Алгоритм формування корпоративної культури на підприємстві

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Зміст
Введеніе_ 3
Глава 1. Теоретико-методологічні аспекти формування корпоративної культури на предпріятіі_ 7
1.1. Загальні поняття і сутність корпоративної культури_ 7
1.2. Елементи корпоративної культури_ 21
1.2.1. Система цінностей, стандарти поведінки 21
1.2.2. Девізи, гасла, сімволи_ 29
1.2.3. Міфи, легенди, героі_ 31
1.2.4 Ритуали, традиції, меропріятія_ 34
Глава.2. Корпоративна культура: 38
сучасне состояніе_ 38
2.1. Світовий досвід щодо формування корпоративної культури_ 38
2.2. Технології формування корпоративної культури_ 42
Глава 3. Алгоритм формування корпоративної культури в Інтернет-клубі «Юженерго» _ 42
Заключеніе_ 42
Список літератури_ 42

Введення

Корпоративна культура - це міждисциплінарний напрямок досліджень, яке знаходиться на стику декількох областей знання, таких як менеджмент, організаційна поведінка, соціологія, психологія, культурологія. Саме багатодисциплінарного даної концепції, її унікальна інтегративна сутність, з одного боку, створюють при її розгляді певні складності пізнавального плану, а з іншого - дають можливість грамотно і ефективно управляти підприємством.
Питання організаційної культури є відносно новим і мало вивченим в нашій країні і за кордоном. Навіть у США дослідженням цієї проблеми почали займатися лише в 80-90-х роках, а в Росії і того пізніше. Тому настав час серйозно зайнятися вивченням діяльності організації з позиції організаційної культури. Про інтерес до цієї проблеми свідчать запити керівників і фахівців, а також реальні замовлення організацій на виконання дослідницьких проектів.
Культура фірми - не синонім поняття «клімат». Культура сама припускає клімат, цінності, стиль, взаємини в даній організації. У її поняття входять: якісь постійно повторювані характеристики поведінки людей, наприклад: ритуали, форми прояву шанобливості, манера поведінки, норми виробничих груп; філософія, яка визначає політику організації по відношенню до працівників або замовникам; «правила гри», які треба дотримуватися, щоб досягти успіху в організації.
Російські фірми і підприємства, ще не достатньо ясно усвідомлюють, що проблеми сьогодення і майбутнього більше не можуть вирішуватися за допомогою рецептів минулого. Уявлення про цінності прийшли в рух. Не ясно усвідомлюють наші підприємці і те, що на зміну минулим загальновизнаним цінностям, таким як дисципліна, послух, ієрархія, влада, приходять інші: участь, самовизначення, колектив, розкриття особистості, творчість.
Багато західні та російські підприємці прийшли до висновку, що процвітає та фірма, в якій створено згуртований колектив, де зламані ієрархічні перегородки, де кожен кровно зацікавлений у загальному успіху, бо від цього залежить його матеріальне благополуччя. Швидше за всіх піднімається і розвивається та фірма, колектив якої має добре розвинену корпоративну культуру.
В даний час за кордоном накопичений колосальний теоретичний і практичний досвід формування, підтримки, перетворення корпоративної культури в організаціях. Такі класики менеджменту, як Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. внесли видимий внесок у дослідження питань формування корпоративної культури. Але особливої ​​уваги заслуговують статті сучасних авторів. Так, цікаві тематичні статті Надя Крилова, присвячені різним аспектам корпоративної культури, її змісту, сутності та елементів. Існує чимало теоретичних досліджень присвячених питання формування культури організації і в Росії. Такі автори як Сухоруков А.С., Веселков А.Ф., Шихирев П.М., Орлова Т., Кучерова О. Внесли чималий внесок у розвиток теорії культури організації, так зокрема, ними були досліджені елементи корпоративної культури, роль корпоративної культури в розвитку організації, взаємозалежність організаційної культури та організаційних перетворень.
У процесі підготовки даної роботи вивчено близько 100 джерел інформації, обраних у відповідності з цілями і завданнями дослідження. Основний масив інформації представляє собою матеріали періодичної преси ділових засобів масової інформації та глобальної мережі Інтернет за період з 1998 по 2002 рік.
Незважаючи на значну кількість джерел, наукова новизна даної роботи полягає в тому, що
1. зібрано та узагальнено матеріал російських і зарубіжних авторів з даної теми;
2. проаналізовано сучасні тенденції формування корпоративної культури за кордоном;
3. узагальнено основні компоненти культури та складено опитувальник, що дозволяє визначити наявність корпоративної культури на підприємстві;
4. на основі вивченого матеріалу, зроблена спроба формування корпоративної культури в Інтернет-клубі «Юженерго».
Метою даної роботи виступає дослідження формування корпоративної культури в організації. У ході дослідження були сформульовані та розглянуті наступні завдання:
1. Аналіз основних дефініцій, сутності корпоративної культури, дослідження основних елементів культури.
2. Оцінка сучасного стану корпоративної культури в економічно розвинених країнах, аналіз технологій формування культури
3. Створення організаційної культури в організації, на прикладі Інтерні-клубу «Юженерго».
Теоретичною та методологічною основою дослідження стали праці зарубіжних і російських фахівців у галузі менеджменту з досліджуваної проблеми, аналіз сучасної практики формування організаційної культури. У ході аналізу використовувалися, діалектичний метод, системний підхід, методи порівнянь, узагальнень та аналогій, контент-аналіз.
Емпіричною базою роботи є матеріали періодичної преси та глобальної мережі Інтернет, дані опубліковані в статтях, монографіях, публікаціях, проаналізовані та узагальнені в роботі.
Практична значимість дослідження. У використанні отриманих даних можуть бути зацікавлені вчені, викладачі, аспіранти, студенти, які займаються дослідженнями корпоративної культури на підприємствах Росії.
Вміщені в дипломній роботі положення та висновки можуть бути використані:
- У наукових дослідженнях теоретичних основ корпоративної культури;
- При підготовці лекцій, проведенні семінарських занять з історії розвитку культури організації;
- При підготовці спецкурсів з проблем, пов'язаних з дослідженням функціонування корпоративної культури на конкретному підприємстві;
Структура дипломної роботи. Мета і завдання дослідження визначили структуру дипломної роботи. Вона складається з вступу, трьох розділів, що включають в себе чотири параграфів, висновків, списку джерел.

Глава 1. Теоретико-методологічні аспекти формування корпоративної культури на підприємстві

1.1. Загальні поняття і сутність корпоративної культури

Фахівці в галузі менеджменту організації вважають, що організації, як і нації, мають свою культуру. Процес формування організаційної культури цікавий для організації, в першу чергу, можливістю регулювання поведінкових установок персоналу на підставі тих цінностей, які прийнятні для організації, але не є пріоритетними, а іноді і відходять від цінностей, що склалися в суспільстві.
У сучасній літературі існує досить багато визначень поняття «корпоративна культура». Як і багато інші терміни організаційно-правових дисциплін цей не має єдиного тлумачення. У сучасній навчальній і науковій літературі налічується близько 50 понять «корпоративної культури». Розглянемо найбільш поширені:
... Корпоративна культура - це система матеріальних і духовних цінностей, проявів, що взаємодіють між собою, притаманних даній компанії, що відображають її індивідуальність і сприйняття себе та інших у соціальній та речовинної середовищі, що виявляється в поведінці, взаємодії, сприйнятті себе і навколишнього середовища [1].
... Корпоративна культура - специфічна, характерна для даної організації система зв'язків, взаємодій і відносин, що здійснюються в рамках конкретної підприємницької діяльності, способу постановки і ведення справи [2].
... Корпоративна культура - це система принципів, звичаїв і цінностей, що дозволяють всім в компанії рухатися в одному напрямку як єдиного цілого [3].
... Корпоративна культура - це набір найбільш важливих положень, прийнятих членами організації та виражаються в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій [4].
... Корпоративна культура - це історія, представлена ​​в сьогоденні (Баррі Феган).
... Корпоративна культура - це унікальна загальна психологія організації (П. Вейл).
... Корпоративна культура - це набір припущень, переконань, цінностей і норм, які поділяються всіма членами організації (Д. Ньюстром, К. Девіс).
... Корпоративна культура - це складний комплекс припущень, бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації, і задає загальні рамки поведінки, прийняті більшою частиною організації. Виявляється в філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати його поведінку в критичних ситуаціях (Т. Ю. Базаров).
... Корпоративна культура - це ідеї, інтереси і цінності, що розділяються групою. Сюди входять досвід, навички, традиції, процеси комунікації та прийняття рішень, міфи, страхи, надії, прагнення та очікування, реально випробувані вами або вашими співробітниками. Ваша організаційна культура - це, як люди ставляться до добре зроблену роботу, а також і те, що дозволяє обладнанню та персоналу працювати гармонійно разом. Це клей, який тримає, це масло, яке пом'якшує ... Це те, чому люди займаються різною роботою в рамках компанії. Це те, як одні частини компанії бачать інші її частини і які форми поведінки вибирає для себе кожне з підрозділів в результаті цього бачення. Вона проявляє себе відкрито в жартах і шаржах на стінах, або тримається під замком і оголошується тільки своїм. Це те, про що знають всі, за винятком, можливо, лише керівника. (Б. Феган) [5]
... Корпоративна культура - це сформований психологічний клімат роботи в компанії [6] і т.д.
Е. Джакуса «Культура підприємства - це увійшов у звичку, що став традицією образ мислення і спосіб дії, який більшою чи меншою мірою поділяють усі працівники підприємства і який повинен бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали« своїми » .
Д. Елдрідж і А. Кромбі «Під культурою організації варто розуміти унікальну сукупність норм, цінностей, переконань, зразків поведінки і т.п., які визначають спосіб об'єднання груп і окремих особистостей в організацію для досягнення поставлених перед нею цілей».
Х. Шварц і С. Девіс «Культура ... являє собою комплекс переконань і очікувань, що розділяється членами організації. Ці переконання і очікування формують норми, які значною мірою визначають поведінку в організації окремих особистостей і груп ».
К. Голд «Корпоративна культура - це унікальні характеристики сприймаються особливостей організації, того, що відрізняє її від усіх інших у галузі».
М. Пакановскій і Н. О'Доннел-Тружілліо «Організаційна культура - це не просто одна з складових проблеми, це сама проблема в цілому. На наш погляд, культура - це не те, що організація має, а те, чим вона є ».
В. Сате «Культура являє собою набір важливих установок (часто не формулюються), які поділяються членами того чи іншого суспільства».
Е. Шайн «Організаційна культура - це комплекс базових припущень, винайдений, виявлений або розроблений групою для того, щоб навчитися справлятися з проблемами зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції. Необхідно, щоб цей комплекс функціонував досить довго, підтвердив свою спроможність, і тому його треба передавати новим членам організації як правильний спосіб мислення і почуттів стосовно згаданих проблем ».
Г. Морган «Культура» в метафоричному сенсі - це один із способів здійснення організаційної діяльності за допомогою мови, фольклору, традицій та інших засобів передачі основних цінностей, переконань, ідеології, які спрямовують діяльність підприємства в потрібне русло ».
К. Шольц «Корпоративна культура є неявне, невидиме і неформальне свідомість організації, яка керує поведінкою людей і, в свою чергу, саме формується під впливом їх поведінки».
Д. Дреннан «Культура організації - це все те, що для останньої типово: її характерні риси, що превалюють відносини, що сформувалися зразки прийнятих норм поведінки».
П. Добсон, А. Вільямс, М. Уолтерс (1993 р.): «Культура - це загальні для всіх і відносно стійкі переконання, відносини і цінності, що існують усередині організації».
Е. Браун «Організаційна культура - це набір переконань, цінностей і засвоєних способів вирішення реальних проблем, що сформувався за час життя організації і має тенденцію прояву в різних матеріальних формах і в поведінці членів організації».
М.Х. Мескон: «Атмосфера або клімат в організації називається її культурою. Культура відображає домінуючі звичаї, вдачі та відображення в організації »
С. Мішон і П. Штерн: «Організаційна культура є сукупність поводжень, символів, ритуалів і міфів, які відповідають поділюваним цінностям, властивим підприємству, і передаються кожному члену з вуст в уста в якості життєвого досвіду»
П.Б. Вейлл: «Культура - це система відносин, дій і артефактів, що витримує випробування часом і формує у членів даного культурного суспільства досить унікальну загальну для них психологію».
Е.Н. Штейн: «Організаційна культура є набір прийомів і правил вирішення проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність».
Н. Леметр: «Культура підприємства - це система уявлень, символів, цінностей і зразків поведінки, Колективна усіма його членами».
Незважаючи на очевидне різноманітність визначень і тлумачень організаційної культури, в них є спільні моменти.
Для уніфікації дефініції була зроблена спроба порівняти між собою поняття. Зроблено це було за допомогою контент-аналізу, тобто були виділені найбільш часто зустрічаються поняття чи терміни, які вживають зазвичай дослідники, що працюють в даній області.
Так в більшості визначень автори посилаються на зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці і діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням навколишнього середовища (групи, організації, суспільства, світу) і регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, відносини тощо). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно організації.
Цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися індивід, є другою загальною категорією, що включається авторами у визначення корпоративної культури. Цінності орієнтують індивіда в тому, яка поведінка слід вважати допустимим або неприпустимим. Так, в деяких організаціях вважається, що «клієнт завжди правий», тому в них неприпустимо звинувачувати клієнта за невдачу у роботі членів організації. У інших - може бути все навпаки. Однак і в тому, і в іншому випадку прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як він має діяти в конкретній ситуації.
І, нарешті, третім загальним атрибутом поняття корпоративної культури вважається «символіка», за допомогою якої ціннісні орієнтації «передаються» членам організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені для всіх документи, в яких вони детально описують свої ціннісні орієнтації. Однак зміст і значення останніх найбільш повно розкриваються працівникам через «ходячі» історії, легенди і міфи. Їх розповідають, переказують, тлумачать. У результаті цього вони іноді роблять більший вплив на індивідів, ніж ті цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.
Таким чином, цілком допустимо використання поняття «корпоративна культура», якій більшою мірою відображає даний феномен. У нашому дослідженні буде використовуватися цей термін.
Термін «корпоративна культура» з'явився в XIX столітті. Він був сформульований і застосований німецьким фельдмаршалом Мольтке, який застосовував її, характеризуючи взаємини в офіцерському середовищі. У той час взаємини регулювалися не тільки статутами, судами честі, а й дуелями: рубець був обов'язковим атрибутом приналежності до офіцерської «корпорації». Правила поведінки, як писані, так і неписані, склалися всередині професійних співтовариств ще в середньовічних гільдіях, причому порушення цих правил могли призводити до виключення їх членів із співтовариств.
Таким чином, багато «вузлові» питання, пов'язані з організаційною культурою, самі по собі новими не є. Про це свідчить потік публікацій, лише певна частина яких має суто науковий аспект. Крім того, існують предметні дослідження, практичні керівництва для аналізу підходу до організаційної культури, повідомлення про проекти «культурних змін» і викладу більш-менш зрозумілих моделей поведінки. За останні 15-20 років строката суміш до цього досить розрізнених ідей, теорій і моделей була зібрана воєдино «під дах» одного, досить ємного і універсального поняття «корпоративна культура«.
Треба зауважити, що, в принципі, дослідження в галузі культури організації мають досить тривалу історію. Професор Корнельського університету (США) Харрісон Трайс схильний вважати першою спробою дослідження діяльності корпорації в культурному аспекті роботу групи американських вчених на чолі з Е. Мейо на початку 30-х років при проведенні відомого хоуторнскую експерименту в копанні Western Electric в Чикаго. Цей експеримент проводився в 4 етапи протягом п'яти років (1927-1932 рр..) Та мав на меті з'ясування впливу на продуктивність праці відібраних для дослідження працівників компанії різних чинників. Результати перших двох етапів поставили питання про неспроможність деяких посилок «класичної» теорії менеджменту, і «винні» в цьому були раніше не оцінювалися, «приховані» психологічні і соціальні фактори.
Для підтвердження своєї гіпотези Е. Мейо і його найближчий колега У. Уорнер розробили на третьому етапі широку програму, потребовавшую детальних спостережень і проведення близько 20 тисяч інтерв'ю на предмет з'ясування ставлення людей до праці, поділюваних ними принципів і переконань, морального клімату в колективі і т . п. Тим самим групу вчених Е. Мейо можна вважати своєрідними «піонерами» досліджень в галузі організаційної культури (хоча саме це поняття і концепція з'явилися значно пізніше). Висновки Мейо про необхідність «осмисленого життя для індивідуума у ​​компанії», розвитку «почуття групової співпричетності» на основі загальних групових цінностей з'явилися своєрідним поштовхом для подальших спроб вивчення потреб і поведінки працівників з точки зору культури їх організації.
У 50-ті роки відомий американський соціолог М. Далтон провів дослідження в десятках великих і середніх фірм США і Канади на предмет вивчення природного виникнення культур і субкультур, виходячи з різних потреб працівників, і узагальнив результати своїх досліджень у книзі «Людина, яка управляє» .
Практично одночасно з Далтоном (і незалежно від нього) група англійських соціологів з Тавістокскої інституту провела досить детальне дослідження організацій як культурних систем, опублікувавши результати в декількох роботах.
У 1969 р. в США вийшла книга, написана групою дослідників з Корнельського університету на чолі з Х. Трайс і присвячена різним виробничим традицій та обрядів.
На рубежі 80-90 років феномен організаційної культури опинився в центрі уваги великого кола дослідників. На початку 80-х були видані відомі книги-бестселери: «Теорія Z» викладає в США японця Оучи і «В пошуках ефективного управління» (Пітерс і Уотерман). У них серед інших були присутні і тези про те, що організаційна культура є важливим чинником економічної ефективності фірми, а також її адаптації до зовнішнього середовища.
У 1982 р. побачила світ стала популярною книга експертів Бостонської консультаційної групи Діла і Кеннеді «Корпоративні культури». Тільки в період з березня 1983 по жовтень 1984 р. в Канаді і Європі були проведені п'ять значних конференцій з проблем організаційної культури, організаційного фольклору та символізму. Наукові протоколи трьох з них видані у вигляді окремих книг.
Вчені сформулювали сутність корпоративної культури дещо по-іншому. Корпоративна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації, і одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються членам організації через символічні засоби духовного і матеріального оточення організації.
Ось як виглядають результати опитування, проведеного журналом «Деньги»: керівники комерційних банків, торговельних і консалтингових фірм, вважають, що корпоративна культура передусім включає в себе (фактори ранжовані за значимістю в організації):
Професіоналізм.
Відданість і лояльність по відношенню до фірми.
Матеріальне і моральне стимулювання і заохочення кваліфікованих фахівців.
У той же час, співробітники цих компаній представили свою думку про корпоративну культуру так:
1. Дружні стосунки з колегами.
2. Можливості професійного росту.
3. Матеріальні пільги та винагороди [7].
Як зазначалося раніше, при більш-менш однаковому контексті поняття «корпоративна культура», у різних авторів виникають істотні різночитання у визначеннях і коментарях цього явища.
Згідно думку німецького дослідника Л. Розенштіля, поняття «корпоративна культура» значною мірою відображає засвоєні норми, які визначають поведінку працівників даної фірми [8]. А американські економісти Р. Пескейл і Е. Етос розуміють під цим «вищі цілі» і «духовні цінності», які в Японії, наприклад, мають коріння, що йдуть в дзен-буддизм. Американець японського походження У. Оухи за образом відомої «теорії« Х »та« У »», розробленої Макгрегором, створив «теорію« Z »» [9]. Для Оухи культура складається із зібрання символів, церемоній і міфів, які повідомляють членів організації важливі уявлення про цінності та переконаннях [10]. Антрополог М. Мід характеризує культуру, в тому числі корпоративну, як основу засвоєного поведінки, яку група людей, що мають спільне минуле, передає новим членам колективу [11].
І, тим не менш, головними елементами корпоративної культури, більшість авторів називає: людський фактор, лояльність працівника до фірми, набір традицій, покликаних зміцнювати внутрішню структуру організації.
Таким чином, корпоративну культуру можна визначити як комплекс поділюваних членами організації думок, еталонів поведінки, настроїв, символів, відносин і способів ведення бізнесу, які обумовлюють індивідуальність компанії.
При розгляді проблематики корпоративної культури у дослідників неминуче виникає потреба в такій собі «об'єднує» теоретичної схемою, до якої б вкладалися основні підходи до вивчення феномену корпоративної культури. Причому така схема в жодному разі не повинна підривати цілісність кожної позиції, підштовхувати до їх асиміляції.
Дуже цікавою у зв'язку представляється схема чотирьох типів корпоративної культури.
1. Кланова культура. Дуже дружнє місце роботи, де в людей маса спільного. Організації схожі на великі родини. Лідери або голови організацій сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиції. Висока обов'язковість організації. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу і моральному клімату.
Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів і турботи про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі і злагода.
У кланової культурі виділяють два типи лідерів:
- Посібник - орієнтований на людей і процеси. Особистість, залагоджувати конфлікти і зайнята пошуком консенсусу. В основі його впливу лежить залучення людей до прийняття рішень та вирішення проблем. Активно заохочуються участь у бізнесі та відкритість.
- Наставник - турботливий і виявляє участь. Особистість, що усвідомлює інших і проявляє турботу про потреби окремих осіб. В основі його або її впливу лежать взаємну повагу і довіру. Активно заохочуються проходження моральним принципам і відданість справі.
2. Адхократіческая культура. Динамічний підприємницьке і творче місце роботи. Люди готові підставляти власні шиї і йти на ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментування і новаторства. Підкреслюється необхідність діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація робить акцент на зростанні і здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво-надання унікальних і нових продуктів і / або послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції або послуг. Організація заохочує особисту ініціативу і волю.
У адхократіческой культурі лідер - це новатор - талановитий і творцем. Особистість, здатна передбачати зміни. В основі його або її впливу лежить передбачення кращого майбутнього та харчування надіями інших. Активно заохочуються новаторство і пристосовність. Або ж провидець - орієнтований помислами в майбутнє. Особистість, яка займається тим, куди йде організація, яка робить акцент на можливостях і оцінюють імовірності. Ознака цього стилю лідерства - стратегічний напрямок і безперервне поліпшення поточної діяльності.
3. Ієрархічна культура. Дуже формалізоване і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, управляють процедури. Лідери пишаються тим, що вони раціонально мислячі координатори і організатори. Критично важлива підтримка плавного ходу діяльності організації. Організацію об'єднують формальні правила і офіційна політика. Довгострокові піклування організації полягають у забезпеченні стабільності і показників плавного ходу рентабельного виконання операцій. Успіх визначається а термінах надійності поставок, плавних календарних графіків і низьких витрат. Управління найманими працівниками стурбоване гарантією зайнятості і забезпеченням довгострокової передбачуваності.
Ролі лідера в ієрархічній культурі:
- Інструктор - технічний, добре інформоване експерт. Особистість, що відстежує деталі і знає справу. В основі його або її впливу лежить управління інформацією. Активно заохочуються документування та інформаційний менеджмент.
- Координатор - заслуговує довіри і надійний. Особистість, що підтримує структуру і робочий потік. В основі його або її впливу лежать інжиніринг по ситуації, управління календарними графіками, розподіл призначень, розміщення ресурсів і т. д. Активно заохочуються стабільність і контроль.
4. Ринкова культура. Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитно і вимогливі. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагненні перемагати. Репутація і успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених завдань і досягнення вимірюваних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринкової частки. Важливо конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність.
У ринковій культурі лідер це - Боєць - агресивний і рішучий. Особистість, активно переслідує вирішення завдань і досягнення цілей, отримує заряд енергії в конкурентних ситуаціях. Досягнення перемоги - домінантна мета, фокус уваги - на зовнішніх конкурентів і позиції на ринку. Можливий і тип постановника. Орієнтований на вирішення завдань і прийняття рішень. Особистість, яка домагається результатів наполегливою працею. В основі його впливу лежить наполеглива і розумна аргументація на користь доведення справи до кінця. Активно заохочується продуктивність.
Корпоративна культура включає в себе:
Об'єднуючі і відокремлюють норми - те, що спільне у членів даного колективу, за ним легко відрізняти «своїх» від «чужих».
Орієнтують та направляючі норми - те, що визначає функціонування колективу, відношення до «своїх», «чужим», рівним, нижчестоящим і вищестоящим, цінності, потреби, цілі і способи їх досягнення, комплекси необхідних для існування в даному колективі знань, умінь, навичок , типові для даного колективу способи впливу на людей і т.д.
Культура організації може свідомо створюватися її провідними членами або вона формується довільно з часом під впливом різних внутрішніх і зовнішніх факторів. Ідея організаційної культури є досить абстрактний характер, однак, як повітря в кімнаті, вона оточує все і впливає на все, що відбувається в організації.
Значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації визначається низкою обставин.
По-перше, вона надає співробітникам організаційну ідентичність, визначає внутригрупповое уявлення про компанію, будучи важливим джерелом стабільності та наступності в організації. Це створює у працівників відчуття надійності самої організації та свого положення в ній, сприяє формуванню відчуття соціальної захищеності.
По-друге, знання основ організаційної культури своєї компанії допомагає новим працівникам правильно інтерпретувати відбуваються в організації події, визначаючи в них все найбільш важливе і суттєве.
По-третє, внутрішньоорганізаційна культура, більш ніж що-небудь інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним завдання. Визнаючи і нагороджуючи таких людей, організаційна культура ідентифікує їх як рольових моделей (зразків для наслідування).
Всі існуючі організації унікальні. Кожна має свою власну історію, організаційну структуру, види комунікацій, системи та процедури постановки завдань, всередині організаційні ритуали та міфи, які у своїй сукупності і утворюють унікальну корпоративну культуру. Більшість організаційних культур історично носили скоріше неявний характер, але останнім часом взяла гору тенденція визнання їх впливу і ролі.

1.2. Елементи корпоративної культури

1.2.1. Система цінностей, стандарти поведінки

Культура корпорації являє собою як би два організаційних рівня. На верхньому рівні представлені такі видимі чинники, як одяг, символи, організаційні церемонії, робоча обстановка. Верхній рівень представляє елементи культури, що мають зовнішнє видиме уявлення. На більш глибокому рівні розташовуються цінності та норми, що визначають і регламентують поведінку співробітників у компанії. Цінності другого рівня тісно пов'язані з візуальними зразками (слоганами, церемоніями, стилем ділового одягу тощо), вони як би витікають з них і позначають їх внутрішню філософію. Ці цінності підтримуються і виробляються співробітниками організації, кожен працівник компанії повинен розділяти їх або хоча б показувати свою лояльність по відношенню до прийнятих корпоративним цінностям.

Рис. 1.1 Рівні корпоративної культури
Цінності організації є ядром організаційної культури, на основі яких виробляються норми і форми поведінки в організації. Саме цінності, що розділяються і декларовані засновниками і найбільш авторитетними членами організації, найчастіше стають тим ключовою ланкою, від якого залежить згуртованість співробітників, формується єдність поглядів і дій, а, отже, забезпечується досягнення цілей організації.
З точки зору аксіології, цінності являють собою властивості суспільного предмету задовольняти певним потребам окремої людини або групи. Ціннісні відносини не виникають до тих пір, поки суб'єкт не виявив для себе проблематичність задоволення актуальної потреби. Стосовно до організаційної культури цінності можна визначити як цільове і бажане подія, оскільки особистість завжди займає позицію оцінки по відношенню до всіх елементів навколишнього її зовнішнього середовища. Цінності в даному випадку служать стимулом, необхідною умовою для будь-якого роду взаємодії.
У силу соціальної нерівності, що існує як у суспільстві, так і в будь-якій організації, цінності серед людей розподіляються нерівномірно. Саме на нерівному розподілі цінностей будуються відносини влади і підпорядкування, всі види економічних відносин, відносини дружби, партнерства і т.д. Розподіл цінностей в соціальній групі, наприклад, серед співробітників компанії, соціологи називають ціннісним чином цієї групи або організації. Що стосується окремого співробітника, то всередині організації в рамках загального ціннісного образу кожен з них займає індивідуальну ціннісну позицію. Ціннісні образи і позиції змінюються в процесі міжособистісної взаємодії та обміну цінностями.
Виділяють цінності добробуту, під якими розуміють ті цінності, які є необхідною умовою для підтримання фізичної та розумової активності людей. Відомий соціолог С.С. Фролов відносить до них такі цінності: благополуччя (включає в себе здоров'я і безпека), багатство (володіння різними матеріальними благами і послугами), майстерність (професіоналізм у певних видах діяльності), освіченість (знання, інформаційний потенціал і культурні зв'язки), повагу (включає в себе статус, престиж, славу і репутацію). До групи моральних цінностей відносять доброту, справедливість, доброчесність і інші моральні якості. Така цінність як влада вважається однією з найбільш універсальних і значущих, оскільки дозволяє купувати будь-які інші цінності [12].
Корпоративні цінності і норми, з точки зору консультантів з управління та організаційної культури, можуть включати в себе, наприклад, таке:
- Призначення організації та її «обличчя» (високий рівень технології; вища якість; лідерство у своїй галузі; відданість духу професії; новаторство та інші);
- Старшинство і влада (повноваження, властиві посади або особі; повагу старшинства і влади; старшинство як критерій влади тощо);
- Значення різних керівних посад і функцій (важливість керівних постів, ролі та повноваження відділів та служба);
- Поводження з людьми (турбота про людей і їх потреби; неупереджене ставлення і фаворитизм; привілеї; повага до індивідуальних прав; навчання і можливості підвищення кваліфікації; кар'єра; справедливість при оплаті; мотивація людей);
- Критерії вибору на керівні і контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи; пріоритети при внутрішньому виборі; вплив неформальних відносин і груп і т.д.);
- Організація роботи і дисципліна (добровільна або примусова дисципліна; гнучкість у зміні ролей; використання нових форм організації роботи та інше);
- Стиль керівництва та управління (стилі авторитарний, консультативний або співпраці; використання цільових груп; особистий приклад; гнучкість і здатність пристосовуватися);
- Процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації; індивідуальне або колективне прийняття рішень; необхідність згоди, можливість компромісів і т.д.);
- Розповсюдження та обмін інформацією (інформованість співробітників; легкість обміну інформацією);
- Характер контактів (перевагу особистим або письмовим контактам; жорсткість або гнучкість у використанні сталих каналів службового спілкування; значення, що надається формальним аспектам; можливість контактів з вищим керівництвом; застосування зборів; хто запрошується і на які зборів; норми поведінки при проведенні зборів);
- Характер соціалізації (хто з ким спілкується під час і після роботи; існуючі бар'єри; особливі умови спілкування);
- Шляхи вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту і йти на компроміс; перевагу застосування офіційних чи неофіційних шляхів; участь вищого керівництва у вирішенні конфліктних ситуацій і т.д.);
- Оцінка ефективності роботи (реальна чи формальна; прихована чи відкрита; ким здійснюється; як використовуються результати) [13].
Навряд чи можливо привести який-небудь узагальнений перелік корпоративних цінностей, оскільки організаційна культура майже завжди є оригінальною сумішшю цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, властивих лише даної організації. Прагнення до спільних цінностей здатне об'єднувати людей в групи, створюючи потужну силу в досягненні поставлених цілей. Цей аспект цінностей широко використовується в організаційній культурі, оскільки дозволяє спрямовувати активність людей на досягнення поставлених цілей.
Як показують проведені дослідження, сучасний висококваліфікований працівник хоче отримати від організації щось більше, ніж тільки заробітну плату. Виникнення і вплив цілого ряду соціальних факторів призвели до формування значного прошарку сучасної робочої сили, очікування якої досить відмінні від тих, які переважали у попереднього покоління працівників. Сучасні працівники розраховують не тільки на те, що будуть матеріально процвітати, а й також вважають за краще психологічно комфортно себе почувати в організації, культурні цінності якої відповідають їх особистісним ціннісним орієнтаціям.
Кожна організація здійснює свою діяльність у відповідності з тими цінностями, які мають істотне значення для її співробітників. Створюючи організаційні культури, необхідно враховувати суспільні ідеали і культурні традиції країни. Крім того, для більш повного розуміння і засвоєння цінностей співробітниками організації, важливо забезпечити різне прояв корпоративних цінностей в рамках організації. Поступове прийняття цих цінностей членами організації дозволить добиватися стабільності і великих успіхів у розвитку організації.
Поділяючи і розвиваючи погляди сучасного вітчизняного психолога Д.А. Леонтьєва, можна виділити три основні форми існування корпоративних цінностей:
1. ідеали - вироблені керівництвом і колективні їм узагальнені уявлення про досконалість у різних проявах і сферах діяльності організації,
2. втілення цих ідеалів у діяльності та поведінці співробітників у рамках організації,
3. внутрішні мотиваційні структури особистості співробітників організації, які спонукають до втілення в своїй поведінці і діяльності корпоративних ціннісних ідеалів.
Ці форми мають ієрархічну структуру усвідомлення працівниками і поступово переходять одна в іншу: організаційно-культурні ідеали засвоюються співробітниками і починають спонукати їх активність в якості «моделей належного», в результаті чого відбувається предметне втілення цих моделей. Предметно втілені цінності в свою чергу стають основою для формування організаційних ідеалів і так далі до нескінченності. Цей процес повторюється, безперервно удосконалюючись на кожному новому витку розвитку корпоративної культури організації.
Американські соціологи Томас Пітерс і Роберт Уотерман, автори книги «В пошуках ефективного управління. (Досвід кращих компаній) », на підставі обстежень таких компаній як IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel та інших, прийшли до висновку, що процвітаючі фірми відрізняються міцною орієнтацією на цінності [14].
Система цінностей знаходить своє відображення у формулюванні кредо організації. Кредо компанії включає мету її діяльності, основні принципи, стиль, певні зобов'язання по відношенню до клієнтів, акціонерам, діловим партнерам, персоналу, суспільству. Чітко представлені, сформульовані і зафіксовані в документах фірми, ці принципи та зобов'язання дозволяють гуртувати співробітників навколо єдиних ясно визначених цілей та цінностей [15].
Ділове кредо організації - це концентроване вираження її філософії і політики, проголошуваних і реалізованих вищим керівництвом і поділюваних співробітниками компанії [16].
«Одна з найважливіших речей, яку дали компанії її засновники, - пише нинішній президент і виконавчий директор« Хонда Мотор Ко., Лтд »Нобухіко Кавамото, маючи на увазі творця компанії Соітіро Хонду і колишнього віце-президента фірми Т. Фудзісава, - це філософія ». Саме вона служить компанії надійно і сьогодні, складаючи світоглядний базис всієї різнобічної діяльності потужної фінансово-промислової групи «Хонда». Причому, філософія, підкреслює Н. Кавамото, безглузда, якщо вона залишається лише словами, а не виливається в діяльність, не вкорінюється як корпоративна культура компанії. «Діяльність без філософії - це смертоносну зброю; філософія без діяльності - порожні слова» - був переконаний С. Хонда [17].
Тим не менше, не всі корпоративні цінності, усвідомлювані і навіть прийняті співробітником в їх якості, дійсно стають його особистісними цінностями. Усвідомлення тієї або іншої цінності і позитивного ставлення до неї явно недостатньо. Більш того, це навіть не завжди необхідно. Дійсно необхідною умовою цієї трансформації є практичне включення співробітника у діяльність організації, спрямовану на реалізацію цієї цінності.
Тільки щодня діючи відповідно до корпоративних цінностей, дотримуючись встановлених норм і правил поведінки, співробітник може стати представником компанії, відповідним внутрішньогруповим соціальним очікуванням і вимогам, що пред'являються.
Повна ідентифікація співробітника з компанією означає, що він не тільки усвідомлює ідеали компанії, чітко дотримується правила і норми поведінки в організації, але і внутрішньо повністю приймає корпоративні цінності. У цьому випадку культурні цінності організації стають індивідуальними цінностями співробітника, займаючи міцне місце в мотиваційній структурі його поведінки. Згодом співробітник продовжує розділяти ці цінності вже незалежно від того, чи перебуває він у рамках цієї організації чи працювати в іншому місці. Більш того, такий працівник стає потужним джерелом даних цінностей та ідеалів, як у рамках сформувала його організації, так і в будь-якій іншій компанії, фірмі і т.п.
Деякі компанії фіксують основоположні цінності в письмовому вигляді для того, щоб потім передавати їх наступним поколінням співробітників. Так, наприклад, корпорація Hewlett-Packard розробила свою культурну концепцію, яку назвала «Шлях Hewlett-Packard». У компанії 3М існують дві фундаментальні цінності: правило 25% (чверть обсягу продажів повинне доводитися на продукцію, випущену в період останніх п'яти років); правило 15% (дозволяє співробітникам витрачати 15% робочого часу на тиждень на те заняття, яке вважає за краще цей співробітник, за умови, що воно повинно ставитися до випуску продукції).
Засадничі цінності сучасних компаній сприймаються через видиме втілення у вигляді символів, оповідань, героїв, девізів і церемоній. Культура будь-якої компанії може бути пояснена за допомогою цих факторів.

1.2.2. Девізи, гасла, символи

Основні цінності та переконання знаходять вираження не тільки в програмних документах, зведеннях законів, кодексах честі, книгах про внутрішньофірмових стандартах щодо ведення бізнесу, але і в девізах, гаслах. Будучи одним з елементів корпоративної культури, вони в ємною і лаконічній формі підкреслюють найбільш сильні, значимі боку тієї або іншої компанії:
«IBM - означає сервіс»;
Дженерал Електрик - «Наш найважливіший продукт - прогрес»;
Du Pont - «Кращі продукти для кращого життя за допомогою хімії»;
Samsung - «Добре там, де ми є»
Електролюкс - зроблено з розумом;
Continental bank - «Ми зможемо знайти вихід»;
Delta Аirlines - «Турбота про персонал».
Наступний елемент корпоративної культури - це символи. Вони так чи інакше пов'язані з системою корпоративних цінностей. У даній роботі в якості прикладу розглянемо загальнокорпоративні цінності компанії «Самсунг». В якості символів, що виражають свою філософську концепцію, компанія вибрала дерева хінокі і сосни. Величне пірамідальне хінокі росте по 25 сантиметрів на рік і висоти в 30 метрів сягає за 120 років. За цей час деревина хінокі набуває найвищу якість і служить прекрасним матеріалом для вишуканої меблів. Проста дошка з хінокі може коштувати 30 000 доларів. «Самсунг» взяв хінокі в якості символу при плануванні тривалого розвитку, що має велике значення. Тут поспіх недоречний. Але компанія не завжди може собі дозволити довго чекати. Тому, ще одним символом розвитку «Самсунга» є сосна, яка росте швидше, не вимагає особливого догляду і великих затрат. «Поки ростуть хінокі, дохід дають сосни»: ось так, у символічній формі, по-східному розуміється розвиток [18].
Соціальний символ «Самсунга» - п'ятикутна зірка, утворена узялися за руки людьми. Вона висловлює п'ять програм: по соціальному забезпеченню, культурі та мистецтву, наукової діяльності та освіти, охорони природи та добровільної громадської діяльності співробітників.
Інший приклад символу, що виражає турботу про благо і інтересах клієнтів та підкреслює гостинність і дружнє ставлення до них, зацікавленість в довгостроковій співпраці, існував у знаменитій американській рекламної компанії Лео Барнета. «Чаша рум'яних яблук була поставлена ​​на стіл у приймальні. Мета цього - сказати відвідувачам: ми раді тому, що ви прийшли, поки ви чекаєте - з'їжте яблуко або візьміть її з собою, коли будете йти, і швидше повертайтеся назад »[19].
Всім знайома трьохкінцевої зірка «Мерседеса» в кільці, але мало хто знає, що засновники компанії «Даймлер Бенц», яка тепер випускає автомобілі, трактували її, як «панівне становище в повітрі, на воді і на землі».
Таким чином, стає зрозумілою велика значущість гасел і символів для більшості компаній, як для їхнього керівництва, так і для рядових співробітників. Для російської практики бізнесу характерні випадки неточно вибраних, «порожніх» гасел, нічого не виражають фірмових знаків. Складається враження, що роль цих елементів корпоративної культури сильно недооцінюється у нашій країні. На думку автора, концептуальний знак і гасло, ясно і просто виражає філософію компанії, є найсильнішими елементами, навколо яких будується корпоративна культура.

1.2.3. Міфи, легенди, герої

Розвинені корпоративні культури виробляють досить різноманітну міфологію. Міфологія підприємств існує у вигляді метафоричних історій, анекдотів, які постійно циркулюють на підприємстві. Зазвичай вони пов'язані із засновником підприємства і покликані в наочній, живий, образній формі довести до службовців цінності компанії.
Чільне місце в міфології підприємства відводиться «героям»: «народжені герої» впливають на діяльність підприємства протягом тривалого часу. Це «батьки-засновники» компанії, а також менеджери, службовці, які принесли їй найбільший успіх. «Герої ситуації» - це службовці, що домоглися найбільших успіхів на тому чи іншому часовому відрізку. Ці «герої» дають можливі зразки поведінки, вони визначають тип, норму досягнення. У міфології підприємства можуть циркулювати також «герой-експериментатор», «герой-новатор», «герой-весь час віддає компанії» [20].
Героями можуть стати успішні менеджери, службовці, які принесли фірмі найбільший успіх, «герої ситуації» - це працівники, що домоглися вражаючих результатів, в той чи інший період своєї діяльності. У міфології підприємства можуть існувати легенди про «героїв-експериментатора», «героїв-новаторів», «героїв, весь час віддають компанії». Міфи, легенди, історії про героїв покликані в наочній, образної, живій формі довести до службовців загальнокорпоративні цінності. Надаючи сильний емоційний вплив на службовців, вони дають необхідні орієнтири для вчинків, етичні зразки поведінки, типи та норми досягнень. Легендарні герої, що знаходять відгук у серцях співробітників, служать прикладом для наслідування. Міфи і легенди покликані продемонструвати, що ретельність, праця, ініціатива, винахідливість можуть вивести рядового службовця в лідери колективу; що в критичних, екстремальних ситуаціях «герой» не втрачається, проявляє сміливість, рішучість, цілеспрямованість, а головне - зберігає лояльність фірмі і її цінностей ; що керівник - теж людина і «ніщо людське йому не чуже». Легенди про історію компанії та її героїв дозволяють зберігати і зміцнювати культурні цінності, робити їх частиною особистої мотивації співробітників, перетворюючи в зацікавлених союзників, відданих спільній справі [21].
Наведемо кілька імен людей, які стали героями-легендами не тільки своїх фірм, а й увійшли в історію міжнародного бізнесу та менеджменту: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Лі Якокка (Форд), Ендрю Гроув (Інтел), Білл Гейтс (Майкрософт).
Зокрема, коли в 1997 році журнал «Таймс» назвав Енді Гроува «людиною року», в компанії поширилася легенда про те, що він напівжартома-напівсерйозно зажадав збільшити розміри вигородки, що замінює йому робочий кабінет. Вигородки - це першооснова корпоративних цінностей «Інтел», вона висловлює політику «відкритих дверей»: не можна адже закрити двері, якої просто не існує. Вимога Гроува було відхилено, тому що всі без винятку працівники працюють у відгороджених куточках загальних приміщень, що відображає філософію рівних можливостей «Інтел» [22].
Ще один приклад. Джек Уелч, один з керівників компанії «Дженерал Електрик», встановив у своєму кабінеті спеціальний телефон, номер якого знали всі рядові торгові агенти компанії. Якщо комусь із них вдавалося укласти дуже вигідну угоду, він міг зв'язатися в будь-який час з керуючим і повідомити про це нам. На час цієї розмови Уелч переривав свої справи і радів разом з агентом його успіху. Після цього він особисто складав вітального листа на ім'я агента і оприлюднив його. Тим самим він не тільки робив героєм себе, а й створював популярність щасливому агентові і стимулював до успішної діяльності інших співробітників фірми [23].
Міфи, легенди, герої - це не єдині елементи фольклору компанії. У досліджуваному матеріалі практично не відображені такі форми усної творчості, як пісні, вірші, епіграми, афоризми, анекдоти, чутки, тости, «фірмові» жарти, які авторові представляються також значущими в контексті корпоративної культури.

1.2.4 Ритуали, традиції, заходи

Видимими проявами корпоративної культури є ритуали. Ритуал - це повторення послідовність діяльності, яка виражає основні цінності будь-якої організації, відповідаючи на наступні питання: «Які поставлені цілі найбільш істотні?»; «Які люди найбільш ціни для організації, а які тільки починають набувати вагу?» [24].
Ритуали служать засобом для наочної демонстрації ціннісних орієнтацій фірми, вони покликані нагадувати співробітникам про стандарти поведінки, нормах взаємовідносин у колективі, які від них очікуються компанією.
У ряді матеріалів, присвячених цій тематиці, інтерес викликають публікації американського консультанта з менеджменту Надя Крилов, що працює в Росії з 1981 року. Їм виділені наступні групи ритуалів [25].
«Ритуали заохочення» - покликані показати схвалення компанією чийогось досягнення або певного стилю поведінки, вписується в рамки корпоративних культурних цінностей. «Схвалюючи що-небудь в людині або просто звертаючи на це увагу, ми цю рису множимо і розвиваємо». Це можуть бути вечірки з приводу успішної реалізації проекту, традиційні обіди на честь того, хто відзначився, або довго і продуктивно працює для компанії. Наприклад, в одній фірмі за сформованою традицією кожен співробітник у день свого народження може отримати півгодинну аудієнцію у президента компанії і поставити йому будь-які питання. Такий ритуал заохочує інтерес співробітника до своєї фірми, підкреслює доступність вищого керівництва, забезпечує зворотний зв'язок, що дозволяє керівництву отримати інформацію про своїх підопічних [26].
«Ритуали осуду» - сигналізують про несхвалення щодо людини, яка веде себе не у відповідності з нормами цієї корпоративної культури. Офіційними ритуалами осуду є звільнення, пониження в посаді, зниження заробітку. Менш формальним ритуалом такого плану може бути незапрошення на регулярний захід, де збирається весь колектив. Ритуали осуду допомагають зберігати цілісність компанії. Коли люди усвідомлюють, що наслідки певного небажаного поведінки однакові для будь-якого члена команди і покарання застосовуються справедливо, вони починають відчувати повагу до організації як до єдиного цілого.
«Ритуали інтеграції» - ті дії керівництва, які збирають службовців компанії разом і допомагають їм усвідомлювати, що між ними є спільне. У контексті роботи - це конференції, семінари, ділові ігри, і так далі. Це різні світські заходи, вечірки, спільні поїздки, заняття спортом.
У повсякденному житті підприємства ритуали можуть грати двояку роль: з одного боку, зміцнювати структуру підприємства, а з іншого, у разі затушовування істинного сенсу здійснюваних дій - послаблювати. У позитивних випадках ритуали є сценічними постановками творів, що мають вирішальне значення; вони символізують переконання, що грають істотну роль і життя підприємства. Ритуали дозволяють побачити загальний образ підприємства та його ціннісна орієнтація.
Ритуали, що здійснюються при вступі в колектив, називаються ініціювали. Вони повинні чітко продемонструвати новому працівнику, що насправді цінується на фірмі. Якщо дипломованому спеціалісту, який закінчив елітарний університет, в перший день роботи вручається віник і пропонується підмести приміщення, то йому дають зрозуміти, що на фірмі, перш за все, цінується не формальне освіта, а особисту участь у справах. На багатьох підприємствах у сфері обслуговування кожен новачок, незалежно від освіти, починає у відділі обслуговування клієнтів. Це підкреслює необхідність орієнтуватися на потреби споживача.
У негативних випадках зв'язок між ритуалами і ціннісними орієнтаціями втрачається. Тоді ритуали перетворюються в зайву і манірну формальність, за допомогою якої намагаються «вбити» час, ухилитися від прийняття рішень, уникнути конфліктів і конфронтації [27].
Як зазначає Л.В. Карташова, типовим прикладом такого ритуалу є переговори про укладення тарифних угод, особливо якщо їм передували виступи робітників. Прийти до згоди за кілька годин - значить упустити свій авторитет. Нова тарифна угода зазвичай підписується пізно вночі, так, щоб представники профспілки та роботодавців з'явилися перед телекамерами повністю змученими. Також і на підприємствах ритуали часто перетворюються на самоціль, ніяк не пов'язану з філософією підприємства, стають непотрібним баластом у процесі реалізації головних діяльнісних установок.
Регулярне зловживання ритуалами починається тоді, коли їх використовують для приховування реального стану справ (наприклад, наради з широким колом запрошених, спочатку необхідні для спільного пошуку рішень). Дискусія виявляється вираженням схвалення, у запереченнях ніхто не зацікавлений, так як рішення давно прийнято. Робиться спроба вселити присутнім, що вони брали участь у прийнятті рішення.
На закінчення можна сказати, що в рамках культури підприємства ритуали займають важливе місце. Проте необхідно постійно перевіряти, чи дійсно за їх допомогою передаються ціннісні орієнтації, актуальні для повсякденної реальності.

Глава.2. Корпоративна культура:

сучасний стан

2.1. Світовий досвід щодо формування корпоративної культури

Фахівці вважають, що на зміну колишнього твердого ієрархічному «механістичного» пристрою компаній приходить нова культура управління, заснована на системі корпоративних цінностей. Раніше, в періоди «спокійного існування ринку» корпоративна культура формувалася під впливом двох факторів: ієрархічної структури, успадкованої корпораціями і сучасного міфу про організаційний «механізмі.» «Диктат цих двох факторів, підкреслює в своїй книзі« Перебудова управління »Д. чемп, перетворював корпоративну культуру в різновид культури покори наказам, що поширюється по командній ланцюжку, і вимог, виконання яких необхідно для досягнення строго контрольованих начальством цілей ». У сучасних умовах розвитку ринкової економіки «ми зобов'язані володіти такою культурою, яка заохочує розвиток певних чеснот: здатності до постійної гонитві за клієнтом, невичерпною фантазії, вміння бездоганно працювати в команді разом з незалежністю і самостійністю ...»[ 28].
Погляди теоретиків, фахівців з реструктуризації підприємств на основі нових управлінських пріоритетів красномовно підтверджує досвід сучасних успішних компаній.
Ставлення до бізнесу як до «механізму», а до працівників як до взаємозамінним «гвинтики» - це спадщина індустріальної епохи, вважають представники електронної еліти, вони добре розуміють, що ключ до успіху - людська індивідуальність. Керівники таких компаній, як Microsoft, Dell, Intel, Apple є прихильниками управлінської концепції «корпорація - спільнота» на противагу підходу «корпорація - машина». Ось що Білл Гейтс говорить про той тип управлінської культури, який він вирощував на своєму підприємстві: «Наша корпоративна культура покликана створювати сприятливу атмосферу для творчості і для повної реалізації потенціалу кожного співробітника. При тому, що Microsoft - величезна компанія, що активно використовує величезні ресурси, вона зберігає структуру невеликих динамічних груп, де кожен відчуває, що від нього багато чого залежить. Ідеї ​​генеруються конкретними людьми, і Microsoft робить все, щоб дати цим творчим людям можливість довести справу до реального результату »[29].
Майкл Делл, один з самих процвітаючих підприємців свого покоління, управляє компанією «Dell» вхідної за рейтингом журналу «Fortune» у число кращих американських компаній, так само наполягає на важливості для успіху почуття спільноти: «Люди бачать у компанії місце, де їм хочеться побудувати свою кар'єру, для них це справа життя, а не місце, куди вони заходять ненадовго покурити. Ми серйозно прагнемо викликати в співробітниках почуття приналежності до чогось значного. Є всі шанси домогтися цього в компанії, яка зростає так швидко, як наша. Було б просто нерозумно дати «прогоріти» ентузіазму людей, які вірять в те, що вони будують прекрасну компанію »[30].
Створення саме спільнот, а не систем «механізмів» дало можливість американським компаніям, що працюють в галузі електронних високих технологій, швидко домогтися успіху.
Протилежних поглядів дотримуються прихильники управлінської концепції «корпорація - машина». Д. чемп у своїй роботі зазначає, що саме цей традиційний підхід став однією з причин втрати конкурентоспроможності багатьма компаніями. Характерними рисами «корпорації - машини» є: широка бюрократична прошарок управлінців, жорсткий розподіл функцій, покора наказам, централізація влади, дегуманізація, контрольний і фіскальний апарат. Концепція «корпорація - машина» примушує вищих менеджерів відчувати себе операторами за пультом гігантського апарату: «Я відчуваю себе капітаном авіаносця. Я повертаю штурвал і намагаюся повісті судно в іншому напрямку, але я не можу перевірити, виконуються чи мої вказівки ».
Розглянемо конкретні приклади. До 1993 року компанія «IBM», один з гігантів американської індустрії і лідерів своєї галузі, трохи не опинилася на межі фінансового краху. Рада директорів запросив на фірму зовнішнього консультанта з компанії «Маккінзі.» Діагноз, поставлений Л. Герстнера: IBM рекомендується змінити культуру управління, для цього необхідно:
1. уважно стежити за ринком і пропонувати споживачеві те, що хоче він, а не бюрократ;
2. компанія повинна твердо дотримуватися у своїй діяльності лінії на задоволення попиту на ринку;
3. весь управлінський апарат повинен працювати разом як єдина команда. Герстнер встановив вісім принципів управління, тим самим змінивши корпоративну культуру IBM, яка була актуальна в умовах, коли фірмі належало 40% прибутку на світовому комп'ютерному ринку. Громіздкий бюрократичний апарат виявився не здатним зрозуміти, що навколишній світ змінився, причому так швидко і в таких напрямках, що під загрозу було поставлено фінансове благополуччя компанії [31].
Таким чином, відзначимо, що на сьогоднішній день при формуванні корпоративної культури сувора ієрархія не вітається, хоча повністю заперечувати її значення не доцільно. «Вертикальний менеджмент» необхідний там, де в роботі немає творчості, де праця стандартизований і вимагає дотримання дисципліни », вважає Надя Крилов, консультант з США. «Вертикальний менеджмент - це агресивний спосіб управління, однак, він незамінний на початкових етапах роботи організації, коли успіх або провал залежить від злагодженості та узгодженості дій всіх рівнів управління», вважає О. Рощин, менеджер проекту USAI / Центру Ділового Співробітництва. Він також вважає, що зайва кількість наданої менеджеру ініціативи веде до хаосу і з'ясування стосунків. Завдання менеджерів вищої ланки знайти «золоту середину» між жорсткою субординацією та наданням самостійності нижчестоящим менеджерам, щоб виключити можливі негативні тенденції горизонтального менеджменту: боротьбу за сфери впливу і компетенції, конфлікти повноважень, приховування важливої ​​для колег інформацією, «перетягування ковдри на себе». Представники компанії «Рібок» в Росії вважають, що проблеми внутрішньої конкуренції, характерною для горизонтального менеджменту, можна уникнути, навчаючи персонал роботі в команді та взаємодії з колегами. А менеджер-логістик компанія "Пепсіко о» М. БАКШИНСЬКИЙ бачить один із шляхів подолання цієї проблеми у своєчасному і достовірному інформуванні своїх колег про персональні плани.
До прихильників вертикального менеджменту не можна віднести комерційного директора агентства дизайну та реклами «Contradesign» А. Ватушіна, який висловлює таку думку: «Дизайнер - це скоріше вільний художник, ніж гвинтик в робочій бригаді. Втиснути його в чіткі рамки неможливо, та й просто згубно для роботи, так як сама суть роботи полягає у творчій свободі і експериментах; ... а питання про відповідальність вирішується так: кожен відповідає за свою роботу сам, і якщо виконує її погано, то втрачає гроші ». При цьому, вважає Ватушін, у співробітників є стимул до самодисципліни (42,43).
Як видно з вищевикладеного, питання стилю управління, структури компанії, ієрархії є достатньо добре розробленими компонентами корпоративної культури. Проте, автори робіт на ці теми мало звертають уваги на те, як до цих питань належить простий співробітник. Адже, наприклад, структура компанії може бути далека від досконалості, а службовці компанії будуть все одно ставитися до компанії з любов'ю, повагою і гордістю, і навпаки, компанія, як структура, як ієрархія може бути ідеальна, але при низькому рівні корпоративної культури ці досягнення можуть бути зведені нанівець. Тому, автор вважає, що працюючи із структурними та управлінським елементами корпоративної культури, необхідно домагатися не тільки економічної (процесуальної) доцільності, але й піклуватися про адекватне ставлення до цих питань з боку співробітників.
Важливою областю управління корпоративною культурою є кадрова система. Обширною інформацією про специфіку підходів до відбору кадрів, системі вимог до професійних, особистісним якостям персоналу володіють співробітники рекрутингових агентств. Матеріали інтерв'ю з ними, а також з керівниками відділів персоналу великих іноземних компаній, що працюють на російському ринку, видаються вкрай корисними для розуміння ролі корпоративної культури в сучасних організаціях. Ці фахівці одностайно зазначають, що в даний час поряд з професійними навичками вимоги роботодавців до психологічних, іміджевим, поведінковим характеристикам претендента продиктовані специфікою корпоративної культури компанії, її ціннісними орієнтаціями, етичними обмеженнями, особливостями національного менталітету.
Відповідно, змінився набір вимог і при підборі персоналу. Британські, німецькі та американські фірми воліють підбирати персонал через рекрутингові агентства, оголошення про вакансії в газетах або проводять відбір самі, на основі надісланих резюме. Влаштуватися на роботу через знайомих або родичів практично неможливо. До самої процедури співбесіди всі іноземці без винятку підходять дуже ретельно. Так, у німецькій компанії «Крафт» претендент проходить три, а в американській фірмі «3М» - шість співбесід. Вимоги до кандидатів - стандартні: вища освіта, іноземна мова, як правило, досвід роботи. Іноземні компанії пред'являють цілком певні вимоги до психологічного типу співробітника. Більшості американських компаній властива агресивна політика в завоюванні ринку, тому вони відбирають дуже працездатних і рішучих кандидатів. Крім того, для них дуже важливо бажання людини працювати саме в їхній компанії. Німці до подібного ентузіазму ставляться прохолодно, для них краще серйозний, педантичний професіонал. Французи та італійці відрізняються товариськістю і м'якістю. Наприклад, в «Лореаль», головне - щоб людина була динамічний і вмів працювати в колективі. Японські і інші східні компанії на додаток до професіоналізму цінують відданість фірмі, керованість, безконфліктність, колективізм.
Конкретні вимоги до психологічного типу майбутнього співробітника - не примха фірм. Від складу особистості, відповідності його внутрішньофірмовим стандартам у сфері комунікації, сформованим у фірмі, залежить, чи зможе адаптуватися до цієї корпоративної культури новий співробітник, як будуть складатися його взаємовідносини в колективі та з керівництвом, наскільки ефективно, в кінцевому рахунку, він буде працювати.
Так, наприклад, в американських компаніях дуже розвинений дух командності. Дистанція між начальником і підлеглим мінімальна; вони працюють, як правило, в одних приміщеннях, за сусідніми столами (Кока-Кола, Хьюліт Паккард). Не знаючи особливостей корпоративної культури американців, необізнані вважають, що вони заохочують будь-яку ініціативу. При всій їхній зовнішній демократичності тут не прийнято вирішувати питання через голову безпосереднього начальника. Крім того, не достатньо виступати з пропозиціями та ідеями, необхідно бути готовим реалізовувати їх. Така ж практика існує і в англійських компаніях.
У німецьких компаніях на прийом до керівництва необхідно записуватися заздалегідь, а звертатися до шефа-німця нерідко слід не тільки по імені і прізвища, але і з назвою його посади.
Традиційно фірми культивують шанобливе ставлення не тільки до начальства, а й до всіх колег. Ось коментар директора з персоналу «Пепсіко о» М. Островської: «Ми вчимо співробітників позитивному ставленню до справи і людей. Відносини між людьми всередині компанії будуються за принципом «чим я можу Вам допомогти?». Фрази на кшталт «у мене багато роботи, відчепіться від мене» тут ніколи не вимовляються. Ми всі клієнти по відношенню один до одного всередині компанії »[32].
Цікаві тенденції в сфері кадрової політики іноземних фірм спостерігаються на російському ринку. У більшості іноземних компаній йде процес заміни іноземних співробітників на росіян, які краще знають місцевий ринок і обходяться удвічі дешевше (їм не оплачують деякі статті витрат і немає необхідності знімати житло). Багато іноземних компаній вкладають гроші в навчання російського персоналу. Наприклад, в «Джонсон і Джонсон» заробітна плата нижче, ніж у конкурентів, але співробітники проходять 4-5 серйозних навчальних тренінгів на рік, а також мають можливість за рахунок фірми отримати освіту за системою МВА. Таку ж політику проводять у відношенні талановитих російських студентів «Проктер енд Гембл» та «Ернст і Янг»: навчають їх і всіляко заохочують кар'єрне зростання [33].
Кадрова політика є базисним компонентом для корпоративної культури держав Європи та Америки. Однак вона має бути «одухотворена», «жвава» корпоративною культурою, стати частиною емоційного світу всіх співробітників компанії. Тільки коли і службовці, і керівники чітко уявляють собі невипадковість, корисність того чи іншого положення кадрової політики, тільки тоді ми можемо сказати, що перетворили кадрову політику в частина корпоративної культури.

2.2. Технології формування корпоративної культури

Як зазначалося вище, формування корпоративної культури здійснюється на основі цінностей та організаційних норм. Під нормами розуміються керують поведінкою співробітників узагальнені правила, які призводять до досягнення цілей організації. Ролі визначають внесок кожного в спільну діяльність, залежно від займаної ним формальної або неформальної позиції в організації, а також взаємні очікування і взаємний контроль співробітників. З точки зору соціології, персонал - це група працівників, кожен з яких приймає і поділяє спільні цілі, цінності і норми організації, має певні особистісні ціннісні орієнтації, володіє необхідним набором якостей і навичок, які дозволяють йому займати певну позицію в соціальній структурі організації і грати відповідну соціальну роль.
У літературі представлено багато прикладів, що відображають цінності та принципи діяльності різних компаній. Вони приваблюють своєю правдивістю і достовірністю, звучанням справді людського голосу і колективним одностайністю, тоном високої відповідальності та етики поведінки людей, взаємовідносини виробників і клієнтів.
На думку менеджерів, створення системи корпоративних цінностей - це відповіді на питання:
1. Що ми робимо?
2. На що ми придатні?
3. До чого ми здатні?
4. Які наші життєві установки?
5. Який у нас план?
6. Який інтерес наш бізнес представляє для клієнтів, співробітників компанії, наших партнерів?
7. Де особисто моє місце в загальному плані розвитку?
Цінності повинні відповідати потребі людей отримувати підтвердження в тому, що справа, якою вони займаються має значення, що виходить за межі конкретного бізнесу, конкретної посади, конкретних колег по роботі, і конкретного окладу [34].
Інакше кажучи, сила організаційної культури визначається, принаймні, двома важливими факторами: ступенем прийняття членами організації основних цінностей компанії і ступенем їх відданості цим цінностям. Очевидно, що навіть процвітаючі зарубіжні компанії з сильною організаційною культурою, такі як, наприклад, Procter & Gamble, PepsiCo і Coca-Cola, також потребують постійної підтримки та розвитку своїх культурних цінностей.
Труднощі підтримки необхідного рівня організаційної культури полягає в тому, що знову прийняті працівники приносять з собою не тільки нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, але й свої власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особистісні цінності співробітників можуть істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації. Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати на формування ціннісних орієнтацій співробітників для максимального зближення їх з цінностями самої організації.
Як було зазначено вище, інтенсивність включеності людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття та усвідомленого проходження філософії та ідеалам організації, прийнятим у ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримання організаційної культури, має, на наш погляд, полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які тільки зовні декларує солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям у своїй поведінці .
З деякою часткою умовності розділити соціально-психологічний зміст розглянутого феномена організаційної культури на ряд погоджених параметрів, а саме на інтеграцію, диференціацію та адаптацію.
Інтеграція. Організацію в її внутрішніх функціях і проявах можна уподібнити складно структурованого організму. Підрозділу в цьому випадку можна розглядати як специфічні органи, призначені для виконання певних функцій. Також як і живий організм, будь-яка організація потребує узгодженої діяльності своїх «органів», тобто в їх інтеграції. У плані робочого визначення під інтеграцією можна розуміти створення ефективних ділових відносин серед підрозділів і працівників даної організації. Сучасне розуміння інтеграції полягає у збільшенні міри участі співробітників у вирішенні проблем організації та пошуку ефективних способів її роботи. Необхідно дуже чітко розуміти, що інтеграція людей і структур у підрозділі все одно здійснюється і може встановлюватися в тому числі самостійно, без спеціального контролю з боку керівництва. Особливо це стосується аспектів ділових відносин, які не регламентовані документально або усними розпорядженнями керівництва.
Основою інтеграції людей в рамках виробничого колективу можуть виступати зовсім різні фактори, як-то невдоволення керівництвом, низька зарплата, соціальні проблеми, а може виступити спільна діяльність, єдина мета, на досягнення якої співробітники концентрують всі свої сили. Який напрямок візьме процес інтеграції в компанії, багато в чому залежить від керівника, його вміння керувати людьми, налаштовувати організаційну культуру відповідно до цілей і завдань організації.
Інтеграція може здійснюватися в наступних напрямках.
Процедури комунікації: визначення методів комунікації, розвиток процедур обміну думками з важливих питань.
На зміну традиційній піраміді управління прийшли більш різноманітні структури, в яких повинна враховуватися функціональна незалежність і відповідальність підрозділів за результати своєї роботи в рамках загальної діяльності підприємства.
Межі підрозділів: розробка критеріїв членства в підрозділах.
Даний параметр інтеграції включає в себе питання структурування організації на підрозділи в залежності від виконуваних завдань та оптимальної організації праці.
Влада і статус: визначення правил отримання, реалізації та втрати влади і статусу.
У цьому плані необхідно відзначити проблему делегування відповідальності, яка напряму пов'язана з рівнем розвитку корпоративної культури. У найбільш розвинених організаціях делегування відповідальності провадиться на ті «інтеграційні поверхи» організації, на яких найбільш явно відчуваються всі наслідки прийняття того чи іншого управлінського рішення. Слід пам'ятати, що делегування відповідальності на увазі в тому числі і делегування прав. Відповідно до правил високорозвиненою корпоративної культури по даному напрямку підприємства з високою включеністю персоналу мають мінімальні відмінності у статусах співробітників. Це може ставитися не лише до правил поведінки, але і до питань оплати праці. Наприклад, нам відомий ряд підприємств, які уникають конфліктів протягом досить великого терміну через те, що встановили наступний принцип визначення оплати. Існує умовна одиниця оплати праці співробітників, кількісне наповнення якої змінюється в залежності від успішності діяльності всього підприємства. Всі інші оклади виводяться по відношенню до цієї базової одиниці. При цьому існує ряд правил оплати, які узгоджені з усім колективом. Наприклад, керівник не може одержувати суму, що перевищує «одиницю» більш ніж у три рази.
Нагородження і покарання: розробка системи заохочень за успішне поведінку і покарання за незадовільні дії.
Звичайно, найбільш поширений механізм контролю цього параметра інтеграції - це система оплати. При цьому працівнику необхідно оплачувати той обсяг виробничих функцій, які він готовий професійно забезпечувати. Але знову ж таки корпоративна культура може налаштовувати людину на розширення власних умінь у тому числі поза рамками виробничого часу, може змушувати його педантично виконувати тільки своє завдання.
Інтегративну функцію можна розглядати і як психотерапевтичну, коли люди, працюючи разом, створюють собі такі умови, при яких вони почувають себе легко і комфортно.
Диференціація, яку можна розуміти як уточнення поняття "унікальність", в деякому роді розширює поняття «спеціалізація» у рамках конкретної організації. Якщо продовжити порівняння з організмом, то можна відзначити, що певні органи пристосовані справлятися із заданою, призначеної саме для них функцією. Звичайно, існують режими дублювання, але будь-який з них буде менш ефективний з точки зору успішності діяльності всього організму в цілому. З цієї точки зору має сенс говорити про технологію «точкового» розподілу виробничих функцій. Пам'ятається, коли ми проводили семінар з даної тематики з працівниками обласних адміністрацій, то перший «докір» у бік керівництва був саме з точки зору здійснюваної політики «затикання управлінських дірок». Наприклад, до 40% робочого часу керівника департаменту охорони здоров'я області займали суто технічні питання, до яких безпосередньо медицина мала вельми віддалене відношення. І ці проблеми делегувалися адміністрацією тільки тому, що служби, покликані організувати ці напрямки роботи, не справлялися із завданнями. При такому підході делегується не відповідальність, а небажання працювати.
У зв'язку з цим потрібно вміти діагностувати власну організаційну культуру, відповівши на питання: яких людей приваблює організація, як вони себе ведуть, як спілкуються між собою, на які цінності переважно орієнтуються, який стиль ділового іміджу предпочитается, які правила є основою їх професійних відносин, де межі дозволеного в професійний ризик, який стиль керівництва, лідерства використовується і т.д.? Коли вдасться відповісти на ці питання, визначитися з принципами та цінностями, якими керуєтеся в роботі ви і ваші співробітники, вам не складе труднощів «відокремити зерна від плевел». Багаторазова практика зазвичай підтверджує правило того, що в кінцевому рахунку вигідно вкладати в свою людину, ніж довго намагатися перевиховати фахівця підходящої професійної кваліфікації.
Після прийняття рішення про прийом людини на роботу постає питання про визначення його «унікального» місця в колективі, тобто створення такої ситуації організації роботи даного співробітника, при якій його якості розкриваються з максимальною користю для організації. Професійне використання потенціалу організаційної культури на підприємстві або фірмі видно вже тоді, коли менеджер з кадрів приділяє досить багато часу розповіді про те, що прийнято в компанії, а що ні. Це може істотно полегшити життя людині, дати йому відчути переваги того, що означає бути «гравцем цієї команди». У продовження надання допомоги новим співробітникам у деяких «просунутих» з точки зору розвитку корпоративної культури компаніях їх зазвичай прикріплюють до кого-небудь з досвідченого персоналу, який стає на перші два тижні як би «старшим братом» новачка. Перший день роботи в компанії починається з традиційного знайомства, коли «старший брат» чи «сестра» знайомлять нового співробітника з усіма працівниками компанії, з формальними і неформальними правилами життя в компанії. Саме на цьому етапі починається цілеспрямоване формування установок людини, його занурення в культуру професійної діяльності в даній організації.
Крім цього, після закінчення першого робочого тижня новий співробітник повинен написати коротке есе на тему «Мої враження від першого робочого тижня в компанії». Ми відзначили для себе безперечну важливість подібних завдань, оскільки ці есе дозволяють поглянути на себе очима людини з боку, що часто допомагає коригувати професійну позицію або хоча б постійно тримати колектив у «спортивній формі». Крім того, виконання таких завдань, у свою чергу, надають додаткову інформацію про новачка, що дозволяє полегшити процес диференціації його професійної ролі у спільній команді.
Адаптація як налагоджена функція корпоративної культури забезпечує два найважливіших параметра виживання організації на ринку. Це, по-перше, стабільність виживання організації в умовах, що змінюються (наявність «внутрішнього запасу плавучості»), а по-друге, гнучкість, здатність до оперативного реагування на зміни. Запорукою стабільності діяльності організації є чітко налагоджена система внутрішньокорпоративних процесів, в першу чергу інформаційних і комунікаційних.
Досвід роботи перспективних компаній показує, що технологізація інформаційно-комунікативних технологій виконує свою позитивну роль також тільки в тому випадку, коли стає елементом корпоративної культури. Так, наприклад, в одній з організацій, відомих нам, використання електронних засобів зв'язку допомагає ефективно впорядковувати ці процеси. Внутрішня електронна пошта вже давно стала одним з невід'ємних компонентів корпоративної культури підприємства. Співробітники привчилися формулювати свої думки в письмовому вигляді, що організує мислення і сприяє раціоналізації процесів комунікації (у письмовому вигляді необхідно говорити коротко і по суті, необхідно нести відповідальність за сообщаемую інформацію, оскільки її досить просто перевірити ще раз; відбувається різка економія часу, що витрачається на ділове спілкування ; існуючі інформаційні потоки достатньо легко аналізувати, роблячи висновки про ефективність їх організації). Більш того, це дає додаткові можливості: кожен співробітник може зв'язатися по електронній пошті з керівництвом будь-якого рангу і поділитися своїми проблемами. Якщо ви також плануєте порядок комунікації у вашій організації за рахунок електронних засобів, візьміть на озброєння один з принципів, помічених нами. Він стосується обмеження, пов'язаного з процесом прийняття рішень. Якщо у працівника є питання або виникла будь-яка проблема, в цьому випадку він повинен обов'язково представити три можливих варіанти вирішення цієї проблеми. Нормальний спеціаліст практично завжди знає, як можна вирішити проблему, але він не завжди готовий використовувати самостійний стиль мислення і приймати на себе відповідальність.
Як приклад концентрації вищевикладених підходів можна навести конкретні корпоративні принципи, які викладені в правилах корпоративного життя однієї досить відомої організації і допомагають їй досить тривалий час забезпечувати свою успішність на ринку.
1. Постійний розвиток і вдосконалення. Реалізація цього принципу полягає в адекватній оцінці себе, визначенні своїх сильних і слабких сторін, бажання вдосконалювати як індивідуальні знання та навички, так і колективні. У компанії, де працює один з авторів цієї статті, багато уваги приділяється навчанню персоналу. Але крім того, що в даній організації співробітників досить часто відправляють на семінари, здійснюючи зовнішнє навчання, проводяться ще й внутрішні навчальні програми. Дані програми з самого початку будуються на основі принципів самовизначення у власному розвитку. Ідея сама по собі не нова. Суть її полягає в тому, що співробітники даної організації самі розробляють і щотижня проводять навчальні семінари. Причому кожен такий семінар має вести за собою певне позитивне зміна в режимі спільної діяльності. І слід бачити, з якою відповідальністю і творчістю підходять люди до проведення подібних програм, хоча за це вони не отримують безпосередньо будь-яких матеріальних дивідендів. При правильній організації корпоративної культури співробітники використовують талант, заповзятливість і ініціативу як альтернативу фінансів. Гроші - скальпель, а не бульдозер!
2. Оптимізм. Прагнення дарувати людям радість. Люди в компанії відчувають себе настільки сильними, що можуть віддавати своє тепло, своє позитивне відчуття життя іншим. Вони переконані, що несуть в собі потужний позитивний заряд. Цей принцип відбивається на відносинах співробітників як між собою, так і з клієнтами, постачальниками і навіть конкурентами. Основне гасло дня при такому настрої свідомості - «Слухайте!». Слухайте клієнтів, дилерів, робітників та інженерів. Їх ідеї допомагають перемогти. Всі проблеми клієнтів вирішуються негайно. Клієнт стає королем!
3. Вважається, що в російському національному характері завжди присутня деяка смуток і безвихідь, яка лягає відбитком перманентної туги на обличчя наших співгромадян «і виражає докір, спокійно безнадійний погляд». Але, на наш погляд, якість роботи можна змінити тільки тоді, коли в цілому починаєш ставитися до неї з позитивним настроєм. І ця якість не можна сформувати в наказовому порядку. Важливо пам'ятати: управляють механізмами, людей треба надихати!
4. Ми несемо відповідальність за те, що говоримо і робимо. Якщо говорити про співробітників, то по відношенню до них цей принцип проявляється в «прозорості управління». Керівні працівники є для співробітників еталоном ставлення до роботи. Вони несуть відповідальність за свої слова і вчинки, визначають власним прикладом рівень ставлення до роботи. Найбільш переконливим завжди був і залишиться принцип «роби як я», а не "роби як я кажу». Лідери знаходяться на передньому фланзі, ділячи з «солдатами» тріумфи і поразки, оперативно вирішуючи проблеми. Вони вчаться на власному досвіді і надихають своїм прикладом. При цьому лідери винагороджують будь-яку першокласну роботу відразу, поки переможці втирають піт. Святкуйте тріумфи! Вчіться на поразках! Знову виходите на ринг і перемагайте!
5. Взаємна підтримка. Керуючись даним принципом, люди завжди можуть сказати про себе, про свою професійну групи: «Ми працюємо командою. Ми одна сім'я. Ми поважаємо і підтримуємо один одного. У нашій компанії високо цінується вміння працювати в команді. Ми розрізняємо так званий «колективізм» та навички командної взаємодії. Основний критерій відмінності цих двох понять - це критерій професіоналізму ».
6. Професіоналізм. Немає необхідності розписувати всі параметри хорошою, якісної роботи. Достатньо, щоб співробітники по-справжньому відчули правило справжньої професійної команди: «Те, що ми робимо, ми прагнемо робити максимально добре. Ми високо цінуємо компетентність. Кожен робить те, що він вміє краще за інших, ділячись своїм досвідом і знахідками ».
Таким чином, для того, щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
Другий крок робиться після оформлення нових співробітників на роботу, коли кандидати займають відповідні посади. Тільки що надійшли на роботу співробітники піддаються різним внутріорганізаційних впливів, які повинні бути ретельно сплановані і мати за мету змусити новачків задуматися про існуючу систему норм і цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти.
Після того, як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде заволодіння ним необхідними для роботи навичками та способами виконання трудової діяльності, прийнятими в даній організації.
Наступний етап полягає в скрупульозному аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідному винагороду кожного. Системи аналізу трудової діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і взаємно узгодженими. Крім того, увага має бути сфокусовано на тих аспектах, які тісно пов'язані з корпоративними цінностями. Зазвичай у компаніях, що володіють сильною організаційною культурою, особи, які порушують загальноприйняті норми, піддаються різного роду санкцій (від морального осуду до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути виражені і у прихованій формі, наприклад, переведення працівника на інше, менш престижне робоче місце.
Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами організації. Вони поступово починають приймати, а потім і розділяти цінності організації. Одночасно у них формується впевненість в тому, що компанія, що володіє такою системою цінностей, не зробить нічого на шкоду ім.
Організація, у свою чергу, намагається виправдати ці витрати, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищими людськими цінностями, наприклад, декларуючи служіння суспільству у вигляді поліпшення якості своєї продукції або послуг.
Завершальним кроком у процесі оволодіння працівником всією системою корпоративних цінностей є внутрішньоорганізаційні визнання і просування тих співробітників, які можуть служити рольовими моделями для інших членів організації. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників, компанія спонукає інших працівників наслідувати їх приклад. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, що відрізняються сильною організаційною культурою, вважається однією з найбільш ефективних і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.

Глава 3. Алгоритм формування корпоративної культури в Інтернет-клубі «Юженерго»

Практичну роботу по створенню, підтримці і розвитку корпоративної культури здійснюють дві категорії фахівців. Перш за все - це керівники компаній - саме вони є основними носіями, творцями культури, на їх особистому прикладі, ентузіазмі та щоденному діяльності частіше за все культура і тримається. Крім них, роботи, пов'язані з корпоративною культурою здійснюють фахівці-професіонали - менеджери.
Приступаючи до роботи з практичними аспектами корпоративної культури, перш за все, необхідно оцінити її реальний стан в організації; потрібно в простий і системній формі уявити, що являє собою корпоративна культура, створити її модель. У своїй роботі автор спирався на вже існуючі анкети по корпоративній культурі, видаливши ті елементи, які свідомо ставляться до великим організаціям.
Анкета може використовуватися в практиці створення, підтримки і розвитку корпоративної культури організацій, як на початкових етапах робіт, так і для періодичних вимірів стану корпоративної культури.
Загальні питання
1. Чи існує в компанії корпоративна культура?
2. Чи можна сказати, що корпоративна культура компанії єдина або вона складається з різних культур?
3. Рівномірно чи розподілено вплив корпоративної культури в компанії?
4. Яким чином корпоративна культура впливає на щоденне життя співробітників?
5. Що відбувається у випадках порушення будь-яких норм корпоративної культури?
Система цінностей, стандарти поведінки
6. Яке призначення компанії (її місія)?
7. Чи існує у компанії стратегія?
8. На скільки років розрахована стратегія компанії?
9. Чи мають підрозділи компанії (окремі співробітники) власні цілі в рамках загальної стратегії, узгоджені з цілями компанії?
10. Які існують цінності в компанії?
11. Виробила компанія ділове кредо?
12. Чи існує в компанії кодекс етичних норм і стандартів професійної практики?
13. Які з перелічених вище елементів корпоративної культури закріплені документально?
14. Наскільки добре співробітники компанії обізнані про зміст перерахованих вище елементів корпоративної культури?
15. Наскільки декларовані цінності та інші елементи корпоративної культури відповідають особистим ціннісним орієнтаціям співробітників?
16. Яким чином ці цінності впливають на щоденне життя співробітників?
17. Чи знають про ці елементах корпоративної культури за межами компанії?
Девізи, гасла, символи
18. Чи існують в компанії девізи чи гасла?
19. Висловлюють чи девізи / гасла цінності (цілі, завдання, філософію, місію) компанії?
20. Чи існує у компанії фірмовий знак (символ)?
21. Наскільки точно в знаку компанії (символі) виражені цінності (цілі, завдання, філософія, місія) компанії?
22. На яких носіях інформації використовуються символи (знаки) і девізи (гасла) компанії:
23. Рекламні носії
24. Документація
25. Подарунки, сувеніри
26. Церемонії
27. Засоби масової інформації
28. Елементи інтер'єру
29. Інші.
30. Яким чином співробітники компанії дізнаються про смисловому наповненні гасел (девізів), символів (знаків) компанії?
31. Наскільки педантично дотримується фірмовий стиль компанії:
32. Існує спеціальний документ, в якому описаний фірмовий стиль
Міфи, легенди, герої
33. Чи існують в компанії міфи, легенди про історію компанії?
34. Про кого розповідають анекдоти (байки) в компанії?
35. Хто є основними героями компанії?
36. Які цінності компанії найчастіше фігурують в усному фольклорі компанії?
37. Які ще форми фольклору характерні для компанії (жарти, афоризми, вірші, пісні, розіграші, інше)?
Ритуали, традиції, заходи
38. Як святкуються в компанії національні свята?
39. Як святкуються в компанії особисті свята співробітників?
40. Чи має компанія власні свята?
41. Відзначаються чи успіхи і досягнення компанії та окремих її співробітників (підрозділів)?
42. Які традиції та ритуали існують в компанії?
43. Чи всі традиції та ритуали підтримуються керівництвом компанії?
44. Наскільки демократичні традиції та ритуали компанії (чи всі залучені до заходів та ін.)
45. Як часто компанія проводить загальнокорпоративні заходи і за якими приводів вони відбуваються?
46. Чи часто в компанії проводяться заходи, побудовані за принципом представництва (коли підрозділи делегують своїх представників)?
47. Чи існують специфічні, характерні тільки для вашої компанії традиції, ритуали або заходу?
48. Заходи компанії мають офіційний, неофіційний або змішаний характер?
Стиль управління, ієрархія, структура компанії
49. Стиль управління компанією ближче до демократичного або жорсткого (авторитарного)?
50. Жорстка чи в компанії структура (підрозділ на відділи, регламентація функцій, завдань тощо)?
51. Чи існують в компанії посадові інструкції для кожного співробітника?
52. Чи може кожен співробітник компанії точно вказати місце іншого співробітника в ієрархічній структурі?
53. Вітається чи ініціатива в компанії?
54. Наскільки демократичні відносини в системі «начальник-підлеглий»?
55. Який ідеальний образ керівника компанії?
56. Який ідеальний образ підлеглого в компанії?
57. Чи прийнято серед співробітників допомагати один одному в роботі?
58. На якому рівні зазвичай долаються конфлікти між співробітниками (самими співробітниками, колективом, керівництвом)?
59. У компанії за результати відповідають тільки керівники або відповідальність рівномірно розподілена між працівниками?
60. Покарання та заохочення є наслідком волі керівника або наслідком заздалегідь встановлених «правил гри»?
61. Скільки співробітників компанії можуть приймати відповідальні рішення?
62. Чи існує в компанії практика загальних зборів колективу (представницької конференції)?
Тепер розглянемо практичну реалізацію процесів формування корпоративної культури на прикладі Інтернет-клубу «Юженерго».
Інтернет-клуб порівняно молода організація, побудова корпоративної культури в якій велося з створення організації, інакше кажучи, спочатку закладалися організаційні цінності, стандарти поведінки, регламентування різних ситуацій.
Невелика кількість співробітників організації дозволило провести особисті співбесіди керівника з кожним з них з роз'ясненням сформульованих цінностей організації. Таким чином, спочатку була сформована єдина культура, в рамках якої почався розвиток інших субкультур.
Надалі, внаслідок розширення організації і ускладнення здійснюваних нею функцій, з'явилася необхідність у наборі нових співробітників. Цей процес був жорстко формалізований. Крім необхідних професійних навичок (а саме, технічних знань і широких навичок роботи з комп'ютерною технікою і програмним забезпеченням) до кандидата висувалися і інші вимоги.
Так, зокрема, пропонувалося заповнити анкету, де у вигляді ситуаційних завдань було сформульовано головні організаційні цінності. Випробуваному пропонувалося вибрати існуючі варіанти відповіді, або запропонувати свій мотивований варіант відповіді. Потім анкети аналізувалася керівником клубу на предмет сумісності особистих цінностей співробітника і організації. Таким чином, були прийняті на роботу ще два співробітники, і штат організації склав 12 осіб.
З огляду на невеликий розмір організації, спочатку формувалася кланова культура, яка передбачає наявність великої кількості спільних інтересів у співробітників організації. Основний упор робився на розвиток «сімейних» відносин. Роль керівника визначалася як роль батька. У розділ кута ставилися відданість організації і традиційний уклад. Яскраво виражена висока обов'язковість організації перед співробітниками. Особливе значення надається згуртованості колективу і моральному клімату.
Таким чином, співробітники схильні більшою мірою довіряти керівникові і надавати йому право прийняття високоризикованих управлінських рішень. Наприклад, в період удосконалення комп'ютерного парку, зарплата співробітникам за погодженням з ними виплачувалася в половинному розмірі.
Глибоке почуття захищеності, яке в основному базується на патерналістських засадах йдуть від керівника, дозволяє йому беззастережно розраховувати на моральну та матеріальну допомогу співробітників. Практично, співробітники розглядаються як потенційні партнери по бізнесу, а не наймані робітники. Подібний підхід збільшує ступінь особистої відповідальності кожного працівника, дозволяє приділяти менше уваги контрольним функціям.
Більш того, співробітники схили всі виникаючі ідеї реалізовувати в рамках клубу. Так, наприклад, кожному співробітнику надано право вибрати крім основної діяльності, вибрати що цікавить його рід занять і розвинути його в клубну підструктуру. У рамках такої співпраці на базі клубу стали функціонувати: центр навчання та розвитку мережевих операційних систем (Linux, Unix), клубна служба знайомств, туристичне агентство, регіональний інформаційно-аналітичний центр.
Особливо відзначимо, що більшість співробітників працюють на особистій техніці, тим самим, вивільняючи вільне устаткування для додаткового використання.
Подібна відданість винагороджується різними способами: іменними подарунками, грошовими преміями, усними та письмовими заохоченнями, наданням певних привілеїв.
Наприклад, враховуючи той факт, що всі співробітники пов'язані з комп'ютерними технологіями, удосконалення персональних комп'ютерів співробітників проводиться за рахунок фірми. За активну участь в житті клубу деякі співробітники одержують у тривалий безоплатне користування Інтернет-ресурси, або ж використовують їх за пільговими тарифами.
Існує і система покарань за порушення норм і цінностей організації. В основному система покарань базується на психологічному ефекті. Співробітники, які порушують закони і традиції організації, мова про які піде далі, відлучаються від участі в колективних заходах. На момент даного дослідження мав місце тільки один такий випадок. За вживання спиртних напоїв, один із співробітників протягом місяця не брав участь у колективних обговореннях проектів, не запрошувався на організаційні урочистості. Результатом, стало звільнення співробітника за власним бажанням. Він мотивував свій відхід тим, що йому ніколи не доводилося перебувати в такій дискомфортною атмосфері.
Існує і система матеріального покарання. Так в кінці місяця кожен співробітник у якості премії отримує 1% від прибутку організації. Відповідно порушення може каратися позбавленням матеріального стимулювання. Але до цих пір цей метод не застосовувався.
Тепер звернемося до системи цінностей організації. Побудова організації почалося з формування місії і стратегії організації.
Місією організації виступає формування глобального співтовариства «майстрів».
Стратегічними завданнями були названі
1. Формування та популяризація доктрини самонавчання і самовдосконалення;
2. Створення банку інноваторскіх ідей молодих фахівців;
3. Підтримка молодих фахівців в області комп'ютерних технологій;
4. Створення нових робочих місць за рахунок участі в Інтернет-проектах;
5. Просування в Росії інноваційних комп'ютерних технологій;
6. У перспективі освоєння нових галузей діяльності: систем стільникового зв'язку, супутникового мовлення, радіо-Інтернету;
7. На основі передових інформаційних технологій і моніторингу створення єдиної, мобільного, інформаційної структури по всіх галузях діяльності організації
Ми пов'язуємо своє майбутнє з Росією. Відродження можливо не за рахунок народу, а тільки разом з ним. Ми намагаємося відродити на якісно новому рівні інтелектуальний запас нашої країни. Наше завдання - об'єднання талановитих молодих людей.
Ми проповідуємо свободу творчості, прагнення до гармонії і самовдосконалення і відкритого розповсюдження сучасних знань.
Вільний обмін інформацією веде до прискорення світового прогресу.
Реалізація місії та стратегії знайшли своє втілення у символіці організації. У ході колективного обговорення співробітників організації був обраний девіз: «Це Ви можете». Базовим сенсом девізу виступає не тільки вже притаманне людині вміння, але постійне прагнення до навчання, до розвитку своїх здібностей.
Далі був розроблений логотип організації. Їм стало злиття Інь і Янь (чоловічого і жіночого начала в східній філософії), перехрещені п'ятьма поперечними смугами. Відповідно, паралельно з розробкою логотипу була сформульована і геральдика знака: злиття Інь і Янь знаменує рівноправність і взаємодія підлог, і в той же час формою, у вигляді земної кулі, символізує світову спільноту. Перехресні лінії символізують об'єднання на підставі п'яти принципів: творення, взаємодопомога, ініціативність, самовдосконалення, відкритість.
Як вже зазначалося раніше, корпоративна культура починається з розробки керівництвом організації цілей, завдань і принципів роботи. Ці поняття об'єднуються в загальну філософію, на підставі якої розробляється організаційна структура компанії. У завдання керівництва входить обов'язкове ознайомлення нового працівника з корпоративною метою, особистими завданнями, правами і обов'язками при роботі в організації.
Формування філософії йшло в кілька етапів. На першому етапі були сформовані принципи організації.
1. Організація є некомерційним об'єднанням зацікавлених людей.
2. Кожен прийшли до нас може і повинен вчитися.
3. Кожен навчився або вміє повинен поширювати своє знання.
4. Знаючий не має права відмовити в інформації цікавиться.
Деяка жорсткість у постановці цілей призвела до формування кланової корпоративної культури. Організація придбала деяку ступінь закритості, стали реалізовуватимуться принципи клубного участі.
Для початку, був введений статус «член клубу». Ним може стати кожен, хто прийде людина, який ознайомився з правилами Клубу.
Правила для членів клубу в основному носять дисциплінарний характер. Так у стінах Клубу забороняється:
1. Ненормативна лексика (будь-які словесні вирази образливого характеру);
2. Невиправдано голосні розмови, що заважають оточуючим;
3. Винесення за боковий вівтар клубу майна, що належить клубу;
4. Самовільне встановлення будь-яких програмних продуктів на комп'ютери клубу;
5. Відвідування клубу на шкоду навчанню або внутріродинним відносин;
6. Будь-які інші дії, що завдають шкоди організації і людям в ній працюють [35].
Закріплення дисциплінарних норм, дозволило регулювати контингент, який відвідує організацію. Так, основна частина членів клубу, учні та студенти, схильні до виконання правил і норм організації.
Для підтримки дисциплінарних норм, був сформований інститут санкцій. За порушення правил клубу передбачається система покарань. Одноразове порушення тягне за собою винесення попередження. Член клубу, який отримав три попередження покидає клуб на три місяці. Триразове відсторонення від участі в житті клубу веде до виключення з членів клубу з повною забороною його відвідування.
Спільно з закріпленням дисциплінарних норм був створений кодекс організації, що включає в себе організаційні цінності.
1. Якщо маєш кілька масок для різних випадків, одягни маску нормальної людини;
2. Питай якщо не знаєш;
3. Допомагай іншим, якщо можеш;
4. Не нав'язуй свою допомогу, якщо про неї не просять;
5. Якщо не можеш допомогти сам, підкажи де або у кого знайти питання на відповідь;
6. Прислухайся до порад з боку більш досвідчених і зроби правильний вибір між радами і своїм особистим досвідом;
7. Виявляй повагу до всіх членів Клубу незалежно від віку, статі, досвіду роботи.
8. Виконуй клубні доручення, бо вони на благо оточуючим тебе людей;
9. Не чекай моментального винагороди за добрі справи. Винагорода не завжди має матеріальну форму. Допомагаючи іншим, допомагаєш собі.
10. Невдачі залиш в минулому часі. В даний візьми лише набутий досвід.
11. Ставлячи перед собою завдання, чітко її сформулюй. Чітко сформульована завдання вже містить безліч відповідей., Що стоїть на твоєму шляху - це твоє персональне перешкоду і тільки ти маєш право на його подолання.
12. Не порушуй встановлений в Клубі порядок, оскільки він є основа системи;
13. Якщо система тебе не приймає, прийми це як знак своєї невідповідності.
14. Якщо ти не згоден з порядком, встановленим у Клубі, побудуй свою організацію зі своїм порядком і правилами, яким будуть слідувати її члени;
15. При наявність конструктивних пропозицій, що поліпшують роботу Клубу, виклади їх керівництву і будь готовий, при позитивному рішенні, до безпосередньої участі та втіленню їх у життя.
У даному кодексі об'єднані як загальнолюдські цінності, як то принципи взаємодопомоги, співчуття, взаємоповаги, так і корпоративні цінності, а саме ініціативність, енергійність, відповідальність за слова та вчинки.
Другим етапом стало формування клубної еліти. З'явилося нове звання - «персона клубу». Для придбання цього статусу, вже крім поділу цілей і завдань організації, стало обов'язковою наявність спеціальних знань і умінь. Так як, організація має пряме відношення до комп'ютерних технологій, то був сформований перелік питань з інформаційних технологій, знання яких, на початковому етапі, давало право стати «персоною». У ході організаційних змін і викрісталлізаціі клубного управління, до персон клубу стали пред'являти і інші вимоги. А саме поділ вищевказаних цінностей. Персони клубу стали позаштатними працівниками організації, в обов'язки яких входить консультування членів клубу по роботі з інформаційними ресурсами та оргтехнікою, поширення ідеології клубу у відвідуваних колективах, надання посильної інтелектуальної допомоги клубу.
Слід зазначити, що створення інституту персон, повело за собою необхідність в участі в діяльності організації професійного менеджера. З появою менеджера стала активно формуватися внутрішня корпоративна культура.
З огляду на невелику кількість персоналу організації, найбільш прийнятним стало проведення спільних акцій з штатними та позаштатними працівниками організації. Так, були офіційно закріплені кілька свят, на сьогоднішній день стали вже традиційними.
По-перше, святковим був визнаний день організації Клубу, причому про цю дату сповіщаються всі члени клубу за допомогою внутрішньоорганізаційні комунікативних джерел.
Далі, були виділені професійні свята, що відзначаються тільки співробітниками організації. Враховуючи специфіку Клубу, ними стали - День системного адміністратора, День програміста.
Зауважимо, що більшу частину членів клубу складає молодь, керівництвом організації стали формуватися «історія Клубу». Це реальне літературний твір, в якому персони описують курйозні, цікаві і хвилюючі події в клубному житті.
З виникненням подібних «історичних літописів», стало можливим створення героїв організації. Менеджером був обраний образ «герой-який-все-може». Ними стали обрані з персон. Таким чином, було сформовано ще один соціальний ланка - «лідери». Лідерами, визнаються персони які досконало володіють спеціальними навичками. Тут стало можливим деяка частина реалізації місії організації. Став формуватися актив «майстрів».
Найбільш цікавим був визнаний момент змагання. У клубі стали проводиться окремі заходи, метою яких стало виявлення дійсно талановитих молодих людей. Першим таким кроком, було створення сайту клубу. Керівництвом компанії було прийнято рішення не залучати web-дизайнерів «зі сторони». Був проведений конкурс на оригінальне оформлення сайту, причому особливий наголос робився саме на незвичність оформлення та оригінальність дизайнерської думки.
Менеджер, на підставі особистого бачення, відбирав цікаві роботи, погоджуючи з керівництвом організації. У результаті конкурсу був обраний фірмовий стиль, визначені кольору організації (ними стали чорний, білий і жовтий кольори). В даний час формується легенда квітів. З ініціативи адміністрації персони клубу розробляють текст і музику клубного гімну.
Деякі елементи корпоративної культури отримали документальне закріплення.
Наша корпоративна культура базується на наступних принципах:
Принципи управління:
- Ефективна спільна робота керівника і співробітників.
- Спільна розробка цілей та їх досягнення.
- Контроль та перевірка прогресу в досягненні поставлених цілей.
- Консультування та підтримка співробітників при виконанні завдань (знання сильних і слабких сторін підлеглих, їх потенційних здібностей та меж їх можливостей для організації ефективної роботи).
- Прищеплювання співробітникам цінностей організації.
- Створення сприятливих умов праці, щоб праця й зусилля співробітників давали найбільший ефект.
Принципи роботи в команді:
- Розвиток командного духу, заохочення командного підходу до вирішення завдань.
Принципи взаємодії:
- Постійний і систематичний обмін інформацією.
- Доступність керівництва для співробітників організації.
- Ввічливість і коректність співробітників по відношенню один до одного.
Принципи роботи з членами клубу:
- Співробітники організації завжди доступні для членів клубу.
- Співробітники організації зобов'язані вести себе з кожним членом клубу чемно, доброзичливо і тактовно, не дивлячись на його індивідуальні особливості.
- Для членів клубу співробітники Клубу виступають єдиною командою з єдиними принципами.
- Кожен співробітник Клубу є представником організації і повинен дотримуватися принципів організації по роботі з людьми.
Сформульовано так само звід законів Клубу, які свідчать:
1. Розвиток і вдосконалення організації йде безперервно
2. Всі процеси в організації, що заслуговують автоматизації, повинні бути автоматизовані
3. Розвиток організації невіддільне від професійного зростання її співробітників
4. Уміння працювати в команді є базовим для співробітників організації
5. Три головних плюса хорошого фахівця - відповідальність, творчість, націленість на результат
6. Якщо взявся за роботу, роби швидко і якісно
7. Кожен прийшов до нас за допомогою повинен отримати її
Чимала роль у формуванні корпоративної культури належить керівникові. У нашій організації склалася демократична модель управління. Інакше кажучи, прийняття управлінських рішень здійснюється за активної участі персоналу. Причому слід відзначити той факт, що обговорення професійних питань здійснюється керівником із залученням конкретних фахівців, а при розгляді загальних питань розвитку організації запрошуються всі працівники організації.
На жаль, міфологія і ритуальність ще не склалася в організації, в основному це пов'язано з невеликим фактичним віком організації.
І разом з тим, на культуру організації сприятливо впливають корпоративні заходи. Перерахую лише деякі. Кожен новий фахівець повинен бути представлений всім працівникам. Кожному фахівцю вручається буклет про організацію компанії - її історію, особливості, пріоритети. Це коротке керівництво призначене для формування почуття гордості і причетності нового співробітника до діяльності організації. Більш повна інформація про організацію опублікована на клубному сайті, в розділі «Візитна картка».
Співробітники постійно інформуються про заходи всередині компанії і за її межами. Обмін інформацією між співробітниками відбувається постійно по електронній пошті, в локальних електронних форумах.
В кінці кожного місяця проводиться День іменинника. Іменинників всією командою вітають з днем ​​народження, подарунок підноситься від команди і від керівника. Основний сенс, підкреслити причетність до команди, і в той же час підтримувати статус глави «клану».
Традиційні корпоративні святкування: День народження Клубу, якому цього року виповнилося два роки, підведення підсумків і святкування Нового року та ін
Як вже зазначалося вище, професійні свята обов'язково зазначаються спільно. Також проводяться різного роду заходи, пов'язані з підвищенням корпоративної культури: навчання, тренінги. По електронній пошті розсилаються правила ділового спілкування. Причому ця практика була введена порівняно недавно, дана спроба була зроблена у зв'язку з тим, що багато наших штатні і позаштатні співробітники, молоді люди, не мають професійного досвіду ділового спілкування. Проведене анкетування серед членів клубу, через два місяці після початку занять, показало, що у персоналу підвищився рівень професійного спілкування.
На закінчення відзначимо, що в третьому розділі, була зроблена спроба на підставі наявних теоретичних знань, сформувати, описати і проаналізувати корпоративну культуру Інтернет-клубу «Юженерго». Були розглянуті сформовані елементи, але в той же час слід додати, що описана система не є застиглою, монолітною. Вона постійно видозмінюється, викрісталізовивается, тим самим перебуваючи в постійному пошуку оптимуму для організації.

Висновок

У процесі підготовки даної роботи вивчено близько 100 джерел інформації, обраних у відповідності з цілями і завданнями дослідження. Інформація узагальнена за принципом виділення найбільш практично значимих елементів корпоративної культури, забезпечена прикладами з практики російських і зарубіжних компаній, підкріплена думками провідних фахівців. На базі вивченого матеріалу розроблено елементи корпоративної культури Інтернет-клубу «Юженерго», що дозволяють отримати практичну інформацію про корпоративну культуру організації.
Всі фахівці-практики підкреслюють високу значимість корпоративної культури, як ефективного інструменту управління компанією; дослідники проблеми, як теоретики, так і практики, зазначають стійкий зв'язок між успішністю компаній і ступенем розвиненості їх корпоративних культур.
З усього різноманіття явищ корпоративної культури фахівці-практики приділяють особливу увагу її основних елементів.
На базі отриманих теоретичних даних, була розроблена організаційна культура Інтернет-клубу «Юженерго». Елементи культури, а також технології її формування викладена в 3 розділі справжнього дипломного дослідження.

Список літератури

1. Абрамова С.Г., Костенчук І.А. Про поняття «корпоративна культура». - М., 1999.
2. Албастова Л. М. Технологія ефективного менеджменту .- М.: «Іздателство ПРІОР», 1998. - 288 с.
3. Бізнесмени грають у хокей, пропагуючи здоровий спосіб життя. / / Діловий Петербург, № 24, 7.4.1997
4. Богданова М. Моральний кодекс бізнесменів. / / Японія сьогодні, Москва, № 7, 15.7.1997.
5. Бейкер С., Юдін П. Вчитися, вчитися і вчитися ... / / Капітал (Москва), № 82, 28.8.1996.
6. Ваганов А. чотирирічка винахідництва. / / Незалежна газета, Москва, № 138 (1463), 29.7.1997.
7. Власова Н. Корпоративна культура / / Справи, люди XXI, 2001, № 10, січень.
8. Воскресенський Г. зваблювати треба професійно. Як створити привабливий образ банку. / / Століття, Москва, № 35, 19.9.1997.
9. Виживає той, хто змінюється разом з ринком. / / Капітал (Москва), № 13, 23.4.1997.
10. Германович А. Фірми слідують девізу пролетарів усіх країн. / / Капітал (Москва), № 7, 12.3.1997.
11. Гур'єва Л. Щодня на зв'язку Париж. / / Біржа плюс кар'єра, Нижній Новгород 4.2.1998.
12. Замуруева І., Фуколова Ю., Жук Р. Сто днів до призову. / / Гроші, № 3, 26.1.1997.
13. Зріле П., Шихирев П., Ратникова Г. Про національну програму «Російська ділова культура». / / Служба персоналу, № 9, 1998.
14. Іванова С. Корпоративна культура - ефективний засіб мотивації співробітників. / / Служба персоналу, № 9, 1998.
15. Випробування на профпридатність. / / Коммерсант-Деньги, № 037, 8.10.1997.
16. Катасонова Є. Культура і бізнес. / / Японія сьогодні, Москва, № 5, 15.5.1997.
17. Катков В. М. Чайковська Н. В. Ділова гра ФЕМУП: Методичні рекомендації до проведення проблемно - орієнтованої ділової гри. Муром, 1989. 50 с.
18. Катков В.М. Формування організаційної культури на промисловому підприємстві / / Журнал депонованих рукописів, № 10 жовтня 2000
19. Ковалевський В. Всередині «великої шістки» тривають великі ігри. / / Фінансові новини № 013, 24.2.1998.
20. Корпоративна культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm
21. Корпоративна культура в практиці бізнесу: символи і образи http://e-xecutive.ru/publications/aspects/
22. Костроміна Т. Скупий лікується все життя. / / Невське час, Санкт-Петербург, № 106, 18.6.1997.
23. Кричевський Р. Л. Якщо Ви - керівник ... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: Справа, 1993.
24. Крилов М. Конференції, з'їзди, вечірки - все це ритуали процесу інтеграції. / / Капітал (Москва), № 7, .2.3.1997.
25. Крилов М. Жодна команда не хоче дізнаватися рахунок в кінці року. / / Капітал, Москва, № 31, 27.8.1997.
26. Крилов М. Заохочення і осуд - це вам ні хухри-мухри, це ритуали. / / Капітал (Москва), № 6, 5.3.1997.
27. Крилов М. Традиції та ритуали: Від ремісників Стародавнього Риму до компаній ХХ століття. / / Капітал (Москва), № 5, 26.2.1997.
28. Крилов М., Никифорук К. Потенціал фірми залежить від корпоративної культури. / / Капітал (Москва), № 9, 26.3.1997.
29. Культ культури. / / Радник, № 10, 1997.
30. Культ культури. http://www.nns.ru/analytdoc/sobes/kult.html
31. Культура організації. http://panorama.irk.ru/ ~ chuck/_tmp/rentex.old/develop/Konspekt/num10/pp2.htm
32. Культура організації. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm
33. Кучерова О. Nissan заборонив співробітникам бути ввічливими. У компанії не вистачає на це коштів. / / Російський телеграф, № 074, 25.4.1998.
34. Ладанов І. Соціокультура організації. / / Управління персоналом, № 5 (35), 1999.
35. Лапицький М. Підприємницька культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/N296/divd.htm
36. Магура М. І. Патріотизм персоналу по відношенню до своєї організації - вирішальне конкурентну перевагу. / / Управління персоналом, 1998, № 11 с.43
37. Матвєєва О. Культура заважає об'єднанню. / / Експерт, № 007, 23.2.1998.
38. Матяс І. Дозвілля. / / Білоруська газета, Мінськ, Білорусь, № 39, 20.10.1997.
39. Менеджер вибирає заступника ... / / Азія - економіка і життя (Алмати), № 42, 11.10.1996.
40. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., «Дело», 1992.
41. Міхєєв В. Обпікшись на поросі, взялися за науку. / / Известия, Москва, № 146, 6.8.1997.
42. Моісеєв Ю., Травкіна Є. Життя і реклама Лео Барнета (за книгою: Jone Kufrin «Star Reacher»). Джерело невідомий.
43. Миколаїв В. Поки ростуть хінокі, дохід приносять сосни. / / Казахстанська правда, Алмати, № 136, 12.6.1997.
44. Орлова Т. Імідж банку - корпоративна культура. / / Народна газета Московського регіону, Москва, № 140. 31.7.1997.
45. Островська М. «Я поважаю цей напій, тому що знаю як його роблять». / / Компанія, № 014, 21.4.1998.
46. Пічугін І., Умаров М. Японські електронні компанії. Корпоративна Японія. / / Koммepcaнт'-Daily, № 100, 15.6.1996.
47. Промптова О. Робота в японській компанії вимагає самозречення. / / Капітал, Москва, № 22, 25.6.1997.
48. Професіоналізм коштує дорого саме тому, що приносить високий прибуток. / / Ринок цінних паперів, № 010, 12.6.1997
49. Пшенніков В. Honda: творчий лик. / / Японія сьогодні, Москва, № 2, 15.2.1997.
50. Пшенніков В. Етo-Sony. / / Японія сьогодні, Москва, № 11, 15.11.1997.
51. Радугин А. А. Радугин К. А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та управління. - Воронеж, 1995.
52. Самарцева О.К. Організаційна культура підприємства http://ipmconsult.ru/conferences/doclad_personal.php
53. Сащенкова Н. Організаційна культура і її вплив на ефективність організації. - К., 2001.
54. Свистунов С. Лідери виробництва електронних іграшок не зуміли укласти альянс. / / Фінансові Известия, Москва, № 43 (394), 17.6.1997.
55. Сергєєв В. «Сезон-груп»: союз бізнесу і культури. / / Японія сьогодні, Москва, № 3, 15.3.1997.
56. Сміткляйм Бічем і Гласко-Уелком припиняють переговори. / / Фінансові новини, 26.2.1998.
57. Собчик Є. Корпоративна культура. Царське це справа? З досвіду роботи з великими комерційними організаціями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
58. Солдатов А. Енді Гроув вирішив взяти Європу на переляк. / / Сьогодні, № 026, 12.2.1997.
59. Спільноти домагаються успіху швидше, ніж «машини». / / Капітал (Москва), № 10 (109), 2.4.1997.
60. Старий кадровик борозни не псує ...// Гроші, № 11, 24.3.1996.
61. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодіагностика і прогноз успішності як засіб підвищення ефективності персоналу. / / Вісник АРБ, Москва, № 36, 3.12.1997.
62. Праці науково-технічної конференції «Нові технології та науково-технічні досягнення промисловості - людині, суспільству, державі» - ПРОМТЕХЕКСПО XXI
63. Управління персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. - М., ЮНІТІ, 1998.
64. Вчися менеджменту. XX. Мистецтво управління персоналом - недосяжна мрія чи дерево строгих нормативів? / / Діловий експрес, № 168, 13.5.1997.
65. Фрезі Е., Тойфсен Л., Беек Т., Енгельс М., Леманн П. Реструктуризація підприємств: напрями, цілі, засоби. / / Проблеми теорії і практики управління, 1996. № 4, с. 116
66. Фуколова Ю., Іванющенкова М. Служба народів. / / Гроші, Москва, № 40, 29.10.1997.
67. Хананашвілі А. Підбір персоналу вигідніше доручити професіоналам. / / Фінансові новини, № 35 (386), 15.5.1997.
68. Чернов Н. Стиль фірми. / / Рекламний світ, Москва, № 142, 6.8.1997.
69. Шихирев П.М. Роль психології і психологів у розвитку суспільних зв'язків банку. / / Вісник АРБ, Москва, № 36, 3.12.1997.
70. Шихирев П.М. Хороший клімат в колективі стає стратегічним ресурсом компанії. / / Фінансові новини, № 69, 9.7.2001.
71. Шулінс Н. Заячі вуха успішно залучають клієнтів. / / Капітал (Москва), № 71, 11.6.1996.
72. ЮКОС: кадрова політика. http://www.yukos.ru/responsibility/culture/
73. ЮКОС: світогляд. http://www.yukos.ru/leadership/mirovoz/
74. Юрлов С., Хайклер Е. Майже про все з уст колишньої співробітниці Microsoft. / / Соmрutеr-Wоrld Росія, Москва, № 32, 2.9.1997.


[1] Управління персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - С.112
[2] Радугин А. А. Радугин К. А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та управління. - Воронеж, 1995. - С.86
[3] Собчик Є. Корпоративна культура. Царське це справа? З досвіду роботи з великими комерційними організаціями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
[4] Співак В. А. Корпоративна культура: теорія і практика. - М.: Питер, 2001. - С.32
[5] Формування і розвиток корпоративної культури підприємства. http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html
[6] Шадрін А.Є. Мережева модель організації. - М.: Инфра-М, 1997. - С.127
[7] Див: Радугин А. А. Радугин К. А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та управління. - Воронеж, 1995. - С.81
[8] Там же. С.82
[9] Див Співак В. А. Корпоративна культура: теорія і практика. - М.: Питер, 2001. - С.42
[10] Див Співак В. А. Корпоративна культура: теорія і практика. - М.: Питер, 2001. - С.43
[11] Див: Кричевський Р. Л. Якщо Ви - керівник ... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: Справа, 1993. - С.66
[12] Сухорукова М. Цінності як ключовий елемент організаційної культури / / 'Управління персоналом № 11, 2000. http://www.hrm.ru/db/hrm/E982CF37C7F7FAA0C3256AAB00406A4A/category.html
[13] Козлов В.В., Козлова О.О. Корпоративна культура: костюм успішного бізнесу. http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256AAB004273B4/category.html
[14] Томілов В.В. Організаційна культура і підприємництво / Навчальний посібник. - СПб.: СПбУЕФ, 1994. - С.68
[15] Там же. З. 68
[16] Там же С. 69
[17] Маркетинг і культура підприємництва / Тези міжнародної конференції. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЕФ, 1996. - С.129
[18] Вчися менеджменту. XX. Мистецтво управління персоналом - недосяжна мрія чи дерево строгих нормативів? / / Діловий експрес, № 168, 13.5.1997.
[19] Вчися менеджменту. XX. Мистецтво управління персоналом - недосяжна мрія чи дерево строгих нормативів? / / Діловий експрес, № 168, 13.5.1997.
[20] Радугин А. А. Радугин К. А. Введення в менеджмент: соціологія організацій та управління. - Воронеж, 1995. -С. 107
[21] Культура організації. http://panorama.irk.ru/ ~ chuck/_tmp/rentex.old/develop/Konspekt/num10/pp2.htm; Культура організації. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm; Кучерова О. № issan заборонив співробітникам бути ввічливими. У компанії не вистачає на це коштів. / / Російський телеграф, № 074, 25.4.1998.
[22] Корпоративна культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm
[23] Лапицький М. Підприємницька культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/ № 296/divd.htm
[24] Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломонідіна Т.О. Організаційне поведінку. - М.: Инфра-М, 2000. - С.200
[25] http://www.nadja.ru
[26] Крилов М. Заохочення і осуд - це вам ні хухри-мухри, це ритуали. / / Капітал (Москва), № 6, 1997, 5 квітня.
[27] Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломонідіна Т.О. Організаційне поведінку. - М.: Инфра-М, 2000. - С.200-201
[28] Як можна поєднати мораль і демократію з отриманням великих прибутків. / / Капітал (Москва), № 57, 6.3.1996.
[29] Гейтс Б. Бізнес зі швидкістю думки. - М.: «Ексмо», 2001. - С.231
[30] Співтовариства домагаються успіху швидше, ніж «машини» / / Управління персоналом, 2001. № 6 - С.12
[31] Черкизове А. Як зробити компанію культурної? http://www.7st.ru/articles.phtm
[32] Островська М. Я поважаю цей напій, тому що знаю як його роблять. / / Компанія, № 14, 1998, 21 квітня.
[33] Ладанов І. Соціокультура організації. / / Управління персоналом, № 5 (35), 1999.
[34] Див: Абрамова С.Г., Костенчук І.А. Про поняття «корпоративна культура». - М., 1999 - С.45-46
[35] Правила поведінки в стінах Клубу «Юженерго».
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Диплом
254.4кб. | скачати


Схожі роботи:
Формування корпоративної культури як чинник управління персоналом
Поняття і принципи корпоративної культури
Розвиток корпоративної культури соціальних установ
Поняття і значимість корпоративної культури в організації
Дослідження впливу корпоративної культури на діяльність підприємства
Роль корпоративної культури в досягненні стратегічних завдань компанії
Удосконалення менеджменту з урахуванням корпоративної культури на прикладі Студії Лебедєва
Формування корпоративної кадрової політики
Взаємозв`язок типу корпоративної культури задоволеності працею і відданості співробітників організації
© Усі права захищені
написати до нас