Адаптація людей у колективі

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття організації

1.2 Внутрішнє середовище організації

2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА АДАПТАЦІЇ І МЕТОДІВ ЇЇ РЕАЛІЗАЦІЇ

2.1 Характеристика адаптації

2.2 Методи адаптації

3. МЕТОДИ АДАПТАЦІЇ ЛЮДИНИ до організаційного оточення

3.1 Характеристика діяльності кафе «Пончо»

3.2 Аналіз методів адаптації новачків кафе «Пончо»

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Організація - складний організм. У ньому переплітаються і уживаються інтереси особистості і груп, стимули і обмеження, жорстка технологія і інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. У організацій є свій вигляд, культура, традиції і репутація.

Кожна людина протягом всього життя так чи інакше пов'язаний з організаціями. Саме в організаціях люди ростуть, навчаються, працюють, долають недуги, вступають у різноманітні стосунки. Ні організацій без людей, так само як і немає людей, яким не доводиться мати справу з організаціями.

Вступаючи у взаємодію з організацією, людина цікавиться різними аспектами цієї взаємодії, що стосуються того, чим він має пожертвувати для інтересів організації, що, коли і в яких обсягах він повинен робити, в яких умовах функціонувати в організації, з ким і скільки часу взаємодіяти, що буде давати йому організація і т.п. Від цього і ряду інших чинників залежить задоволеність людини взаємодіями з організацією, його ставлення до організації та його внесок у діяльність організації.

Встановлення органічного поєднання двох цих сторін взаємодії людини й організації є однією з найважливіших задач менеджменту, так як воно забезпечує основу ефективного управління організацією.

Для того, щоб зрозуміти, як будується взаємодія людини з організацією, необхідно з'ясувати, в чому суть проблеми взаємодії людини та організації, які характеристики особистості визначають поведінку людини в організації і які характеристики організаційного оточення впливають на включення людини в діяльність організації.

Одним з основних результатів взаємодії людини й організації є те, що людина, аналізуючи і оцінюючи результати своєї праці в організації, розкриваючи причини успіхів і невдач у взаємодії з організаційним оточенням, аналізуючи досвід і поведінку своїх колег, замислюючись над порадами та рекомендаціями начальства і товаришів по службі, робить для себе певні висновки, які в тій чи іншій мірі позначаються на його поведінці, призводять до зміни його поведінки з метою адаптації до організації, з метою досягнення кращої взаємодії з організаційним оточенням. Таким чином, адаптація персоналу на робочому місці є необхідною ланкою кадрового менеджменту. На жаль, важливість заходів з профорієнтації та адаптації працівників у нашій країні не достатньо серйозно сприймається кадровими службами протягом довгого періоду. До цих пір багато державні підприємства та комерційні організації не мають навіть базових програм адаптації. У той же час, є великий закордонний досвід використання адаптаційних технік.

Тому, важливість проблеми до адаптації людини до організаційного оточення на даний момент дуже актуальна. І кожен успішний і грамотний керівник організації повинен уміло використовувати певні методи адаптації для більш успішної роботи не тільки всього колективу, але і самої організації в цілому.

Метою дипломної роботи є вивчення методів адаптації людини до організаційного оточення.

Сформульована мета визначила наступні завдання дослідження:

- Дати визначення організації і описати роль організації в сучасному суспільстві; охарактеризувати основні ознаки організації; розглянути внутрішнє середовище організації;

- Дати поняття про адаптацію і методах її реалізації;

- Проаналізувати методи адаптації молодих працівників на прикладі кафе «Пончо».

Об'єкт дослідження - адаптація людини до організаційного оточення.

Предмет дослідження - вивчення методів адаптація людини до організаційного оточення.

Методами дослідження є аналіз, порівняння та узагальнення даних, опублікованих в науковій літературі та періодичній пресі, у практичній частині використані методи вивчення документів, анкетування.

Аналізуючи ступінь вивченості теми можна сказати, що існує невеликий масив літератури, який розглядає теоретичні аспекти адаптації персоналу.

Теоретичною основою дипломної роботи послужили наукові праці В. Т. Алієв, С.В. Дохолян «Організаційна поведінка», А.Л. Виханский, А.І. Наумова «Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес», В.Р. Весніна «Практичний менеджмент персоналу», А.Л. Волгіна, В.І. Мшірко, А. Л. Модині «Управління персоналом в умовах ринкової економіки», А. П. Егоршина «Управління персоналом», А.Я Кибанова, «Основи управління персоналом організації», Є.В. Маслова «Управління персоналом підприємства», Ю. Д. Красовського «Організаційна поведінка», С.Б. Качалова «Організаційні аспекти підвищення адаптації персоналу на робочому місці», В.А. Співака «Організаційне поведінку і управління персоналом», А. Павлуцький, О. Альохіна «Навчання дією: новий підхід до корпоративного навчання і розвитку персоналу» і практичні підходи до адаптації людини до організаційного оточення, проведення анкетних опитувань розглянутих у періодичних виданнях: журнали «Управління персоналом »,« Проблеми теорії та практики управління »,« Довідник кадровика »,« Служба кадрів "і т.д.

Ці автори торкаються проблеми адаптації в комплексі з іншими управлінськими проблемами, такими як прийняття управлінських рішень, функціями менеджменту з планування та організації діяльності, а також мотивація персоналу. У роботах цих авторів висвітлюється широке коло питань адаптації у діловій організації, що функціонує у конкурентному ринковому середовищі, розглядаються питання управління, що стосуються управління людиною в організації.

На думку А.Л. Волгіна, В.І. Мшірко А.Л. Модині, адаптація людини до організаційного оточення, може бути виражена через систему критеріїв успішності організації в цілому. Концепція адаптації людини до оточення полягає в тому, що «ефективної визнається система адаптації персоналу, що є конкурентоспроможною з позицій надання послуг, самої організації і роботи в ній» [9. Стор 146]. Однак даний підхід не дозволяє робити оцінку адаптації людини до оточення.

Близьким до розглянутого є підхід до визначення категорії «соціально-економічна ефективність адаптації людини до оточення» С.Б. Качалова, який визначає ефективність адаптації наступним чином: «Соціально-економічна ефективність у галузі адаптації персоналу на робочому місці означає досягнення цілей організації (надання послуг) шляхом використання персоналу за принципом економічного витрачання обмежених коштів. ... Соціальна ефективність реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів працівників ». В якості механізму оцінки ефективності пропонується оцінка ступеня досягнення поставлених цілей. «Досягнення соціально-економічної ефективності адаптації людини до оточення стає можливим за умови досягнення чітко поставлених цілей - управління персоналом».

Проблеми управління можуть бути вирішені в процесі проведення дискусій і вибору альтернатив. Для вирішення цих проблем, Ю.Д. Красовський радить скористатися послугами «зовнішніх» фахівців в галузі управління.

Щоб ефективно функціонувати і розвиватися в умовах ринку і конкуренції, С. Б. Качалов радить організації постійно змінюватися і вдосконалюватися. При цьому, зазначає С. Б. Качалов, кожні чотири або п'ять років потрібні великі зміни в організаційній структурі, зміні технологій, випуску нової продукції, робочих місць та ін Значні зміни неминуче зачеплять інтереси як новоприбулих людей в колектив, так і працівників пропрацювали тривалий час у колективі.

На думку В.А. Співака, причинами підвищеної напруженості (особливо в умовах реформування організації) можуть бути:

- Недостатня інформованість членів організації;

- Помилкова або викривлена інформація, чутки;

- Невизначеність, невпевненість у перспективі;

- Обмеження в комунікаціях і т. д.

Дослідники А. Павлуцький, О. Альохіна вважають, що до швидкої адаптації людини на новому робочому місці допоможуть наступні заходи:

- Залученість і співпричетність у справи організації;

- Максимально можливе делегування повноважень зверху вниз;

- Свободу циркуляції технічної, економічної та соціальної інформації;

- Всебічний розвиток комунікацій.

Я.М. Бєльчик, М.М. Бірштейн вважають, що швидкої адаптації людини до навколишнього колективу допоможуть ділові ігри.

Найважливішою умовою успішної адаптації знову прийнятого працівника до колективу, вважають В. Т. Алієв, С.В. Дохолян, є організаційна культура підприємства.

Також в написанні дипломної роботи були використані журнали «Управління персоналом», «Персонал», «Служба кадрів». У статтях практиків управлінської діяльності розкриваються основні прийоми, методи і механізми адаптації персоналу на сучасних російських і зарубіжних підприємствах, обгрунтовується їх ефективність і передумови застосування.

Робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури, додатки.

У вступі визначено актуальність, мету, завдання та методи дослідження, дається огляд і аналіз літератури з даної тематики, описана структура роботи.

У першому розділі описується загальна характеристика внутрішнього середовища організації як соціально-економічної системи.

У другому розділі розглядаються методи адаптації людини до організаційного оточення. Тут же буде розглянуто загальні та характерні особливості адаптації працівників в організації.

У третьому розділі описується кафе «Пончо», проведено практичне дослідження з метою вивчення методів адаптації молодих працівників кафе «Пончо». Практична цінність даного дослідження полягає в тому, що воно допоможе керівникові створити єдиний, цілеспрямований, дружний колектив.

На закінчення представлені загальні висновки по дослідженню.

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Поняття організації

Організація як об'єкт являє собою цілісний комплекс взаємозалежних елементів (властивість організаційної складності) і особливу єдність із зовнішнім оточенням. Для неї характерна цілеспрямованість функціонування та розвитку. Організація - це система, що самоорганізується на всіх етапах свого життєвого циклу. Саме таке розуміння і покладено в основу теорії організації. Організації не можуть бути предметом вивчення лише однієї науки - теорії організації. Вони повинні розглядатися як предмет міждисциплінарного вивчення. Система наук про організацію представлена в Додатку 1.

Кожна з організацій має внутрішню структуру, що визначає взаємини між її членами. Крім формальної структури кожна організація має власну культуру, визначальну норми поведінки її співробітників.

Організації не виникають самі по собі, а створюються людьми як засіб досягнення певних цілей. Як правило, в період створення організації її цілі, що визначаються вузьким колом засновників, достатні прості і можуть бути сформульовані у вигляді декількох пропозицій. У міру розвитку організації вони ускладнюються і в більшості випадків трансформуються.

Зміна організаційних цілей відбувається під впливом безлічі факторів, таких як збільшення масштабів організації, зміна зовнішнього середовища, розвиток техніки і технології, зміна суспільної свідомості, зміна засновників організації новими лідерами.

Досягнення організаційних цілей припускає спільну роботу людей, які є співробітниками організації. Кожна організація, будь то товариство з обмеженою відповідальністю, в якому зайняті п'ять осіб, або університет з десятками тисяч співробітників, потребує координації цієї взаємодії, встановлення певного внутрішнього порядку. Цей порядок проявляється у формі організаційної структури та організаційної культури.

Організаційна структура визначає співвідношення (взаимоподчиненность) між функціями, виконуваними співробітниками організації. Вона проявляється у таких формах як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів / ієрархія посад, внутрішньоорганізаційні процедури і є необхідним елементом ефективної організації, оскільки надає їй внутрішню стабільність і дозволяє домогтися певного порядку у використанні ресурсів.

Традиційно під організаційною структурою розуміється, перш за все, принцип, покладений в основу поділу праці. Деякі організації побудовані за принципом поділу обов'язків між функціональними підрозділами, відповідають за один із напрямів діяльності - виробництво, фінанси, закупівлі, персонал. Така організація називається функціональною.

Організаціями традиційно називають інститути, що об'єднують людей для досягнення певних цілей. Організації, що стали до кінця XX століття практично універсальною формою людського життя, мають набір родових ознак, якими є: наявність цілей існування та розвитку, внутрішньої структури і особливої культури, постійна взаємодія з зовнішнім середовищем, використання людських, натуральних і матеріальних ресурсів. Комбінація цих характеристик унікальна для кожної організації та визначає її специфіку.

Люди грають особливу роль у розвитку організацій. З одного боку, вони є творцями організацій, визначають їх цілі і вибирають методи досягнення цих цілей. З іншого боку, люди є найважливішим ресурсом, використовуваним усіма без винятку організаціями для реалізації власних цілей. У цій якості - персоналу організації вони мають потребу в управлінні.

Поряд зі структурним підходом, що відображає переважно статику організації, ключове значення має поведінковий підхід, націлений на виявлення динаміки організації та ставить в центр досліджень людини, систему відносин між людьми, їх компетентність, здібності, мотивацію до праці і до досягнення встановлених цілей. Людей спонукають об'єднуватися в організації і взаємодіяти в їх рамках фізичні та біологічні обмеження, властиві кожній людині окремо, і цілі, досягнення яких вимагає колективних зусиль. Доповнюючи один одного, люди об'єднують свої зусилля і впливають на поведінку організації в цілому в інтересах підвищення її ефективності.

Визначальна роль у забезпеченні життєздатності організацій і досягненні ними своїх цілей належить науці про управління. Питання про розмежування теорії організації і науки про управління в проведених дослідженнях та публікуються роботах вирішується неоднозначно. В одних роботах (і їх немало) теорія організації розглядається як складова частина науки про управління. Мотивується це тим, що управління як цілеспрямована діяльність з переказу об'єкта в бажаний стан не може розглядатися у відриві від природи і властивостей керованого об'єкта. У ряді робіт з теорії управління формулюються основні категорії, закономірності, принципи і типологія організаційних систем, але не проводиться суворе розмежування, до якого відгалуженню загальної теорії - до організації або управлінню - належить той чи інший постулат.

Є також велика кількість робіт, які виділяють проблеми організації у відносно самостійну галузь знань. Вихідна позиція їх авторів полягає в тому, що «організація» відповідає на запитання, чим управляти, а «управління» - навіщо і як впливати на об'єкт. Розуміння організації створює основу для вивчення управління. Така позиція дозволяє, на наш погляд, глибше і всебічно дослідити закономірності та принципи побудови організацій різних типів, виявити найбільш підходящі умови та шляхи забезпечення дієвості окремих елементів, взаємозв'язків і взаємозалежностей, врахувати особливості кожної стадії життєвого циклу суб'єктів господарювання. Зрозуміло, і при такому підході зберігаються об'єктивно існуюча зв'язок і взаємовплив організації і управління в рамках єдиного процесу цілеспрямованої діяльності.

Інтереси комплексного вирішення проблем організацій вимагають урахування того, що до складу їх елементів входять об'єкти двоякою природи. З одного боку, це фактори, що визначають соціально-економічну структуру організації (індивідууми з їх здібностями, інтересами і підготовленістю, соціальні сукупності, підрозділи, розподіл повноважень і відповідальності, неформальні відносини, потоки інформації). З іншого боку, це елементи, що визначають виробничо-технічну структуру організації (знаряддя праці, матеріальні ресурси, технологічні правила).

Внесок психології в поняття організації проявляється у найбільшій мірі через вивчення і прогнозування поведінки індивідуума, визначення можливостей зміни поведінки людей. Психологія виявляє умови, що заважають або сприяють раціональних дій і вчинків людей. Останнім часом розширилася база саме тих психологічних досліджень, які безпосередньо пов'язані з поведінкою людини в організації. Мова йде про прийоми сприйняття, навчання і тренування, виявленні потреб і розробці мотиваційних методів, ступеня задоволеності роботою, психологічних аспектах процесів прийняття рішень, оцінки вчинків і позицій людей, природі господарської підприємливості.

На питання, що виникають в процесі функціонування організації, про те, як індивідууми ведуть себе у груповій діяльності і чому вони поводяться так, а не інакше, дає відповіді порівняно нова наукова дисципліна - соціальна психологія. При вивченні міжособистісної поведінки головним орієнтиром є те, як відбуваються зміни, в яких формах вони здійснюються і як долаються бар'єри їх сприйняття. Виняткову важливість для організацій становлять дослідження, присвячені оцінці та аналізу зміни позицій, форм комунікацій та шляхів задоволення індивідуальних потреб в умовах групової діяльності.

Зв'язок теорії організації з економічною наукою визначається об'єктивною потребою формувати цілі і стратегію організацій як основу для їх побудови, забезпечення внутрішніх і зовнішніх взаємодій. Дослідження методів економічного стимулювання мають безпосереднє відношення не тільки до ефективної діяльності організації, але і до адаптації людини в ній.

Таким чином, існують різні трактування терміна «організація». В одних випадках він вживається для позначення діяльності з упорядкування всіх елементів певного об'єкта в часі і просторі. У багатьох інших випадках організація розглядається як об'єкт, що володіє впорядкованої внутрішньою структурою. У ньому поєднуються різноманітні зв'язки (фізичні, технологічні, економічні, правові) і людські відносини.

Організацію вивчають безліч різних наук, такі як теорія організації, соціологія, психологія, менеджмент, економіка і т.д.

Організації оточують сучасної людини протягом всього його життя і визначають порядок життя в суспільстві, контролюють його дотримання, є засобом вираження наших поглядів та інтересів.

1.2 Внутрішнє середовище організації

В організації постійно виникають проблеми, які можуть змінити її положення, і щоб всі се елементи діяли і були розумно скоординовані, необхідно безперервне надходження ресурсів. Виробничий апарат зношується, технологія застаріває, матеріали потрібно поповнювати, працівники звільняються. Щоб забезпечити життєздатність організації, ці ресурси необхідно, не перериваючи виробничого процесу, замінювати елементами рівній продуктивності.

Інші внутрішні проблеми виникають через недоліки взаємодії та скоординованості різних ділянок організації. Однією з причин того, що працівники йдуть, а засновники організації не бажають вкладати свої заощадження, є незадоволеність цих груп умовами праці і винагородою за участь в організації, може стати таким сильним, що виникне загроза самому існуванню організації. Внутрішнє середовище організації схематично представлена в Додатку 2.

Важливою ситуаційної змінної є структура організації. Під структурою організації розуміють кількість, склад її підрозділів, ступенів управління в єдиній взаємопов'язаній системі. Структура встановлює такі взаємовідносини рівнів управління та функціональних підрозділів, які дозволяють найбільш ефективно досягати цілі організації. Цьому сприяє спеціалізований поділ праці.

Характерною особливістю спеціалізованого розподілу праці є те, що дана робота закріплюється за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати краще за інших. Так, праця розділений між економістами, технологами, механіками, енергетиками та ін При виробництві будь-якого механізму робота поділяється на численні малі операції, що теж являє собою конкретну спеціалізацію праці.

Спеціалізоване поділ праці має свою тисячолітню історію. Його перевагою є те, що фахівець працює більш продуктивно і якісно. У всіх організаціях (за винятком дуже маленьких) має місце спеціалізований поділ праці. У досить великих організаціях фахівці групуються в межах функції окремих областей (відділи, управління). Завдяки правильному розподілу праці в організації по горизонталі здійснюється її успішна діяльність, досягається висока продуктивність і ефективність роботи. Дуже важливим у цьому плані є і вертикальний розподіл праці.

Для успішної групової роботи необхідно відділення праці з координації від безпосереднього виконання завдань. При такому відділенні створюється ієрархія управлінських рівнів, тобто формальне супідрядність на кожному рівні. Менеджер, що знаходиться на більш високому рівні управління, може мати в своєму підпорядкуванні кількох керівників низового рівня, а ті в свою чергу - на більш низькому щаблі, і так аж до виконавського персоналу.

Кожен керівник має у своєму підпорядкуванні певна кількість людей, що являє собою його сферу контролю. Сфера контролю визначає тип організаційної структури. Якщо керівник контролює велику кількість підлеглих, то це широка сфера контролю. Вона дає плоску структуру управління. Якщо кожному керівнику підпорядковується небагато людей, то це вузька сфера контролю, при якій функціонує багаторівнева (або висока) структура управління. Висока і плоска структури можуть скластися в різних за величиною організаціях. Організації з широкою сферою контролю можуть мати високу і плоску структуру.

Оскільки у великих сучасних організаціях робота чітко розмежована по горизонталі й вертикалі, то виникає крайня необхідність у створенні формальних механізмів координації діяльності рівневих підрозділів і по співпідпорядкованості. Така координація забезпечує не тільки інтереси підрозділів, а й організації в цілому.

Шляхом координації формулюються і повідомляються цілі організації і її підрозділів.

Внутрішнім змінним фактором в організації є постановка завдань. Під завданням розуміється запропонована робота (група робіт або частина роботи), яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і у встановлені терміни. При розробці структури організації в кожну посаду включають ряд завдань, які є частиною загального обсягу роботи для досягнення мети. Таким чином, завдання є елементами, що складають посаду. Вважається, що якщо завдання виконується за встановленим режимом роботи, то організація функціонує ефективно.

Інший, більш важливий внутрішній змінний фактор - технологія. Технологія - це засіб перетворення сировини в шукані продукти і послуги. Вона передбачає поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації чи людях.

Потужним внутрішнім змінним фактором управління є люди. Людська мінлива розглядається в управлінні у трьох напрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, керівника), менеджер в ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людей і груп.

На індивідуальне поведінка людини та її успішну діяльність впливає безліч чинників. Серед них провідне місце займають потреби людей, їх розумові та фізичні здібності, цінності, погляди, домагання.

Потреба людей є внутрішнє фізіологічне або психологічне відчуття нестачі чогось. До базисним, фізіологічним потребам належать потреби в їжі, пиття, теплі, до психологічних - потреба в причетності до якого-небудь суспільству чи групі людей. Інші потреби виявляється тільки після задоволення базисних.

Великий вплив на поведінку людей робить очікування, тобто наскільки ймовірно звершення чогось значимого для них. Підвищення ймовірності звершення очікуваного сприяє підвищенню їхньої активності на займаній посаді та ефективності роботи.

Сильний вплив на очікування надає сприйняття, яке розуміється як інтелектуальне усвідомлення стимулів. Реакція людини на дійсну навколишнє середовище залежить від того, як він її сприймає. Одне і те ж явище люди сприймають зовсім по-різному, тому що відбувається в дійсності впливає на їх поведінку в міру сприйняття. Мета не може бути досягнута тільки в результаті створення для цього певних умов. Необхідно, щоб працівники сприйняли, усвідомили свою вигоду при досягненні цієї мети. Тільки тоді вони будуть докладати для цього зусилля.

Одним з відмінностей між людьми є їх ставлення до чого-небудь. Ставлення трактується як позитивне або негативне сприйняття речей, людей або будь-яких факторів зовнішнього середовища, які впливають на їх поведінку. Ставлення до роботи визначає реакцію людей на зміну робочої обстановки.

На поведінку людей впливають також цінності - загальні переконання про те, що добре і що погано. Цінності люди набувають у процесі навчання. Від народження і все подальше життя, проходячи по щаблях суспільної драбини, вони сприймають цінності. Зазвичай ті цінності, які існують в культурі даного суспільства, притаманні організаціям і їхнім менеджерам. Цінності керівника сприймаються колективом організації. Керівники вищої ланки через притаманні їм цінності регулюють етику поведінки підлеглих колективів.

Але в кожній організації складається своя система цінностей, що, в кінцевому рахунку, становить її моральний вигляд: правила, мораль, звичаї. Цінності досить стабільні і характеризують особистість, визначають її поведінку. Проте досвід показує, що в різних ситуаціях поведінка людини може змінюватися, тому виникає необхідність створення такої обстановки в трудових колективах, яка б підтримувала тип поведінки, вигідний для організації, а риси особистості могли б проявитися з максимальною віддачею.

Сукупність усіх змінних створює робочу середу, яка пристосована до потреб організації. Багатофакторність внутрішніх змінних визначає надзвичайну складність цього середовища. Визначити її вплив на поведінку окремого працівника дуже складно, але можна виділити вплив груп людей і лідерів.

Створювані самі по собі групи визначають норми поведінки в конкретних умовах. Поведінка людини тим більше збігається з груповими нормами, чим більше він цінує свою приналежність до цієї групи.

Норми груп можуть сприяти або, навпаки, перешкоджати досягненню цілей організації. Великий вплив на досягнення цілей надає почуття колективізму в групі, якщо воно спрямоване у бік інтересів організації.

Величезне значення для направлення групи по шляху досягнення цілей організації мають якості лідерства менеджера, причому більшою мірою вроджені, ніж набуті.

Лідерство - це якості інтелектуальної діяльності, що дозволяють впливати на поведінку людей і направляти їх діяльність у потрібному напрямку.

Таким чином, під внутрішніми змінними факторами розуміють ситуаційні фактори всередині організації. Головні змінні усередині організації - це цілі, структура, завдання, технологія і люди.

Організація розглядається як група людей із загальними цілями. Того, що люди не могли б домогтися порізно, вони досягають в організації, яку, таким чином, можна розглядати як засіб досягнення мети. Як відомо, цілі - це конкретні кінцеві стану або шукані результати групи людей, організованих певним чином. Шукані кінцеві результати ставляться в процесі планування і повідомляються учасникам виробництва, що дає можливість їм знати, до чого потрібно прагнути. Різні типи організацій визначають розмаїтість цілей. Для досягнення кінцевої мети організації різні цілі ставляться в її підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках спільної мети.

Керівник досягає мети спільної діяльності завдяки тому, що примножує свої фізичні та інтелектуальні сили за рахунок колективних сил підлеглих і цілеспрямовано їх використовує. Це і є завданням керівника будь-якого управлінського рівня.

2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА АДАПТАЦІЇ І МЕТОДІВ ЇЇ РЕАЛІЗАЦІЇ

2.1 Характеристика адаптації

У теорії та практиці управління персоналом, менеджменту в розділі, присвяченому адаптації персоналу, вона розглядається як самостійний елемент. Природно, що багато в чому дана точка зору виправдана при сегментації процесів, що відбуваються в організації, коли виникає необхідність систематизувати управління персоналом організації.

Підбір і прийом на роботу являє собою досить тривалий і дорогий процес - до першого дня роботи нового співробітника компанія вже витрачає на нього значні кошти. Тому компанія зацікавлена в тому, щоб прийнятий на роботу співробітник не звільнився через кілька місяців. Однак, як показує статистика, найбільш високий відсоток прийнятих на роботу залишає організацію саме протягом перших трьох місяців. Основні причини відходу - розбіжність реальності з очікуваннями і складність інтеграції в нову організацію. Допомогти співробітнику успішно влитися в нову організацію - найважливіше завдання його керівника та фахівців з кадрів.

Полегшити входження нових співробітників в організацію покликані процедури адаптації.

Термін «адаптація» надзвичайно широкий і застосовується у різних галузях науки. У соціології та психології виділяють соціальну та виробничу адаптацію. З позиції управління персоналом найбільший інтерес представляє виробнича адаптація. Саме вона є інструментом у вирішенні такої проблеми, як формування у нового робочого необхідного рівня продуктивності та якості праці в більш короткі терміни. У найзагальнішому вигляді адаптація - «процес пристосування працівника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища». У даному визначенні підкреслюється, що адаптація не є процесом одностороннім: вона передбачає, не тільки пристосування нових співробітників, але і взаємопов'язане зміна організації.

Зупинимося на тому, що в процесі адаптації до організації приходить персонал. При спрощеному розгляді, якщо вона складається з двох співробітників, то поява нового співробітника збільшує загальну кількість до трьох. Тим самим організація збільшила чисельність персоналу до трьох, відповідно, повинні зазнати зміни організаційної дійсності і системи управління, взаємодії з персоналом і т.д. У випадку, якщо відбувається просте заміщення вже наявної штатної одиниці, також змінюється ставлення всередині колективу.

У результаті цього організація змінюється, трансформується в нову, тобто виникнення нової організації зовсім не передбачає формального знищення, ліквідації старої.

Представлення організації як змінюється в процесі адаптації обумовлено тим, що зміна міжособистісних відносин колективу побічно змінить організацію.

Відповідно керівництвом організації повинна бути передбачена необхідність трансформації організації в результаті проведення адаптації персоналу. У той же час, якщо процес адаптації буде одностороннім, то результативності він не може не принести. Під однобічністю передбачається участь виключно організації або нового співробітника.

У разі зміни організаційної дійсності необхідно припускати ступінь його обмеженості в часі і кількісному плані. Результат процесу організаційних змін визначається рухливістю організації, яка має свою межу. Також і новий співробітник не може змінюватися нескінченно. Так, в особистості будь-якої людини закладена ступінь можливості її зміни в конкретний проміжок часу. Наприклад, за 1 годину неможливо вивчити всі посадові інструкції, але цілком можливо за 44 години. Саме дана ємність людської свідомості визначає кінцівку адаптації на певному відрізку часу. Необгрунтоване збільшення ступеня ємності адаптації особистості може викликати різного роду психологічний дискомфорт, наприклад стрес, психоз, дратівливість, а в сукупності - зниження працездатності.

Можна навести визначення адаптації Г. хешу: «... процес пізнання ниток влади, прогрес досягнення доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або її підрозділах».

У рамках сказаного сформулюємо наступні основні визначення:

- Адаптаційна ємність організації - це граничний обсяг змін, трансформації організації за певний проміжок часу, що не викликають організаційних патологій, виражених у зниженні чи зменшення прибутку;

- Адаптаційна ємність співробітника - це граничний обсяг змін особистості співробітника за певний проміжок часу, що не викликають психологічних патологій, виражених в стресі, дратівливості, а в сукупності - зниження працездатності.

Як показують позначені визначення, перевищення адаптаційної ємності викликає негативні зміни, як з боку організації, так і співробітника. Тому виникає закономірна необхідність врахування граничних можливостей зміни, так як їх перевищення призведе до зниження результативності або виключенню досягнутих результатів.

Природно, що розраховувати і передбачити цю точку, після якої стають негативними всі зміни, досить проблематично. Тут необхідно залучення знань психології, менеджменту, теорії організації, організаційної поведінки. Вони дозволяють оцінити і передбачити виникнення негативних тенденцій або ж трансформувати їх у позитивні. У той же час одне з пріоритетних значень займає використання життєвого досвіду фахівця з управління персоналом, безпосереднього керівника співробітника.

Досить проблематично прогнозувати точку, в якій зміни набувають характер негативних, так як, це багато в чому показує професійний рівень фахівця з управління персоналом, безпосереднього керівника співробітника. Можна рекомендувати як одного з методів використовувати щоденні бесіди з новим співробітником і деякими їхніми старих співробітників. Вона повинна проводитися у вигляді неформальної бесіди. Необхідно чітко позначити її мета, так як співробітник може сприйняти її як спробу звинуватити його у професійній некомпетентності, низької працездатності і т.д. Це призведе до спотворення реальності, а саме необ'єктивності судження і неможливості використання співробітника надалі.

Дану розмову варто проводити не рідше одного разу на 3 дні фахівцем з управління персоналом або безпосереднім керівником співробітника, бажано у другій половині робочого дня, так як це дозволить оцінити ще й стан співробітника. У рамках бесіди необхідно чітко позначити, що вона має на меті одержання інформації для підвищення ефективності процесу адаптації нового співробітника, і не буде впливати на кінцеве рішення про проходження випробувального терміну.

Представлений приклад розмови носить більшою мірою психологічний характер, але при цьому може бути здійснено неспеціалістами в області психології. Можна ознайомитися з базовими підручниками в даній області, що сприятиме підвищенню рівня вашого професіоналізму. У той же час досить точно використовуються різного роду тести, що визначають емоційне, психологічний стан особи. У сукупності вони дозволяють отримувати більш об'єктивні дані, але при цьому вимагають залучення великого обсягу фінансових організаційних ресурсів. Тому доцільно періодичне використання технології тестування і в повній мірі можна обмежитися застосуванням технології бесіди, міжособистісного спілкування.

Акцентуємо увагу на тому, що наказ про прийом співробітника в організацію не є підставою вважати, що він залишиться таким на досить великий проміжок часу. Причиною цього є наявність у співробітника права самостійно визначати свої трудові відносини. Це право закріплено в Трудовому кодексі РФ, який виступає основним нормативно-правовим документом, що регулює трудові відносини, відповідно до якого людина має право вступати у трудові відносини за певних обмежень, закріплених трудовим договором. При цьому, трудові відносини не повинні носити дискримінаційного характеру, тобто обмежувати права людини незалежно від бажання співробітника.

Тим самим людина може, як відмовитися від роботи в організації, так і погодитися. Це є його основним правом, а організація не повинна прямим чином примушувати його до вибору. Так, людина може повною мірою відмовитися від роботи в даній організації, якщо це його не влаштовує.

Природно, що бажання працювати у нього є спочатку, тому що він зацікавлений у трудовому реченні організації, позначеному під час процедури відбору. У той же час він може встановити для себе факти, можливо, раніше не враховані їм, але сприйняті як пріоритетні під час адаптації. Позитивною є ситуація, в якій вони вплинуть на рішення співробітника продовжити свої трудові відносини з організацією. Також вони можуть надати і негативний вплив, а саме співробітник прийме рішення не продовжувати трудових відносин з організацією.

З одного боку, працівник має право приймати рішення з урахуванням зобов'язань з його боку, сформульованих в трудовому договорі. З іншого боку, для організації недоцільно звільнення співробітника, так як на стадії відбору були витрачені певні фінансові та організаційні ресурси. Відповідно, звільнення співробітника тягне за собою певні збитки.

У даному випадку можна говорити, що ефективне проведення адаптації приносить прямий прибуток організації за рахунок, наприклад, зниження можливості звільнення співробітника, підвищення ефективності його діяльності, зниження напруженості в колективі. Незважаючи на сказане, цілеспрямована адаптація досить рідко реалізується в практичній діяльності вітчизняних організацій.

Отже, адаптація - це процес зміни знайомства співробітника з діяльністю організації і зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища.

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників у життя організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т.д. Тобто спеціальна процедура введення нового співробітника в організацію може сприяти зняттю великої кількості проблем, що виникають на початку роботи.

Крім того, способи включення нових співробітників у життя організації можуть суттєво активізувати творчий потенціал вже працюючих співробітників і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.

Для керівника ж інформація про те, як організований його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато що сказати про ступінь розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньої інтеграції.

Адаптація має певні цілі і завдання, як з боку організації, так і з боку співробітника. Виділення двох сторін адаптації дозволяє не тільки побудувати взаємовигідні відносини, дотриматися умов пристойності, але і підвищити ефективність управління організацією. Інакше кажучи, головною метою адаптації з боку організації є максимально повне, швидке і ефективне пристосування працівника до організації.

Крім того, іншими цілями адаптації є:

зменшення стартових витрат, тому що поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;
зниження стурбованості й невизначеності у нових працівників;
скорочення плинності робочої сили, тому що якщо новачки відчувають себе незатишно на новій роботі і непотрібними, то вони можуть відреагувати на це звільненням;
економія часу керівника і співробітників, так як проводиться за програмою робота допомагає економити час кожного з них;
розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою.

Способи включення нових співробітників у життя організації можуть суттєво активізувати творчий потенціал вже працюючих співробітників і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.

Відповідно до цього визначимо завдання адаптації:

підвищення ефективності трудової діяльності працівника;
підвищення ефективності організації;
зниження можливості звільнення співробітника;
формування у співробітника лояльності до організації;
зниження тривожності у співробітника;
формування у співробітника почуття задоволеності роботою;
підвищення прибутку.

При цьому основним аргументом проведення адаптації є підвищення рівня прибутку.

Розглянемо далі адаптацію з позиції персоналу. У даному випадку головною метою адаптації з позиції персоналу є максимально повне та швидке пристосування до організації, бажання залишитися членом організації на тривалий проміжок часу. Причому завданнями є:

- Бажання продовжити трудові відносини з організацією;

- Розуміння специфіки роботи;

- Початок ефективного виконання у максимально короткий термін посадових обов'язків;

- Зниження рівня стресу;

- Зниження рівня тривожності;

- Вступ в нормальні міжособистісні відносини в колективі організації;

- Встановлення партнерських відносин з колегами;

- Формування та збільшення почуття задоволеності від виконуваних посадових обов'язків.

Розглянуті завдання, як організації, так і співробітника в процесі є умовними і на практиці можуть бути розширені. Основним завданням є формулювання необхідної мети в процесі адаптації. Це може бути здійснений фахівцем з управління персоналом або безпосереднім керівником співробітника у вигляді ведення коротких записів.

Відзначимо, що зіставлення цілей, завдань співробітника і організації показує, що у своїй основі вони збігаються. Незважаючи на це, практика показує, що в процесі адаптації (близько 3 місяців) торгового персоналу близько 50% його приймають рішення не продовжувати трудових відносин з організацією, оскільки причиною є що виникли в процесі адаптації негативні моменти.

Конкретизація адаптації дозволяє виділити такі два його види, як общеоріентірованная і спеціально орієнтована.

На нашу думку, можна сформулювати наступним чином види адаптації персоналу:

- Общеоріентірованная адаптація - це процес пристосування організації і співробітника в рамках міжособистісних, фізіологічних відносин, а також у плані організації праці;

- Спеціально орієнтована адаптація - це процес пристосування співробітника та організації в рамках професійних аспектів.

Використання виділених видів адаптації дозволить підвищити ефективність адаптації як процесу за допомогою чіткого поділу методів її поведінки.

Слід зазначити, що в рамках общеоріентірованной адаптації відбувається процес пристосування до інших співробітників організації, який передбачає не тільки формальне знайомство, але і встановлення нормальних партнерських відносин. Тут можна представити нового співробітника всьому персоналу, позначивши його статус і посада. Необхідно контролювати цей процес, періодично обізнані у інших співробітників організації про ситуацію, що склалася навколо нового співробітника. Причому тут повною мірою можна використовувати такий метод комунікації, як чутки, плітки. Багато керівників негативно сприймають, коли в організації присутні плітки, так як це дестабілізує відносини у колективі, відволікає працівників від виконання безпосередніх посадових обов'язків. Визнаючи обгрунтованість даної точки зору, можна направити у корисне для організації русло цей спосіб спілкування. Не варто заохочувати їх поширення. Але, задавши в приватній бесіді будь-якому співробітникові питання, як «Що ви можете сказати про наш новий співробітника?», «Як ви вважаєте, він справляється з роботою?», Отримаєте в короткий проміжок часу достатньо об'єктивну інформацію для використання в процесі коригування адаптації. Також сформулювавши і задавши уточнюючі питання, можна конкретизувати будь-які деталі.

Особливо необхідно акцентувати увагу на таку проблему, як адаптації до умов праці. Тут розглядається пристосування до порядку перерв, перекурів, прийомів їжі та ін Новий співробітник повинен бути не тільки інформований про існуючі в організації правила відносного розпорядку трудового дня, але останній має бути адаптований до побажань і фізіологічним особливостям співробітників.

Спеціально орієнтований вигляд адаптації передбачає ознайомлення нового співробітника з його професійними обов'язками, а також адаптацію до них. У випадку, якщо новий співробітник має досвід роботи в аналогічній сфері або посади, має бути також проведене ознайомлення та адаптація до посади. Це пов'язано з тим, що кожна організація припускає наявність певної специфіки своєї діяльності. Найчастіше на практиці адаптації співробітників, що мають досвід роботи, приділяється недостатня увага. Природно, що вона в певній мірі відрізняється від адаптації співробітників, що не володіють досвідом роботи. Тут відбувається ознайомлення зі специфічними рисами, а деякі засадничі моменти, відомі співробітнику, можуть бути опущені. Наприклад, продавцеві-консультанту з досвідом роботи на аналогічній посаді в іншій організації безглуздо розповідати про те, що таке асортимент.

Відзначимо специфіку організації спеціально орієнтованого виду адаптації для співробітників, що не володіють досвідом роботи. У даному випадку необхідно проведення найбільш повного ознайомлення з посадою, а також навчання, яке може бути реалізоване в різних формах. Такий співробітник знаходиться в більш складній ситуації, тому що, поряд з адаптацією до організації, він повинен чітко засвоїти основи професії. Слід звернути особливу увагу на цих співробітників з боку фахівця з управління персоналом, безпосереднього керівника. Наприклад, в якості адаптаційного методу при наборі великої кількості продавців-консультантів можна провести групове навчання. У силу масовості необхідні організаційні та фінансові ресурси можуть бути знижені.

Підсумувавши висловлювання різних авторів можна здійснити класифікацію адаптації за наступними критеріями:

1) щодо відносин суб'єкт-об'єкт:

- Активна - коли індивід прагне впливати на середовище з тим, щоб змінити її (у тому числі й ті норми, цінності, форми взаємодії і діяльності, які він повинен опанувати);

- Пасивна - коли він не прагне до такого впливу і зміни;

2) по впливу на працівника:

- Прогресивна - сприятливо впливає на працівника;

- Регресивна - пасивна адаптації до середовища з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовою дисципліною);

3) за рівнем:

- Первинне - коли людина вперше входить у постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві;

- Вторинна - при подальшій зміні роботи. Ряд авторів виділяють також і ще два види адаптації:

- Адаптація працівника на новій посаді;

- Адаптація працівника до пониження в посаді;

- Адаптації після звільнення (підтримка звільнених працівників);

4) за напрямками:

- Виробнича;

- Невиробнича.

Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень для початку у стандартних ситуаціях. Вона починається з того, що після з'ясування досвіду, знань і характеру новачка для нього визначають найбільш прийнятну форму підготовки, наприклад, направляють на курси або прикріплюють наставника.

Складність професійної адаптації залежить від широти і різноманітності діяльності, інтересу до неї, змісту праці, впливу професійного середовища, індивідуально-психологічних властивостей особистості.

Психофізіологічна адаптація - адаптація до трудової діяльності на рівні організму працівника як цілого, результатом чого стають менші зміни його функціонального стану (менше стомлення, пристосування до високих фізичних навантажень і т.п.).

Психофізіологічна адаптація особливих труднощів не представляє, протікає досить швидко і у великій мірі залежить від здоров'я людини, його природних реакцій, характеристики самих цих умов. Тим не менше, більшість нещасних випадків відбувається в перші дні роботи саме з-за її відсутності.

Соціально-психологічна адаптація людини до виробничої діяльності - адаптація до найближчого соціального оточення в колективі, до традицій і неписаним нормам колективу, до стилю роботи керівників, до особливостей міжособистісних відносин, що склалися в колективі. Вона означає включення працівника в колектив як рівноправного, прийнятого всіма його членами.

Процес соціально-психологічної адаптації молодих фахівців до умов виробництва (до робочої ситуації), до певного трудовому колективу цілком задовільно проходить протягом шести місяців. Однак, як свідчить емпіричний матеріал, даному процесу на підприємстві приділяється явно недостатня увага. І, як наслідок цього, девальвація відповідальності молодих фахівців на виробництві.

Взагалі, багато що залежить від самого працівника. Так, адаптація новачків, які не мають досвіду практичної діяльності (первинна адаптація молодих фахівців), має свою специфіку. Молоді фахівці приходять на виробництво, володіючи хорошим багажем знань і повною відсутністю практичного досвіду. Тому на перший план виступає професійна адаптація. Вона виражається в оволодінні професії новачком, поява відчуття задоволеності даним видом діяльності. Це, як правило, виражається в стабільному виконанні встановлених виробничих норм при високій якості і нормальної стомлюваності. Значить, частина вчорашніх випускників вузів стають керівниками низового рівня, а це означає, що їм належить стати організаторами виробництва, виконувати виховні функції. Все це ускладнює процес адаптації.

Наступним, не менш актуальним питанням є рівні, на яких відбувається адаптація персоналу. Виділяють такі рівні, на яких відбувається процес адаптації торгового персоналу.

Цінності співробітника. У теорії психології існують різні підходи до визначення і вивчення цінностей. Стосовно до управління торговим персоналом, на нашу думку, цінності співробітника це набір пріоритетів, які для особистості є головними. Наприклад, цінністю особистості, що має пріоритетне значення для персоналу мережевого магазину, є неприйняття крадіжок у різних його формах. У даному випадку виділене є цінністю, так як особистість використовує її як підстави для здійснення своєї діяльності. Відзначимо, що цінності особистості мають обмежений обсяг у кількісному вираженні, що також є підставою для її виділення.

На практиці визначення цінностей є досить проблематичним і професійно може бути здійснено психологами. У той же час при більш детальному спостереженні і фахівець з управління персоналом, і безпосередній керівник в повній мірі можуть виділити цінності працівника.

Відзначимо, що цінності співробітника також піддаються трансформації в процесі адаптації. Тому доцільно провести централізований вплив на них. Наприклад, якщо людина недостатньо акуратний, безпосередній керівник може кілька разів, акцентуючи на цьому увагу, вимовити фразу: «У нас прийнято, що персонал безпосередньо перед роботою з товаром миє руки». Зробивши подібне зауваження, безпосередній керівник зможе виробити психокорекцію (зміна особистості в спрощеному розумінні) такої цінності, як охайність.

У даному випадку фундаментальні, основоположні цінності найчастіше рідко адаптуються, а з більш дрібними відбувається більш активна трансформація. Необхідність обліку цінностей пояснюється їх безпосереднім впливом на професійну діяльність кандидата, а тому повинна бути присутнім цілеспрямована їх адаптація.

Цінності колективу. У даному випадку мається на увазі перенесення (застосування) вищесказаного на рівень колективу. Тут можна говорити про взаємопов'язаному зміні цінностей колективу і співробітника. Прикладом взаємопов'язаного зміни може бути передача цінності «неприйняття крадіжки» в діяльність колективу мережевого магазину. Так, якщо в колективі кілька нових співробітників будуть його дотримуватися, то це знизить ступінь крадіжок з боку персоналу

Отже, були позначені не тільки наступний рівень адаптації, а й важливість управління ім. Наприклад, відповідно до нього при виявленні крадіжок у мережевому магазині з боку співробітника слід негайно звільнити.

Фізіологія співробітника. У даному випадку розглядаються суто фізіологічні боку співробітника. До них відносяться здоров'я, режим і т.д. Тут акцент зміщений на зміну фізіології співробітника залежно від організаційної діяльності. Наприклад, в організації прийом їжі регламентований і визначається чітким періодом часу, а відповідно до нього співробітник повинен пристосувати свої потреби. Також час для паління, якщо воно позначено в розпорядку організації, має бути враховано кандидатом, тому що він зобов'язаний змінити свій звичний режим куріння.

Фахівець з управління персоналом, безпосередній керівник мають чітко обумовити ці питання з кандидатом у максимально коректній формі. Наприклад, словами «У нашій організації прийнято», «У нас не прийнято», «Переважно, якщо ви». У той же час не варто недооцінювати важливості та пріоритетності проведення адаптації на даному рівні, тому що нові умови викликають напруженість і дискомфорт у співробітника. Можливо і виникнення конфліктів, якщо, наприклад, співробітник через непоінформованість, став палити не у відведеному для цього місці.

Поряд з декларативним характером інформування співробітника про умови праці, можливе обговорення їх з співробітником з уточненням його переваг. Прикладом є ситуація, коли співробітник унаслідок фізіологічних особливостей потребує частому прийомі їжі, внаслідок чого правила можуть бути змінені, а використовується час для прийому їжі буде відпрацьовано як безоплатне. У результаті адаптації на фізіологічному рівні досягається взаємовигідна угода.

Підводячи підсумок, відзначимо, що адаптація на фізіологічному рівні повинна включати не тільки інформування, але й зміна існуючих правил за такими напрямами, як:

час і час прийому їжі;

- Час, період і частота куріння із зазначенням розміщення відведеного для цього місця;

- Графік роботи: зміна, шестиденний тиждень і т.д. Враховуючи найбільшу продуктивність працівника в залежності від часу доби, можна підвищити ефективність його трудової діяльності.

Фізіологія колективу. Поряд з фізіологією співробітника відбувається адаптація фізіології колективу. Наприклад, у колективі існує певний графік доглядів на перерву (обід, чаювання), і новий співробітник повинен бути включений в них. Відповідно відбувається взаємна адаптація.

Комунікація співробітника. Комунікація - це спілкування між людьми. Відповідно до цього на рівні адаптації комунікації відбувається трансформація характеру спілкування співробітника. Сюди входять - лексика, тембр, мовні звороти, манера спілкування, швидкість мовлення, обсяг (багатослівність, небагатослівність).

З позиції управління адаптації на комунікаційному рівні відзначимо важливість інструктажу з боку безпосереднього керівника, фахівця з управління персоналом з приводу того, яким чином необхідно спілкуватися з клієнтами та колегами. Тут мається на увазі не тільки можливість чи необхідність, але рід спілкування, набір фраз та лексики. Необхідно підкреслити, що неприпустимо вживання ненормативної лексики, а з клієнтами необхідно спілкуватися делікатно і коректно.

Ймовірно, що в рамках організації або ж з позиції безпосереднього керівника існує бачення правильного спілкування з клієнтом, яке необхідно чітко пояснити новому співробітникові. Тому даний рівень комунікації був нами наведено, але не розглянуто більш детально.

Комунікація колективу. У даному випадку необхідно використовувати основні положення розглянутого раніше рівня комунікації співробітника, але з акцентом на колектив. Нагадаємо, що процес адаптації на комунікаційному рівні колективу і співробітника не є одностороннім, тобто відбувається взаємообернених процес трансформації, манери, способу, набору фраз і слів спілкування. Наприклад, запозичення деяких слів колективом від нового співробітника.

Поведінка співробітника. Цей рівень охоплює поведінку співробітника і включає в себе його зовнішній вигляд, манеру одягатися, руху і т.д. Відомо, що існують загальноприйняті норми поведінки, характерні для суспільства в цілому, але не властиві іншим кандидатам. Прикладом служать невміння деяких жінок красиво накладати макіяж, ігнорування багатьох чоловіків нечищене взуття. У даному випадку, для запобігання негативних ситуацій фахівець з управління персоналом, безпосередній керівник мають вимагати у своїй організації певні принципи поведінки, а також вказати на існуючі недоліки. Це слід зробити в тактовною і коректній формі, щоб виключити негативну реакцію працівника. Наприклад, таким чином: «Ви не могли б сходити до перукаря, так як більш привабливий зовнішній вигляд дозволить підвищити рівень продажів у нашій організації».

Найчастіше на практиці адаптація на рівні поведінки працівника, не проводиться або відбувається в некоректній формі. Тому необхідно акцентувати увагу на цьому рівні адаптації, адже зовнішній вигляд торгового персоналу визначає рівень продажів організації.

Поведінка колективу. Повною мірою його аналіз аналогічний аналізу розглянутої на рівні адаптації поведінки співробітника. Тут процес адаптації займає більш масовий характер, так як відбувається пов'язане запозичення елементів поведінки. В якості прикладу як більш наочний зразок розглянемо адаптацію в жіночому колективі. Так, якщо одна зі співробітниць приходить на роботу в новій блузці та її статус не піддається сумніву, то інші співробітниці прагнуть теж придбати нову річ. Це є одним із прикладів адаптації на даному рівні - модель масової поведінки характерна для російського менталітету. Тому якщо безпосередньо керівник зможе створити стандарт корпоративного поведінки, то він зможе досить довго залишатися незмінним. У якості одного з методів формування корпоративного стандарту поведінки можна рекомендувати запропонувати лідерам колективу дотримуватися певного стандарту, який далі органічно пошириться на всіх його членів.

Психіка співробітника. Передбачає розгляд процесу адаптації психіки співробітника. Так само як на інших рівнях, новий співробітник змушений адаптуватися до нових умов праці, до колективу. Варто зробити акцент на органічності, природною для даної адаптації, що повною мірою залежить від професіоналізму безпосереднього керівника, фахівця з управління персоналом. Доцільно для позначення її сутності звернеться до теорії психології. Зауважимо, що відбуваються психічні процеси нового співробітника можуть контролюватися за допомогою регулярних бесід з ним. Необхідно відслідковувати виникають негативні прояви психіки своєчасно реагувати на них, а по можливості і ліквідувати.

Психіка колективу. Тут діє розглянута закономірність адаптації на рівні психіки співробітника, але з урахуванням своїх особливостей. У процесі взаємодії групи осіб їхня психіка зазнає певних змін і відрізняється від індивідуальної.

Професійна область співробітника. Це найбільш важливий вид адаптації, так як він надає цільове вплив на кінцеву ефективність трудової діяльності працівника. Необхідність і сутність адаптації даного рівня нами були відображені раніше. Позначимо методи її здійснення, а саме:

групове навчання;
індивідуальне навчання;
тренінг;
оглядовий розповідь або лекція;
ознайомлення з нормативною документацією, що регулює діяльність організації.

Адаптація на професійному рівні досить проблематична в управлінні, так як проводиться протягом більш тривалого проміжку часу і пов'язана з набором певних знань і умінь.

Професійна адаптація колективу. Поряд з новим співробітником, підвищує ступінь професіоналізму, той же процес відбувається і з боку колективу. Це є закономірним і логічним, так як професіоналізм у числі інших можливо оцінити і по параметру сприйнятливості до нових знань і умінь.

Таким чином, були позначені основні рівні адаптації як процесу, який передбачає участь і організації, і співробітника. Дана класифікація дозволить підвищити ефективність протікання адаптації за допомогою систематизації, максимально повного охоплення складових елементів.

Відзначимо специфіку адаптації в залежності від віку кандидата. Так, люди у віці старше 35 років найбільше потребують адаптації. Її особливістю є необхідність відчуття причетності, суспільної значущості, захищеності. Як показує практика, в торгових організаціях представники даної групи персоналу найбільш відповідальні.

У молодих людей у віці до 35 років відмінні від розглянутої раніше групи потреби. У їх числі назвемо необхідність у соціалізації, кар'єрного зростання. Молоді люди більше націлені на отримання все зростаючою прибутку, а з причини мобільності та адаптивності часто змінюють роботу. Приймаючи на роботу молодих людей, на етапі адаптації доцільно передбачити дану специфіку і припускати подальше кар'єрне зростання співробітника в стінах організації. В іншому випадку вони будуть вимушені звільнитися з причини переходу на більш значну за статусом посаду або роботу з більш високою заробітною платою.

Таким чином, було розглянуто процес адаптації персоналу як складова частина відбору.

Крім перерахованих рівнів адаптації, існують деякі етапи адаптації. Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи:

Етап 1: оцінка рівня підготовленості новачка необхідна для розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо співробітник має не тільки спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Проте, слід пам'ятати, що навіть у цих випадках в організації можливі незвичні для нього варіанти вирішення вже йому завдань. Оскільки організаційна структура залежить від ряду параметрів, таких, як технологія діяльності, зовнішня інфраструктура і персонал, новачок неминуче потрапляє в якійсь мірі в незнайому йому ситуацію. Адаптація повинна припускати як знайомство з виробничими особливостями, так і включення в комунікативні мережі, ознайомлення з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки і т.д.

Етап 2: орієнтація - це практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Значну увагу, наприклад, в компаніях США, приділяється адаптації новачка до умов організації. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб по управлінню персоналом.

Зазвичай програма орієнтації включає в себе декілька лекцій, екскурсій, практикуми (робота на окремих робочих місцях або з певним устаткуванням).

Часто під час проведення програми орієнтації зачіпаються наступні питання:

- Загальне уявлення про компанію: цілі, пріоритети, проблеми, традиції, норми, стандарти; продукція та її споживачі, стадії доведення продукції до споживача, розмаїтість видів діяльності; організаційна структура, зв'язку компанії; інформація про керівників;

- Політика організації: принципи кадрової політики; принципи підбору персоналу; напрями професійної підготовки та підвищення кваліфікації; сприяння працівникам у разі залучення їх до судової відповідальності; правила користування телефоном всередині підприємства; правила використання різних режимів робочого часу; правила охорони комерційної таємниці та технічної документації;

- Оплата праці: норми і форми оплати праці та ранжування працівників; оплата вихідних, понаднормових;

- Додаткові пільги: страхування, облік стажу роботи; підтримка в разі звільнення або виходу на пенсію; допомоги по материнству; випробувальний термін; керівництво роботою; інформування про невдачі на роботі і запізнення на роботу, права та обов'язки працівника; права керівника; організації робітників; оцінка виконання роботи; дисципліна і стягнення; оформлення скарг;

- Служба побуту: організація харчування, наявність службових входів; умови для паркування особистих автомобілів;

- Економічні фактори: вартість робочої сили; вартість обладнання; збиток від прогулів і запізнень.

Після проходження загальної програми орієнтації може бути проведена спеціальна програма, що здійснюється як у формах спеціальних бесід зі співробітником того підрозділу, у якому прийшов новачок, так і співбесід з керівником. Зазвичай в спеціальній програмі зачіпаються наступні питання:

1) функції підрозділи:

цілі та пріоритети, організація і структура;
напрямки діяльності;
взаємини з іншими підрозділами;
взаємини всередині підрозділу;

2) робочі обов'язки та відповідальність:

детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;
роз'яснення важливості даної роботи, як вона співвідноситься з іншими в підрозділі і на підприємстві в цілому;
нормативи якості виконання роботи і засади оцінки виконання;
тривалість робочого дня і розклад;
додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього працівника);

3) необхідна звітність:

види допомоги, яка може бути надана, коли і як просити про неї;
відносини з місцевими та загальнодержавними інспекціями;

4) процедури, правила, розпорядження:

- Правила, характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу;

поведінку в разі аварій, правила техніки безпеки;
інформування про нещасні випадки і небезпеки;
гігієнічні стандарти;
охорона і проблеми, пов'язані з крадіжками;
відносини з працівниками, що не належать до даного підрозділу;
правила поведінки на робочому місці;
винесення речей з підрозділу;
контроль за порушеннями;
перерви (перекури, обід);
телефонні переговори особистого характеру в робочий час;
використання обладнання;
контроль і оцінка виконання;

- Представлення співробітників підрозділу.

Ці програми можна використовувати як для первинної, так і для вторинної адаптації. Оскільки адаптація молодих працівників, які ще не мають професійного досвіду, відрізняється тим, що вона полягає не тільки в засвоєнні інформації про організацію, а й у навчанні самій роботі, тому в програму адаптації обов'язково має входити навчання.

Особливі потреби в адаптації відчувають співробітники старшого віку. Вони також мають потребу в навчанні і їхні потреби десь схожі з потребами молодих працівників, і їм часто сутужніше вписатися в колектив. Свої особливості має адаптація інвалідів, співробітників, які повернулися після проходження навчальних курсів.

Особливо слід відзначити адаптацію жінок, які виходять на роботу після відпустки по догляду за дитиною. Чим довше вона перебуває вдома, тим складніше їй включитися в трудовий ритм. Пов'язано це з тим, що, по-перше, після її виходу на роботу зазвичай виявляється велика прогалина у знаннях (за три роки, може дуже багато чого змінитися, наприклад, з'явитися нове програмне забезпечення або нові технології). По-друге, порушується ритм життя: під час відпустки жінка сама планувала свій час, вийшовши ж на роботу, вона змушена знаходиться належну кількість часу на одному місці. По-третє, виникає психологічний бар'єр, при якому жінка має знову прийняти статус підлеглої.

Все це не можна залишати без уваги і необхідно враховувати при складанні програм з адаптації.

Етап 3. Дієва адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і в значній мірі обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. У рамках даного етапу необхідно дати новачку можливість активно діяти в різних сферах, перевіряючи і апробуємо отримані знання про організацію. Важливо в рамках цього етапу надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом із проводити оцінку діяльності та особливостей взаємодії з колегами.

Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1-1,5 року роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективного функціонування може настати вже через кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду принесе вагому фінансову вигоду, особливо, якщо в організації залучається велика кількість персоналу.

Варто було б замислитися, як уже з перших кроків введення в посаду допомогти новачкові успішно адаптуватися. Заслуговує на увагу досвід підприємств, які розробили «Пам'ятку новому співробітнику», в якій дана коротка інформація про історію підприємства, його «героїв», тобто працівниках багато зробили для підприємства, що досягли видатних результатів. Для нового працівника дуже важливо, як пройде його перший робочий день. Керівнику підрозділу слід представити нового працівника колегам, приділити йому увагу в кінці робочого дня, сказати, що працівник може розраховувати на допомогу і підтримку керівника.

Поступово слід вводити нового працівника в системі неформальних відносин, доручати разові громадські доручення, що сприяє встановленню міжособистісних контактів і допомагає йому адаптуватися в новому соціумі.

Багато сучасні фірми надають великого значення формуванню корпоративної культури. Корпоративна культура вказує, як необхідно вести себе працівникам незалежно від їх посади і статусу відповідно до іміджем фірми. Її основна функція створення образу колективного «ми», ідентифікація працівника з організацією. Безумовно, продумана корпоративна культура допомагає процесу адаптації працівника. У міру освоєння професійних функцій у працівника ростуть потреби у самореалізації своїх здібностей, у причетності до вирішення проблем, що стоять перед підрозділом. На цьому етапі адаптації необхідно залучати працівників до обговорення проблем і процесу розробки альтернативних варіантів їх вирішення, ширше делегувати їм повноваження, відповідальність, сприяти розвитку творчої активності. Успішність адаптації залежить також від системи трудової мотивації, об'єктивної оцінки праці працівників, управління їх трудової кар'єрою на підприємстві. Проблема адаптації працівників дуже актуальна, її успішне рішення нерозривно пов'язане з комплексним підходом до формування кадрової політики на підприємстві.

Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових співробітників у життя організації. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування в новій організації. Як правило, новачок в організації стикається з великою кількістю труднощів, основна маса яких породжується саме відсутністю інформації про порядок роботи, місце розташування, особливості колег і т.д.

Особливо слід обговорити роль безпосереднього керівника у здійсненні програми адаптації новачка. Вище ми вже говорили про те, що саме керівник є для співробітників втіленням корпоративної культури, щодо особливостей його поведінки підлеглі прояснюють для себе цінності, норми і правила поведінки, які характерні для конкретної організації. За цим саме оцінка керівником роботи новачка в перший період є тим механізмом зворотного зв'язку, який дозволить співробітнику почати для себе процес «інвентаризації» корпоративних цінностей. Дуже важливо, щоб керівник пояснив новому співробітнику правила розпорядку схеми оцінки праці, порядок внутрішньоорганізаційної комунікації, принципи організації роботи та інші параметри, які важливі для того, щоб нова людина не відчував себе дискомфортно, з-за їх порушення. Доцільно проводити співбесіду з новачком протягом першого тижня і після закінчення першого місяця роботи, проаналізувати проблеми, які виникають у нього в процесі роботи.

Таким чином, вивченням адаптації займаються різні науки: соціологія, психологія, менеджмент. У соціології, психології, менеджменті виділяють соціальну та виробничу адаптацію.

Процедури адаптації покликані полегшити входження нових співробітників в організацію.

Завдання адаптації:

підвищення ефективності організації та трудової діяльності співробітника;
зниження можливості звільнення співробітника;
формування у співробітника лояльності до організації;
зниження тривожності у співробітника;
формування у співробітника почуття задоволеності роботою;
підвищення прибутку.

Головною метою адаптації з позиції персоналу є максимально повне та швидке пристосування до організації

Особливі потреби в адаптації відчувають люди старшого віку.

У цілому, адаптація - необхідний етап у житті кожної людини.

2.2 Методи адаптації

Детально розглянувши етапи адаптації, також необхідно детально розглянути методи (технології) адаптації торгового персоналу.

З теоретичної точки зору метод - це спосіб здійснення чого-небудь, що припускає об'єднання певної кількості технологій. У відповідності зі сказаним технологія - це набір практичних інструментів здійснення чого-небудь.

Сказане є теоретичним положенням, що визначає подальшу логіку міркування про процес адаптації. Тим самим поставлено питання про те, як і за допомогою яких засобів, способів здійснити ефективний процес адаптації торгового персоналу. Багато в чому це питання полягає в числі актуальних, так як багато теоретичні концепції не припускають методології їх здійснення. Сказане вище дозволяє визначити, що:

метод адаптації торгового персоналу - це узагальнений спосіб, технологія, що дозволяють реалізувати адаптацію торгового персоналу;
технологія адаптації торгового персоналу - це чітко локалізований спосіб здійснення адаптації торгового персоналу.

Причому метод є центральним і включає в себе технології адаптації торгового персоналу.

Зупинимося на тому, яким чином фахівець з управління персоналом, безпосередній керівник можуть розробити технології адаптації. Найчастіше їх набір вже існує, і необхідно чітко поставити наступні питання:

- Що необхідно зробити. Визначається об'єкт впливу і його бажаний стан;

- Як можна реалізувати. Ставиться питання, за допомогою використання яких коштів буде досягнуто бажаний стан, тобто реалізовано необхідну дію;

- Який час це займе. Визначається період часу реалізації виділених способів, а також досягнення передбачуваного кінцевого стану об'єкта впливу.

- Скільки це буде коштувати. Розраховуються необхідні фінансові та організаційні ресурси для здійснення виділених питань. Причому слід переводити організаційні ресурси в фінансове вираження;

- Чи потрібно це за даний час і вартість. Проводиться зіставлення кінцевого результату з витратами. При цьому для способу зіставлення використовується фінансове вираження ресурсів;

- Чи буде це реалізовуватися. Приймається підсумкове рішення про застосування, реалізації виділеного способу досягнення бажаного стану об'єкта.

Відповівши поетапно на запропоновані методи, ви справите розробку технології. Природно, що вона повинна бути трансформована в залежності від специфіки розумової діяльності фахівця з управління персоналом, безпосереднього керівника. На практиці вона дозволяє розробити технологію, тобто спосіб досягнення, управляє розумовою діяльністю у необхідному напрямку.

Далі перейдемо до питання методів адаптації, вони об'єднують застосовуються технології, а також систематизують їх. Застосовуючи теорію управління, можна виділити такі методи адаптації торгового персоналу, як:

планування адаптації торгового персоналу;
контроль адаптації торгового персоналу;
мотивація адаптації торгового персоналу;
організація адаптації торгового персоналу.

Тим самим адаптація торгового персоналу стає об'єктивним процесом. Далі доцільно розглянути їх більш детально з включенням прикладів, використовуваних технологій.

Метод планування адаптації торгового персоналу передбачає генералізацію планування даного процесу. Необхідність планування діяльності виражена в теорії менеджменту, теорії організації та багатьох інших. Тому безперечним залишається доцільність його застосування, але щодо процесу адаптації, на практиці присутній протилежна негативна ситуація, тобто він не використовується повною мірою. У той же час, провівши чітке планування діяльності, можна знизити ресурсомісткість, підвищити ефективність процесу, а також підсумкового результату. Планування адаптації торгового персоналу необхідно ініціювати (починати) у момент остаточного вибору кандидата. Крім того, визначення часу реалізації всього процесу і його складових елементів приносить позитивні результати. Тому закономірно чітко визначити час початку адаптації, її завершення і реалізації кожного з етапів.

Однією з поширених технологій в рамках методу адаптації є складання плану адаптації співробітника. З його допомогою формулюються і описуються етапи адаптації, час їх реалізації, необхідні ресурси, відповідальні, форма кінцевого контролю.

Метод контролю адаптації торгового персоналу містить в собі технології, що дозволяють реалізувати контроль даного процесу. Він може бути проведений в різних формах. Виділяють формальні види контролю, які потребують офіційної відповіді, ведення документації, та неформальні, які не потребують надання у звіті, наприклад висновки, до яких прийшов фахівець з управління персоналом, але не вважав за доцільне їх фіксувати.

Однією з технологій контролю може бути чітка фіксація на паперових або електронних носіях інформації. Це призводить до того, що систематизуються їхні дії, а саме виникає можливість їх перевірки і зіставлення.

Метод мотивації адаптації торгового персоналу заснований на необхідності підвищення ефективності процесу адаптації, наприклад за допомогою його мотивації. Необхідно виділити матеріальну та нематеріальну мотивації процесу адаптації. Матеріальна складова використовує фінансовий ресурс. Прикладом застосування технології матеріальної мотивації є призначення надбавки за успішність проходження адаптації. На нашу думку, в рамках адаптації недоцільна реалізація матеріальної мотивації, тому що увага кандидата буде сконцентровано на досягненні особистих корисливих інтересів, а не на дійсної мети адаптації в організації.

Найбільш результативно застосування технологій нематеріальної адаптації, відмінною рисою яких є опора на нефінансові, особисті корисливі цілі. В якості прикладів технологій нематеріальної мотивації, наведемо такі:

1) афішування досягнень співробітників. Тут у різних формах, наприклад на сторінках корпоративної газети, інформаційного листка, плаката, повинні бути широко представлені співробітники, що досягли великих у порівнянні з іншими працівниками результатів діяльності. Тут використовується такий психологічний метод, як боротьба за лідерство, що полягає в природному бажанні людини бути першим, досягати кращих результатів у порівнянні з іншими. Зрадивши широкого розголосу досягнення кращих співробітників, керівник спонукає інших спробувати наблизитися до таких же результатів;

2) привітання з різними, урочистими подіями, важливими для кандидата;

3) інформування про співробітників, неефективно здійснюють свою трудову діяльність;

4) символічні перехідні відзнаки краще співробітнику;

5) похвала, наприклад усна або письмова, здійснювана на масових заходах або при особистому контакті із співробітником.

Метод організації адаптації торгового персоналу передбачає використання технологій безпосереднього організуючого впливу на процес адаптації.

Як приклад, технології організації процесу адаптації можна привести призначення наставника. Під «наставником» розуміється співробітник, який здійснює великий досвід трудової діяльності в організації, що здійснює безпосереднє оперативне управління адаптацією нового співробітника. Це дозволяє здійснити найбільш повну та ефективну передачу професійних, особистісних знань і умінь, специфічних для конкретної організації. Зрозуміло, що співробітника, що здійснює наставництво, необхідно попередньо проінформувати про це і отримати від нього згоду на участь у даному процесі.

Розглянуте методологічне та технологічне розподіл виведено з практики діяльності торгових організацій і теорій. У силу обмеженості рамок даного видання воно представлено у вузькій, концептуальній формі, що не виключає можливості практичного застосування. Передбачається, що в її рамках фахівцем з управління персоналом, безпосереднім керівником здійснені самостійне доповнення, доробка або розробка. Все вищесказане дозволить систематизувати процес адаптації, а також виробити ефективну методологію управління ім.

Процес адаптації передбачає кінцівку, а відповідно, необхідність оцінки результативності. До деякими критеріями, що дозволяє зрозуміти, що процес адаптації пройшов ефективно, відносяться:

- Трудова діяльність нового співробітника, що є для нього закономірною, нормальною, а саме зниження нервозності, непевності в собі;

- Отримання новим співробітником необхідного обсягу знань і вмінь для виконання ефективних трудових обов'язків;

- Відповідність нового співробітника всім установленим в організації правилам і нормам поведінки;

- Мотивування нового співробітника до професійного та особистісного росту;

- Почуття морального задоволення від виконання співробітником трудової діяльності;

- Повна асиміляція нового співробітника з колективом, так як. нормальні відносини з усіма співробітниками.

Отже, протягом всього адаптаційного періоду керівник повинен неформально обговорювати зі співробітником його стосунки з колективом підрозділу, його ступінь адаптації, контролювати виконання індивідуального плану.

Періодично (не менше двох раз в перший місяць і одного разу на наступні) контроль процесу адаптації має здійснювати фахівець з кадрів.

У разі звільнення працівника під час адаптаційного періоду, керівник зобов'язаний надіслати його протягом двох тижнів до служби у персоналу для співбесіди.

Служба управління персоналом для з'ясування справжніх причин звільнення збирає і аналізує відповідну інформацію. Одночасно оцінюється ефективність підбору персоналу. [10. Стор. 79]

Успішність адаптації залежить від характеристик виробничого середовища і самого працівника. Чим складніше середовище, чим більше відмінність її від звичного середовища на колишньому місці роботи, чим більше пов'язане з нею змін, тим важче проходить процес адаптації.

Адаптація як процес характеризується певною тривалістю, і отже, має свій початок і закінчення. Якщо в плані порушення адаптації питань не виникає (це початок діяльності працівника в нових умовах), то визначити її закінчення вельми важко. Справа в тому, що адаптація - це процес, що протікає постійно в міру зміни факторів зовнішнього середовища трудової діяльності працівника, та й зміни самої людини. Тому адаптація має відношення і до людини, який не міняв робочого місця.

З позицій управління кадрами, формування трудового потенціалу, визначення термінів адаптації велике значення має з'ясування такого поняття, як межа адаптації.

При визначенні термінів адаптації (а з ними і можливого збитку) як її межі, або точки відліку завершення її як процесу, можуть використовуватися певні кількісні показники, що характеризують окремі сторони адаптації, або система показників. Зокрема, можна виділити:

- Об'єктивні показники - рівень і стабільність кількісних показників праці;

- Суб'єктивні показники - рівень задоволеності своєю професією, умовами праці, колективом тощо

Перераховані показники мають відношення до безпосередніх результатами роботи, тоді як часто потрібно проаналізувати конкретну роботу кожного задіяного в адаптації підрозділи. У цьому випадку необхідно враховувати такі показники: складання програм з адаптації, проведення лекцій, семінарів, робота з молоддю; складання програм адаптації, знайомство з підприємством, знайомство з робочим місцем; пояснення завдань, вимог до роботи; введення в колектив; заохочення допомоги новачкам із боку наставників; навчання молодих робітників.

Інший підхід до оцінки виробничої адаптації виходить з характеристики і результатів кожної з її сторін.

Так, для характеристики психофізіологічної адаптації, особливо на роботах з великим фізичним напруженням (наприклад, для оцінки ступеня тренованості, як одного з результатів адаптації) використовуються показники вироблення і енерговитрат, а також показники стану серцево-судинної системи, функції кровообігу, дихання, швидкість відновлення і т . п.

Професійну адаптацію, як повне і успішне оволодіння професією, характеризують такі показники, як ступінь освоєння норм часу (їх виконання, досягнення середнього відсотка, що склався в колективі), вихід на середній рівень браку продукції з вини працівника та ін До показників, які характеризують соціально- психологічну адаптацію, відносяться рівень психологічної задоволеності нової для людини виробничим середовищем в цілому і її найбільш важливими для нього компонентами, характером взаємин з товаришами, адміністрацією, задоволеність своїм становищем у колективі, рівень задоволення життєвих прагнень та ін

Отримати відгук від працівника по багатьом з цих питань можуть допомогти різноманітні запитальники, які повинні бути пред'явлені працівникові після передбачуваного завершення періоду адаптації. Приблизний запитальник представлений в Додатку 3.

Таким чином, адаптація є технологією, тобто строгу послідовність певних дій, спрямованих на досягнення певного результату.

Для того, щоб зрозуміти, що собою являє процес адаптації в інших країнах, необхідно розглянути, проаналізувати цей процес на прикладі найбільш розвинених країн світу, і порівняти їх з російським досвідом адаптації персоналу. Цікавий щодо адаптації досвід Японії. Система підготовки кадрів тут відрізняється великою специфікою. Учні японської школи до переходу на другий щабель середньої освіти (10-12 класи) практично не можуть отримати будь-якої професійної підготовки, тобто велика частина японської молоді, маючи середню освіту, виходить на ринок праці якщо не зовсім професійно не підготовленою, то, у всякому разі, без будь-якого свідоцтва про присвоєння кваліфікації.

Це, однак, мало бентежить керівництво японських компаній. Професійна підготовка в фірмах - невід'ємна частина японської системи управління кадрами. Керівництво компаній прагне залучити молодих людей безпосередньо зі шкільної лави, тому що відсутність будь-яких навичок у роботі свідчить про не зіпсованості, відсутності стороннього впливу, готовності сприйняти правила поведінки, прийняття в даній корпорації. Поступила молодь проходить обов'язковий курс початкової підготовки - адаптації. Це відбувається протягом відносно короткого періоду - двох місяців.

Особливу увагу у соціальній та професійній адаптації в японських фірмах приділяється програмам виховання корпоративної культури організації, її іміджу, виховання гордості за свою компанію, корпорацію. Це так званий «корпоративний дух» фірми або компанії. Він виховується через систему залучення працівника до справ фірми, до її атмосфері, завданням і місії. Кожна компанія має свою форму робочого одягу, девіз, нерідко гімн. Постійно впроваджуються цілеспрямовані ритуали, всілякі збори, конференції. Помітну роль у цьому грають ветерани компаній, умільці, вихователі. У Японії під час адаптації більшість нових робочих і службовців кілька місяців проходять підготовку за спеціально розробленою фірмою програмі. Навчання побудовано таким чином, щоб розвивати потужний корпоративний дух вже на етапі спеціального навчання і брати участь в обговоренні проблем і завдань підрозділи. Більш того, багато молоді робітники і службовці протягом декількох років після вступу на роботу живуть у гуртожитках фірми.

Поглиблені програми адаптації працівників застосовуються на середніх і великих фірмах США. У процесі їх проведення беруть участь як менеджери з управління персоналом, так і лінійні менеджери. На малих підприємствах програма адаптації проводиться менеджером-практиком, іноді з включенням працівника профспілки, використовуються найрізноманітніші програми - від програм, які передбачають, в основному, усну інформацію, до формалізованих процедур, що пов'язують усні подання з письмовими і графічними установками. У формальних програмах адаптації часто використовують апаратуру, слайди, фотографії.

У Німеччині існує Закон «Про правовий режим підприємства», який вимагає від роботодавця ознайомлення нового співробітника з умовами роботи і з майбутньою сферою його діяльності, а також представлення його майбутнім колегам по роботі. Працівник повинен знати режим і умови праці і свої обов'язки. Для цього використовуються співбесіди. Новачок знайомитися з правилами, процедурами. Він отримує настанови з боку старших за посадою та ін

Для порівняння розглянемо російської досвід адаптації персоналу. Професійна орієнтація та адаптація повинні сприяти швидким структурним зрушенням в зайнятості при одночасному підтриманні безробіття на можливо низькому рівні. Однак практичне вирішення цього завдання гальмується нерозвиненістю ринку праці.

Державна служба зайнятості поки не в змозі ефективно управляти адаптацією. Механічне заповнення вакантних робочих місць, успадковане від служби організованого працевлаштування, вдається погано, тому що мало хто погодиться на будь-яку роботу. Причина тут не тільки в старому вантаж стереотипів, а й у відсутності знань про зміст адаптації, її формах і можливості в умовах ринку.

В умовах екстенсивного розвитку, наявності вільних робочих рук і відносно невисоких вимог до кваліфікації працюючих не відчувалося гострої необхідності в єдиній системі інформації та працевлаштування кадрів. Результатом подібної практики став хронічний і повсюдний дефіцит робочих кадрів при неповній і нераціональної зайнятості, заниження вимог до рівня їх підготовки. Служби профорієнтації, які діяли в окремих школах, на великих підприємствах і в адміністративних районах, часто виступали як вербувальні та агітаційні пункти.

У результаті лише 15-20% випускників шкіл обирали професію, пов'язану з отриманими в школі навичками. Зараз у республіках, краях, областях і великих містах створено госпрозрахункові центри з працевлаштування, перенавчання і адаптації персоналу.

Як показав досвід вітчизняних організацій, в країні недостатньо уваги приділяється проблемі адаптації кадрів. На жаль, управлінські працівники не до кінця розуміють значення адаптації як методів регулювання пропозиції робочої сили в організації. До того ж зараз управлінська ланка народногосподарського та галузевого рівнів ослаблене в організаційно-методичному відношенні, що призвело до утворення безлічі органів управління в регіоні (центри профорієнтації та зайнятості, кабінети профорієнтації в школах, спеціальних навчальних закладах, в організаціях) без достатньої регламентації їх повноважень.

Вузька ведомственность протидіє розвитку прямих зв'язків органів управління адаптацією. І це не дозволяє усунути організаційні недоліки в практиці адаптації, поглиблюючи їх на кожному наступному рівні управління.

І так, адаптація - необхідний етап у житті людини, який складає основу організації, її сутність і її основне багатство. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Він є членом формальних і неформальних груп. Тому організація розглядається як група людей із загальними цілями. Того, що люди не могли б домогтися порізно, вони досягають в організації.

Швидке пристосування до організації людина може досягти за допомогою адаптації.

Завдання адаптації:

підвищення ефективності організації та трудової діяльності співробітника;
зниження можливості звільнення співробітника;
формування у співробітника лояльності до організації;
зниження тривожності у співробітника;
формування у співробітника почуття задоволеності роботою;
підвищення прибутку.

Процедури адаптації покликані полегшити входження нових співробітників в організацію.

Методи адаптації: планування, контроль, мотивація.

Для успіху адаптації людини необхідно точно діагностувати соціально-психологічний клімат, підбирати персонал, який може успішно вписатися в цих умов.

Як показав досвід вітчизняних організацій, в країні недостатньо уваги приділяється проблемі адаптації кадрів. Вузька ведомственность протидіє розвитку прямих зв'язків органів управління адаптацією, не дозволяє усунути організаційні недоліки в практиці адаптації, поглиблюючи їх на кожному наступному рівні управління.

3. МЕТОДИ АДАПТАЦІЇ ЛЮДИНИ до організаційного оточення

3.1 Характеристика діяльності кафе «Пончо»

Кафе «Пончо» - підприємство громадського харчування, призначене для виробництва та реалізації страв в обмеженому асортименті, а також різноманітних холодних напоїв, борошняних та кондитерських виробів, солодких страв

Мета діяльності кафе «Пончо» - надання послуг і одержання прибутку шляхом задоволення суспільних потреб.

Крім основної діяльності кафе надає ряд додаткових послуг - супровід клієнта до машини, виклик таксі, обслуговування за попередніми замовленнями, реалізація супутніх товарів.

Кафе розташоване за адресою: м. Іжевськ, Жовтневий район, вулиця К. Маркса, д. 272 Б.

Основною зоною діяльності кафе є центр міста, де проходять маршрути громадського транспорту (трамвай № 1,2,4,7; автобус № 14, тролейбус № 6 і 9).

Поряд з кафе розташований житловий мікрорайон і будівлі адміністративного значення. Звідси можна зробити висновок, що існуючий постійний потік потенційних відвідувачів дозволяє істотно збільшити товарообіг.

При досить жорсткої конкуренції кафе утримує середні ціни, що у свою чергу привертає більшу кількість відвідувачів. Отже, торгова політика кафе спрямована на завоювання ринку, перш за все широтою асортименту та утриманням середніх цін на пропоновану продукцію.

Кафе «Пончо» належить до першої категорії. Його зал розрахований на одночасне обслуговування 25 осіб.

Години роботи кафе: щоденно, з 10.00 до 23.00; без обіду.

Застосовується обслуговування офіціантами.

Організаційна структура управління

Управління підприємством - складний процес. Воно повинно забезпечувати єдність дій і цілеспрямованість роботи колективів усіх підрозділів підприємства, ефективне використання в процесі праці різноманітної техніки, взаімоувязность і координовану діяльність працівників. Отже, управління можна визначити як процес цілеспрямованого впливу на виробництво для ефективного його здійснення.

Головне завдання управління підприємством - забезпечення максимального прибутку.

Організаційна структура управління кафе «Пончо» представлена в Додатку 4.

Кафе має функціональну структуру управління. Ця структура забезпечує єдність розпорядження в системі управління.

Керівництво поточною діяльністю кафе здійснює виконавчий директор, який призначається і звільняється з посади Радою засновників кафе «Пончо».

Директор кафе самостійно визначає порядок прийому і звільнення працівників. Форми, системи та розмір оплати праці, розпорядок робочого часу, порядок надання вихідних днів та відпусток працівникам визначаються директором відповідно до його компетенції.

Всі питання розмежування функції, прав і обов'язків між працівниками відображаються в посадових інструкціях працівників.

Розглянемо характеристику робочих місць кухаря:

- Робоче місце має повний комплект інвентарю, пакувального матеріалу, які розташовані в певному місці;

- На робочому місці забезпечений вільний доступ до кожної страви;

- Робоче місце обладнане з урахуванням ергономічних вимог;

- Висвітлення рівномірне, досить інтенсивний, але не засліплювати.

Особливості організації робочого місця кухаря залежать від асортименту реалізованих страв, від характеру виконуваних трудових операцій.

При організації робочого місця для кухарів створені максимальні зручності. Це сприяє:

- Раціонального використання виробничих площ;

- Ефективного використання обладнання;

- Забезпечення високої культури обслуговування.

За своїм асортиментом, кафе можна віднести до кафе з середнім асортиментом. У нього близько 80 найменувань страв і напоїв в денний час і 60 найменувань в нічний.

За асортиментом страв можна сказати, що він досить широкий і включає в себе продукти харчування від напівфабрикатів до готової продукції.

Загальна характеристика кафе представлена в Додатку 5.

Проаналізувавши загальну характеристику кафе «Пончо» можна відзначити, що організація відштовхується від бажань і потреб споживачів, як самого важливого об'єкта в ринковій системі.

На сьогоднішній день кафе «Пончо» - це стабільне, стійке, що динамічно розвивається.

Основним завданням кафе є забезпечення високої якості їжі, що готується.

Відповідно до основним завданням на основі підприємницької діяльності, кафе організовує та здійснює такі послуги:

- Послуги харчування;

- Послуги з виготовлення кулінарної продукції та кондитерських виробів;

- Послуги з організації споживання та обслуговування;

- Послуги з реалізації кулінарної продукції;

- Послуги з організації дозвілля;

- Інші послуги.

Будь-яке підприємство не може функціонувати без персоналу.

Структура чисельності кафе представлена в Додатку 6.

За структурою чисельності можна сказати наступне:

- Основні працівники (кухарі, пекарі, обвальщик);

- Допоміжні працівники (рубачі, фасувальники, наладчик холодильного обладнання, електрик, вантажник, праля);

- Фахівці - технолог, бухгалтер, бухгалтер-калькулятор;

- Керівники - директор, заввиробництва,.

У цілому, за два роки чисельність персоналу збільшилася на 3 особи. Збільшення чисельності персоналу сталося практичні по всіх категоріях, окрім керівництва.

Фахівці працюють за стандартним графіком - 8 годин, на тиждень з двома вихідними, основні працівники та допоміжний персонал працюють по змінному графіку, бригадами, через тиждень по 11-12 годин на день. Передбачено перерву на відпочинок в середині робочого дня.

Результати аналізу продуктивності праці працівників кафе представлені в Додаток 7.

Продуктивність праці працівників кафе в 2006 р. виріс на 69% в порівнянні з 2005 р., у т.ч. за рахунок зростання загальної чисельності персоналу на 11%.

На зміну продуктивності праці працівників підприємства вплинули внутрішні фактори (повнота, визначеність і об'єктивність маркетингових досліджень, вдосконалення організації торгівлі, поліпшення технічного оснащення праці працівників, використання зручних для населення форм обслуговування тощо).

Підвищенню ефективності праці сприяють: строгий облік фактично відпрацьованого часу і впровадження раціональних режимів праці та відпочинку працівників; обов'язкова наявність на кожному робочому місці графіків виходу на роботу і табеля обліку фактично відпрацьованого часу; своєчасний перегляд тарифних ставок, розрядів працівників; наявність на підприємстві затверджених посадових обов'язків за категоріями працівників та ін

На сьогоднішній день ефективність діючої системи стимулювання є головним болем більшості російських підприємств. У міру швидкого розвитку підприємства, із зростанням чисельності стає дедалі складніше контролювати і зацікавлювати персонал в результатах праці. У цих умовах система стимулювання повинна виконувати функції невидимого контролера, коли окремий працівник чи підрозділ об'єктивно, через існуючий на підприємстві механізм оплати, заохочуються діяти в інтересах компанії в цілому.

Організація стимулювання праці персоналу кафе регулюється внутрішніми локальними актами - Наказами та Положеннями.

Основним документом, який регламентує оплату праці персоналу, є «Положення про оплату праці працівників кафе.

Усі працівники підприємства під час вступу на роботу знайомляться з Правилами внутрішнього трудового розпорядку, які перебувають у директора.

Правила внутрішнього трудового розпорядку мають на меті сприяти зміцненню трудової дисципліни, раціонального використання робочого часу, підвищенню продуктивності праці та ефективності виробництва.

На кожного працівника є посадова інструкція, в яких вказані обов'язки, права і відповідальність працівника.

Основні обов'язки працівників:

- Дотримуватися Правил внутрішнього трудового розпорядку та інші локальні нормативні акти, прийняті в організації в установленому порядку;

- Працювати сумлінно, дотримуватися дисципліни праці - основу порядку на виробництві, своєчасно і точно виконувати розпорядження роботодавця, використовувати весь робочий час для продуктивної праці, утримуватися від дій, що заважають іншим працівникам виконувати свої трудові обов'язки;

-Виконувати встановлені норми праці, підвищувати продуктивність праці, домагаючись перевиконання цих норм;

- Поліпшувати якість роботи, не допускати упущень у роботі;

- Дотримуватися вимог з охорони праці та забезпечення безпеки праці, виробничої санітарії, гігієни праці та протипожежної охорони, передбачені відповідними правилами та інструкціями, працювати у виданій спецодязі, спецвзутті, користуватися необхідними засобами індивідуального захисту;

- Вживати заходів до негайного усунення причин і умов, що перешкоджають чи ускладнюють нормальне виробництво роботи (простий, аварія) і негайно повідомити про те, що трапилося роботодавцю;

- Негайно повідомляти безпосередньому керівнику чи іншим представникам роботодавця про виникнення ситуації, що представляє загрозу життю і здоров'ю людей, збереження майна Товариства;

- Утримувати своє робоче місце, обладнання та пристосування і передавати змінному працівнику в порядку, чистоті і справному стані, дотримуватися чистоти в цеху (відділі) та на території Товариства, а також дотримуватися встановленого порядку зберігання матеріальних цінностей і документів;

- Забезпечувати збереження довіреного майна, ефективно використовувати машини та інше обладнання, дбайливо ставитися до інструментів, вимірювальних приладів, спецодягу та інших предметів, що видаються у користування працівникам, економно і раціонально витрачати сировину, матеріали, енергію, паливо та інші матеріальні ресурси;

- Не розголошувати відомості, що становлять комерційну та службову таємницю і конфіденційну інформацію про діяльність кафе;

- Вести себе коректно, гідно, не допускаючи відхилень від визнаних норм ділового спілкування, прийнятих у Товаристві.

Перелік обов'язків (робіт), які виконує кожен працівник за своєю посадою, спеціальності, професії, визначається посадовими інструкціями.

Працівники кафе несуть відповідальність за вчинення дисциплінарних проступків, тобто невиконання або неналежне виконання з вини працівника покладених на нього трудових обов'язків.

За вчинення дисциплінарного проступку роботодавець застосовує такі дисциплінарні стягнення:

- Зауваження;

- Догана;

- Звільнення по відповідних підставах.

Кафе «Пончо», як організаційна структура, перебуває в стадії становлення, постійно розширюючись за рахунок розширення поставлених завдань, у зв'язку з чим, є ряд проблем, що стосуються управління персоналом, зокрема системи стимулювання праці.

Система стимулювання персоналу, за своїм складом та формами зовні досить переконлива, але за своєю якістю вона недостатньо ефективна. Це відноситься як до матеріального, так і до нематеріального (морального) стимулювання.

Основу матеріального стимулювання складає заробітна плата

Структура заробітної плати працівників кафе «Пончо» складається з наступних частин:

- Основної заробітної плати за окладами та тарифними ставками;

- Преміювання;

- Матеріальна допомога.

Персональні надбавки і доплати не застосовуються. Разове преміювання застосовується в індивідуальних випадках.

Темп приросту зарплати одного працівника за 2005-2006 рр.. склав 21%. [Додаток 7]

Нематеріальне стимулювання - відсутня, що стосується заробітної плати, то в даний час вона регулюється основним внутрішнім документом - «Положення про оплату праці та преміювання працівників кафе« Пончо », яке поширюється на основну частину персоналу організації.

Методи управління персоналом використовуються адміністрацією кафе:

1) адміністративні методи;

2) економічні методи;

3) соціально-психологічні методи.

Організаційно-адміністративні методи управління: регулювання взаємин співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи та посадових інструкцій; використання владних механізмів управління (видання наказів, розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю організації.

Контроль над їх виконанням наказів покладено на адміністратора залу.

Стимулом виконання управлінських впливів є дисциплінарна відповідальність.

Одна з проблем приготування страв високої якості полягає в неможливості здійснення контролю за діяльністю кожного працівника. Працівник може відмінно приготувати одне блюдо, а друге незадовільно. Вихід з цієї проблеми полягає в тому, щоб працівник був внутрішньо мотивований на якісне приготування страв.

Основні правила оплати праці закріплені в Положенні про оплату праці працівників, затверджується наказом директора.

Основою системи заробітної плати є два елементи: базова заробітна плата та преміальні. Базовою заробітною платою є місячний оклад.

З метою підвищення мотивації до праці, забезпечення матеріальної зацікавленості працівників у поліпшенні якісних і кількісних результатів праці, на підприємстві застосовується преміальна система праці. Рішення про виплату премії приймає керівник. Нарахування премії проводиться при виконанні умов преміювання - отримання підприємством прибутку.

У Положенні про преміювання йдеться про персональні надбавки та доплати, але керівництво підприємства їх чомусь не використовує.

Кожен працівник займає у трудовому процесі відоме місце, яке передбачає спілкування з певними членами колективу. Відносини між працівниками з однаковим службовим становищем (працівник - працівник) називаються горизонтальними, або неофіційними; між працівниками з різних службовим становищем (начальник - підлеглий) - вертикальними, або офіційними.

У кожному колективі є маленькі групи з певною спрямованістю, між якими йде боротьба при формуванні громадської думки. При цьому важливо, яке місце вони займають в організації праці. Мікроклімат формується в результаті спільного впливу виробничих та особистих факторів, навіть і в неслужбових питаннях часто вирішальним виявляється голос працівника, що займає керівну посаду.

У результаті опитування 10 працівників кафе з'ясувалося, що третина опитаних вважають свій колектив одностайним [Додаток 11].

Людина вважає атмосферу сприятливою, коли відчуває турботу і шану з боку колективу, задоволений його віковим і національним складом, впевнений у допомозі колег і адміністрації у важких ситуаціях.

Наскільки, на думку працівників, що панує в колективі атмосфера сприяє виконанню робіт, ми дізнаємося з Додатка 12.

Велика частина працівників кафе відзначає атмосферу, в якій вони працюють, сприятливою. Працівники відчувають допомогу і підтримку колективу, як він піклується про їх потреби та інтереси. З даних представлених в Додатку 13, ми дізнаємося, що начальник у важку хвилину завжди готуй допомогти кожному.

За допомогою факторного аналізу визначимо головні фактори сприятливого мікроклімату.

Фактор почуття «ми» - включає в себе вплив атмосфери колективу на роботу; повагу і турботу, допомогу і підтримку колективу, атмосферу довіри у ньому. Він впливає на формування мікроклімату сильніше інших, але проявляється тільки в умовах взаємної довіри, єдиного розуміння, чесності. Недовіра і підозра суперечать йому.

Фактор адміністративної влади розкривається через грубість начальства у спілкуванні з підлеглими, допомога керівництва і колективу у важких ситуаціях. Необхідно відзначити, що, якщо співробітник впав у немилість начальства, йому, як правило, менше допомагають не тільки зверху, але і його колеги.

У третій фактор входять прихід на роботу у поганому настрої і статевий склад колективу. Оскільки тон задає перша ознака, його можна назвати фактором поганого настрою. Причини його виникнення криються в нетрудовий сфері. Значимість даного чинника виявляє суттєву залежність мікроклімату від настрою кожного працівника, причому ознаки поганого настрою посилюються в чисто жіночих або суто чоловічих колективах.

Отже, правильна організація роботи кафе «Пончо», залежить від компетентності керівництва. Керівник повинен знати сильні сторони кожного працівника і використовувати їх у своїй роботі.

3.2 Аналіз методів адаптації новачків кафе «Пончо»

Адаптація в кафе «Пончо» являє собою наступний процес: входження і закріплення людини в організації, процес навчання специфічного типу поведінки індивіда і має дві складових цього явища:

- Професійну адаптацію, яка представляє собою становлення професіонала в певній посаді, у певній професії;

- Соціальну адаптацію в даній професійній групі, певної професійної страті.

Сама адаптація являє собою соціальну технологію, тобто строгу послідовність певних дії, спрямовані на досягнення певного результату.

Адаптація як соціальна технологія має п'ять складових частин:

- Професійна адаптація, яка являє собою процес закріплення трудових навичок, формування стійкого позитивного ставлення до даної професії;

- Психофізіологічна адаптація, яка є процесом «звикання» працівника до організації, до побутових умов його роботи на певному підприємстві;

- Організаційна, яку можна дефинировать як процес звикання до специфічних організаційних процедур, до способу організації праці в специфічних умовах;

- Економічна адаптація, що представляє собою процес "вживання" в умови оплати праці, у систему мотивування та стимулювання, на підприємстві;

- Соціальна адаптація, яка є процесом входження у відповідну соціальну середу, в певний соціально-психологічний оточення.

Одним з важливих умов проходження успішної адаптації є адаптивність працівників у кафе «Пончо». Під адаптивністю зазвичай розуміють наявність деяких індивідуальних характеристик, що дозволяють особистості найбільш швидко і адекватно вирішувати проблемні ситуації, нормалізуючи свою взаємодію з середовищем. Традиційно адаптивні якості трактуються в контексті рис особистості або ж у контексті ефективної поведінки і навичок. Тут розглядаються особистісні диспозиції, установки, риси характеру, а також навички взаємодії з середовищем і стратегії поведінки.

Вважається, що адаптивні якості відносні: пристосування, корисні в одних умовах, стають даремними або навіть шкідливими в інших. У контексті соціально-психологічної адаптації відносність адаптивних якостей проявляється найбільш яскраво і може визначатися особливостями адаптивних процесів, що протікають з різних умовах, а також відбивати специфіку взаємодії із соціальним середовищем на різних рівнях.

Важливу роль для виховання адаптивної особистості відіграють такі риси характеру, як; високі комунікативні здібності, емоційний інтелект. Дані якості дозволяють швидко ідентифікувати особливості соціально-психологічного клімату на підприємстві. Соціально-психологічний клімат є основою формування корпоративної культури. Проведені дослідження дозволили виявити деякі істотні відмінності в корпоративній культурі службовців, спеціалістів та робітників. Крім того, існують незначні коливання в корпоративній культурі в різних структурних підрозділах. Якщо корпоративну культуру службовців формують перші особи організації, то організаційна культура - синіх комірців, визначається неформальними лідерами.

В якості неформальних лідерів виступають найбільш адаптивні працівники з високим рівнем комунікативних здібностей, емоційного та соціального інтелекту, що працюють довгий час на підприємстві. Ці люди визначають основні неформальні, неписані правила поведінки в даному соціально - психологічному оточенні. Від їх впливу залежить процес адаптації інших співробітників.

Для успіху адаптації необхідно точно діагностувати соціально-психологічний клімат, корпоративну культуру даного соціального оточення, підбирати персонал, який може успішно вписатися в цих умов.

Створені умови прийому працівників на більшості досліджених підприємств дозволяють наймати адаптивних співробітників, які, у свою чергу, формують позитивний соціально-психологічний клімат і корпоративну культуру.

Проведені дослідження з адаптації працівників кафе «Пончо» виявили такі закономірності:

- Переважання неформальних відносин у середовищі працівників;

- Навіть за відсутності формалізований процедур, що регламентують діяльність наставників, існують обов'язково неформальні наставники: майстри, члени бригади, які є зазвичай неформальними лідерами;

- Серед причин, що негативно впливають на процес адаптації, називаються погана організація праці і низька заробітна плата;

- Брак висококваліфікованих управлінців середньої ланки;

- Період адаптації працівників становить один місяць.

Нами проведено анкетування методів адаптації за допомогою яких працівники стали відчувати себе членами колективу кафе «Пончо».

Дослідження було проведено серед 15 осіб, які мають різний статус в організації, вік, освіта.

Для дослідження була складена анкета. Питання анкети представлені в Додатку 3.

Зібрана за допомогою анкетування інформація потребує далі в спеціальному аналізі за допомогою кількісної та якісної обробки.

Результати анкетування:

1. На питання «Чи подобається Вам Ваша робота?» Відповіли:

а) дуже подобається - 11,72%;

б) мабуть, подобається - 68,52%;

в) робота мені байдужа - 19,13%.

2. На запитання «Чи хотіли б Ви перейти на іншу роботу?» Відповіли:

а) так-31,48%;

б) немає -39,5%;

в) не знаю - 30,86%.

3. На запитання «Коли Ви прийшли у перший день в цю організацію, що для Вас було найважчим?» Відповіли:

а) спілкування з новим колективом -19,13%;

б) спілкування з адміністратором кафе - 9,25%;

в) звикання до нового робочого місця - 69,13%.

4. На запитання «У перші дні роботи Вам пояснили загальні вимоги до роботи?» Відповіли:

а) так-93, 82%;

б) немає-6, 17%.

5. На запитання «Хто Вам допоміг освоїти нові посадові обов'язки?» Відповіли:

а) Адміністратор кафе - 19%;

б) члени колективу - 75,3%;

в) ніхто не допомагав - 7,4%.

6. На питання «Скільки за часом Ви освоювалися з новими посадовими обов'язками?» Відповіли:

а) до 1 місяця-82, 71%;

б) до 3 місяців - 14,81%;

в) більш ніж півроку - 1,2%.

7. На питання «Вам було важко звикнути до нового робочого місця?» Відповіли:

а) так-18,51%;

б) немає-82, 71%.

8. На запитання «У перші місяці роботи що для вас мало найбільше значення?» Відповіли:

а) влитися в колектив - 41,97%;

б) ефективно працювати - 41,35%;

в) чути схвалення керівництва - 8,64%;

г) свій варіант відповіді - більшість респондентів у цьому варіанті вказали: «заробітна плата» - 6,17%.

9. На запитання «Якщо в перші місяці роботи у Вас виникала проблема, то до кого Ви зверталися?» Відповіли:

а) до адміністратора кафе - 35,18%;

б) до вашого начальству - 35,18%;

в) до співробітника колективу - 14,81%;

г) ні до кого-1,23%.

10.На питання «Ваша думка про організацію змінилося після того, як Ви почали у ній працювати?» Відповіли:

а) так, в кращу сторону - 10,49%;

б) так, в гіршу сторону - 37,65%;

в) ні, не змінилося - 50%.

11.На запитання «Наскільки добре, на Вашу думку, організована ваша робота?» Відповіли:

а) по-моєму, наша робота організована дуже добре - 5,5%;

б) у загальному непогано, хоча є можливість поліпшення - 48,14%;

в) важко сказати - 24,07%;

г) робота організована незадовільно, багато часу витрачається даремно - 20,98%.

12. На запитання «Як Ви вважаєте, яка причина звільнення співробітників з підприємства?» Відповіли:

а) складний психологічний клімат - 13,58%;

б) погана організація праці - 10,49%;

в) заробітна плата - 72,83%;

г) свій варіант - 3,08%.

На підставі проведеного дослідження можна зробити висновок, що найбільш успішними методами адаптації працівників на підприємстві є:

- Планування адаптації персоналу. У даному випадку на підприємстві працює система підбору і розстановки кадрів. Існує система навчання персоналу;

- Контроль адаптації персоналу. На підприємстві проводяться з працівниками бесіди, консультації, анкетування з соціально-економічних питань;

- Мотивація адаптації персоналу. У цьому напрямку потрібно робити упор з психологічних методів на економічні методи, так як більшість працівників йдуть з підприємства не задоволені розмірами заробітної плати;

- Організація адаптації персоналу. У цьому напрямку проводиться з працівниками навчання 2 рази на тиждень по 1 годині, за молодим працівником закріплюється наставник, новоприбулі працівники виконують громадські обов'язки.

Для оптимізації технології адаптації новоприйнятих працівників можна запропонувати проведення наступних заходів:

- Підвищення управлінської культури середньої ланки;

- Під час всього процесу адаптації необхідно контролювати прогрес співробітника, для чого організовувати періодичні зустрічі за результатами виконання програми введення в посаду.

- Процес адаптації закінчувати атестаційним співбесідою, на якому підводилися підсумки б адаптаційного періоду і планувалися

ВИСНОВОК

Проблема адаптації знайома багатьом. З працівником підписано трудовий договір, і тут перед нами постає наступне завдання: як допомогти людині «м'яко» адаптуватися до нових умов, вписатися в незнайому обстановку, як можна швидше освоїти специфіку майбутньої роботи, влитися в новий для нього колектив.

Як показує практика, найбільше новачки потребують допомоги та підтримки перші два тижні. Найглибший слід у свідомості працівника залишають перші дні або навіть години на робочому м ec т e в організації. Це сприйняття позначається на всій подальшій роботі, закладається основа дисциплінованості. Багато в чому досягненню названих глибинних процесів сприяє процедура адаптації нового співробітника. Успішне вирішення проблеми адаптації працівників як складової частини загальної системи розвитку людських ресурсів можливо за умови підтримки цієї роботи з боку керівництва компанії. Одного лише розуміння важливості адаптації співробітника на новому робочому місці недостатньо. Успіх можливий лише за умови планування, спрямування і координації цієї роботи в масштабах всієї організації. Однак, незважаючи на ряд позитивних аспектів, якими володіє адаптації як і раніше більшість роботодавців не бачить у ній необхідності, зберігаючи вірність принципу «з корабля на бал».

Незважаючи на ту обставину, що сама процедура адаптації монолітна, все ж у ній переважно виділити два основних напрямки, які багато в чому визначають подальші дії роботодавця. Основні зусилля з адаптації нового співробітника представник кадрової служби повинен сконцентрувати на психологічній адаптації працівника в колективі і залученні його до освоєння професійних секретів.

У дипломній роботі було проведено практичне дослідження з адаптації персоналу кафе «Пончо», за результатами якого були зроблені певні висновки:

- Адаптація працівників кафе «Пончо» має на меті взаємне пристосування працівника й організації, засноване на планомірному вивченні працівником професійних знань і навичок, розумінні соціальних та організаційно-економічних умов праці, залученні до корпоративних цінностей кафе.

Адаптація має свій початок і завершення. Початок процесу адаптації - це момент, коли людину зацікавила можливість працювати в кафе. Завершення адаптації - це перехід нового співробітника в повноправні працівники організації.

Тривалість адаптаційного періоду за часом збігається з терміном випробування. За цей період розкриваються нові якості працівника, в колектив приходять нові співробітники, міняються керівники різного рівня.

Важливим елементом адаптації є введення в посаду. Її основне завдання - допомогти співробітникові адаптуватися в новій обстановці і досягти необхідної ефективності в найбільш короткий термін. Ця процедура не є навчанням і не забезпечує необхідних навичок чи знань для виконання дорученої роботи. Швидше, це знайомство з нормами, прийнятими в організації.

Процедура введення в посаду встановлює загальні правила і наказує комплекс необхідних дій. Перший день роботи нового співробітника починається о 8.00. Насамперед, новоприйнятий працівник у приймальні директора заповнює необхідні документи, дещо пізніше всі співробітники збираються у директора кафе, який в свою чергу представляє колективу нового працівника. Далі, новоприйнятий працівник отримує у адміністратора інструменти й устаткування, необхідні йому для роботи. І тільки після цього він іде у супроводі завідувача виробництвом на своє робоче місце.

Для оптимізації технології адаптації та підвищення рівня лояльності та керованості працівниками кафе «Пончо» запропоновані наступні рекомендації:

- Процес адаптації закінчувати атестаційним співбесідою, на якому підводилися підсумки б адаптаційного періоду і планувалися подальші заходи щодо підвищення ефективності роботи співробітника.

З писок ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Алієв В.Т., Дохолян С.В. Організаційна поведінка: Учеб. посібник. - Махачкала: ІСЦ Даггосуніверсітета, 2003. - 312 с.
Антропов В.А. Організація управління персоналом. Єкатеринбург: УГТУ, 2002 - 308 с.
Антропов В.А., Пілічев А.В. Сучасні проблеми управління персоналом підприємств. Єкатеринбург: Інститут економіки, 2001 .- 47с.
Бєльчик Я.М., Бірштейн М.М. Ділові ігри. Рига: Авотс, 1999 .- 304 з
Большаков B. O. Психотренінг: Соціодинаміка. Вправи. Ігри. СПб.: Соціально-психологічний центр, 2000 .- 380 с.
Буланже М. Розвиток персоналу на підприємстві / / Служба кадрів, 2000, № 10 .- 28 с.
Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. М.: МАУП, 2001. - 496 с.
Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: Підручник. - М.: Гардарика, 2004. - 416 с.
Волгін АЛ .. Мшірко В.І., Модін А.Л. Управління персоналом в умовах ринкової економіки .- М.: Дело, 2004 .- 178 с.
Вороника Л. «Дивіться хто прийшов ...»// Управління персоналом. - № 1. 2000. - С.63
Галенко B. П. Управління персоналом і ефективність підприємств. СПб.: СПбУЕФ, 2006 - 244 с.
Герасимов Б.М., Морозов B. В, Яковлєва H.Г. Оцінка професіоналізму в процесі розвитку компетентності фахівця: Метод, посібник. Самара: МУЦ, 2002. - 107 с.
Герасимов Б.М., Морозов B. В. Інтенсивні технології навчання підприємництву. М.: МГУП, 1999 .- 148 с.
Герасимов Б.М., Морозов B.В., Сафроноеа Г.Я., Яковлєва H.Г. Оцінка управлінського персоналу: модель, показники, організація. Метод. посібник. Самара: УДЦ, 1999. - 106 с.
Герасимов Б.М., Чумак B. Г. Яковлєва H.Г. Менеджмент персоналу організації: Учеб. посібник .- Самара: СГАУ, СВІТ, 2001 .- 247 с.
Горушкіна С.М. Культура села. Особливості та перспективи розвитку. Практика регіонів. Вип. II .- М., 2003-160с.
Гутгард Р.Д. Еволюція підходів до проблеми управління кадрами підприємства / / Управління персоналом. 2002. - № 5.
Деркач А.Л., Ситников А.Л. Формування і розвиток професійної майстерності керівних кадрів: соціально-психологічний тренінг і прикладні технології. - М.: Промінь, 1999. - 88с.
Десслер Г. Управління персоналом. М., 2001 .- 210 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Л.. Пхало В.Т. Управління персоналом: Уч. сел. М.: ПРІОР, 1998. - 512 с.
Єгоршин А.П. Управління персоналом: Учеб. Нижній Новгород: НІМБ, 1999. - 624 с.
Качалов С.Б. Організаційні аспекти підвищення адаптації персоналу на робочому місці: Автореф. дис. ... канд. екон. наук. М.: ГУУ, 2001. - 34 с.
Кибанов А.Я. Основи управління персоналом організації: Учеб. М.: ИНФРА. 2002. - 304 с.
Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Учеб. посібник. -М.: ЮНИТИ, 2005. - 472 с.
Магура М.Л.., Курбатова М.Б. Оцінка роботи персоналу, підготовка і проведення атестації. М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез ». 2002 .- 176с.
Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник під ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 2000.-312с.
Менеджмент: Підручник / За ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу. - М.: ФБК - ПРЕС, 2004. - 504с.
Менеджмент організації. - Навчальний посібник. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. и др. - М.: ИНФРА - М., 2005 .- 432с.
Мільнер Б.З. Теорія організацій. - М.: ИНФРА-М., 2006. - 336с.
Моргунов Є. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання. М.: Бізнес-школа «Інтел-синтез», 2000. - 264 с.
Орєхов В.Д. Особливості корпоративного навчання персоналу / / Управління персоналом. 2002, № 5. С. 31.
Павлуцький А., Альохіна О. «Навчання дією»: новий підхід до корпоративного навчання і розвитку персоналу / / Управління персоналом. 2001. № 5. С. 27.
Психологія особистості / За ред. Ю.Б. Гіппенрейтер, А.А. Пузирея. М., 1999.-205с.
Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 279с.
Сучасна зарубіжна соціальна психологія / За ред. Г.Н. Андрєєвої, М.М. Богомолової, Л.А. Петровської. М., 2006-199с.
Співак В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом. - СПб: Видавництво «Пітер», 2000 .- 416с.
Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом / Видання 6-е, перероб. і доп .- М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2002.-384с.
Управління організацій: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА - М., 2003. - 716с. (Серія «Вища освіта»).
Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова .- М.: ИНФРА-М-2004 .- 638с.
Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. -М., 2004.

Урі У. Долаючи «ні», чи Переговори з важкими людьми. - М., 2002.
Фішер Р., Урі У. Шлях до згоди, або Переговори без поразки. - М., 2004.
Фішер Р., Браун С. Шлях до єднання, або Від переговорів до тісним взаєминам. - М., 2005.
Фостер Р. Оновлення виробництва: атакуючі виграють. - М., 2001.
Фромм Е. Душа людини .- М., 2004.
Фурдуй Ф.І. Стрес і здоров'я .- М., 2003
Хеш Г. Вироблення і прийняття управлінських рішень. - М., 2005.
Хорні К. Невроз і особистісний ріст .- СПб., 2003.
Шибутані Т. Соціальна психологія. Пер. з англ. В. Б. Ольшанського. - Ростов н / Д: «Фенікс», 2002.
Шмідт Р. Мистецтво спілкування. - М., 2003.

ДОДАТОК 1

Система наук про організацію

Наукові дисципліни		Вивчаються аспекти
Теорія організації		Сутність, типи Цілі, місія, середа Структури, комунікації Механізм функціонування Адаптація, проектування Динаміка організації
Теорія управління		Суб'єкти і об'єкти управління Стимулювання і мотивація Прийняття та реалізація рішень Підготовка та якість керівників Керівництво Лінійного і функціональне управління
Психологія		Навчання, тренування. Мотивація Особистість, сприйняття Задоволення роботою Оцінка дій Ставлення до праці Форма поведінки
Соціологія		Групова динаміка Норми, ролі Статус, влада Конфлікти Бюрократія Організаційна культура Соціалізація
Соціальна психологія		Зміна поведінки Зміна позиції Групові процеси
Антропологія		Порівняльні цінності Порівняльні норми Порівняльні позиції Етнічні особливості
Економічні науки		Регулювання Ринкові відносини Ефективність Економічна стратегія
Юридичні науки		Законодавча регламентація Правила та нормативи Відповідальність, санкції
Інформатика		Інформаційні потоки Обгрунтування рішень Інформаційні технології Телекомунікації

ДОДАТОК 2

Внутрішнє середовище організації

ДОДАТОК 3

АНКЕТА

Мета: вивчити процес адаптації, соціально-психологічний клімат у кафе «Пончо».

Предмет: адаптація.

Гіпотеза: процес адаптації допомагає швидше освоїтися на новій роботі, адаптивні люди є більш лояльними, керованими.

1. Чи подобається Вам Ваша робота?

а) дуже подобається;

б) мабуть, подобається;

в) робота мені байдужа.

2. Хотіли б Ви перейти на іншу роботу?

а) так;

б) ні;

в) не знаю.

3. Коли Ви прийшли у перший день в цю організацію, що для Вас було найважчим?

а) спілкування з новим колективом;

б) спілкування з адміністратором кафе;

в) звикання до нового робочого місця.

4. У перші дні роботи Вам пояснили загальні вимоги до роботи?

а) так;

б) немає.

5. Хто Вам допоміг освоїти нові посадові обов'язки?

а) Адміністратор кафе;

б) члени колективу;

в) ніхто не допомагав.

6. Скільки за часом Ви освоювалися з новими посадовими обов'язками?

а) до 1 місяця;

б) до 3 місяців;

в) понад півроку.

7. Вам було важко звикнути до нового робочого місця?

а) так;

б) немає.

8. У перші місяці роботи що для Вас мало найбільше значення?

а) влитися в колектив;

б) ефективно працювати;

в) чути схвалення керівництва;

г) свій варіант відповіді.

9. Якщо в перші місяці роботи у Вас виникала проблема, то до кого Ви зверталися?

а) до адміністратора кафе;

б) до вашого начальству;

в) до співробітників колективу;

г) ні до кого.

10. Ваша думка про організацію змінилося після
того, як Ви почали у ній працювати?

а) так, на краще;

б) так, в гіршу сторону;

в) ні, не змінилося.

11. Наскільки добре, на Вашу думку, організована ваша робота?

а) по-моєму, наша робота організована дуже добре;

б) у загальному непогано, хоча є можливість поліпшення;

в) важко сказати;

г) робота організована незадовільно, багато часу витрачається даремно;

д) по-моєму, робота організована дуже погано.

12. Як Ви вважаєте, яка причина звільнення співробітників з підприємства?

а) складний психологічний клімат;

б) погана організація праці;

в) заробітна плата;

г) свій варіант

ДОДАТОК 4

Організаційна структура кафе «Пончо»

Структура управління кафе «Пончо»

ДОДАТОК 5

Загальна характеристика кафе «Пончо»

Показник	Характеристика
Вивіска	Звичайна
Оформлення залів	Використання декоративних елементів, що створюють єдність стилю
Мікроклімат	Система вентиляції, що забезпечує допустимі параметри температури і вологості
Меблі	Стандартна, відповідна інтер'єру приміщень, столи з гігієнічним покриттям
Посуд і прилади	Прилади - фаянсовий і одноразовий посуд з пластмаси
Столова білизна	Паперові серветки
Меню	Російською мовою, оформлено машинописним способом
Асортимент	Різноманітний асортимент страв
Методи обслуговування	Обслуговування офіціантами
Одяг	Наявність санітарного одягу

ДОДАТОК 6

Динаміка чисельності персоналу кафе за категоріями, освітнім та віковим рівнем

Категорія працівників	2005					2006					Освітній рівень
	Вік			Пол		Вік			Пол
Персонал, чол.	20-30	31-45	46-60	М	Ж	20-30	31-45	46-60	М	Ж
Основні працівники	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	Середня спеціальна
Допоміжні робітники	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Середнє
Службовці	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	Середня спеціальна
Фахівці	-	3	-

Показники	2005	2006	Відхилення
			Абсолютні	Відносить
Роздрібний товарообіг, тис. руб.	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Середньооблікова чисельність в cex працівників, чол., В т.ч.:	20	23	+3	+17,6
- Середньооблікова чисельність основних працівників, чол.	9	10	+1	+11,1
Питома вага основних працівників у загальній чисельності персоналу,%	45	43	-2	- 4,44
Вироблення 1-го основного працівника, тис. руб.	573	970	+397	+69
Продуктивність праці всіх працівників, тис. руб.	258	422	+164	+64
Місячний фонд заробітної плати, тис. грн.	56000	78200	+22200	+ 40
Середньомісячна заробітна плата 1-го працівника, тис. грн.	2800	3400	+600	+ 21

Основні працівники	Почасово-преміальна; - Посадовий оклад встановлюється керівником; - Поточне преміювання (до 40% від окладу).
Керівники	Контрактна
Допоміжні працівники	Почасово-преміальна
Фахівці	Почасово-преміальна
Службовці	Почасово-преміальна

Адаптація людей у ​​колективі

Адаптація людей у колективі