. (1875 - 1966)
Короткі біографічні відомості
- Народився 23 травня 1875 р. в Нью-Хейвені, штат Коннектикут;
- Був старшим з чотирьох синів комерсанта, що займався в Нью-Хейвені оптовою та роздрібною торгівлею чаєм, кавою та тютюном;
- Коли А. Слоаном було десять років, його сім'я переїхала в нью-йоркський передмістя Бруклін;
- В 1895 р. отримав диплом інженера-електрика в Массачусетському технологічному інституті (МТІ);
- В 1895 р. почав свою кар'єру в Hyatt Rolle Bearing Company (штат Нью-Джерсі) і у віці двадцяти шести років став її президентом;
- Перейшов в компанію General Motors (GM); в 1918 р. став її віце-президентом і членом виконавчого комітету, в 1920 р. - віце-президентом з операцій, а в 1923 р. - президентом і головним виконавчим директором;
- Провів реорганізацію GM, перетворивши її з аморфної групи підприємств у компанію з раціональною структурою;
- Розбив GM на п'ять самостійних підрозділів, кожне з яких випускало автомобілі певного цінового рівня;
- Провів децентралізацію виробництва і одночасно централізував загальне керівництво компанією;
- Наприкінці 1920-х рр.. під його керівництвом GM обігнала за обсягом продажів компанію Ford і стала найбільшою автомобілебудівної фірмою в світі;
- Заснував кілька благодійних організацій, названих його ім'ям, а також центр передових науково-технічних досліджень і престижну Слоановскую школу менеджменту при МТІ.
Основні роботи
«Adventures of White Collar Man» (with B. Sparkes) (1941)
«My Years with General Motors» (1964)
Резюме
Альфред Слоан - геній менеджменту; поряд з Генрі Фордом - один з творців автомобільної промисловості США. Успіх прийшов до нього на хвилі безнадійного старіння колись популярної фордовской «Моделі Т», у той час як GM розширила асортимент автомобілів, що випускаються. Успішно здійснена за ініціативою і під керівництвом А. Слоана реорганізація GM і виведення її на траєкторію розвитку, а також вміла децентралізація виробництва були і залишаються прикладами для наслідування для багатьох компаній. Практичною основою управлінської філософії і методів керівництва А. Слоана (достатньо справедливих, відкритих, неформальних і демократичних) були облік витрат, аналіз ринків і внутрішня конкуренція підрозділів. А. Слоан працював в компанії GM c 1918 по 1956 р., причому з 1923 по 1946 рр.. він займав у ній найважливіші управлінські посади. Його гнучкий інноваційний підхід до створення великої організації і її управління виявився надзвичайно успішним, однак у 1960-х рр.. в GM стали очевидні ознаки самозаспокоєння і боязнь. Додання надмірного значення економічних питань, стереотипні підходи до маркетингу і ослаблення уваги до впровадження технічних інновацій, що спостерігалися на тлі загострення міжнародної конкуренції, стали причинами труднощів, які компанія зазнає починаючи з 1970-х рр.. У той же час багато основні елементи філософії А. Слоана завдяки їх управлінської, економічної, моральної, політичної, психологічної та соціальної логіці залишаються як і раніше актуальними.
Введення
А. Слоана зазвичай вважають видатним організатором і набагато рідше бачать в ньому маркетингового генія, який об'єднав зусилля розрізненої групи автомобілебудівних компаній і перетворив їх на найбільшого в світі і найбільш успішно діючого виробника. Його досягнення забезпечили становлення автомобільної промисловості і справили величезний вплив на конкурентів і на компанії з інших секторів економіки, а також на розуміння і дослідження ролі менеджменту.
Розроблені та впроваджені при А. Слоаном принципи децентралізації та використання спеціальних послуг центрального управлінського апарату не були чимось новим, проте він і П'єр Дюпон (з Du Pont Chemicals), колишній його найближчим соратником, вдосконалили їх і вперше застосували у великомасштабному виробництві на підприємстві приватного сектора. А. Слоан вніс також важливий внесок у розвиток споживчого маркетингу, в застосування рекомендацій експертів з проблем менеджменту, в удосконалення способів отримання, відображення і використання, необхідних для приймаючих рішення осіб даних.
Впроваджені А. Слоаном методи виявилися цілком обгрунтованими і, незважаючи на критику, засновану на уявленні про їх обмеженому характері, не були заміщені якимось більш новими. Дійсно, вони носили замкнений характер до тих пір, поки були орієнтовані на внутрішні або поточні комерційні проблеми GM, а також з тієї причини, що в 1920-х рр.., Коли ці методи розроблялися, GM не стикалася з серйозною міжнародною конкуренцією. Іноді вони представлялися у вигляді свого роду основи для створення суспільства демократичного капіталізму і тому критикувалися за обмеженість і за нездатність допомогти керівникам GM задуматися про свою роль у суспільстві в цілому, тобто поза межами, що визначаються корпоративними відносинами з постачальниками, дилерами та клієнтами. Але ідеї, відповідно до яких А. Слоан в рамках великої виробничої організації надавав величезного значення поняттям справедливості, співробітництва і творчо використовується в процесі управління конкуренції, а також прийняттю рішень, заснованому на раціональному обговоренні фактів, продовжують направляти дії теоретиків і практиків менеджменту і бізнесу .
Біографічні дані
Альфред Слоан народився 23 травня 1875 р. в Нью-Хейвені, штат Коннектикут, в сім'ї середнього бізнесмена. Коли Альфреду було десять років, його батьки вирішили перебратися в нью-йоркський передмістя Бруклін. У 1895 р. А. Слоан закінчив Массачусетський технологічний інститут, отримавши диплом інженера-електрика. У тому ж році він почав працювати креслярем з окладом $ 10 на тиждень в Hyatt Roller Bearing Company в місті Гаррісон, штат Нью-Джерсі, яка займалася виробництвом роликових підшипників. Після нетривалої роботи в Hyatt А. Слоан перейшов в іншу фірму, яка освоювала випуск перших електричних холодильників. Через два роки він знову повернувся в Hyatt, яка виявилася на той час на межі банкрутства. Проте батько Альфреда і кілька друзів його сім'ї допомогли фірмі отримати позику в $ 5000. У той же час сам А. Слоан і молодий бухгалтер Пітер Стеенструп спробували самостійно виправити ситуацію, що склалася: П. Стеенструп зайнявся фінансовим становищем Hyatt, а А. Слоан сконцентрував свої зусилля на проектуванні, виробництві та збуті виробів, що дозволило йому глибоко вивчити питання управління підприємством . Крім того, він зумів познайомитися з основами масового виробництва, оскільки до того моменту, коли він очолив Hyatt, основним покупцем її продукції стала автомобільна галузь, що знаходилася у той час в стані безперервного росту і розвитку. Два фактори - постійно зростаюча точність виконання деталей автомобілів і вимоги про отримання цінових знижок з боку основних покупців - змусили А. Слоана зайнятися пошуком шляхів зниження витрат і нових методів виробництва, а значить, і вдосконаленням бухгалтерського обліку, дослідницької діяльності та процесу планування.
У 1916 р. перший з найбільш помітних «архітекторів» General Motors Вільям Дюран, займався у той час формуванням United Motors, зробив А. Слоаном пропозицію про покупку Hyatt. Після недовгих роздумів О. Слоан прийшов до висновку, що оскільки майбутнє Hyatt нерозривно пов'язано з такими виробниками масової продукції, як Ford або GM, то його фірма зможе бути рентабельною, тільки продаючи свої вироби індустріальним гігантам. Оскільки Ford і GM мали можливість випускати підшипники своїми силами, пропозицію У. Дюрана було прийнято. У результаті А. Слоан став президентом United Motors, яка в 1918 р. була придбана GM. У тому ж році він був призначений віце-президентом General Motors Company, перейменованої потім у General Motors Corporation. Ця подія поклала край контролю над GM co боку Chevrolet, яка, тим не менш, зберегла своє провідне становище в новій корпорації. Вже в 1900-х рр.. Вільям Дюран, засновник GM, передбачав блискучі перспективи великих вертикально інтегрованих компаній, зайнятих випуском різноманітних моделей автомобілів. GM була утворена в 1908 р., причому в її склад увійшли такі фірми, як Buick, Cadillac, Oakland (пізніше Pontiac) і Oldsmobile. Коли з'явилися перші ознаки майбутнього успіху Ford, У. Дюран зробив дві спроби її поглинання, проте за відповідями Г. Форда можна було зрозуміти, що в ту пору він навряд чи всерйоз розглядав ідею приєднання до корпорації, яка врешті-решт повинна була обігнати його компанію і починаючи з середини 1920-х рр.. стати найбільшим виробником автомобілів не тільки в США, але і у всьому світі.
У питаннях розвитку свого бізнесу У. Дюран діяв надзвичайно напористо. У 1911 р. він об'єднав свої зусилля з Луїсом Шевроле для того, щоб в 1915 р. почати випуск нової широкодоступної моделі автомобіля, здатної скласти конкуренцію знаменитій фордовской «Моделі Т». Коли У. Дюран втратив контроль над GM, він спробував відновити його за допомогою сімейства Дюпон, нажившего величезний статок на виробництві хімікатів у період Першої світової війни і считавшее автомобільну галузь привабливим об'єктом інвестицій. Коли в 1916 р. банківський трест, що контролював GM, лопнув, У. Дюран знову повернув собі важелі управління, а з ним прийшла до влади і компанія Chevrolet.
Під час Першої світової війни і в наступне десятиліття аж до 1928 р. величезний успіх «Моделі Т» дозволяв Г. Форду змітати зі свого шляху всіх конкурентів. Більшість інших моделей того часу були складнішими у виробництві, а значить, і більш дорогими, що робило виживання новачків в автомобільній індустрії все більш важким. Перша світова війна дала потужний поштовх виробництву автомашин. У 1919 р. Ford і GM випускали відповідно 50 і 20% всіх американських автомобілів, і перспективи цієї галузі здавалися надзвичайно райдужними. Проте депресія 1920-1921 рр.. в першу чергу торкнулася великих виробників автомобілів і призвела до значних змін у галузі, які надали довгостроковий вплив на її майбутню структуру. У 1919 р. була заснована General Motors Acceptance Corporation, головним завданням якої було надання допомоги дилерам у наданні позик покупцям машин і в налагодженні обміну старих автомобілів.
Таким чином, у важкі моменти дилери могли отримувати необхідну фінансову підтримку, що було для того часу надзвичайно далекоглядним кроком. Однак, хоча У. Дюран і був динамічним діячем ринку, що володів енергією, порядністю і управлінськими здібностями, його керівництво такою величезною складною організацією як GM виявилося занадто авторитарним і імпульсивним.
На відміну від Уолтера Крайслера, який очолював у той час Buick, А. Слоан не мав з У. Дюраном гострих конфліктів щодо використовувався останнім стилю менеджменту. Зате А. Слоан відреагував на нього створенням власного плану реорганізації GM, схваленого У. Дюраном, який, втім, не зробив жодних кроків для його реалізації. Цей план передбачав подолання адміністративного хаосу, породженого стилем управління У. Дюрана, за допомогою децентралізації корпорації та передачі повноважень її низових підрозділів. У 1920 р. А. Слоан прийшов до висновку, що GM повинна буде знизити встановлені під час війни ціни до рівня мирного часу. Завжди оптимістично налаштований У. Дюран не бачив у цьому ніякої необхідності, а крім того, він побоювався, що зниження цін поставить під загрозу успіх його спроби підтримати стійкий курс акцій GM на фондовому ринку. З точки ж зору А. Слоана ця ситуація була лише прикладом надмірної уваги, яке У. Дюран приділяв фінансовими операціями з акціями, та його зневаги рутинними, але не менш важливими проблемами.
А. Слоан взяв місячну відпустку для поїздки в Європу, щоб на дозвіллі поміркувати про своє майбутнє (зважаючи неминучого, на його думку, краху GM). А коли він повернувся до Америки, У. Дюран був уже звільнений. Компанія Du Pont купила всі належні йому акції GM і оплатила його зобов'язання в обмін на відхід з поста президента корпорації. А. Слоан і інші топ-менеджери сприйняли призначення президентом GM П'єра Дюпона як публічне доказ стійкості компанії. Сам А. Слоан отримав пост віце-президента і зміг приступити до здійснення свого плану реорганізації.
У 1921 р. на частку компанії Ford припадало близько 60% всіх американських автомобілів, у той час як доля ледве вижила після недавніх потрясінь GM залежала від продажу двох з п'яти випускалися раніше моделей - «Buick» і «Cadillac». Однак до кінця 1920-х рр.. GM зуміла потіснити Ford і стати провідною компанією у своїй галузі. Частково це сталося внаслідок ідеалізації Генрі Фордом можливостей «Моделі Т» і складальних конвеєрних ліній. Г. Форд помилково розглядав їх не просто як один з важливих етапів промислового розвитку, а як найвище досягнення в розвитку автомобілебудування. Створена ще в 1908 р. «Модель Т» завдяки своїй порівняно низькою ціною користувалася попитом і в 1920-х рр.., Але лише до того часу, коли зростання добробуту американців став робити ціну автомобіля все менш і менш значним чинником їхньої споживацької поведінки. На ситуацію вплинули не тільки наслідки прорахунків Г. Форда, а й успіх здійсненого А. Слоаном плану реорганізації структури компанії.
У відповідності зі структурним планом А. Слоана центральні органи планування та формування політики GM були відокремлені від її виробничих підрозділів, які отримували самостійність і можливість конкурувати один з одним в області формування спільної політики GM. У цьому полягала виразне розділення функцій центрального апарату та лінійного управління. Використовуючи досвід спільної роботи з У. Дюраном і спираючись на власну логіку, А. Слоан прийшов до висновку про те, що ні один найталановитіший менеджер не зміг би ефективно управляти корпорацією масштабу GM. У даній ситуації прийняття групових рішень повинно було грунтуватися на ретельному аналізі всіх релевантних факторів. Хоча напрямки і межі повноважень отримали чітке визначення, тим не менш була проведена максимально можлива децентралізація влади. Керівники всіх рівнів отримали стимули і повноваження для прийняття самостійних рішень. Кожна з входили в GM компаній стала виробничим підрозділом на чолі з менеджером, на якого було покладено повну відповідальність за результати управління. Послуги центральних органів корпорації - фінансових, збутових і науково-дослідних відділів - були доступні всім виробничим підрозділам, які, однак, не втрачали при цьому своєї самостійності.
План реорганізації А. Слоана охоплював усі види діяльності GM. Зокрема, він приділяв значну увагу зустрічам з дилерами компанії, що дозволило удосконалити механізми регулювання взаємовідносин та надання їм фінансової підтримки. А. Слоан зумів також створити ефективну і згуртовану групу з вищих керівників GM. Вільям Кнудсен відповідав за взаємодію з Chevrolet і зумів зробити цей підрозділ основним конкурентом Ford. GM ввела також щорічне зміна моделі, що випускається - метод, розроблений для боротьби з старіючого «Моделлю Т» і для стимулювання зростання продажів старих автомобілів. У. Кнудсен став «виробничим генієм» GM, що зіграв у ній роль, аналогічну ролі Чарлі Соренсена в компанії Г. Форда, і став у кінцевому підсумку наступником А. Слоана. GM розробила широкий спектр моделей, що продавалися за помірними цінами. У 1927 р. випуск «Моделі Т» був припинений, і лідером галузі за обсягами продажів стало підрозділ Chevrolet, що зберігала свої позиції протягом багатьох років (лише в 1928 р., в перший рік продажів нової «Моделі А» компанії Ford, воно ненадовго поступилося перше місце своєму конкуренту).
У 1930-х рр.. три найбільші автомобільні компанії США - GM, Ford і Chrysler - мали серйозні труднощі (хоч і не відчували прямої загрози своєму існуванню). Факторами виживання корпорації Chrysler стали грамотний фінансовий менеджмент і технічні нововведення. Компанія Ford відрізнялася поганим менеджментом, але була занадто велика для того, щоб «потонути» в ринковому «море». GMсохранілась завдяки ефективному управлінню та успішному фінансовому плануванню, а також освоєння випуску авіаційної техніки і дизельних двигунів. А. Слоан пішов з поста президента GM в 1937 р., але залишився головою ради директорів корпорації. У рік його відставки GM виробляла третину всіх випускалися в світі автомобілів, а також значна кількість авіаційних двигунів, дизельних локомотивів і холодильників. З 1925 р. вона була найбільшим у світі виробником автомашин. Крім найбільш успішно продавалася в США моделі «Chevrolet» вона випускала в США легкові автомобілі під такими марками, як «Cadillac» (і її новий варіант «La Salle»), «Oldsmobile», «Pontiac» і «Buick» (крім того, «Opel» у Німеччині і «Vauxhall» в Англії), автобуси та вантажівки. GM стала найбільшим промисловим концерном світу. Одна чверть її акцій належала Du Pont Company, а решта - розпорошені між дрібними власниками.
У 1920-1930-х рр.. А. Слоан виступав проти профспілок, однак після обрання в 1936 р. президентом США Франкліна Рузвельта і проголошення ним політики «Нового курсу» прийняв їх як неминуче зло. А. Слоан був бізнесменом і інженером, що несли на собі печатку свого часу і відчували підозри і побоювання з приводу втручання в бізнес як профспілок, так і держави. У той же час він мав стійкі позитивні уявлення про те вклад, який бізнес і промисловість вносять у розвиток суспільства, і його багатобічний підхід до проблеми менеджменту виходив далеко за рамки логічного завдання досягнення рівноваги між централізацією і децентралізацією.
А. Слоан вміло вибирав найбільш здібних керівників, активно і ефективно відстоював ідею про необхідність дослідних робіт, і був у деяких відносинах «генієм маркетингу». Крім того, він був пропагандистом і практиком застосування групових методів роботи, а також мав широтою поглядів і дипломатичними здібностями, що виділяли його серед інших топ-менеджерів ще на ранніх етапах його кар'єри. А. Слоан був «великим емпірикою, багатосторонньо розвиненою особистістю і невтомним трудівником, які зробили інтереси GM своїми власними інтересами. Він віддавав їм весь свій час і свої сили »(Dale, 1971:86). Після відходу з посади президента GM в 1946 р. і посади голови ради директорів в 1956 р. А. Слоан залишився почесним головою ради і продовжував працювати в якості консультанта зі стратегічних питань. В кінці 1930-х рр.. він виділив кошти на створення Фонду Слоана і забезпечував фінансову підтримку таким філантропічні організаціям, як Центру боротьби з раковими захворюваннями в Нью-Йорку, Слоановская школа менеджменту та Центр передових технічних розробок при МТІ. У 1964 р., за два роки до своєї смерті, він докладно виклав основи своєї управлінської філософії в книзі «My Years with General Motors» («Мої роки в General Motors»). Крім того, в 1941 р. він разом з Бойденом Спаркесом написав книгу «Adventures of White Collar Man» («Пригоди« білого комірця »).
Основний внесок
Основний внесок А. Слоана в теорію і практику менеджменту найбільш точно може бути виражений одним словом - децентралізація, що, втім, і він сам, і багато інших фахівців вважали надмірним спрощенням. Дж. Шнапп продемонстрував, що при А. Слоаном процес прийняття рішень в GM носив неформальний характер і грунтувався на принципах колаборації, а також що компанія відмовилася від виконання функцій формального стратегічного планування (прийнятих, зокрема в Ford Motor Company) (Schnapp, 1979) . Рішення в GM частково приймалися шляхом складного, але логічно обгрунтованого врахування думок керівників основних підрозділів, а частково вельми специфічним методом - демократичним і «більш ефективним, ніж в інших компаніях, оскільки в організацію GM були глибоко впроваджені певні базові цінності» (Schnapp, 1979: 145). Багато знайомих з практикою GM люди, прочитавши ці рядки, обов'язково згадають про А. Слоаном.
На початку 1920-х рр.. основне значення для GM набуває необхідність координації товарної і фінансової політики, а також діяльності її п'яти основних незалежних підрозділів. А. Слоан і його команда передбачали значне зростання ринку внаслідок створення закритих (а значить, всепогодних) автомобілів, будівництва в США мережі шосейних доріг, виникнення ринку старих автомобілів і покупок машин за допомогою банківських позик. GM потребувала більш скоординованої і раціональної політики, а також суворому централізованому фінансовому контролі. Життєво необхідним виявилося формування інтегрованої політики управління компанією, яка б мінімізувала дублювання функцій і марне витрачання ресурсів. Все це передбачало централізований контроль над вирішенням проблем проектування, розробки, інвестування, розміщення підприємств, виробництва та просування товарів. Це означало також дійсне делегування прав прийняття рішень конкуруючим виробничим підрозділам. Отже, рішення керівників цих підрозділів могли скасовуватися лише рішеннями, прийнятими на самому вищому рівні управління GM. Тому, для того щоб вплинути на керівництво самостійних підрозділів, центральний управлінський апарат повинен був використовувати методи не примусу, а переконання.
Повноваження щодо здійснення фінансових проектів не належали ані їх розробникам, ні зацікавленим структурам. На практиці це означало, що група топ-менеджерів GM, так званий виконавчий комітет, повинна була передавати схвалені нею пропозиції, перш ніж представити їх на розгляд ради директорів, для незалежного аналізу у фінансовий комітет корпорації. При цьому виконавчий і фінансовий комітети навмисно опинялися в свого роду опозиції один до одного.
У своїх роботах, написаних незабаром після закінчення Другої світової війни, П. Друкер аналізував методи, використовуючи які А. Слоаном вдалося домогтися децентралізації GM, з тим щоб «задовольнити основні вимог інституційної життя». Ці вимоги включали в себе виживання в якості раціонального процесу, який передбачає здійснення політики, яка б гармонізувала дивергентні мети адміністрації та конкретні завдання, полегшувала б зміни і відкидала міркування доцільності, а також забезпечувала б відповідну основу для локальних дій. Таким чином, слід було забезпечити належне розподіл відповідальності та повноважень і домогтися збалансованого поєднання загальної політики і виробничого планування; при цьому значна увага має приділятися селекції та навчанню персоналу всіх рівнів. У 1930-1940-х рр.. продукція GM могла бути представлена у вигляді трьох основних товарних груп: легкових автомобілів і вантажівок, автомобільних аксесуарів і запасних частин (сюди ж входили і холодильники); двигунів, не застосовуються в автомобілебудуванні (дизелів і авіамоторів). Відповідні виробничі підприємства були об'єднані приблизно в тридцять підрозділів, одні з яких були дуже великими, як, наприклад, група з випуску автомобілів під маркою «Chevrolet», а інші складалися всього з одного заводу, число працівників якого не перевищувала тисячі осіб.
Кожен підрозділ мало свою схему організації та управління, як якщо б воно було самостійною господарською одиницею, а три найбільших з них були представлені керівниками на вищому рівні управління GM. Інші підрозділи були представлені на рівні корпорації менеджерами товарних груп. Будучи частиною центрального керівництва GM і діючи пліч-о-пліч з керівництвом виробничих організацій, центральний апарат з його власними віце-президентами (з виробництва, технічного забезпечення, збуту, науковим дослідженням, персоналу, фінансів, зв'язків з громадськістю, правового забезпечення і т. д. ) консультував топ-менеджерів підрозділів (лінійний менеджмент) і центральне керівництво, здійснював зв'язок між підрозділами і формулював напрямки корпоративної політики. На чолі лінійної чи виробничій організації GM стояв її власний президент, що мав двох заступників, а організаційна структура очолювалася головою ради директорів, який був також одним з вищих керівників GM, і його заступником.
Ці п'ятеро людей утворювали групу, яка здійснювала свою діяльність за допомогою двох комітетів - з управління і з вироблення політики. Дані комітети представляли собою «уряд» GM, «центральний орган координації, прийняття рішень і контролю». Вони виконували також функцію свого роду верховного суду, що розглядав звернення про незгоду з політикою корпорації. Усі вищі керівники GM і представники її основних акціонерів входили до складу цих комітетів, і всі разом вони використовували свої знання і свій досвід для вироблення єдиної політики. Вони отримували повну інформацію за всіма спільними і приватним питань, про всі рішення, які треба було прийняти GM, і їх роль полягала в обговоренні проблем і прийняття по них відповідних рішень.
Численні більш дрібні підкомітети займалися регулярним розглядом головним чином функціональних проблем, передаючи інформацію та свої рекомендації наверх, у два основних комітету. Кількість керівників вищого рангу GM становило близько 500 чоловік, а число рядових працівників - 250 000 (в роки Другої світової війни - 500 000). Одним з основних способів координації діяльності керівників підрозділів, що дозволяє в той же час підтримувати престиж їхньої посади і не позбавляє їх реальних повноважень, був суворий фінансовий контроль. Центральному керівництву фірми не було необхідності вдаватися в подробиці управління підрозділів, однак керівники цих підрозділів повинні були мати реальну владу і становище. П. Друкер називав GM «експериментальної федерацією", в якій єдність корпорації успішно поєднувалося з самостійністю і відповідальністю її підрозділів. Децентралізація GM, проведена А. Слоаном, означала набагато більше, ніж простий розподіл праці. Вона стала вираженням його філософії менеджменту і його принципів місцевого самоврядування, дія яких поширювалася в глиб корпорації до рівня лінійних керівників і на відносини корпорації з її зовнішніми партнерами (особливо з дилерами).
Переваги такої системи децентралізації, мабуть, полягали в можливості відносного оперативного прийняття обгрунтованих рішень; незначній кількості внутрішніх конфліктів; створення довірчої, демократичною і неформальної атмосфери; формуванні загального уявлення про управління як про багатогранну, розподіленої серед багатьох співробітників діяльності; появі нових досвідчених і здібних керівників; ранньої ідентифікації та своєчасному усуненні проблем; виключення з практики керівництва адміністративно-командних методів. Основні напрямки політики центрального органу корпорації були тісно пов'язані між собою, встановлювали ясні цілі і давали чіткі установки підрозділам. Вище керівництво GM, образно кажучи, було її очима і вухами, й займалося довгостроковим плануванням і напрямком майбутньої діяльності підрозділів. Воно розпоряджалося їх капіталами й займалося вирішенням різноманітних фінансових, правових та бухгалтерських питань, а також веденням переговорів та укладенням угод з профспілкою. Центральний управлінський апарат GM надавав також підрозділам інформацію про останні досягнення в техніці, маркетингу і сфері ведення бухобліку. Керівництво підрозділів несло повну відповідальність за випуск продукції та її збут, за більшість кадрових призначень, займалося питаннями інженерного забезпечення виробництва, планування інвестицій, реклами, зв'язки з громадськістю, відносини з дилерами і пр.
Близько 95% рішень щодо діяльності підрозділів приймалися безпосередньо їх керівниками, які здійснювали практично повний контроль над підприємствами. Вони керували системою матеріального заохочення, яка забезпечувала їм значну незалежність в рамках централізовано виділяються, і дозволяла приборкувати надмірні прояви фаворитизму або недоброзичливості серед співробітників. Були розроблені різні відкриті і неформальні способи двостороннього обміну інформацією між вищими представниками центрального керівництва і рядові менеджери підрозділів. Двічі на рік у штаб-квартирі GM у Детройті відбувалася зустріч приблизно від 200 до 300 її вищих керівників, на якій вони могли більш детально познайомитися із загальним станом справ у корпорації. Крім того, центральне керівництво GM регулярно відвідувало підрозділи і, вивчаючи ситуацію на місцях, проводило в них по кілька днів.
Важливим елементом програми децентралізації були взаємини GM з автомобільними дилерами. Нерідко дилерами ставали відомі місцеві бізнесмени, які одночасно були міцно пов'язані з GM і залежали від успіхів в її діяльності. Дилери мали обмежені можливості контролю над своїми витратами, цінами на автомобілі або способами їх продажу. Крім того, хоча GM була зацікавлена перш за все у збільшенні продажів нових моделей, самі дилери отримували найбільші доходи від торгівлі старими автомобілями. У свою підтримку дилерів у важкі для галузі періоди і захисту їх від фінансового тиску з боку служби збуту GM керувалася філософією «освіченої особистої зацікавленості». У середині 1930-х рр.. GM створила Рада дилерів, що складався приблизно з п'ятдесяти членів, які представляли різні території американського автомобільного ринку. На засіданнях Ради обговорювалися питання про особливості привілеїв, що надавалися GM дилерам, про дизайн автомобілів і про методи реклами. Починаючи з кінця 1930-х рр.. на фінансовій та іншій підтримці приблизно 300 успішно працювали дилерів спеціалізувалося маловідоме підрозділ GM Motor Holding Division. Відносини між GM і її дилерами були відображенням загальної управлінської політики корпорації, яка робила акцент на досягненні гармонії, взаємної зацікавленості та стабільності.
Корпорація вітала конструктивну критику своїх дій з боку менеджерів всіх рівнів. Всі критичні зауваження сприймалися серйозно, а їх автори ніколи не переслідувалися. У всіх суперечках використовувалися методи переконання і розумні аргументи. У той же час чільне місце центрального керівництва ніколи не ставилося під сумнів. У корпорації мало місце поєднання свободи і порядку; стиль управління був націлений на те, щоб гострі питання, нові ідеї, проблеми та їх вирішення піддавалися відкритого обговорення і ретельного розгляду. Результати обліку витрат і аналізу ринку забезпечували для цього необхідні об'єктивні дані, при цьому основна увага зверталася на базове ціноутворення і ринкову конкуренцію. Таким чином, показники ефективності виробництва оцінювалися і докладно обговорювалися з використанням усіх методів проведення вимірювань та організації дискусій, що мають відношення до виробничого планування. Стиль керівництва представляв собою поєднання формальних і неформальних методів управління і грунтувався на суворому повазі реальних фактів, які завжди були для А. Слоана пріоритетними.
Коли в 1946 р. А. Слоан ішов з посади президента GM, період успішного використання ним власної філософії децентралізації для управління і розвитку корпорації становив вже близько чверті століття. В цей же час управління розвалюється імперією свого діда взяв на себе Генрі Форд II, який почав безсоромно копіювати принципи організації GM. Методи А. Слоана були гнучкими і достатньою мірою апробованими, щоб впоратися з усіма проблемами великої компанії, за винятком самих незвичайних і специфічних. Проте досвід державного контролю в період Другої світової війни показав, що всередині GMможет виникнути і загроза децентралізації, причому не тільки за рахунок використання державних контрактів і виконання вимог уряду, але і в результаті впливу інших зовнішніх сил, таких як наявність єдиного потужного профспілки або картелизации автомобільної індустрії США.
Основний внесок А. Слоана у розвиток теорії і практики бізнесу та менеджменту полягав у демонстрації нових можливостей досягнення балансу суперечливих інтересів центральних і периферійних органів управління великої компанії. Він також сприяв розвитку автомобільної промисловості (завдяки своєчасному усвідомлення зростаючого різноманіття ринку). Його організаційні методи і деякі інші інновації широко копіювалися як у США (головним чином у General Electric Company і Ford) і Англії (Imperial Chemical Industries), так і в СРСР, Японії та країнах Східної Європи.
Оцінка
У період з 1930 по 1960-х рр.. багато менеджерів розглядали GM як свого роду модель нового промислового та соціального порядку капіталістичного суспільства. Надзвичайно велике і різнопланове підприємство здійснювало свою різноманітну діяльність, спираючись на децентралізацію, використання різних типів навчання, формування груп, внутрішнє відображення інтересів, децентралізацію в підрозділах, різні форми роботи автономних команд. При А. Слоаном управління GM являло собою приклад успішного компромісу між ефективністю виробництва, особистою свободою і розвитком. Ефективність діяльності оцінювалася об'єктивними методами і вдосконалювалася за рахунок розумного поєднання методів обговорення, заохочення і примусу. При А. Слоаном децентралізація означала прояв поваги до будь-яких малим структурним одиницям і певною мірою реалізацію уявлення про те, що «мале чудово». Тому набагато більш значна, ніж цього можна було зазвичай очікувати, частка топ-менеджерів корпорації виходила з керівників різних невеликих підрозділів GM.
У перші роки після закінчення Другої світової війни, коли А. Слоан став частиною минулого GM, і аж до 1970-х рр.., Зазначених зростанням міжнародної конкуренції, корпорація процвітала. Однак починаючи з 1960-х і принаймні до 1980-х рр.. в США стала набирати силу так звана ліберальна критика великого бізнесу. У розвитку менеджменту GM діяла надзвичайно ефективно, але з 1920-х рр.. вона стала корпорацією, успіх якої визначався скоріше вмілим управлінням, ніж впровадженням інновацій; при цьому навіть після 1945 р. вона ще довго залишалася скоріше чисто національної американської, ніж міжнародною компанією. У 1970-х рр.. GM вже не була безумовним джерелом гордості для основної частини американців, які вже не розглядали володіння автомобілем як символ особистого успіху. Децентралізація мала виключне позитивне значення, проте GM і подібні до неї великі американські організації все більше потребували у співпраці з урядами США і інших країн.
Існує реальне, хоча, може бути, необгрунтоване відчуття, що використалася політика децентралізації А. Слоана була чимось замкнутим в собі. У своїй книзі «My Years with General Motors» (1964) він розповідає історію життя в украй знеособленому вигляді і приділяє основну увагу внутрішнім контролем та організації GM. Використовуючи таку манеру викладу, А. Слоан недвозначно намагається дати приклад свого ідеального уявлення про «професіоналізмі» в менеджменті. У певному сенсі це виглядає дивним, оскільки А. Слоан був надзвичайно гуманним і розташованим до людей людиною. Однак, незважаючи на те що він був дуже демократичним у типово народному американському розумінні цього слова, а GM була прикладом його більш-менш очевидних успіхів у період 1920-1970-х рр.., Діяльність цієї корпорації починаючи з 1960-х рр.. викликала все більше критики і все менше відповідала ідеалам багатьох людей.
У багатьох відносинах GM виявилася заручницею власних успіхів. Матеріальний достаток, у створенні якого вона зіграла настільки значну роль, дало людям час і інші можливості для того, щоб почати критикувати того, хто годував їх протягом багатьох років. А. Слоан справедливо бачив у бізнесі джерело роботи, професійного зростання, добробуту, стабільності, але в набагато меншій мірі розглядав його як джерела влади і впливу як всередині певної спільноти, так і країни в цілому. Він розумів його економічні, технічні, психологічні, комерційні та фінансові особливості як до загальному сенсі, так і в конкретних деталях, однак у тому, що принаймні стосувалося GM і його власної діяльності, історичне, політичне і соціологічну уяву А. Слоана було обмежено тимчасовими рамками XX ст. Однак вони зовсім не зважали обмеженими на початку та в середині століття, в період набагато меншого достатку, коли масштаби міжнародного економічного співробітництва і взаємозалежності різних країн були набагато меншими, ніж у наш час.
Протягом тривалого часу співробітники GM ставилися до А. Слоаном як до легенди (як у силу внутрішньої атмосфери, підтримку якої він всіляко заохочував, так і по багатьох інших причин). Ю. Дейл називав його «великим емпірикою ... багатогранною особистістю і невтомним трудівником, які зробили інтереси GM своїми власними інтересами». Згідно Е. Кеннеді, А. Слоан багато в чому був «тією людиною, який міг впоратися з великою організацією за умови, що велика організація надавалася у його розпорядження». Цьому сприяло те, що при вирішенні своєї великого завдання «підтримання миру серед керівників різних підрозділів General Motors», він грав роль «доповнюючого, а не" автомобільного "людини». До тих пір поки А. Слоан не володів для цього необхідним авторитетом, здійснення розумної політики кожної з п'яти підрозділів, які мали фактичною незалежністю, утруднялося спробами встановлення контролю над ними з боку вищого керівництва корпорації. А. Слоан багато в чому був лідером автомобільної індустрії другого покоління, прихильним груповому, а не автократичного управління, і був в більшій мірі прагматиком, ніж романтиком, і менеджером, а не раціоналізатором.
Навіть з урахуванням усього сказаного вище, принципи організації і управління GM були оригінальними у багатьох відношеннях завдяки тому, що вони грунтувалися на реальних фактах, співпрацю і «системності», головним чином за рахунок координації і контролю над функціями з боку центрального апарату. Коли А. Слоан прийшов до влади, розходження між лінійними і вищими менеджерами в GM приблизно відповідали відмінностям між молодшими і старшими командирами в армії, а децентралізація організації та розбиття її на частково незалежні підрозділи нагадували методи поділу на центурії римсько-католицької церкви. Принципово же новим поряд з презентацією і безперервної адаптацією гнучкої »схеми« децентралізованих операцій і координованого контролю »виявилося запропоноване А. Слоаном динамічне поєднання централізації і децентралізації в комерційному контексті (одночасно відбувалося і в Du Pont Chemical). А. Слоан і його команда були також новаторами в області маркетингової політики. Саме вони запропонували ринку «автомобіль на будь-який смак і на будь-який гаманець», охопивши всі його сегменти, на яких була присутня одна-єдина модель компанії Ford. Постійні удосконалення технічних характеристик і дизайну автомобілів, налагодження активної реклами допомогли GM збільшити свою ринкову частку. Провадив О. Слоаном політика надання кредитів дилерам і рядовим покупцям також була для свого часу досить новою і суттєво відрізнялася від фінансової політики Ford.
У 1920-х рр.. А. Слоан і інші топ-менеджери GM змушені були впроваджувати нововведення, оскільки їхня компанія, їх галузь і масштаб їх діяльності представляли собою нове явище в економіці. У результаті, хоча більшість їхніх ідей витримали випробування часом, деякі елементи політики безумовно застаріли. Їх перші успіхи, можливо, сприяв скороченню числа розглядалися керівництвом компанії альтернатив і породив певний консерватизм. Дана тенденція була розглянута Е. Ротшильд у розділі «Слоанізм, або різноманітність маркетингу компанії GM». У ній дослідниця вказує, що в 1930-х рр.. компанія сконцентрувала основні зусилля на методах збуту і послабила увагу до технічних інновацій. GM стимулювала і розвивала циклічну систему торгівлі старими автомобілями, коли застаріла модель приймалася як перший внесок при покупці нової, так що «маркетинг в автомобільній індустрії США став загальновизнаною моделлю продажів дорогих споживчих товарів, що демонструвала всім підприємствам, як треба створювати і підтримувати попит». Однак, у той час як автомобільна індустрія США «генерувала в кінці Другої світової війни збільшення споживчого попиту», швидко насичувати ринок автомобілів розвивався все повільніше і повільніше.
З технічної точки зору галузь більше не була передовою, і частка інвестицій в GM знизилася з 25% від обсягу продажів в 1918-1920-х рр.. до 4% на початку 1970-х рр.. Капіталовкладення все більше розглядалися як «сумна необхідність», а не захоплююче ризиковане підприємство, як це було раніше. Фокус уваги керівників великих автомобілебудівних компаній США перемістився на методи маркетингу і проблеми скорочення витрат, що негативно позначалося на впровадженні технічних інновацій. Крім того, постійно усиливавшаяся орієнтована на зниження витрат «фордівську дисципліна» виробництва автомобілів спричинила за собою відчуження робітників від процесу праці. Покупці негативно сприймали постійні удосконалення автомобілів, які були незначними в кращому випадку і досить дорогими у гіршому. Згідно Е. Ротшильд, автомобілі перетворилися на визначальний «здоров'я» американської економіки товар (точно так само, як залізні дороги для Англії в XIX ст. Або телевізори та інша побутова електроніка для сучасної Японії).
Висновок
Головними досягненнями діяльності А. Слоана були: (1) стабілізація, реконструкція і успішне зміцнення становища великої групи компаній у важливій галузі промисловості, (2) вирішення багатьох проблем великомасштабного і різноманітного комерційного управління корпорацією, досягнуте за рахунок впровадження продуманої і гнучкої системи децентралізації; ( 3) значне вдосконалення методів споживчого маркетингу; (4) створення численних методів і структур, що забезпечують топ-менеджерів необхідної для розробки стратегій та прийняття оперативних рішень інформацією; (5) поширення досвіду і передових досягнень за допомогою реалізації навчальних програм та проведення практичних семінарів з проблем організації та управління бізнесом у багатьох країнах світу.
Основна заслуга А. Слоана полягає в тому, що він зробив методи управління підприємствами більш досконалими і продемонстрував, що менеджмент може стати соціально відповідальною і соціально корисною діяльністю. Зростання добробуту населення, інтернаціоналізація виробництва і ринків і міжнародна конкуренція в кінці кінців звели нанівець значення багатьох з нововведень А. Слоана в GM, однак багато компаній в різних країнах успішно продовжують використовувати його досвід.