Американська і японська школи менеджменту

Найстаршою школою управління в США є Школа Уортона при Пенсільванському університеті, заснована в 1881 році Джозефом Уортоном, фінансистом і промисловцем з Філадельфії. Школа розпочала підготовку фахівців у галузі фінансів і комерції. З 1921 року випускникам цієї школи присвоюється ступінь МВА (магістра ділового адміністрування). В даний час на факультетах фінансів, маркетингу, менеджменту, бухгалтерського обліку та звітності, багатонаціональних корпорацій, наук про рішення та інших навчається близько 5 тисяч чоловік.
Факультети і відділення у вищих навчальних закладах. США були першою країною, в якій розпочалося навчання керівників в системі вищої освіти. Перші факультети з управління при вузах з'явилися тут наприкінці XIX століття. В даний час є кілька сотень факультетів і відділень ділового адміністрування і комерції, десятки відділень з управління підприємством при технічних факультетах, які випускають дипломованих фахівців з розвитку виробництва і праці.
На початку 70-х років ХХ століття набули поширення курси вдосконалення при школах управління і університетах. Найбільш «ходовими» вважаються навчальні програми, розраховані на 2, 4 і 6 тижнів навчання з відривом від виробництва. Курси більшої тривалості є при великих університетах, які мають висококваліфікованими викладачами і необхідною технічною базою. До таких університетів відносяться Стенфордський, Гарвардський, Карнегі, Пітсбургського та інші. Головна мета цих курсів - знайомство слухачів з новітніми досягненнями теорії та практики управління, а також створення умов для обговорення слухачами власних проблем.
Професійні товариства також займаються питаннями підвищення кваліфікації персоналу. До цих товариств належать:
Американська асоціація менеджменту (АМА) - одна з найбільших організацій, що займаються популяризацією проблем організації та управління. АМА організовує численні курси, семінари та конференції, забезпечує інформаційне обслуговування та видає власні журнали.
Асоціація розвитку менеджменту (SAM) організовує конференції, семінари, дискусії і курси для персоналу невеликих підприємств. Вона надає також і консультативні послуги.
Національна рада з питань НДР та використання їх результатів (NICB) займається питаннями НДР в інститутах, які є членами цього товариства, а так само інформує своїх членів - промислові підприємства, вузи, торгові фірми, державні органи і профспілки - про новітні досягнення і методах в області організації та управління.
Американська асоціація підготовки та вдосконалення персоналу (ASTD) об'єднує індивідуальних та колективних членів, діяльність яких пов'язана з відповідними питаннями.
Консультативні фірми, поряд зі своєю основною діяльністю, також ведуть роботу, пов'язану з підвищенням кваліфікації персоналу тих структур, в яких намічено використати нові системи, форми і методи. Деякі з цих фірм мають навчальні центри, які організовують спеціальні курси, семінари та лекції для персоналу компаній-клієнтів.
У самих американських компаніях використовуються два види підвищення кваліфікації персоналу - в рамках даної компанії (на робочому місці) і за межами компанії (поза робочого місця). Такий підхід використовують компанії і в інших країнах, в тому числі і в сучасній Росії.
Таким чином, весь цей «потужний освітній кулак» забезпечує необхідний рівень компетентності персоналу - фахівців і менеджерів.
Минулої і нинішньою практикою управління доведено, що конкурентоспроможність будь-якої структури бере свій початок у компетенції її персоналу. І закономірність тут невблаганна - виживає і буде виживати той, хто постійно вчиться. Прав був В. І. Ленін, залишаючи наступним поколінням магічну фразу чи зразок для виживання: «Вчитися, вчитися і ще раз вчитися ....».
Головне місце в цій індустрії займають консультативні фірми. Вони проводять діагностику систем і процесів управління в різних структурах і на різних рівнях; реалізують досягнення науки управління та суміжних наук через впровадження різноманітних заходів та заходів; розробляють методики, типові й оригінальні підходи, рішення і нормативні матеріали; узагальнюють, систематизують, популяризують і рекламують практику удосконалення управління.
Перша консультаційна фірма «Артур Д'Літлл» (одна з найбільших в даний час) з'явилася в США в 1881 році і почала надавати послуги у сфері бухгалтерського обліку. Одним з перших професійних консультантів в області менеджменту був Ф. Тейлор, автор відомої системи.
Перша фірма з менеджмент-консалтингу з'явилася в Чикаго в 1914 році - «Служба досліджень бізнесу». Значне зростання числа фірм з управлінського консультування в США відноситься до 50-60 років. У 1959 році була створена Асоціація консультантів з управління.
Вартість послуг, що надаються цих фірм становила на початку 70-х років 1,22 млрд. доларів. У другій половині 90-х років доходи консультаційних фірм у США становили вже 25 млрд. доларів на рік. Цей вид послуг вважається важливим сектором реальної економіки.
Внутрішньофірмові підрозділи з менеджмент-консалтингу є різновид спеціалізованої діяльності, які проводять «зсередини» роботу з удосконалення систем і процесів управління. Ці підрозділи з'явилися в найбільших американських компаніях в 20-х роках і отримали велике поширення в 50-60х роках. Назви цих підрозділів самі різні і відображають, як правило, специфіку діяльності компанії - адміністративна служба, відділи розвитку управління, систем і методів, нових методів менеджменту і ін
Фірми в галузі менеджмент-консалтингу колись зрозуміли дуже важливу закономірність - той, хто не займається удосконаленням управління, рано чи пізно починає відставати і, отже, втрачати конкурентоспроможність. Тому, як показала американська практика, витрати на консалтинг (як і на підготовку та підвищення кваліфікації персоналу) є своєрідним внеском у підтримку і розвиток конкурентоспроможності як конкретної компанії, так і національної економіки в цілому.
I. 3. Стратегія і управління виробництвом в американських фірмах
  Загальні принципи стратегії виробництва
У США постачальник поставляє комплектуючі вироби в складальний цех раз на тиждень (мається на увазі автомобільна промисловість), що характерно для традиційних методів управління виробництвом, які передбачають постачання більш великими партіями і з меншою частотою. Впровадження в американській технології методу «точно вчасно» стримується низкою факторів. Серед них: менша наполегливість керівників у США в справі мінімізації матеріально-технічних запасів; американці менш успішно і менш ефективно застосовують ці системи; американці не здійснюють належну роботу з інтеграції своїх систем управління матеріально-технічними запасами зі своєю філософією бізнесу, своїми підходами до управління якістю та впровадженням автоматизованих систем управління виробництвом.
Важливий принцип, що забезпечує лідируюче положення американських фірм у світовій економіці, - комплексний контроль якості (так звана концепція «робити з першого разу»). Відповідно до цієї концепції якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість в кожну посадову інструкцію або опис робіт виробничого робітника.
Ще один тісно пов'язаний з вищеназваним стратегічний принцип американського виробництва полягає в комплексному профілактичному обслуговуванні.
У більшості галузей американської промисловості поточне утримання і профілактика обладнання виконуються силами спеціальної ремонтно-профілактичної служби.
Ієрархічна модель управління виробництвом
На типовому американському підприємстві виготовлення виробів, починаючись в одному кінці виробничої лінії через послідовний ряд технологічних операцій, закінчується обробкою виробів на іншому кінці виробничого ланцюжка. На таких підприємствах часто використовується система поточного виробництва з «виштовхування» вироби, запущеного у виробництво. По завершенні обробки на одній ділянці виріб «виштовхується» на наступний незалежно від того, чи готовий цей ділянку прийняти на обробку чи ні.
В американській фірмі спеціалізація трудових знань на рівні цеху об'єднана з ієрархічної координацією різних цехів з боку менеджерів.
У традиційній моделі ієрархічної організації, притаманної переважно американським фірмам, перш за все має місце розмежування процесу прийняття стратегічних ділових рішень та оперативних рішень. Перший стосується ділових рішень фірми, які визначають основні напрямки її функціонування. Після вироблення останніх фірма приймає оперативні рішення для адаптування своєї діяльності до різних непередбачуваних обставин (поломки устаткування, шлюбу тощо) і до зміни ситуації на ринку.
Основний принцип такої ієрархічної координації характеризується наступними двома особливостями:
1. Кожна функціональна одиниця має не більше одного прямого начальника і не пов'язана з іншими одиницями (отже, будь-яка координація дій двох непорівнянних одиниць здійснюється загальним прямим начальником).
2. Тільки одна одиниця (центральний відділ) є начальником будь-який інший одиниці.
При цьому передбачається, що єдиною життєздатною альтернативою ринковому механізму з точки зору ефективності є фірма як ієрархічна організація. Однак, ієрархічна координація, заснована на жорсткому розмежуванні контролю та функціонування, так само як і спеціалізація трудових завдань, може втратити значну частину своєї ефективності, особливо в тих галузях промисловості, де асортимент товарів великий і виробничий процес включає в себе багато стадій.
Традиційний підхід в американській автомобільній промисловості був у встановленні обсягів виробництва відповідно до ринкових "прогнозом" і потім визначенні ціни - за допомогою знижок, поступок і свободи вибору - на тому рівні, за яким реальний ринок буде приймати вироблену продукцію. Очевидно, що в такій системі визначальне значення має не попит, а пропозиція.
В американській фірмі організація роботи цеху і завдання міжцеховий координації грунтуються на принципі «підходяща людина на правильному місці» (економія від спеціалізації). У той же час американські фірми недавно почали звертати серйозну увагу на міжфункціональні горизонтальні зв'язки, що здійснюються через багатофункціональні проектні групи, менш ієрархічно керовані невеликі підприємницькі підрозділи тощо
Ступінь «формальної» інституціоналізації міжфункціональних відносин вища серед американських компаній, хоча за іншими показниками вони проявляють більш високу ступінь ієрархічної централізації. Це означає, що американські компанії можуть за допомогою зміни організаційної структури розвиватися в напрямку деякої змішаної форми організації, що включає в себе горизонтальну і централізовану координацію.
Ринок праці
Поділ праці (його спеціалізація) у США є важливим фактором продуктивності праці операційних працівників. Спеціалізація праці проглядається і сьогодні у всіх аспектах ділової діяльності. Операційні службовці можуть концентрувати свої зусилля на виконанні обмеженої кількості виробничих завдань. Переваги спеціалізації полягає в тому, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного вміння на кожному спеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті, які не вимагають кваліфікованої праці, а можуть бути виконані некваліфікованими працівниками, які отримують меншу заробітну плату, а також збільшує можливості використання спеціалізованого устаткування. До недоліків, властивим спеціалізації, можна віднести зменшення гнучкості при зміні виробничих завдань, зниження почуття задоволеності робітників, наростання стомлення від монотонності, зростання прогулів. При визначенні змісту робіт керуючий виробництвом повинен глобально розглянути всі фактори, щоб знайти оптимальний ступінь спеціалізації праці.
У системі з спеціалізованими трудовими обов'язками знання окремих робітників у принципі є вузькими і пов'язаними з однією професією.
Американська фірма прагне до ефективності, що досягається шляхом високої спеціалізації і жорсткого розмежування обов'язків.
Американська фірма і профспілка прийшли до угоди про те, що просування від одного рівня до іншого в ієрархії робочих місць, а також переміщення працівника від більш високого рівня до більш низького у разі скорочення чисельності працівників має грунтуватися на двох критеріях - заслуги і трудовий стаж працівника. Однак на практиці критерій трудового стажу в більшості випадків є основним.
Тривалість трудових контрактів може становити кілька років відповідно до звичайної тривалістю колективних угод, які у США. Робота за контрактом стандартизована під контролем з боку профспілки таким чином, що фіксація рівня заробітної плати протягом всього періоду дії контракту в теорії стає можливою і ефективною тільки для нейтрального до ризику роботодавця і уникає ризику працівникові.
Оплата праці
Розмір винагороди робочого американської фірми визначається категорією робочого місця, на яке він призначений.
Американська фірма функціонує в соціальній атмосфері, яка проповідує рівноправність. Відповідно робочі тут є більш мобільними, легко міняють місце своєї роботи в пошуках кращих індивідуальних можливостей. У такій обстановці роль управляючих ненадійна і повинна постійно підтверджуватися шляхом інституціоналізації ієрархічної інформаційної структури всередині фірми, і загроза звільнення є важливою дисциплінарної мірою для керівників. З іншого боку, розвиток функціональної ієрархії, заснованої на високій спеціалізації і чіткої класифікації трудових завдань, допомагає створити стандартний ринок робочої сили всередині і поза фірмою і заохочує робочих бути більш мобільними. Ці причинно-наслідкові зв'язки означають децентралізацію управління персоналом.
Менеджери американської фірми мають меншу свободу у визначенні індивідуальних ставок заробітної плати, які залежать в основному від штатного розкладу (єдиний рівень оплати для кожної штатної посади) і вислуги років.
Звичайно існує загроза несправедливого рішення при оцінці начальником заслуг підлеглого. Але контроль з боку профспілки працівників підприємства і централізація кадрів від служби можуть частково пом'якшити цей небажаний ефект. По-перше, процедура оцінки заслуг формалізована і стандартизована відділом кадрів з метою гарантувати неможливість прийняття необ'єктивного рішення окремим начальником. По-друге, середній працівник протягом своєї кар'єри оцінюється багатьма різними менеджерами внаслідок застосування схеми ротації трудових завдань як для начальників, так і для підлеглих. По-третє, багато компаній дозволяють незадоволеним працівникам звернутися у відділ кадрів для перекладу їх в інший цех. У цьому випадку відділ кадрів може задовольнити прохання працівника або перевірити правильність і об'єктивність оцінок його начальника. По-четверте, репутація менеджера серед підлеглих має безпосередній вплив на його власну кар'єру. Іншими словами, начальник є предметом неформального зустрічного спостереження з боку підлеглих.
Виплати, що залежать від посади працівника, знаходяться в тісному зв'язку з виплатами, залежними безпосередньо від працівника, хоча в принципі визначаються за американською схемою оцінки трудових завдань. На додаток до виплат за контрактом працівники отримують 25% надбавку за будь-яку понаднормову роботу і двічі на рік премії.
         Профспілка в американській компанії
Правова основа організації профспілки в США корінним чином відрізняється від японської. У США члени робочої групи, офіційно набрали більшість голосів на виборах, що проходять під контролем Національної ради з трудових відносин (National Labor Relation Board), отримують право від місцевого відділення профспілки ексклюзивне право представляти інтереси робітників і вести переговори з адміністрацією. Представники робітників на переговорах є членами «галузевого» профспілки (сформованого за принципом приналежності до певної професії). Однак, незважаючи на це, більшість колективних угод в обробній промисловості досягається на рівні підприємства.
У США найкраща стратегія для галузевої профспілки з метою забезпечення підтримки більшості окремих членів полягає в наданні інтересів середнього виборця з відповідного питання. Цей факт пояснює те, чому американський профспілка займається більше питаннями заробітної плати, ніж наданням гарантій зайнятості, до тих пір поки немає реальної загрози масових звільнень. При використанні правила старшинства у вирішенні питань зайнятості наймолодші працівники найбільш уразливі для звільнення, а «середньостатистичний» член профспілки, зазвичай має середній стаж роботи, буде в нормальній ситуації надійно захищений від погрози звільнення.
II. Японський стиль управління.
Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відбиває її історичні особливості, культуру і суспільну психологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Японські методи керування в корені відмінні від європейських і американських. Це не означає, що японці керують більш ефективно. Швидше можна сказати, що основні принципи японського і європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже небагато точок перетинання.
Японський менеджмент, заснований на колективізм, використав морально-психологічні важелі впливу на особистість. Перш за все, це почуття обов'язку перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожно почуттю сорому. Враховуючи те, що податкова система працює на усереднення доходів і матеріального стану населення своїм підкреслено прогресивно-фіскальним механізмом, у суспільстві мінімально розшарування по добробуту, і це дає можливість використовувати почуття колективізму максимально ефективно.
Чим відрізняється японський метод керування від методів, які у більшості країн Європи та Америки? Перш за все - своєю спрямованістю: основним предметом управління в Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить перед собою японський керуючий - підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників. Тим часом у європейському та американському менеджменті основною метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями.
На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосихара, є шість характерних ознак японського управління.
1) Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників і службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників з керівництвом. Звільнившись від гнітючої загрози звільнення і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робочі отримують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяє поліпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня і рядовими робітниками, що, на думку японців, абсолютно необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напрямку вектора їхньої активності на меті більш значущі, ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського образу думки.
2) Гласність і цінності корпорації. Коли всі рівні управління і робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що покращує взаємодію і підвищує продуктивність. У цьому плані зустрічі і наради, в яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають суттєві результати. Японська система управління прагне також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво і взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищеплювати і підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях. 3) Управління, засноване на інформації. Збору даних і їх систематичному використанню для підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції надається особливе значення. У багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, при якій можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав за справність того чи іншого вузла. Таким чином виявляються не тільки винні за несправність, але, головним чином, причини несправності, і приймаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, досягають чи цифри заданих показників і щоб побачити прийдешні труднощі на ранніх етапах їх виникнення. 4) Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керуючі компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їхня головна турбота - одержання точних даних про якість. Особиста гордість керівника полягає в закріпленні зусиль по контролю за якістю і, в підсумку, у роботі дорученого йому ділянки виробництва з найвищою якістю. 5) Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко справиться з утрудненнями і для сприяння вирішенню проблем по мірі їх виникнення японці найчастіше розміщують керуючий персонал прямо у виробничих приміщеннях. У міру дозволу кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що призводить до накопичення додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій і кружки якості. 6) Підтримка чистоти і порядку. Одним з істотних факторів високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються установити такий порядок, який може служити гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті і порядку.
У цілому японське управління відрізняє упор на поліпшення людських відносин: погодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і керуючими.
Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання призводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхом безперервного навчання поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу до управління, японці надають особливого значення боргу в удосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані, що покращення майстерності саме по собі може приносити людині величезне задоволення. Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчитися на чужих помилках і отримувати вигоду з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за подіями в світі і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи і процеси. Японські робітники не чинять опору впровадження новинок технічного прогресу. Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро віддані. Описані вище уявлення важливі для підготовки змін до японської стратегії управління і стилі керівництва, а також для структурної перебудови окремих підприємств і економічної системи в цілому. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, що лежить на керуючих. II. 1. Спрямована зміна стратегії управління. Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціальної, політичної та економічної життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією і методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності. Це не означає, що до 1945 року в Японії не було ефективної системи управління виробництвом. Просто післявоєнний криза дала стимули для пошуку моделі національної економіки, благо вона вже була готова. Ще 5 травня 1932 К. Мацусіта, засновник компанії «Мацусіта Денко», якого в Японії називають «всесильним чарівником менеджменту» і «засновником віровчення про управління», виголосив перед майже двомастами своїх службовців полум'яну промову. Саме в цей день він збагнув призначення виробника: «Роль виробника в тому, щоб подолати бідність». Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії та методів управління у США. Вони намагалися не тільки творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, але й витягти корисні уроки, сприйняти нові ідеї і таким чином знайти новий, японський шлях розвитку. У результаті основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх в американській моделі. Найважливішими з них є система довічного найму і процес колективного прийняття рішень. Японське суспільство однорідно і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту знаходиться у згоді з дослідженнями Е. Майо, який показав, що робота є групова діяльність. Питання про те, які риси людини виявляться досить міцними для того, щоб на них можна було спертися в умовах швидкої зміни суспільної психології і етичних цінностей, для Японії, як і для інших країн, залишається досі відкритим. Багато дослідників вважають, що й удавані сучасними особливості мислення і відчування особи і суспільних груп є породженням минулих епох і по ходу розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління в Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій для створення оптимальних систем, однак при цьому традиційні методи управління не забуваються. Прагнення до змін, засноване на повазі до національних духовних цінностей, яскраво продемонстровано в наступному вислові одного з найвизначніших підприємців Японії С. Хонди: «Той, хто є керівником організації, повинен перш за все зробити своє управління всебічно обгрунтованим. Це значить, що він повинен чудово розуміти цілі діяльності своєї організації, обгрунтовувати її політику і створювати плани щодо досягнення поставлених завдань таким чином, щоб його підлеглі працювали з усвідомленням власної гідності і отримували від роботи задоволення. Для того, щоб виробити такий спосіб мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставлених цілей у будь-яких умовах, лідер повинен володіти теоретично сильною і практично застосовувану концепцією ». II. 2. Особливості принципів стратегії виробництва. В останні роки в ході міжнародної конкуренції прорисовались три дуже важливі принципи стратегії виробництва. По-перше, це виробництво за принципом «точно в строк». Відповідно до цього принципу фірма прагне отримати всі матеріали і комплектуючі точно в той час, коли вони потрібні для виробництва кінцевого виробу. При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на складальний цех кілька разів на день. Японці більш наполегливі в справі мінімізації матеріально-технічних запасів, ніж керівники виробництва в США. Японці більш успішно і ефективніше застосовують ці системи. Японці проробили величезну роботу з інтеграції своїх систем управління матеріально-технічними запасами зі своєю філософією бізнесу, своїм підходом до управління якістю та впровадженням автоматизованих систем управління виробництвом. Друга важлива ідея, якій доводиться вчитися фірмам вже у своїх міжнародних конкурентів, належить до комплексного контролю якості (так звана концепція «робити з першого разу»). Відповідно до цієї концепції якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість в кожну посадову інструкцію або опис робіт виробничого робітника. Новий робочий вивчає принципи управління якістю одночасно з навчанням роботі на виробничому обладнанні. Роль виділеної спеціальної функції контролю якості при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожному робочому місці зростає. Третій, і тісно пов'язаний з вищеназваними, стратегічний принцип полягає в комплексом профілактичному обслуговуванні. На виробничих робочих покладається обов'язок ретельно проводити профілактику та обслуговування обладнання, щоб виключити його поломки й відмови. Відсутність централізованої служби контролю і розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінною рисою складального заводу японської фірми. У ній немає менеджерів, що спеціалізуються на міжцеховий координації. Завдання ж міжцеховий коригування вирішується начальниками відповідних цехів шляхом прямих переговорів. Це - межцеховая координація в японській фірмі або локалізована горизонтальна координація. При аналізі причин високої продуктивності в японської автомобільної промисловості дуже важливо відзначити, що у них є всього лише п'ять рівнів управління в порівнянні з 11-12 рівнями управління в американському автомобілебудуванні. Багато іноземні конкуренти виступають за потокову систему виробництва з «виштовхування» оброблюваних виробів, яка передбачає більш тісну координацію роботу виробничих ділянок. У цьому випадку оброблювані вироби послідовно «витягують» з минулого ділянки в міру необхідності. Такі виробничі системи зазвичай досить прості за структурою. Передача інформації від дільниці до дільниці в основному здійснюється за допомогою паперових карток («канбан»), а не за допомогою ЕОМ. Функціонування таких систем в значній мірі визначається взаємодією сусідніх виробничих ділянок. При децентралізованій горизонтальної координації виробництва, як показує досвід Японії, досягається висока ефективність з точки зору виробництва і управління інформацією. Тут інформація рухається від кінцевої вершини (кінцевого складального цеху) до вищерозташованих цехам, але без посередництва адміністративних відділів, як це має місце в ієрархії, де все, що відбувається в цехах тісно пов'язане з рішеннями центральної служби планування. У системі горизонтальної координації цеху самі є вузловими точками комунікаційної мережі, і в цьому випадку нижчерозташованими цеху «командують» вищерозташованих. У сфальцьованому вигляді ця координація виробництва знайшла своє відображення в системі «канбан» автомобільної промисловості країни. Призначення системи «канбан» полягає в інтегруванні виробничих та інформаційних потоків з метою успішного реагування на зміни ситуації на ринку при наявності мінімальних запасів. Однак, якщо асортимент продукції обмежений або ринковий попит є дуже стабільним за умови швидкої зміни через горизонтальну координацію графіка випуску кінцевої продукції у відповідь на ринкові сигнали, то економія на витратах зі зберігання може бути незначною. З іншого боку, при великих змінах у попиті горизонтальна координація без централізації інформації може бути неефективною. Відсутність централізованої служби контролю і розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінною рисою складального заводу в умовах японської фірми.
У системі «канбан» (фірма «Тойота») докладний графік випуску нової продукції може складатися регулярно (раз на два тижні, раз на місяць) центральним плановим відділом на основі прогнозів розвитку ринку, і кожен цех отримує свій план виробництва, подібно до того, як це відбувається в централізованій системі. Але такий централізовано певний графік встановлює для кожного цеху тільки загальний напрям виробничої діяльності на даний період часу. Інформація про реальний споживчому попиті на різні типи автомобілів, яка передається дилерами у відділ маркетингу, використовується для складання фактичного графіка виробництва на більш короткий термін. У відділі виробничого планування на комп'ютерах готується щоденний графік, який визначає послідовність того, як різні види автомашин будуть сходити з конвеєра. Цей графік складається на основі щоденних замовлень, отриманих від дилерів кількома днями раніше, і передається на комп'ютерний термінал на початку конвеєра за два дні до того, як автомобіль зійде з нього. У цьому випадку подача заявок може відбуватися лише за тиждень. Важливою особливістю подібного оперативного графіка є те, що він стосується тільки головного конвеєра, де створюється кінцева продукція. Взаємозв'язку ж з цехами, які випускають незавершену продукцію, необхідні для забезпечення відповідності їх виробничих планів з щоденним графіком випуску кінцевої продукції, не повинні управлятися адміністративними службами, оскільки для цього використовується система «канбан». Один з важливих принципів системи «канбан» полягає в тому, що наступний у виробничому ланцюзі цех визначає роботу попереднього, а не постачання продукції останнього визначають роботу першого. За допомогою ланцюга циклічного руху «Канбан» вся система стає легко реагує на ринковий попит. Відповідно до сигналами ринку, які оперативно передаються знизу нагору по всій виробничого ланцюга, в системі «канбан» обладнання кожного цеху має працювати з максимально ефективним використанням робочої сили. Тому, багатофункціональний робітник є істотним елементом системи канбан. Будь-який робочий, тимчасово вільний від виробничих обов'язків в цеху внаслідок зниження обсягу продукції, що випускається, може бути переведений на роботу з прибирання цеху, спрямований на перепідготовку або на аналогічну роботу в сусідній цех. Ще однією важливою особливістю системи «канбан» є контроль якості. Нижчерозташованими у виробничому ланцюзі цеху можуть і повинні відмовлятися приймати браковану продукцію від вищерозташованих цехів. Перевірки якості повинні проводитися на кожній стадії виробничого процесу, а не в кінці головного складального конвеєра спеціальним інспектором, і шлюб повинен швидко усуватися. Незважаючи на те, що система «канбан» може здатися недостатньо досконалої інформаційної системою, це дуже ефективний механізм, який дозволяє складній системі автомобільного виробництва, що використовує понад 20 тис. компонентів, реагувати на непередбачуваний споживчий попит на різні типи машин, зменшуючи по можливості розміри внутрішньовиробничих запасів. Таким чином, система «канбан» часто розглядається як метод «нульових запасів» або як метод «поставок точно в строк». І тим не менш, дана система включає в себе комплексний контроль за виробництвом, запасами і якістю. У цілому «Тойоті» знадобилося майже 20 років для повного впровадження цієї системи і для того, щоб результати її використання значно перевищили показники ефективності роботи західних конкурентів. Сьогодні система канбан застосовується на багатьох японських заводах в складальних виробництвах, а також впроваджується або випробовується на деяких американських заводах. У більшості випадків після впровадження системи канбан виробничі витрати істотно знижуються. На японських заводах відповідальність за вирішення виробничих проблем фактично перебуває в середньому більш ніж на один щабель нижче в управлінській піраміді, ніж рівень менеджерів, які мають формальної владою, що докорінно відрізняється від ситуації на американських заводах. Ринок праці. В японській фірмі класифікатор професій є простим і гнучким. Розмежування трудових обов'язків не постійно і розпливчасто, а визначення їх змісту досить умовно. Японська фірма не має спеціального персоналу для підміни основного робітника в разі відсутності останнього. Замість цього вона покладається на масову допомогу інших працівників або спеціальне зміна трудових завдань на розсуд майстра. У разі виявлення великої кількості бракованої продукції причину і вирішення проблеми шукають на місці, перш ніж вдатися до допомоги ззовні. Компанія «Тойота» навчає своїх працівників, використовуючи систему «ротація трудових знань», при якій працівник регулярно змінює своє робоче місце і послідовно виконує всі види робіт у своєму цеху. Після певного періоду часу окремий робочий розвиває свою кваліфікацію за всіма спеціальностями і стає багатофункціональним робочим. Система ротації трудових знань складається з трьох основних частин. По-перше, кожен менеджер повинен освоїти всі професії і довести свої здібності працюють у цьому цеху. По-друге, кожен робітник у цеху поперемінно виявляється на всіх робочих місцях і вчиться виконувати відповідні операції на кожному з них. Заключним елементом даної системи є графік зміни робітниками своїх функціональних обов'язків з частотою кілька разів на день. Навіть на тих японських підприємствах, де існує спеціалізація робочих, розмежування їх обов'язків є менш жорстким, ніж на американських заводах. Ротація трудових знань дозволяє кожному робочому дізнатися весь виробничий процес у цеху. При використанні ротації трудових знань передача професійних навичок від досвідчених робітників до молодих може постійно здійснюватися на неформальній основі через допомогу і рад досвідчених робітників і постійної практики молодих. В одній з провідних світових промислових компаній (електротехнічна фірма «Мацусіта Денкі») кожен рік 5% співробітників перекидається з одного профілю роботи на іншій. Що стосується менеджерів, то ця цифра доходить до 1 / 3 їх чисельності. Аналіз підсумків ротації вносить істотний внесок у вирішення проблеми ефективної розстановки кадрів. "Поставити людину на своє місце - це значить отримати від нього максимальну віддачу" (К. Мацусіта). Японська фірма акцентує увагу на здатності груп робочих самостійно вирішувати локальні проблеми. Ця здатність розвивається шляхом отримання і поширення робітниками знань безпосередньо в ході роботи. У японській фірмі систематично здійснюється ротація досвідчених робітників між сусідніми цехами. Основним завданням цього процесу, поза сумнівом, є більш широке поширення знань між ними з метою збільшення їх можливостей щодо вирішення локальних проблем (а також скорочення неефективних міжцехових дискусій, заснованих на спотворенні інформації). Однак навчання методом активного обміну знаннями може бути досить дорого з точки зору втрати часу і первинного зниження ефективності. У реально укладених контрактах немає явного пункту, що обумовлює «пожизненность» найму. Існує тільки негласне розуміння між потенційним роботодавцем та працівником того, що відносини найму за обопільного бажання будуть продовжуватися до тих пір, поки не виникне розумна причина для їх припинення в майбутньому з ініціативи однієї зі сторін. Такий тип найму називають як довічний найм. Довічний найм може досягати майже сорока років, і посадовий статус працівника під час цього періоду може змінюватися внаслідок наявності невизначених факторів, які неможливо раціонально оцінити окремій людині. Ринок праці доповнює висновок потенційних довічних трудових угод негласним розумінням того, що відносини найму можуть бути перервані до моменту досягнення пенсійного віку за бажанням будь-якої зі сторін. Оплата праці. Японська фірма намагається стимулювати здатних, високопродуктивних і висококоммунікабельних працівників, відбиваючи у них бажання міняти місце своєї роботи в середині кар'єри. Така система має три важливі елементи: систему заробітної плати, яка враховує трудовий стаж і заслуги працівника; просування по службі окремих працівників на основі індивідуальних заслуг; одноразові виплати в момент виходу на пенсію. Поняття «довічного найму» не означає нічого, крім почасти перебільшеною ідеалізації відносно тривалого періоду роботи в японській фірмі, яка є результатом застосування цієї системи стимулювання. Працівники, які мають протягом тривалого періоду часу хорошу репутацію в сенсі розвитку своїх навичок, отримують кращі можливості для просування по службі. У той же час менш старанні працівники мають значно гірші перспективи. Поведінка працівника формується з урахуванням необхідності його відповідності довгострокової орієнтації всієї організації. Інституціоналізація ієрархії рангів як системи стимулювання, яка заохочує працівника розвивати свої контекстуальні навички, має два важливі наслідки для ринків праці Японії. По-перше, ринок, на якому є попит і пропозиція для укладання довгострокових трудових контрактів, розвивається пліч-о-пліч з ринком, на якому пропонуються короткострокові контракти на виконання більш специфічної роботи. По-друге, ринок, на якому здійснюються переміщення працівників у середині їх кар'єри, до останнього часу залишався менш формалізованим і неструктурованим, хоча тут спостерігаються ознаки змін. Умови довгострокової зайнятості, що визначаються на ринку першого типу, у вищій мірі невизначені і неповні. Незважаючи на те, що очікування довічної зайнятості є досить високим, реальна тривалість служби в середньому буває значно коротше очікуваною. Навіть якщо у людини протягом свого життя є один і той же роботодавець, ймовірність його просування по службі абсолютно невизначена, почасти тому, що фірма не має чіткого критерію, як, наприклад, стаж працівника, при вирішенні питання про просування по службі або звільнення, а частково тому, що комерційні результати діяльності фірми протягом всього життя потенційних працівників у більшості випадків можуть бути передбачені тільки навмання. Таким чином, довгостроковий контракт про найм завідомо є далеким від досконалості. Місячний заробіток робітників японської фірми зазвичай складається з трьох частин:
- Виплат, що залежать від особливостей працівника
- Виплат, які залежать від посади працівника
- Різних посібників (будівництво житла, утримання сім'ї і т.д.)
Розміри виплат, що залежать від особливостей працівника, в принципі визначаються на основі його стажу і заслуг. За винятком категорій майстрів і керуючих, ранг оплати працівника зазвичай не пов'язаний з виконуваними їм специфічними функціями, і більш високі ранги просто означають більш високий статус працівника і більш високий щорічне зростання його заробітної плати.
Для знову влаштувалися на роботи встановлюється найменший ранг, що відповідає їхній освіті. Колективна угода між фірмою і профспілкою працівників обумовлює мінімальну і максимальну швидкість просування по сходах рангів, а також щорічне зростання базових ставок для працівника кожного рангу.
Оцінка заслуг працівника в цілому грає більш важливу роль у вирішенні про просування його по службі. Тому деякі робітники можуть досягти вищого рангу в середині кар'єри, а потім рушити далі і стати майстром (менеджером), в той час як найменш компетентні робітники можуть досягти вищого рангу у звичайній категорії тільки за кілька років до пенсії. У результаті цих відмінностей з часом може розвинутися значна диспропорція в базові ставки оплати праці працівників з однаковим трудовим стажем. Таким чином, хоча збільшення виплат за вислугу років у визначених межах є автоматичним, воно не відкидає конкуренцію і диференціацію серед робітників. Оцінка заслуг працівника менеджерами нижчої ланки є важливим чинником при визначенні розміру його заробітку, так як служить основою для просування працівника по сходах рангів. Це одна з характерних рис японської системи оплати праці, яка відрізняється від схеми оплати праці в американській фірмі, що має профспілка.
Одним з найбільш важливих компонентів заробітку працівника японської фірми є вихідна допомога при звільненні. Розмір таких виплат різко зростає зі збільшенням стажу роботи в компанії, але залежить також від причин звільнення: чи це звільнення за власним бажанням, чи це звільнення з ініціативи компанії.
Даний опис показує, що система заохочень та винагород в японській фірмі стимулює працівників пов'язувати свою кар'єру протягом довгого часу, якщо не всього життя, з однією фірмою. Успішний розвиток кар'єри в одній фірмі дуже важливо для працівника, як білого так і синього комірця, так як розмір місячного заробітку та щорічних премій зростає в міру його просування по ієрархії рангів - зі збільшенням стажу роботи і розвитком контекстуальних навичок. Зміна місця роботи посередині кар'єри в цілому не дає кращих можливостей у майбутньому.
З аналізу структури оплати праці та заохочень можна зробити наступні висновки:
1. Великі фірми приймають працівників відразу після закінчення ними школи або коледжу і навчають їх на фірмі контекстуальним навичкам
2. Більшість працівників мають стимул працювати в одній фірмі до моменту виходу на пенсію, в цьому випадку їх чекає великий розмір вихідної допомоги.
В ієрархії рангів працівників японської фірми кожен ранг відповідає певному рівню виконуваної роботи та оплати за неї. Якщо працівник досягає певних стандартів, він може просунутися на один ранг вгору. Робота такої ієрархії рангів не слід плутати з іншим типом рангового порядку, в якому заздалегідь визначено кількість місць для кожного рангу, і працівники отримують відповідні ранги згідно з «відносним» переваг (у порівнянні з іншими працівниками), а не абсолютним стандартам. Конкуренція в такій ієрархії деякими економістами була охарактеризована як ранговий турнір. В ієрархії рангів завжди існує місце нагорі службової драбини для хорошого виконавця, в той час як у рангової турнірі завжди існує можливість працювати щодо краще за інших і тільки тоді досягти вершини службової драбини.
Витрати працівника при звільненні у середині кар'єри виступають як засіб для зміцнення дисципліни у фірмі.
У випадку, якщо ієрархія рангів є результатами конкуренції на ринку робочої сили, вона повинна відповідати з точки зору мотивації наступним двом умовам 1) фірма повинна бути зацікавлена ​​не розривати контракт, маючи на увазі можливість перевищення працівником стандартних вимог (іншими словами, працівник даного рангу повинен виробляти продукції більше, ніж необхідно відповідно до рівня оплати цього рангу). 2) При наявності потенціалу для скорочення витрат від втрати репутації в суспільстві вона повинна в інтересах працівників кожного рангу, сумлінно виконують свої обов'язки, підтримувати відповідний рівень оплати праці.