МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
Федеральне агентство з освіти
Тихоокеанський державний економічний університет
філія в м. Арсеньеве
Кафедра економіки
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни: «Інформатика»
Тема:
«Автоматизовані системи управління підприємством»
Студент Ф-83 гр.
Істоміна Т.В.
Керівник
Ішкова С.В.
Арсеньєв - 2009
Зміст
Введення
1. Загальні відомості АСУП
1.1 Склад АСУП і основні принципи їх створення
1.2 Основні проблеми та завдання АСУП
2. Автоматизовані системи управління підприємствами стандарту ERP / MRP
3. Система децентралізованого управління від LIPro
Висновок
Список використаних джерел
Додаток
Введення
На нинішньому етапі комп'ютеризації всіх сфер життя людства дуже гостро стоїть питання про автоматизації управління підприємством. В даний час російські підприємства використовують визнані у всьому світі методології MRP і ERP.
Перші автоматизовані системи планування - системи планування матеріальних ресурсів, MRP-системи - з'явилися в США в 60-і роки, і до теперішнього часу не втратили своєї актуальності. У цей час лідерство американської промисловості було безумовним. Однак поява сильної конкуренції з боку Європи і Японії вимагала відповідних рішень.
АСУП - автоматизована система управління підприємством або інформаційна система управління підприємством, то, що зараз називається по-англійськи ERP.
Впровадження інформаційної системи управління підприємством, як і будь-яке серйозне перетворення на підприємстві, є складним і часто болючим процесом. Тим не менш, деякі проблеми, що виникають при впровадженні системи, досить добре вивчені, формалізовані і мають ефективні методології рішення. Завчасне вивчення цих проблем і підготовка до них значно полегшують процес впровадження і підвищують ефективність подальшого використання системи.
Проблема наявності необхідних матеріалів і комплектуючих в потрібний час у потрібному місці і в потрібній кількості особливо актуальна для масових складальних виробництв, де простої конвеєра неприпустимі. Саме під такі виробництва і розроблялась методологія MRP та відповідні програмні рішення.
Методологія MRP служить для реалізації наступних цілей:
· Мінімізувати запаси на складах сировини і готової продукції;
· Оптимізувати надходження матеріалів і комплектуючих у виробництво і виключити простої обладнання з-за які не прибули вчасно матеріалів і комплектуючих.
Слід розуміти, що MRP - це методологія, на практиці представляє собою комп'ютерну програму.
Метою даного курсового проекту є розгляд теоретичного аспекту АСУП і однієї з систем управління підприємством.
Завдання:
1. Розглянути загальні відомості АСУП, склад і принципи побудови.
2. Розглянути основні завдання і проблеми АСУП.
3. Розглянути практичне впровадження систем MRP та ERP АСУП.
4. Розглянути одну із систем деценралізованного управління.
1. Загальні відомості АСУП
Автоматизована система управління підприємством (АСУП) - комплекс програмних, технічних, інформаційних, лінгвістичних, організаційно-технологічних засобів і дій кваліфікованого персоналу, призначений для вирішення завдань планування і управління різними видами діяльності підприємства.
Автоматизовані системи управління підприємством необхідні для оптимізації та підвищення ефективності роботи керівників та деяких інших кадрових служб підприємства. Фахівці стверджують, що управління підприємством за допомогою автоматизованих систем сприяє зростанню конкурентоспроможності будь-якої компанії. Особливо важливі автоматизовані системи управління підприємством для менеджерів. Згідно зі статистичними даними, пересічний менеджер витрачає близько 60% свого дорогоцінного часу на виконання звітів і складання документарних завдань для персоналу. Ефективна база даних співробітників, яка є частиною управління підприємством, дозволяє менеджеру отримувати швидкий доступ до необхідної інформації і здійснювати дії по прийому і переміщенню персоналу. На додаток до всього, управління підприємством за допомогою сучасних систем дозволяє виробляти автоматизований розрахунок зарплати, виходячи з безлічі параметрів. Зокрема, передбачається посаду, окремі пільги, лікарняні, відрядження та інше. Доступно викладена інформація сприяє оперативному нарахуванню та обліку даних по заробітній платі в бухгалтерській звітності.
У залежності від функціонального оснащення, виділяють наступні Автоматизовані системи управління підприємством:
1) Багатофункціональні системи, які дозволяють виконувати весь спектр завдань, пов'язаних з управлінням підприємства.
2) Системи експертного аналізу, які спрямовані на виявлення основних тенденцій і напрямів розвитку підприємства.
3) Системи розрахунку заробітної плати.
4) Комплексні програми управління персоналом. Дозволяють вирішувати величезний список завдань в області управління персоналом: контактна інформація співробітників, графіки роботи, зарахування та звільнення, зарплата і багато ін
Основне завдання експертних програм - зберігання і зіставлення різних характеристик здобувача з аналогічними характеристиками кращих співробітників компанії. Подібний підхід дозволяє знаходити перспективних співробітників для того чи іншого департаменту. Зважаючи на дорожнечу таких рішень, їх доцільно використовувати лише в рамках великих підприємств. Автоматизовані системи управління підприємством, які покликані вирішувати комплексні завдання, рекомендується інтегрувати з системами бухгалтерського обліку. Така особливість обумовлюється тим, що керівник зможе прийняти адекватне рішення, тільки при наявності актуальних даних про стан підприємства. Впровадження систем управління підприємством сприяє прийняттю ефективних рішень в рамках цілого комплексу завдань.
Автоматизовані системи управління підприємствами (АСУП) зазвичай представляють собою інтегровані системи. АСУП за характером виробництва ділять на наступні типи: безперервного, дискретного (одиничне, дрібносерійне, среднесерійное виробництво) і безперервно-дискретного типу (поточно-масове і великосерійне виробництво). АСУП виробничого підприємства, як правило, включає в себе підсистеми управління:
· Складами
· Поставками
· Персоналом
· Фінансами
· Конструкторської та технологічної підготовкою виробництва
· Номенклатурою виробництва
· Обладнанням
· Оперативного планування потреб виробництва
1.1 Склад АСУП і основні принципи їх створення
Практика створення АСУП різного класу і призначення підтвердили ефективність використання низки методологічних принципів створення АСУП, сформульованих академіком В.М. Глушковим ще в 70-х роках, до основних з них належать такі:
1) Принцип нових завдань, але - це завдання оптимального управління, які можна вирішувати, використовуючи можливості обчислювальної техніки;
2) Принцип комплексного, або системного підходу при розробці АСУП, відповідно до якого необхідно комплексно вирішувати питання технічного, економічного і організаційного характеру;
3) Принцип першого керівника передбачає, що розробка АСУП повинна проводиться за участю та під керівництвом директора підприємства (для всієї АСУП) або керівників функціональних служб (для підсистем АСУП);
4) Принцип безперервного розвитку системи, відповідно до якого кількість розв'язуваних завдань безперервно збільшується, причому нові завдання не замінюють вже впроваджені;
5) Принцип модульності і типізації, що полягає у виділенні і розробці незалежних частин системи та використання їх в різних підсистемах;
6) Принцип узгодженості пропускних спроможностей окремих частин системи, для забезпечення максимальної продуктивності системи в цілому;
7) Принцип автоматизації документообігу і єдиної інформаційної бази.
1.2 Основні проблеми та завдання АСУП
Основні проблеми і завдання, що у більшості випадків при впровадженні інформаційних систем управління підприємством та рекомендації щодо їх вирішення.
1) Відсутність постановки завдання менеджменту на підприємстві
Напевно, цей пункт є найбільш значущим і складним. На перший погляд, його тема перегукується зі змістом другого пункту, присвяченого реорганізації структури підприємства. Однак, насправді, він є більш глобальним і включає в себе не тільки методології управління, але також філософські та психологічні аспекти. Справа в тому, що більшість керівників керують своїм підприємством тільки виходячи зі свого досвіду, своєї інтуїції, свого бачення і вельми неструктурованих даних про його стан і динаміку. Як правило, якщо керівника попросити описати в будь-якому вигляді структуру діяльності свого підприємства або набір положень, виходячи з яких він приймає управлінські рішення, справа досить швидко заходить у глухий кут.
Грамотна постановка завдань менеджменту є найважливішим чинником, що впливає як і на успіх діяльності підприємства в цілому, так і на успіх проекту автоматизації. Наприклад, зовсім даремно займатися впровадженням автоматизованої системи бюджетування, якщо саме бюджетування не поставлено на підприємстві належним чином, як певний послідовний процес.
На жаль, на даний момент в Росії до кінця не склався національний підхід до менеджменту, і в даний момент російське управління являє собою гримучу суміш з теорії західного менеджменту (яка багато в чому не є адекватною існуючої ситуації) і радянсько-російського досвіду, який, хоча і багато в чому гармонує із загальними життєвими принципами, але вже не відповідає жорстким вимогам ринкової конкуренції.
Тому, перше, що необхідно зробити для того, щоб проект впровадження інформаційної системи управління підприємством виявився вдалим - максимально формалізувати всі ті контури управління, які власне Ви плануєте автоматизувати. У більшості випадків, для здійснення цього не обійтися без залучення професійних консультантів, але з досвіду, витрати на консультантів просто не порівнянні зі збитками від проваленого проекту автоматизації.
2) Необхідність у частковій реорганізація структури та діяльності підприємства при впровадженні інформаційної системи управління підприємством.
Перш ніж приступати до впровадження інформаційної системи управління на підприємстві звичайно необхідно провести часткову реорганізацію його структури та технологій ведення бізнесу. Тому, одним з найважливіших етапів проекту впровадження, є повне і достовірне обстеження підприємства у всіх аспектах його діяльності. На основі висновків, отриманого в результаті обстеження, будується вся подальша схема побудови корпоративної інформаційної системи. Безсумнівно, можна автоматизувати всі, за принципом «як є», проте, цього не слід робити з ряду причин. Справа в тому, що в результаті обстеження зазвичай фіксується велика кількість місць виникнення необгрунтованих додаткових витрат, а також протиріч в організаційній структурі, усунення яких дозволило б зменшити виробничі і логістичні витрати, а також істотно скоротити час виконання різних етапів основних бізнес-процесів. Як сказав, хтось із великих, можна автоматизувати хаос, бо в результаті цього вийде автоматизований хаос. Під терміном реорганізація я навіть не маю на увазі реінжиніринг в його класичному західному розумінні, з повною перебудовою всієї внутрішньогосподарської та комерційної діяльності. Реорганізація може бути проведена в ряді локальних точок, де вона об'єктивно необхідна, що не спричинить за собою відчутний спад активності поточної комерційної діяльності.
3) Необхідність у зміні технології роботи з інформацією, і принципів ведення бізнесу
Ефективно побудована інформаційна система не може не внести змін в існуючу технологію планування бюджетування та контролю, а також управління бізнес-процесами.
По-перше, одними з найважливіших для керівника особливостей корпоративної інформаційної системи, є модулі управлінського обліку та фінансового контролінгу. Тепер кожне функціональне підрозділ може бути визначене як центр фінансового обліку, з відповідним рівнем фінансової відповідальності його керівника. Це в свою чергу підвищує відповідальність кожного з таких керівників, і надає в руки вищих менеджерів ефективний інструментарій для чіткого контролю виконання окремих планів і бюджетів.
При наявності інформаційної системи управління підприємством, керівник здатний одержувати актуальну і достовірну інформацію про всі зрізах діяльності компанії, без тимчасових затримок і зайвих передатних ланок. Крім того, інформація подається керівнику у зручному вигляді «з листа» за відсутності людських факторів, які можуть упереджено або суб'єктивно трактувати інформацію при передачі. Однак справедливо було б помітити, що деякі керівники не звикли приймати управлінські рішення за інформацією в чистому вигляді, якщо до неї не докладено думка людини, яка її доставив. Такий підхід в принципі має право на життя і при наявності інформаційної системи управління підприємством, однак часто він негативно відбивається на об'єктивності менеджменту.
Впровадження інформаційної системи управління підприємством вносить істотні зміни в управління бізнес-процесами. Кожен документ, що відображає в інформаційному полі протягом або завершення того чи іншого наскрізного бізнес-процесу, в інтегрованій системі створюється автоматично, на підставі первинного документа, що відкрив процес. Співробітники, відповідальні за цей бізнес-процес лише контролюють і, при необхідності, вносять зміни в позиції побудованих системою документів. Наприклад, замовник розмістив замовлення на продукцію, який повинен бути виконаний до певного числа місяця. Замовлення вводиться в систему, на підставі його системою автоматично створюється рахунок (на основі існуючих алгоритмів ціноутворення), рахунок пересилається замовнику, а замовлення на відправляється у виробничий модуль, де відбувається разузлование замовленого виду продукції на окремі комплектуючі. На основі списку комплектуючих в модулі закупівель системою створюються замовлення на їх закупівлю, а виробничий модуль відповідним чином оптимізує виробничу програму, щоб замовлення було виконаний точно вчасно. Природно, в реальному житті можливі різні варіанти непереборних зривів поставок комплектуючих, поломки устаткування і т.д., поетом у кожен етап виконання замовлення повинен суворо контролюватися відповідальним за нього колом співробітників, які, у разі необхідності, повинні створити управлінський вплив на систему, щоб уникнути небажаних наслідків або зменшити їх.
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
Федеральне агентство з освіти
Тихоокеанський державний економічний університет
філія в м. Арсеньеве
Кафедра економіки
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни: «Інформатика»
Тема:
«Автоматизовані системи управління підприємством»
Студент Ф-83 гр.
Істоміна Т.В.
Керівник
Ішкова С.В.
Арсеньєв - 2009
Зміст
Введення
1. Загальні відомості АСУП
1.1 Склад АСУП і основні принципи їх створення
1.2 Основні проблеми та завдання АСУП
2. Автоматизовані системи управління підприємствами стандарту ERP / MRP
3. Система децентралізованого управління від LIPro
Висновок
Список використаних джерел
Додаток
Введення
На нинішньому етапі комп'ютеризації всіх сфер життя людства дуже гостро стоїть питання про автоматизації управління підприємством. В даний час російські підприємства використовують визнані у всьому світі методології MRP і ERP.
Перші автоматизовані системи планування - системи планування матеріальних ресурсів, MRP-системи - з'явилися в США в 60-і роки, і до теперішнього часу не втратили своєї актуальності. У цей час лідерство американської промисловості було безумовним. Однак поява сильної конкуренції з боку Європи і Японії вимагала відповідних рішень.
АСУП - автоматизована система управління підприємством або інформаційна система управління підприємством, то, що зараз називається по-англійськи ERP.
Впровадження інформаційної системи управління підприємством, як і будь-яке серйозне перетворення на підприємстві, є складним і часто болючим процесом. Тим не менш, деякі проблеми, що виникають при впровадженні системи, досить добре вивчені, формалізовані і мають ефективні методології рішення. Завчасне вивчення цих проблем і підготовка до них значно полегшують процес впровадження і підвищують ефективність подальшого використання системи.
Проблема наявності необхідних матеріалів і комплектуючих в потрібний час у потрібному місці і в потрібній кількості особливо актуальна для масових складальних виробництв, де простої конвеєра неприпустимі. Саме під такі виробництва і розроблялась методологія MRP та відповідні програмні рішення.
Методологія MRP служить для реалізації наступних цілей:
· Мінімізувати запаси на складах сировини і готової продукції;
· Оптимізувати надходження матеріалів і комплектуючих у виробництво і виключити простої обладнання з-за які не прибули вчасно матеріалів і комплектуючих.
Слід розуміти, що MRP - це методологія, на практиці представляє собою комп'ютерну програму.
Метою даного курсового проекту є розгляд теоретичного аспекту АСУП і однієї з систем управління підприємством.
Завдання:
1. Розглянути загальні відомості АСУП, склад і принципи побудови.
2. Розглянути основні завдання і проблеми АСУП.
3. Розглянути практичне впровадження систем MRP та ERP АСУП.
4. Розглянути одну із систем деценралізованного управління.
1. Загальні відомості АСУП
Автоматизована система управління підприємством (АСУП) - комплекс програмних, технічних, інформаційних, лінгвістичних, організаційно-технологічних засобів і дій кваліфікованого персоналу, призначений для вирішення завдань планування і управління різними видами діяльності підприємства.
Автоматизовані системи управління підприємством необхідні для оптимізації та підвищення ефективності роботи керівників та деяких інших кадрових служб підприємства. Фахівці стверджують, що управління підприємством за допомогою автоматизованих систем сприяє зростанню конкурентоспроможності будь-якої компанії. Особливо важливі автоматизовані системи управління підприємством для менеджерів. Згідно зі статистичними даними, пересічний менеджер витрачає близько 60% свого дорогоцінного часу на виконання звітів і складання документарних завдань для персоналу. Ефективна база даних співробітників, яка є частиною управління підприємством, дозволяє менеджеру отримувати швидкий доступ до необхідної інформації і здійснювати дії по прийому і переміщенню персоналу. На додаток до всього, управління підприємством за допомогою сучасних систем дозволяє виробляти автоматизований розрахунок зарплати, виходячи з безлічі параметрів. Зокрема, передбачається посаду, окремі пільги, лікарняні, відрядження та інше. Доступно викладена інформація сприяє оперативному нарахуванню та обліку даних по заробітній платі в бухгалтерській звітності.
У залежності від функціонального оснащення, виділяють наступні Автоматизовані системи управління підприємством:
1) Багатофункціональні системи, які дозволяють виконувати весь спектр завдань, пов'язаних з управлінням підприємства.
2) Системи експертного аналізу, які спрямовані на виявлення основних тенденцій і напрямів розвитку підприємства.
3) Системи розрахунку заробітної плати.
4) Комплексні програми управління персоналом. Дозволяють вирішувати величезний список завдань в області управління персоналом: контактна інформація співробітників, графіки роботи, зарахування та звільнення, зарплата і багато ін
Основне завдання експертних програм - зберігання і зіставлення різних характеристик здобувача з аналогічними характеристиками кращих співробітників компанії. Подібний підхід дозволяє знаходити перспективних співробітників для того чи іншого департаменту. Зважаючи на дорожнечу таких рішень, їх доцільно використовувати лише в рамках великих підприємств. Автоматизовані системи управління підприємством, які покликані вирішувати комплексні завдання, рекомендується інтегрувати з системами бухгалтерського обліку. Така особливість обумовлюється тим, що керівник зможе прийняти адекватне рішення, тільки при наявності актуальних даних про стан підприємства. Впровадження систем управління підприємством сприяє прийняттю ефективних рішень в рамках цілого комплексу завдань.
Автоматизовані системи управління підприємствами (АСУП) зазвичай представляють собою інтегровані системи. АСУП за характером виробництва ділять на наступні типи: безперервного, дискретного (одиничне, дрібносерійне, среднесерійное виробництво) і безперервно-дискретного типу (поточно-масове і великосерійне виробництво). АСУП виробничого підприємства, як правило, включає в себе підсистеми управління:
· Складами
· Поставками
· Персоналом
· Фінансами
· Конструкторської та технологічної підготовкою виробництва
· Номенклатурою виробництва
· Обладнанням
· Оперативного планування потреб виробництва
1.1 Склад АСУП і основні принципи їх створення
Практика створення АСУП різного класу і призначення підтвердили ефективність використання низки методологічних принципів створення АСУП, сформульованих академіком В.М. Глушковим ще в 70-х роках, до основних з них належать такі:
1) Принцип нових завдань, але - це завдання оптимального управління, які можна вирішувати, використовуючи можливості обчислювальної техніки;
2) Принцип комплексного, або системного підходу при розробці АСУП, відповідно до якого необхідно комплексно вирішувати питання технічного, економічного і організаційного характеру;
3) Принцип першого керівника передбачає, що розробка АСУП повинна проводиться за участю та під керівництвом директора підприємства (для всієї АСУП) або керівників функціональних служб (для підсистем АСУП);
4) Принцип безперервного розвитку системи, відповідно до якого кількість розв'язуваних завдань безперервно збільшується, причому нові завдання не замінюють вже впроваджені;
5) Принцип модульності і типізації, що полягає у виділенні і розробці незалежних частин системи та використання їх в різних підсистемах;
6) Принцип узгодженості пропускних спроможностей окремих частин системи, для забезпечення максимальної продуктивності системи в цілому;
7) Принцип автоматизації документообігу і єдиної інформаційної бази.
1.2 Основні проблеми та завдання АСУП
Основні проблеми і завдання, що у більшості випадків при впровадженні інформаційних систем управління підприємством та рекомендації щодо їх вирішення.
1) Відсутність постановки завдання менеджменту на підприємстві
Напевно, цей пункт є найбільш значущим і складним. На перший погляд, його тема перегукується зі змістом другого пункту, присвяченого реорганізації структури підприємства. Однак, насправді, він є більш глобальним і включає в себе не тільки методології управління, але також філософські та психологічні аспекти. Справа в тому, що більшість керівників керують своїм підприємством тільки виходячи зі свого досвіду, своєї інтуїції, свого бачення і вельми неструктурованих даних про його стан і динаміку. Як правило, якщо керівника попросити описати в будь-якому вигляді структуру діяльності свого підприємства або набір положень, виходячи з яких він приймає управлінські рішення, справа досить швидко заходить у глухий кут.
Грамотна постановка завдань менеджменту є найважливішим чинником, що впливає як і на успіх діяльності підприємства в цілому, так і на успіх проекту автоматизації. Наприклад, зовсім даремно займатися впровадженням автоматизованої системи бюджетування, якщо саме бюджетування не поставлено на підприємстві належним чином, як певний послідовний процес.
На жаль, на даний момент в Росії до кінця не склався національний підхід до менеджменту, і в даний момент російське управління являє собою гримучу суміш з теорії західного менеджменту (яка багато в чому не є адекватною існуючої ситуації) і радянсько-російського досвіду, який, хоча і багато в чому гармонує із загальними життєвими принципами, але вже не відповідає жорстким вимогам ринкової конкуренції.
Тому, перше, що необхідно зробити для того, щоб проект впровадження інформаційної системи управління підприємством виявився вдалим - максимально формалізувати всі ті контури управління, які власне Ви плануєте автоматизувати. У більшості випадків, для здійснення цього не обійтися без залучення професійних консультантів, але з досвіду, витрати на консультантів просто не порівнянні зі збитками від проваленого проекту автоматизації.
2) Необхідність у частковій реорганізація структури та діяльності підприємства при впровадженні інформаційної системи управління підприємством.
Перш ніж приступати до впровадження інформаційної системи управління на підприємстві звичайно необхідно провести часткову реорганізацію його структури та технологій ведення бізнесу. Тому, одним з найважливіших етапів проекту впровадження, є повне і достовірне обстеження підприємства у всіх аспектах його діяльності. На основі висновків, отриманого в результаті обстеження, будується вся подальша схема побудови корпоративної інформаційної системи. Безсумнівно, можна автоматизувати всі, за принципом «як є», проте, цього не слід робити з ряду причин. Справа в тому, що в результаті обстеження зазвичай фіксується велика кількість місць виникнення необгрунтованих додаткових витрат, а також протиріч в організаційній структурі, усунення яких дозволило б зменшити виробничі і логістичні витрати, а також істотно скоротити час виконання різних етапів основних бізнес-процесів. Як сказав, хтось із великих, можна автоматизувати хаос, бо в результаті цього вийде автоматизований хаос. Під терміном реорганізація я навіть не маю на увазі реінжиніринг в його класичному західному розумінні, з повною перебудовою всієї внутрішньогосподарської та комерційної діяльності. Реорганізація може бути проведена в ряді локальних точок, де вона об'єктивно необхідна, що не спричинить за собою відчутний спад активності поточної комерційної діяльності.
3) Необхідність у зміні технології роботи з інформацією, і принципів ведення бізнесу
Ефективно побудована інформаційна система не може не внести змін в існуючу технологію планування бюджетування та контролю, а також управління бізнес-процесами.
По-перше, одними з найважливіших для керівника особливостей корпоративної інформаційної системи, є модулі управлінського обліку та фінансового контролінгу. Тепер кожне функціональне підрозділ може бути визначене як центр фінансового обліку, з відповідним рівнем фінансової відповідальності його керівника. Це в свою чергу підвищує відповідальність кожного з таких керівників, і надає в руки вищих менеджерів ефективний інструментарій для чіткого контролю виконання окремих планів і бюджетів.
При наявності інформаційної системи управління підприємством, керівник здатний одержувати актуальну і достовірну інформацію про всі зрізах діяльності компанії, без тимчасових затримок і зайвих передатних ланок. Крім того, інформація подається керівнику у зручному вигляді «з листа» за відсутності людських факторів, які можуть упереджено або суб'єктивно трактувати інформацію при передачі. Однак справедливо було б помітити, що деякі керівники не звикли приймати управлінські рішення за інформацією в чистому вигляді, якщо до неї не докладено думка людини, яка її доставив. Такий підхід в принципі має право на життя і при наявності інформаційної системи управління підприємством, однак часто він негативно відбивається на об'єктивності менеджменту.
Впровадження інформаційної системи управління підприємством вносить істотні зміни в управління бізнес-процесами. Кожен документ, що відображає в інформаційному полі протягом або завершення того чи іншого наскрізного бізнес-процесу, в інтегрованій системі створюється автоматично, на підставі первинного документа, що відкрив процес. Співробітники, відповідальні за цей бізнес-процес лише контролюють і, при необхідності, вносять зміни в позиції побудованих системою документів. Наприклад, замовник розмістив замовлення на продукцію, який повинен бути виконаний до певного числа місяця. Замовлення вводиться в систему, на підставі його системою автоматично створюється рахунок (на основі існуючих алгоритмів ціноутворення), рахунок пересилається замовнику, а замовлення на відправляється у виробничий модуль, де відбувається разузлование замовленого виду продукції на окремі комплектуючі. На основі списку комплектуючих в модулі закупівель системою створюються замовлення на їх закупівлю, а виробничий модуль відповідним чином оптимізує виробничу програму, щоб замовлення було виконаний точно вчасно. Природно, в реальному житті можливі різні варіанти непереборних зривів поставок комплектуючих, поломки устаткування і т.д., поетом у кожен етап виконання замовлення повинен суворо контролюватися відповідальним за нього колом співробітників, які, у разі необхідності, повинні створити управлінський вплив на систему, щоб уникнути небажаних наслідків або зменшити їх.
Не варто думати, що працювати за наявності інформаційної системи управління підприємством стане простіше. Навпаки, істотне скорочення паперової тяганини прискорює процес і підвищує якість обробки замовлень, піднімає конкурентоспроможність і рентабельність підприємства в цілому, а все це вимагає більшої зібраності, компетенції і відповідальності виконавців. Можливо, що існуюча виробнича база не буде справлятися з новим потоком замовлень, і в неї теж потрібно буде вносити організаційні та технологічні реформи, які згодом позитивно позначаться на процвітанні підприємства.
4) Опір співробітників підприємства
При впровадженні інформаційної систем управління підприємством у більшості випадків виникає активний опір співробітників на місцях, яке є серйозною перешкодою для консультантів і цілком здатне зірвати або суттєво затягнути проект впровадження. Це викликано декількома людськими чинниками: звичайним страхом перед нововведеннями, консерватизмом (на приклад, комірнику, який пропрацював 30 років з паперовою картотекою, звичайно психологічно важко пересідати за комп'ютер), побоювання втратити роботу або втратити свою незамінність, боязнь істотно збільшується відповідальності за свої дії. Керівники підприємства, що прийняли рішення автоматизувати свій бізнес, в таких випадках повинні всіляко сприяти відповідальній групі фахівців, що проводить впровадження інформаційної системи управління підприємством, вести роз'яснювальну роботу з кадрами, і, крім того:
· Створити у співробітників всіх рівнів тверде відчуття неминучості впровадження;
· Наділити керівника проекту впровадження достатніми повноваженнями, оскільки опір іноді (часто підсвідомо, або в результаті невиправданих амбіцій) виникає навіть на рівні топ-менеджерів;
· Завжди підкріплювати всі організаційні рішення з питань впровадження виданням відповідних наказів та письмових розпоряджень.
5) Тимчасове збільшення навантаження на співробітників при впровадженні системи управління підприємством
На деяких етапах проекту впровадження тимчасово зростає навантаження на співробітників підприємства. Це пов'язано з тим, що крім виконання звичайних робочих обов'язків, співробітникам необхідно освоювати нові знання і технології. Під час проведення дослідної експлуатації і при переході до промислової експлуатації системи протягом певного часу доводиться вести справи, як і в новій системі, так і продовжувати ведення їх традиційними способами (підтримувати паперовий документообіг і існували раніше системи). У зв'язку з цим, окремі етапи проекту впровадження системи можуть затягуватися під приводом того, що у співробітників і так вистачає термінової роботи по прямому призначенню, а освоєння системи є другорядним і відволікаючим заняттям. У таких випадках керівнику підприємства, крім ведення роз'яснювальної роботи з ухиляються від освоєння нових технологій співробітниками необхідно:
· Підвищити рівень мотивації співробітників до освоєння системи в формі заохочень і подяк;
· Прийняти організаційні заходи до скорочення терміну паралельного ведення справ.
6) Формування кваліфікованої групи впровадження та супроводу системи, керівника групи
Впровадження більшості великих систем автоматизації управління підприємством проводиться за такою технологією: на підприємстві формується невелика (3-6 чоловік) робоча група, яка проходить максимально повне навчання роботі з системою, потім на цю групу лягає значна частина роботи по впровадженню системи і подальшого її супроводу. Застосування такої технології викликано двома факторами: по-перше, тим, що підприємство зазвичай зацікавлене в тому, щоб у нього під рукою були фахівці, які можуть оперативно вирішувати більшість робочих питань при настройці і експлуатації системи, а по-друге, навчання своїх співробітників і їх використання, завжди істотно дешевше аутсорсингу. Таким чином, формування сильної робочої групи є запорукою успішної реалізації проекту впровадження.
Особливо важливим питанням є вибір керівника такої групи та адміністратора системи. Керівник, крім знань базових комп'ютерних технологій, повинен володіти глибокими знаннями в області ведення бізнесу та управління. У практиці великих західних компаній така людина займає посаду CIO (Chief Information Officer) яка зазвичай є другою і в ієрархії керівництва компанії. У вітчизняній практиці, при впровадженні систем таку роль, як правило, грає начальник відділу АСУП або йому аналогічного. Основними правилами організації робочої групи є наступні принципи:
· Фахівців робочої групи необхідно призначати з урахуванням наступних вимог: знання сучасних комп'ютерних технологій (і бажання освоювати їх у подальшому), комунікабельність, відповідальність, дисциплінованість;
· З особливою відповідальністю слід підходити до вибору і призначенням адміністратора системи, тому що йому буде доступна практично вся корпоративна інформація;
· Можливе звільнення фахівців з групи впровадження в процесі проекту може вкрай негативно позначитися на його результатах. Тому членів групи слід вибирати з відданих і надійних співробітників і виробити систему підтримки цієї відданості протягом усього проекту;
· Після визначення співробітників, що входять у групу впровадження, керівник проекту повинен чітко розписати коло вирішуваних кожним з них завдань, форми планів і звітів, а також довжину звітного періоду. У найкращому разі, звітним періодом повинен бути один день.
2. Автоматизовані системи управління підприємствами стандарту ERP / MRP
В останні роки в комп'ютерному бізнесі Росії відзначається стійкий інтерес до комп'ютерних інтегрування системи, здатним забезпечити ефективне управління підприємством.
У контексті інтегрованих інформаційних систем все частіше зустрічаються скорочення типу ERP, MRP, MRPII та ін Відомо, що ці назви як-то пов'язані з бухгалтерським обліком і комп'ютерами. Що ж це таке?
Коли наприкінці 40-х - початку 50-х років комп'ютери вперше з'явилися в комерційних організаціях, одна ЕОМ служила для виконання тільки однієї функції. Практично ніхто не замислювався про те, щоб розподілити обробку інформації з різних ЕОМ. Користувачі задовольнялися вже тим, що машини замінили виключно трудомісткий процес обробки даних вручну. У міру того, як обчислювальна потужність підвищувалася, а ціни падали, стало можливим виконання декількох функцій на одному комп'ютері або на невеликій групі ЕОМ. Можливість передачі підсумкових зведень або частини даних з однієї програми до іншої здавалася гігантським кроком вперед з-за їх початкової несхожості.
Поява на початку 80-х персональних комп'ютерів дозволило автоматизувати ведення обліку та обробку даних навіть самим маленьким компаніям. З-за невеликого розміру у таких компаній був відсутній досить кваліфікований адміністративний, бухгалтерський і технічний персонал, який використовувався більше великими фірмами для виконання завдань з обробки інформації. Це призвело до появи нового типу комерційних додатків, інтегруючих кілька функцій так, щоб зробити можливим одноразовий введення інформації, яка б потім автоматично використовувалася іншими частинами програми.
До кінця 80-х років ідея створення єдиної моделі даних у рамках організації стала привертати увагу міжнародних промислових компаній, які шукали спосіб спростити управління виробничими процесами. Першим кроком у цьому напрямку стало MRP, планування матеріальних ресурсів (Materials Resource Planning), що включало тільки планування матеріалів для виробництва.
Коли ряд американських фахівців в галузі управління розробили концепцію MRP, було відмічено, що існує два типи матеріалів - з залежним попитом (для випуску десяти автомобілів потрібно п'ятьдесят коліс - не більше і не менше - до певного терміну) і з незалежним попитом (типова ситуація з запасами для торгових підприємств).
Основна концепція MRP в тому, щоб мінімізувати витрати, пов'язані зі складськими запасами (у тому числі і на різних ділянках у виробництві). В основі цієї концепції лежить таке поняття - Bill Of Material (BOM - специфікація виробу, за яку відповідає конструкторський відділ), який показує залежність попиту на сировину, напівфабрикати та ін у залежності від плану випуску (бюджету реалізації) готової продукції. При цьому дуже важливу роль відіграє час. Для того, щоб враховувати час, системі необхідно знати технологію випуску продукції (або технологічний ланцюжок, тобто послідовність операцій та їх тривалість). На підставі плану випуску продукції, BOM і технологічного ланцюжка здійснюється розрахунок потреб у матеріалах, прив'язаний до конкретних термінів.
Однак у MRP є серйозний недолік. Його суть у тому, що, розраховуючи потреба в матеріалах, ми не враховуємо (як мінімум) виробничі потужності, їх завантаження, вартість робочої сили і т.д. Тому, виникла концепція MRP II (Manufacturing Resource Planing - планування виробничих ресурсів). MRP II дозволяв планувати всі виробничі ресурси підприємства (сировина, матеріали, обладнання, персонал і т.д.).
Згодом концепція MRP II розвивалася, і до неї поступово додавалися можливості з обліку інших витрат підприємства - з'явилася концепція ERP (Enterprise Resource Planning - Планування ресурсів підприємства), звана іноді також плануванням ресурсів у масштабі підприємства (Enterprise-wide Resource Planning). В основі ERP лежить принцип створення єдиного сховища даних (repository), що містить всю ділову інформацію, накопичену організацією в процесі ведення ділових операцій, включаючи фінансову інформацію, дані, пов'язані з виробництвом, управлінням персоналом, або будь-які інші відомості. Це усуває необхідність в передачі даних від системи до системи. Крім того, будь-яка частина інформації, яку має ця організація, стає одночасно доступною для всіх працівників, що володіють відповідними повноваженнями.
Концепція ERP стала дуже відомою у виробничому секторі, оскільки планування ресурсів дозволило скоротити час випуску продукції, знизити рівень товарно-матеріальних запасів, а також поліпшити зворотний зв'язок зі споживачем при одночасному скороченні адміністративного апарату. Стандарт ERP дозволив об'єднати всі ресурси підприємства, таким чином, додаючи управління замовленнями, фінансами і т.д.
Зараз практично всі сучасні західні виробничі системи та основні системи управління виробництвом базуються на концепції ERP і відповідають її рекомендаціям, які виробляються американською громадською організацією APICS, що об'єднує виробників, консультантів у сфері управління виробництвом, розробників ПЗ. На жаль, більшість з російських систем управління виробництвом не задовольняє навіть вимогам MRP, не кажучи вже про всі інші більш просунутих концепціях (див. таблицю 1). Самий останній за часом стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) охоплює також і взаємодія з клієнтами: оформлення наряд-замовлення, техзавдання, підтримка замовника на місцях та ін Таким чином, якщо MRP, MRP-II, ERP орієнтувалися на внутрішню організацію підприємства, то CSRP включив в себе повний цикл від проектування майбутнього виробу, з урахуванням вимог замовника, до гарантійного та сервісного обслуговування після продажу. Основна суть концепції CSRP в тому, щоб інтегрувати Замовника (Клієнта, Покупця тощо) в систему управління підприємством. Тобто не відділ збуту, а сам покупець безпосередньо розміщує замовлення на виготовлення продукції - відповідно сам несе відповідальність за його правильність, сам може відслідковувати строки поставки, виробництва та ін При цьому підприємство може дуже чітко відстежувати тенденції попиту і т.д.
На світовому ринку зараз пропонується понад 500 систем класу MRP II-ERP. Ринок бурхливо зростає - на 35% - 40% щороку. В даний час у Росії присутні близько десятка західних систем і три-чотири вітчизняні системи класу КІС (Корпоративні Інформаційні Системи). Для того, щоб читачі змогли краще засвоїти і зрозуміти, хто є хто на ринку інформаційних систем для підприємств Росії, пропонується (див. дод. 1) класифікація інформаційних систем. Це допоможе орієнтуватися у великому різноманітті пропонованих рішень, визначити, яка ж саме система потрібна вашому підприємству, і зробити обгрунтований вибір.
Вітчизняного споживача останнім часом лякали системами стандарту ERP з їх нібито надлишкової функціональністю і дорожнечею, як правило, апелюючи до самих помітних представників цього класу - продуктам SAP, Baan і Oracle. Дійсно, крім високих цін, програмні продукти цих корпорацій складні для впровадження в російських умовах: по-перше, у нас елементарно не вистачає фахівців із впровадження, а по-друге, ці системи вимагають від замовника серйозної реорганізації управління.
Гідністю і одночасно недоліком систем ERP цього рівня є їх універсальність. Іншими словами, у "гігантів" є референтні моделі для будь-якого типу виробничого процесу, і кількість автоматизованих робочих місць визначається виключно фінансовими можливостями замовника. Але і можливості ці повинні бути серйозними. Проект з використанням такої системи не може обійтися дешевше 500 тисяч доларів, а найчастіше коштує кілька мільйонів. По суті, ці системи оптимальні для бізнесів не менш масштабних, ніж бізнес самих розробників.
Для компаній середнього масштабу або мають не дуже диверсифікований бізнес більше підходять інші системи ERP. Про них до недавнього часу споживачі або не чули, або не зовсім розуміли, на кого вони розраховані. А мова йде про західні продуктах для наймасовішого сегменту ринку - середнього та малого бізнесу, тобто для компаній з річним оборотом від 5 до 10 млн. доларів і кількістю працюючих від 100 до 1000 чоловік. Типова вартість проекту з впровадження такої системи складає від 50 до 250 тисяч доларів (для порівняння: у російських ІСКП цей показник коливається в межах від 50 до 500 тисяч доларів для тиражного-замовних систем і до 10 тисяч - для тиражованих, або «коробкових») .
Основна відмінність систем ERP середнього рівня від ПЗ для великих підприємств полягає в обмеженості вирішуваних завдань і відносній простоті технологій. Іншими словами, ці системи підтримують кілька певних видів промислової діяльності і мають лімітовану кількість можливих користувачів.
Відповідно до світової практики, при необхідності більш тонкого аналізу декількох систем одного або близьких класів, етапу вибору надається велике значення. Кожен проект в області автоматизації повинен розглядатися підприємством як стратегічна інвестиція коштів, яка повинна окупитися за рахунок поліпшення управлінських процесів, підвищення ефективності виробництва, скорочення витрат. У виборі правильного рішення має бути, в першу чергу, зацікавлене керівництво підприємства. Даний проект повинен ставитися на один рівень з придбанням, наприклад, нової виробничої лінії або будівництвом цеху.
Перш за все, підприємство повинне визначити, а що ж власне очікується від нової системи: які функціональні області і які типи виробництва вона повинна охоплювати, яку технічну платформу використовувати, які звіти готувати? Проведення такої роботи закінчується складанням документа "Вимоги до комп'ютерної системи". Цей документ призначений, перш за все, для самого підприємства, так як в ньому формалізовані і розписані відповідно до пріоритетів всі характеристики нової системи. Він дає об'єктивні критерії для порівняння систем за заздалегідь визначеними параметрами.
Кожна із систем - лише механізм для підвищення ефективності управління, прийняття правильних стратегічних і тактичних рішень на основі своєчасної та достовірної інформації, що видається комп'ютером.
3. Система децентралізованого управління від LIPro
На російському ринку програм планування та управління виробництвом (ERP) з'явився новий учасник - молода німецька фірма LIPro відкрила в Москві дочірню компанію «Ліприл Р», яка увійшла в холдинг LIPro Holding AG.
Основна ідея, що лежить в основі розробок LIPro, полягає в розвитку систем децентралізованої логістики виробництва, на відміну від класичних ERP-систем, що використовують схему централізованого планування і управління роботою підприємства. Класичні системи виробничого планування і управління (ППУ), розроблені в 80-х - початку 90-х років, поряд з позитивними сторонами містять низку істотних недоліків. Складність таких систем призводить до великих проблем при їх впровадженні, експлуатації та модернізації, що на практиці означає залежність виробника від постачальника програмного забезпечення. Для вирішення цих проблем з середини 90-х років були початі розробки систем ППУ, організованих за принципом децентралізації - поділу виробничого процесу на сегменти, зумовлені технологічними особливостями процесу виробництва. Кожен сегмент отримує в організаційному плані деяку необхідну самостійність у питаннях планування та управління і відповідно, свою систему ППУ. Відносини будуються між окремими сегментами за схемою «замовник - постачальник», але в той же час гарантується можливість відстеження всього виробничого процесу в централізованому порядку. Поділ системи на сегменти дозволяє вирішити відразу кілька завдань. Впровадження ППУ можна проводити по частинах, автоматизуючи як різні підрозділи, так і різні функціональні складові виробництва. Цей процес не вимагає одноразових великих витрат, що знижує інвестиційний ризик. У разі розширення виробництва і організації нових цехів нескладно додати додаткові модулі і включити їх у загальну схему. Процедура впровадження системи «вроздріб» у багатьох випадках виявляється переважно, ніж запровадження відразу «в цілому», оскільки вона більш проста і дозволяє раніше почати отримання віддачі. Функціональна модульність означає, що замовник має можливість придбати лише ті компоненти системи, які йому в даний момент потрібні. З іншого боку, є можливість створювати модулі для сполучення системи з іншими ППУ, впровадженими раніше або функціонують на головному підприємстві.
Компанія пропонує два пакети: інтегровану логістичну систему ILoS і інтегровану інформаційну систему управління і планування LS LIPro Systems.
ILoS розроблена і сертифікована як додаткова система до SAP R / 3, але працює також і з SAP R / 2. У РР-модулі SAP-системи відбувається попереднє планування, результати якого доводяться до мережі взаємодіючих між собою ILoS-систем, що працюють на рівні підрозділів підприємства, і детально плануються в них. Системи ILoS визначають потреби підрозділи у комплектуючих, а потім видають завдання для інших підрозділів, в результаті відбувається «самонастройка» системи на виконання замовлення. Актуальна інформація про хід робіт, наявність матеріалів і завантаження ресурсів передається назад в центральну систему. Таким чином, планування матеріальних ресурсів SAP R / 3 доповнюється можливістю децентралізованого детального планування та управління виробничим завданням.
На території СНД ILoS впроваджена на спільному підприємстві, утвореному німецькою компанією Carl Zeiss і мінським оптико-механічним об'єднанням БЕЛОМО. На головному підприємстві у Німеччині встановлена SAP R / 3, мінське підрозділ управляється системою ILoS. Віддалене взаємодія систем реалізовано через спеціальний модуль - LIPro Communication Processor. За словами генерального директора LIPro доктора Дітера Кюхлер, досвід експлуатації ILos виявився настільки вдалим, що керівництво Carl Zeiss розглядає можливість її впровадження в інших своїх підрозділах.
Закінчена інформаційна система управління і планування LS LIPro Systems, призначена для середніх підприємств з дискретним виробництвом, також використовує ідею децентралізації і на відміну від ILoS не вимагає наявності класичної системи ППУ. Вона, як і ILoS, працює за принципом клієнт-сервер і допускає підключення інших інформаційних систем і зовнішніх баз даних. LS LIPro Systems дозволяє управляти дрібносерійним та унікальними замовленнями навіть в умовах масового виробництва, чого не можна сказати про більшість існуючих систем.
В даний час в Росії розробляються два проекти впровадження систем компанії LIPro. В одному випадку це самостійне рішення на базі LS LIPro Systems, в іншому - спільне рішення з SAP R / 3.
Висновок
MRP - це методологія, на практиці представляє собою комп'ютерну програму. У результаті впровадження методології MRP, вдалося домогтися наступних результатів:
· Поліпшення обслуговування клієнтів - від 15 до 26%,
· Зниження рівня запасів - від 16 до 30%,
· Зростання ефективності роботи виробничих підрозділів - від 11 до 20%,
· Зниження витрат на закупівлю - від 7 до 13%.
В даний час для планування ресурсів підприємств з серійним виробництвом використовується підхід, що отримав назву MRP II (Manufacturing Resources Planning) - планування виробничих ресурсів.
Ядром системи є методика планування потреб в матеріалах MRP (Material Requirements Planning).
Відправною точкою в плануванні є бізнес-план підприємства, розроблений на тривалий термін, а кінцевою виробничий графік закупівель, постачань і завантаження ресурсів з точністю до тижнів і днів, рідше - годин і хвилин.
Численні дослідження, проведені протягом декількох років, виявили основні проблеми, пов'язані з впровадженням MRP-систем:
1) лише дуже невеликий відсоток користувачів MRP вважають, що вони успішно застосовують MRP-системи. Кількість встановлених систем велике, але вони не впроваджені, тобто формальна система не є реальною.
2) Головне календарне планування виробництва користувачами MRP НЕ комп'ютеризовано.
Документ «MRP II Standard System» розроблений Американським товариством по контролю за виробництвом і запасами (American Production and Inventory Control Society - APICS) і містить опис 16 груп функцій, які повинна підтримувати АСУП. Рівень підтримки ділиться на обов'язковий і необов'язковий (опціональний).
Функціональність системи MRP II розроблялася виходячи з потреб складального виробництва. А так як діапазон підприємств з переривчастим виробничим циклом дуже широкий, то для деяких їх категорій інформація, яку надає "повновага" MRP II-система, є надмірною. Тому на ринку існують АСУП, розраховані на різні інформаційні потреби.
В даний час найпопулярнішою АСУП на російському ринку є система Галактика. Дана система відповідає стандартам MRP і MRP II. Самим головним достоїнством Галактики є те, що вона розроблялася в Росії і відповідає всім вимогам підприємств країн СНД. У 1986 році були написані перші замовні модулі (Збут, Склад) і під цей проект була створена фірма Новий Атлант в м. Москві. Основними завданнями цієї фірми були пошук нових замовлень і розробка прикладних програм. Цей поділ напрямків діяльності зберігається в корпорації до цих пір.
Необхідно чітко розуміти, що управління ресурсами підприємства вимагає охоплення в єдиному комплексі планування всіх основних служб і напрямів діяльності, а менеджмент підприємства повинен проникнутися розумінням необхідності єдності всіх бізнес процесів забезпечують планування і управління ресурсів, їх максимально можливо повного охоплення в рамках єдиної інформаційної системи планування ресурсів підприємства. А коли це буде зрозуміло і здійснено, підприємство підвищить свої шанси на перемогу в нелегкій боротьбі за споживача.
Список використаних джерел
Інтернет джерела:
1.http: / / ru.wikipedia.org / wiki /
2. http://automation-system.ru/asup.html
3. http://www.itland.ru/
4. http://www.management.com.ua/
5. http://www.e-commerce.ru/
6. http://www.cfin.ru/
7. http://www.optim.ru/
8. http://www.interface.ru/
9. http://revolution.allbest.ru/management/00000919.html
10. http://automation-system.ru/asup/composition-cam/55-osnovnye-princzipy-postroeniya-asup.html
11. http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/mrp/erp-book.htm
4) Опір співробітників підприємства
При впровадженні інформаційної систем управління підприємством у більшості випадків виникає активний опір співробітників на місцях, яке є серйозною перешкодою для консультантів і цілком здатне зірвати або суттєво затягнути проект впровадження. Це викликано декількома людськими чинниками: звичайним страхом перед нововведеннями, консерватизмом (на приклад, комірнику, який пропрацював 30 років з паперовою картотекою, звичайно психологічно важко пересідати за комп'ютер), побоювання втратити роботу або втратити свою незамінність, боязнь істотно збільшується відповідальності за свої дії. Керівники підприємства, що прийняли рішення автоматизувати свій бізнес, в таких випадках повинні всіляко сприяти відповідальній групі фахівців, що проводить впровадження інформаційної системи управління підприємством, вести роз'яснювальну роботу з кадрами, і, крім того:
· Створити у співробітників всіх рівнів тверде відчуття неминучості впровадження;
· Наділити керівника проекту впровадження достатніми повноваженнями, оскільки опір іноді (часто підсвідомо, або в результаті невиправданих амбіцій) виникає навіть на рівні топ-менеджерів;
· Завжди підкріплювати всі організаційні рішення з питань впровадження виданням відповідних наказів та письмових розпоряджень.
5) Тимчасове збільшення навантаження на співробітників при впровадженні системи управління підприємством
На деяких етапах проекту впровадження тимчасово зростає навантаження на співробітників підприємства. Це пов'язано з тим, що крім виконання звичайних робочих обов'язків, співробітникам необхідно освоювати нові знання і технології. Під час проведення дослідної експлуатації і при переході до промислової експлуатації системи протягом певного часу доводиться вести справи, як і в новій системі, так і продовжувати ведення їх традиційними способами (підтримувати паперовий документообіг і існували раніше системи). У зв'язку з цим, окремі етапи проекту впровадження системи можуть затягуватися під приводом того, що у співробітників і так вистачає термінової роботи по прямому призначенню, а освоєння системи є другорядним і відволікаючим заняттям. У таких випадках керівнику підприємства, крім ведення роз'яснювальної роботи з ухиляються від освоєння нових технологій співробітниками необхідно:
· Підвищити рівень мотивації співробітників до освоєння системи в формі заохочень і подяк;
· Прийняти організаційні заходи до скорочення терміну паралельного ведення справ.
6) Формування кваліфікованої групи впровадження та супроводу системи, керівника групи
Впровадження більшості великих систем автоматизації управління підприємством проводиться за такою технологією: на підприємстві формується невелика (3-6 чоловік) робоча група, яка проходить максимально повне навчання роботі з системою, потім на цю групу лягає значна частина роботи по впровадженню системи і подальшого її супроводу. Застосування такої технології викликано двома факторами: по-перше, тим, що підприємство зазвичай зацікавлене в тому, щоб у нього під рукою були фахівці, які можуть оперативно вирішувати більшість робочих питань при настройці і експлуатації системи, а по-друге, навчання своїх співробітників і їх використання, завжди істотно дешевше аутсорсингу. Таким чином, формування сильної робочої групи є запорукою успішної реалізації проекту впровадження.
Особливо важливим питанням є вибір керівника такої групи та адміністратора системи. Керівник, крім знань базових комп'ютерних технологій, повинен володіти глибокими знаннями в області ведення бізнесу та управління. У практиці великих західних компаній така людина займає посаду CIO (Chief Information Officer) яка зазвичай є другою і в ієрархії керівництва компанії. У вітчизняній практиці, при впровадженні систем таку роль, як правило, грає начальник відділу АСУП або йому аналогічного. Основними правилами організації робочої групи є наступні принципи:
· Фахівців робочої групи необхідно призначати з урахуванням наступних вимог: знання сучасних комп'ютерних технологій (і бажання освоювати їх у подальшому), комунікабельність, відповідальність, дисциплінованість;
· З особливою відповідальністю слід підходити до вибору і призначенням адміністратора системи, тому що йому буде доступна практично вся корпоративна інформація;
· Можливе звільнення фахівців з групи впровадження в процесі проекту може вкрай негативно позначитися на його результатах. Тому членів групи слід вибирати з відданих і надійних співробітників і виробити систему підтримки цієї відданості протягом усього проекту;
· Після визначення співробітників, що входять у групу впровадження, керівник проекту повинен чітко розписати коло вирішуваних кожним з них завдань, форми планів і звітів, а також довжину звітного періоду. У найкращому разі, звітним періодом повинен бути один день.
2. Автоматизовані системи управління підприємствами стандарту ERP / MRP
В останні роки в комп'ютерному бізнесі Росії відзначається стійкий інтерес до комп'ютерних інтегрування системи, здатним забезпечити ефективне управління підприємством.
У контексті інтегрованих інформаційних систем все частіше зустрічаються скорочення типу ERP, MRP, MRPII та ін Відомо, що ці назви як-то пов'язані з бухгалтерським обліком і комп'ютерами. Що ж це таке?
Коли наприкінці 40-х - початку 50-х років комп'ютери вперше з'явилися в комерційних організаціях, одна ЕОМ служила для виконання тільки однієї функції. Практично ніхто не замислювався про те, щоб розподілити обробку інформації з різних ЕОМ. Користувачі задовольнялися вже тим, що машини замінили виключно трудомісткий процес обробки даних вручну. У міру того, як обчислювальна потужність підвищувалася, а ціни падали, стало можливим виконання декількох функцій на одному комп'ютері або на невеликій групі ЕОМ. Можливість передачі підсумкових зведень або частини даних з однієї програми до іншої здавалася гігантським кроком вперед з-за їх початкової несхожості.
Поява на початку 80-х персональних комп'ютерів дозволило автоматизувати ведення обліку та обробку даних навіть самим маленьким компаніям. З-за невеликого розміру у таких компаній був відсутній досить кваліфікований адміністративний, бухгалтерський і технічний персонал, який використовувався більше великими фірмами для виконання завдань з обробки інформації. Це призвело до появи нового типу комерційних додатків, інтегруючих кілька функцій так, щоб зробити можливим одноразовий введення інформації, яка б потім автоматично використовувалася іншими частинами програми.
До кінця 80-х років ідея створення єдиної моделі даних у рамках організації стала привертати увагу міжнародних промислових компаній, які шукали спосіб спростити управління виробничими процесами. Першим кроком у цьому напрямку стало MRP, планування матеріальних ресурсів (Materials Resource Planning), що включало тільки планування матеріалів для виробництва.
Коли ряд американських фахівців в галузі управління розробили концепцію MRP, було відмічено, що існує два типи матеріалів - з залежним попитом (для випуску десяти автомобілів потрібно п'ятьдесят коліс - не більше і не менше - до певного терміну) і з незалежним попитом (типова ситуація з запасами для торгових підприємств).
Основна концепція MRP в тому, щоб мінімізувати витрати, пов'язані зі складськими запасами (у тому числі і на різних ділянках у виробництві). В основі цієї концепції лежить таке поняття - Bill Of Material (BOM - специфікація виробу, за яку відповідає конструкторський відділ), який показує залежність попиту на сировину, напівфабрикати та ін у залежності від плану випуску (бюджету реалізації) готової продукції. При цьому дуже важливу роль відіграє час. Для того, щоб враховувати час, системі необхідно знати технологію випуску продукції (або технологічний ланцюжок, тобто послідовність операцій та їх тривалість). На підставі плану випуску продукції, BOM і технологічного ланцюжка здійснюється розрахунок потреб у матеріалах, прив'язаний до конкретних термінів.
Однак у MRP є серйозний недолік. Його суть у тому, що, розраховуючи потреба в матеріалах, ми не враховуємо (як мінімум) виробничі потужності, їх завантаження, вартість робочої сили і т.д. Тому, виникла концепція MRP II (Manufacturing Resource Planing - планування виробничих ресурсів). MRP II дозволяв планувати всі виробничі ресурси підприємства (сировина, матеріали, обладнання, персонал і т.д.).
Згодом концепція MRP II розвивалася, і до неї поступово додавалися можливості з обліку інших витрат підприємства - з'явилася концепція ERP (Enterprise Resource Planning - Планування ресурсів підприємства), звана іноді також плануванням ресурсів у масштабі підприємства (Enterprise-wide Resource Planning). В основі ERP лежить принцип створення єдиного сховища даних (repository), що містить всю ділову інформацію, накопичену організацією в процесі ведення ділових операцій, включаючи фінансову інформацію, дані, пов'язані з виробництвом, управлінням персоналом, або будь-які інші відомості. Це усуває необхідність в передачі даних від системи до системи. Крім того, будь-яка частина інформації, яку має ця організація, стає одночасно доступною для всіх працівників, що володіють відповідними повноваженнями.
Концепція ERP стала дуже відомою у виробничому секторі, оскільки планування ресурсів дозволило скоротити час випуску продукції, знизити рівень товарно-матеріальних запасів, а також поліпшити зворотний зв'язок зі споживачем при одночасному скороченні адміністративного апарату. Стандарт ERP дозволив об'єднати всі ресурси підприємства, таким чином, додаючи управління замовленнями, фінансами і т.д.
Зараз практично всі сучасні західні виробничі системи та основні системи управління виробництвом базуються на концепції ERP і відповідають її рекомендаціям, які виробляються американською громадською організацією APICS, що об'єднує виробників, консультантів у сфері управління виробництвом, розробників ПЗ. На жаль, більшість з російських систем управління виробництвом не задовольняє навіть вимогам MRP, не кажучи вже про всі інші більш просунутих концепціях (див. таблицю 1). Самий останній за часом стандарт CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) охоплює також і взаємодія з клієнтами: оформлення наряд-замовлення, техзавдання, підтримка замовника на місцях та ін Таким чином, якщо MRP, MRP-II, ERP орієнтувалися на внутрішню організацію підприємства, то CSRP включив в себе повний цикл від проектування майбутнього виробу, з урахуванням вимог замовника, до гарантійного та сервісного обслуговування після продажу. Основна суть концепції CSRP в тому, щоб інтегрувати Замовника (Клієнта, Покупця тощо) в систему управління підприємством. Тобто не відділ збуту, а сам покупець безпосередньо розміщує замовлення на виготовлення продукції - відповідно сам несе відповідальність за його правильність, сам може відслідковувати строки поставки, виробництва та ін При цьому підприємство може дуже чітко відстежувати тенденції попиту і т.д.
На світовому ринку зараз пропонується понад 500 систем класу MRP II-ERP. Ринок бурхливо зростає - на 35% - 40% щороку. В даний час у Росії присутні близько десятка західних систем і три-чотири вітчизняні системи класу КІС (Корпоративні Інформаційні Системи). Для того, щоб читачі змогли краще засвоїти і зрозуміти, хто є хто на ринку інформаційних систем для підприємств Росії, пропонується (див. дод. 1) класифікація інформаційних систем. Це допоможе орієнтуватися у великому різноманітті пропонованих рішень, визначити, яка ж саме система потрібна вашому підприємству, і зробити обгрунтований вибір.
Вітчизняного споживача останнім часом лякали системами стандарту ERP з їх нібито надлишкової функціональністю і дорожнечею, як правило, апелюючи до самих помітних представників цього класу - продуктам SAP, Baan і Oracle. Дійсно, крім високих цін, програмні продукти цих корпорацій складні для впровадження в російських умовах: по-перше, у нас елементарно не вистачає фахівців із впровадження, а по-друге, ці системи вимагають від замовника серйозної реорганізації управління.
Гідністю і одночасно недоліком систем ERP цього рівня є їх універсальність. Іншими словами, у "гігантів" є референтні моделі для будь-якого типу виробничого процесу, і кількість автоматизованих робочих місць визначається виключно фінансовими можливостями замовника. Але і можливості ці повинні бути серйозними. Проект з використанням такої системи не може обійтися дешевше 500 тисяч доларів, а найчастіше коштує кілька мільйонів. По суті, ці системи оптимальні для бізнесів не менш масштабних, ніж бізнес самих розробників.
Для компаній середнього масштабу або мають не дуже диверсифікований бізнес більше підходять інші системи ERP. Про них до недавнього часу споживачі або не чули, або не зовсім розуміли, на кого вони розраховані. А мова йде про західні продуктах для наймасовішого сегменту ринку - середнього та малого бізнесу, тобто для компаній з річним оборотом від 5 до 10 млн. доларів і кількістю працюючих від 100 до 1000 чоловік. Типова вартість проекту з впровадження такої системи складає від 50 до 250 тисяч доларів (для порівняння: у російських ІСКП цей показник коливається в межах від 50 до 500 тисяч доларів для тиражного-замовних систем і до 10 тисяч - для тиражованих, або «коробкових») .
Основна відмінність систем ERP середнього рівня від ПЗ для великих підприємств полягає в обмеженості вирішуваних завдань і відносній простоті технологій. Іншими словами, ці системи підтримують кілька певних видів промислової діяльності і мають лімітовану кількість можливих користувачів.
Відповідно до світової практики, при необхідності більш тонкого аналізу декількох систем одного або близьких класів, етапу вибору надається велике значення. Кожен проект в області автоматизації повинен розглядатися підприємством як стратегічна інвестиція коштів, яка повинна окупитися за рахунок поліпшення управлінських процесів, підвищення ефективності виробництва, скорочення витрат. У виборі правильного рішення має бути, в першу чергу, зацікавлене керівництво підприємства. Даний проект повинен ставитися на один рівень з придбанням, наприклад, нової виробничої лінії або будівництвом цеху.
Перш за все, підприємство повинне визначити, а що ж власне очікується від нової системи: які функціональні області і які типи виробництва вона повинна охоплювати, яку технічну платформу використовувати, які звіти готувати? Проведення такої роботи закінчується складанням документа "Вимоги до комп'ютерної системи". Цей документ призначений, перш за все, для самого підприємства, так як в ньому формалізовані і розписані відповідно до пріоритетів всі характеристики нової системи. Він дає об'єктивні критерії для порівняння систем за заздалегідь визначеними параметрами.
Кожна із систем - лише механізм для підвищення ефективності управління, прийняття правильних стратегічних і тактичних рішень на основі своєчасної та достовірної інформації, що видається комп'ютером.
3. Система децентралізованого управління від LIPro
На російському ринку програм планування та управління виробництвом (ERP) з'явився новий учасник - молода німецька фірма LIPro відкрила в Москві дочірню компанію «Ліприл Р», яка увійшла в холдинг LIPro Holding AG.
Основна ідея, що лежить в основі розробок LIPro, полягає в розвитку систем децентралізованої логістики виробництва, на відміну від класичних ERP-систем, що використовують схему централізованого планування і управління роботою підприємства. Класичні системи виробничого планування і управління (ППУ), розроблені в 80-х - початку 90-х років, поряд з позитивними сторонами містять низку істотних недоліків. Складність таких систем призводить до великих проблем при їх впровадженні, експлуатації та модернізації, що на практиці означає залежність виробника від постачальника програмного забезпечення. Для вирішення цих проблем з середини 90-х років були початі розробки систем ППУ, організованих за принципом децентралізації - поділу виробничого процесу на сегменти, зумовлені технологічними особливостями процесу виробництва. Кожен сегмент отримує в організаційному плані деяку необхідну самостійність у питаннях планування та управління і відповідно, свою систему ППУ. Відносини будуються між окремими сегментами за схемою «замовник - постачальник», але в той же час гарантується можливість відстеження всього виробничого процесу в централізованому порядку. Поділ системи на сегменти дозволяє вирішити відразу кілька завдань. Впровадження ППУ можна проводити по частинах, автоматизуючи як різні підрозділи, так і різні функціональні складові виробництва. Цей процес не вимагає одноразових великих витрат, що знижує інвестиційний ризик. У разі розширення виробництва і організації нових цехів нескладно додати додаткові модулі і включити їх у загальну схему. Процедура впровадження системи «вроздріб» у багатьох випадках виявляється переважно, ніж запровадження відразу «в цілому», оскільки вона більш проста і дозволяє раніше почати отримання віддачі. Функціональна модульність означає, що замовник має можливість придбати лише ті компоненти системи, які йому в даний момент потрібні. З іншого боку, є можливість створювати модулі для сполучення системи з іншими ППУ, впровадженими раніше або функціонують на головному підприємстві.
Компанія пропонує два пакети: інтегровану логістичну систему ILoS і інтегровану інформаційну систему управління і планування LS LIPro Systems.
ILoS розроблена і сертифікована як додаткова система до SAP R / 3, але працює також і з SAP R / 2. У РР-модулі SAP-системи відбувається попереднє планування, результати якого доводяться до мережі взаємодіючих між собою ILoS-систем, що працюють на рівні підрозділів підприємства, і детально плануються в них. Системи ILoS визначають потреби підрозділи у комплектуючих, а потім видають завдання для інших підрозділів, в результаті відбувається «самонастройка» системи на виконання замовлення. Актуальна інформація про хід робіт, наявність матеріалів і завантаження ресурсів передається назад в центральну систему. Таким чином, планування матеріальних ресурсів SAP R / 3 доповнюється можливістю децентралізованого детального планування та управління виробничим завданням.
На території СНД ILoS впроваджена на спільному підприємстві, утвореному німецькою компанією Carl Zeiss і мінським оптико-механічним об'єднанням БЕЛОМО. На головному підприємстві у Німеччині встановлена SAP R / 3, мінське підрозділ управляється системою ILoS. Віддалене взаємодія систем реалізовано через спеціальний модуль - LIPro Communication Processor. За словами генерального директора LIPro доктора Дітера Кюхлер, досвід експлуатації ILos виявився настільки вдалим, що керівництво Carl Zeiss розглядає можливість її впровадження в інших своїх підрозділах.
Закінчена інформаційна система управління і планування LS LIPro Systems, призначена для середніх підприємств з дискретним виробництвом, також використовує ідею децентралізації і на відміну від ILoS не вимагає наявності класичної системи ППУ. Вона, як і ILoS, працює за принципом клієнт-сервер і допускає підключення інших інформаційних систем і зовнішніх баз даних. LS LIPro Systems дозволяє управляти дрібносерійним та унікальними замовленнями навіть в умовах масового виробництва, чого не можна сказати про більшість існуючих систем.
В даний час в Росії розробляються два проекти впровадження систем компанії LIPro. В одному випадку це самостійне рішення на базі LS LIPro Systems, в іншому - спільне рішення з SAP R / 3.
Висновок
MRP - це методологія, на практиці представляє собою комп'ютерну програму. У результаті впровадження методології MRP, вдалося домогтися наступних результатів:
· Поліпшення обслуговування клієнтів - від 15 до 26%,
· Зниження рівня запасів - від 16 до 30%,
· Зростання ефективності роботи виробничих підрозділів - від 11 до 20%,
· Зниження витрат на закупівлю - від 7 до 13%.
В даний час для планування ресурсів підприємств з серійним виробництвом використовується підхід, що отримав назву MRP II (Manufacturing Resources Planning) - планування виробничих ресурсів.
Ядром системи є методика планування потреб в матеріалах MRP (Material Requirements Planning).
Відправною точкою в плануванні є бізнес-план підприємства, розроблений на тривалий термін, а кінцевою виробничий графік закупівель, постачань і завантаження ресурсів з точністю до тижнів і днів, рідше - годин і хвилин.
Численні дослідження, проведені протягом декількох років, виявили основні проблеми, пов'язані з впровадженням MRP-систем:
1) лише дуже невеликий відсоток користувачів MRP вважають, що вони успішно застосовують MRP-системи. Кількість встановлених систем велике, але вони не впроваджені, тобто формальна система не є реальною.
2) Головне календарне планування виробництва користувачами MRP НЕ комп'ютеризовано.
Документ «MRP II Standard System» розроблений Американським товариством по контролю за виробництвом і запасами (American Production and Inventory Control Society - APICS) і містить опис 16 груп функцій, які повинна підтримувати АСУП. Рівень підтримки ділиться на обов'язковий і необов'язковий (опціональний).
Функціональність системи MRP II розроблялася виходячи з потреб складального виробництва. А так як діапазон підприємств з переривчастим виробничим циклом дуже широкий, то для деяких їх категорій інформація, яку надає "повновага" MRP II-система, є надмірною. Тому на ринку існують АСУП, розраховані на різні інформаційні потреби.
В даний час найпопулярнішою АСУП на російському ринку є система Галактика. Дана система відповідає стандартам MRP і MRP II. Самим головним достоїнством Галактики є те, що вона розроблялася в Росії і відповідає всім вимогам підприємств країн СНД. У 1986 році були написані перші замовні модулі (Збут, Склад) і під цей проект була створена фірма Новий Атлант в м. Москві. Основними завданнями цієї фірми були пошук нових замовлень і розробка прикладних програм. Цей поділ напрямків діяльності зберігається в корпорації до цих пір.
Необхідно чітко розуміти, що управління ресурсами підприємства вимагає охоплення в єдиному комплексі планування всіх основних служб і напрямів діяльності, а менеджмент підприємства повинен проникнутися розумінням необхідності єдності всіх бізнес процесів забезпечують планування і управління ресурсів, їх максимально можливо повного охоплення в рамках єдиної інформаційної системи планування ресурсів підприємства. А коли це буде зрозуміло і здійснено, підприємство підвищить свої шанси на перемогу в нелегкій боротьбі за споживача.
Список використаних джерел
Інтернет джерела:
1.http: / / ru.wikipedia.org / wiki /
2. http://automation-system.ru/asup.html
3. http://www.itland.ru/
4. http://www.management.com.ua/
5. http://www.e-commerce.ru/
6. http://www.cfin.ru/
7. http://www.optim.ru/
8. http://www.interface.ru/
9. http://revolution.allbest.ru/management/00000919.html
10. http://automation-system.ru/asup/composition-cam/55-osnovnye-princzipy-postroeniya-asup.html
11. http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/mrp/erp-book.htm