостей. Після того як складено конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, яка має наступний вигляд:

	Можливості 1. 2. .	Загрози 1. 2. .
Сильні сторони 1. 2. .	Поле "Сила і Можливості"	Поле "Сила і Загрози"
Слабкі сторони 1. 2. .	Поле "Слабкість і Можливості"	Поле "Слабкість і Загрози"

Зліва виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), в які відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і загрози), до яких вносяться всі виявлені можливості і загрози.
На перетині розділів утворюється чотири поля: поле "СІМ" (сила і можливості); поле "СІУ" (сила і загрози); поле "СЛВ" (слабкість і можливості); поле "СЛП" (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.
Крім SWOT-матриці в аналізі також використовується матриця можливостей, в якій виділяються ймовірності можливостей для організації, і матриця загроз, яка використовується для оцінки загроз.
Висновок
Розглянувши та проаналізувавши внутрішнє середовище організації, необхідно зробити основні висновки по даній темі.
Внутрішні перемінні - це ситуаційні фактори всередині організації, які в основному є контрольованими і регульованими. Основними змінними внутрішнього середовища організації, які потребують уваги керівництва, є: цілі, структура, завдання, технологія і люди. Всі внутрішні змінні взаємопов'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміна однієї з них певною мірою впливає на інші. Удосконалення однієї змінної, наприклад, такий, як технологія, не обов'язково може вести до підвищення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людей.
Від внутрішніх змінних, від яких залежить внутрішнє благополуччя організації, і їх взаємодія сприяє досягненню загальних цілей організації. Однак успіх організації також залежить від зовнішнього оточення організації, без якого не можливий життєвий цикл будь-якої організації. Керівник повинен враховувати зовнішнє оточення. Фактори, що негайне вплив на організацію, відносяться до середовища прямого впливу, інші чинники - до середовища непрямого впливу. Так само як і внутрішні змінні, фактори зовнішнього оточення взаємозалежні і взаємодіють між собою. Зовнішнє середовище має властивості складності та невизначеності.
Таким чином, головне, що необхідно засвоїти - те, що зовнішні чинники в сукупності з факторами внутрішнього середовища мають вирішальний вплив на функціонування організації. Всі змінні тісно переплітаються і впливають один на одного. Менеджер повинен вміти аналізувати всі ці чинники в сукупності, не упускаючи жодного з уваги, і приймати вірне рішення.

Список літератури
1. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М. 1998.
2. Кузнєцов Ю.В., Підлісний В. М. Основи менеджменту: Навчальний посібник. СПб. 1998.
3. Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент. М.1999.
4. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. М.1998.
5. Цивільний Кодекс Російської Федерації. М.1999.
6. Приткін В. В. Загальний курс менеджменту в таблицях і графіках:. Навчальний посібник. М. 1998.
7. Коренченко Р. А. Теорія організації: Навчальний посібник. ПГУ, П. 1998
8. Сміт А. Дослідження про природу і причини багатства народів. Книга 1. М. 1962.
Студент _____________________ Шамшутдінова Ю.Р.