Факультет психології
Реферат
З дисципліни: «Управління персоналом»
На тему:
«ІЄРАРХІЯ ПРІОРИТЕТІВ І ЦІННОСТЕЙ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І РОЛЬ НАВЧАННЯ У ЦІЙ СИСТЕМІ»
м. Москва - 2009 р.
Говорячи про ієрархію пріоритетів та цінностей системи мотивації, необхідно для початку визначитися з самим поняттям «система мотивації». Під системою мотивації мається на увазі комплекс матеріальних і нематеріальних факторів стимулювання персоналу. У Росії дуже чітко простежується тенденція до збільшення кількості нематеріальних аспектів в мотивації. Зі стабілізацією обстановки в країн прийшло розуміння західних стандартів і того, що ринок роботодавців змінився ринком претендентів (тепер часто працівник диктує умови, робить кінцевий вибір). У даній ситуації не можна утримувати персонал тільки за допомогою матеріальних факторів, особливо це стосується працівників, що мають високу кваліфікацію, і так званих рідкісних фахівців, яких на ринку одиниці.
Для того щоб визначити, яку систему мотивації вибудувати в компанії, необхідно зрозуміти, чого персонал очікує від роботи. Можна виділити три групи очікувань:
1) матеріальні;
2) ціннісні (корпоративні);
3) соціальні.
Під матеріальними очікуваннями слід розуміти забезпечення нормальних умов існування людини та її сім'ї, під ціннісними - фактори, які приносять моральне задоволення, під соціальними - можливість у процесі роботи виконувати певну функцію у суспільстві.
Влітку 2008 р. дослідний центр холдингу «Імперія кадрів» провів цікаве опитування, що складався з двох частин. У першій частині респондентів просили назвати якісні характеристики ідеальної роботи. Були отримані такі відповіді:
незалежність від інших;
різноманітність;
можливість бачити результат;
можливість приносити користь суспільству;
добрі стосунки з колегами;
високий заробіток;
легкість роботи;
можливість творчості;
відсутність стресу;
можливість зростання;
змістовна частина роботи як самоціль.
З'ясувалося, що для жінок більше, ніж для чоловіків, важлива користь роботи та соціальні аспекти, для «сірих комірців» у порівнянні з «білими» - високий заробіток і легкість роботи.
У другій частині дослідження потрібно було назвати риси роботи, якої респондентам найменше хотілося б займатися. Були отримані такі відповіді:
монотонність;
погані, шкідливі для здоров'я умови, незручні робочі години;
стрес;
недолік свободи;
погані стосунки в колективі;
робота, яка не подобається;
неможливість бачити результат діяльності;
низький заробіток;
неможливість кар'єрного зростання;
марна для суспільства робота;
недолік творчості.
Нарешті, менше 1% респондентів сказали, що їм підійшла б будь-яка робота. Як видно з результатів опитування, очікування від роботи у людей дуже різноманітні, тому нелегко побудувати систему мотивації, яка влаштувала хоча б б о більшу частину колективу компанії. Головне при створенні даної системи - розуміння тієї обставини, що матеріальні чинники - це лише її частина, причому в більшості випадків не основна.
МАТЕРІАЛЬНА МОТИВАЦІЯ
Формування системи мотивації і вибудовування її ієрархії необхідно починати з матеріальної частини. Як би добре не була корпоративна культура, соціальний статус посади і т.д., але, якщо співробітники не будуть отримувати справедливого (на їх погляд) і офіційно обумовленого винагороди, ні про яку систему мотивації мови йти не може.
Розглянемо види матеріальної мотивації.
Премії та бонуси виплачуються виходячи з рішення поставлених завдань. Так, цікава наступна схема: за досягнення мінімального рівня ефективності, рівного 80% від запланованого, виплачується 50% цільового бонусу, а при досягненні 120% від запланованого - максимальна винагорода, рівне 150% цільового бонусу. Подальше підвищення ефективності роботи компанії (понад 120% від запланованого рівня) не впливає на розміри винагород, виплачуваних працівникам. При виборі такої схеми (премії і бонуси) можна або поєднувати їх, або вводити щось одне.
Відсоток (комісійні). У цьому випадку співробітник отримує певний відсоток від сум, принесених їм у компанію. Можлива схема, при якій винагороду складається тільки з відсотка або поєднання відсотка з базовою частиною окладу.
Акції та опціони. Співробітник не має жодних прямих виплат, а отримує акції компанії або можливість викупити певну їх кількість. Дана схема хороша не тільки тим, що співробітник преміюється цінними паперами та можливими дивідендами від них, а й тим, що він зацікавлений у кінцевому результаті, оскільки від того, як працює він і його колеги, залежить прибуток організації.
Програми поділу прибутку. При такій схемі співробітники отримують певний відсоток від прибутку компанії. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як спосіб індивідуального винагороди, в такому випадку при хорошому виконанні своєї роботи співробітник одержує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого боку, компанія може встановити схему розподілу прибутку для всього персоналу (або для окремо взятого підрозділу), тоді це стане способом психологічного об'єднання працівників.
Також до матеріальної мотивації відносяться:
надання або оплата транспорту;
оплата різноманітних медичних страховок;
надання позики на нерухомість;
часткова або повна оплата навчання.
Дуже цікавим видом мотивації є пенсійна програма компанії, в рамках якої на вкладені кошти співробітника фірма кладе і свої гроші (можуть використовуватися різні схеми, наприклад «1 до 1» або «3 до 1»), в цьому випадку співробітник максимально довго буде працювати в тієї організації, яка вкладає гроші в те, щоб забезпечити йому гідну старість.
Ми виділили деякі види матеріальної мотивації (це далеко не всі), можна ці схеми поєднувати / використати одну чи декілька з них / замінювати одну на іншу, головне - вводити правильні програми матеріальної мотивації у відповідний період життєвого циклу компанії, щоб це сприяло розвитку як фірми , так і персоналу.
Нематеріальна мотивація
Тепер слід зупинитися на нематеріальних факторах в системі мотивації. Ситуація на ринку праці склалася таким чином, що велика кількість компаній готові високо оплачувати працю своїх працівників, використовуючи різноманітні схеми матеріальної мотивації, про які йшла мова вище. У зв'язку з цим питання зацікавленості людини у працевлаштуванні в певну компанію і утримання вже працюючих співробітників переноситься з галузі задоволення лише матеріальних очікувань у площину задоволення ціннісних і соціальних. Під нематеріальними факторами увазі всі методи, які не стосуються оплати праці або будь-якого іншого фінансової винагороди співробітників. Існує велика кількість видів нематеріального стимулювання співробітника, перерахуємо частина з них.
Відпустки і свята. Для співробітника важливо, щоб термін і тривалість відпустки з-відповідали його особистим планам, а не тільки штатним розкладом компанії. Велике значення має можливість об'єднання відрядження з відпусткою, щоб співробітник міг таким чином заощадити час і гроші. Також тривалість відпустки може рости в міру збільшення часу роботи в компанії.
Умови роботи. Необхідно, щоб діяльність була цікавою (різним людям, відповідно, цікава різна робота) і спрямованої на сталий розвиток не тільки компанії, але і кожного співробітника. Отже, робота не повинна бути монотонною і постійно повторюється. Також важливо якість робочого місця та територіальне розташування організації. Можна назвати і такий фак-тор, як престижність. Якщо співробітникам вистачає простору як для роботи, так і для відпочинку і офіс знаходиться у зручному місці, то така обстановка сприяє кращому розкриттю професійних якостей.
Забезпечення сучасними технічними засобами. Сюди можна віднести велику кількість потрібних в роботі пристроїв: сучасний телефон зі зручною функцією отримання і від- редагування листів, що приходять на внутрішньокорпоративний e-mail, ноутбук, який має доступ до внутрішньокорпоративним баз даних у будь- точці світу в будь-який час доби, GPS навігатор в автомобілі, телефонна гарнітура для спілкування в машині, якісна веб-камера для проведення відеоконференцій і т.д. Технічними засобами, безумовно, потрібно забезпечувати лише тих співробітників, які цього дійсно потребують. Можна помітити таку тенденцію: чим краще технічно укомплектовані робочі місця співробітників, чим простіше їх доступ до інформації, тим ефективніше в кінцевому підсумку вони працюють.
Визнання. В даний час компанії зосереджують зусилля на матеріальному стимулюванні і періодично зовсім забувають про такі прості речі, як визнання кращих співробітників місяця (кварталу, року), кращих новачків і т.д. При цьому необхідно, щоб співробітник кожного відділу (що займає будь-яку посаду) міг отримати нагороду у будь-якій номінації, а також пишатися нею. Тоді у персоналу з'явитися реальний стимул прагнути до цих нагород.
Кар'єрний ріст. Безумовно, кар'єрний зріст зазвичай пов'язаний із збільшенням заробітної плати і появою нових привілеїв, але в ряді випадків співробітник просто піднімається по кар'єрних сходах, в його матеріальної мотивації нічого не змінюється, але він відчуває власний професійний ріст і прагне досягати нових висот у кар'єрі.
Делегування повноважень. Більшість людей позитивно ставляться до збільшення відповідальності в роботі. Якщо людину наділити певними повноваженнями, то він починає ставитися до роботи не просто як до процесу, а сприймати її як власний бізнес. Співробітники можуть вважати результати праці своєю власністю і пишатися ними. Передача відповідальності не обов'язково повинна мати великі масштаби, але, хоч би якою була відповідальність, вона народжує більш обдумане і уважне ставлення до методів роботи та її кінцевих результатів і, відповідно, тягне за собою зростання продуктивності та ефективності, стимулюючи разом з тим командну діяльність.
Вільний графік роботи. Цей пункт не слід розуміти як «скільки хочу, стільки і працюю» або «коли хочу, тоді і працюю», в даному випадку мається на увазі інше. Різним людям (незалежно від професії) комфортно працювати в різний час: хтось показує найкращі результати, працюючи з 7 ранку, а для кого-то вставати о 8 ранку - щоденна катування, але годинник роботи строго регламентовані, і здається, що даний питання неразрешим, тому що певні співробітники повинні знаходитися на робочому місці (наприклад, ресепшн). За фактом багато компаній вже вирішили цю проблему, і співробітники можуть працювати за зручним графіком: хтось починає з 6 ранку, а хтось - з 12 дня. Співробітники взаємозамінні, таким чином, вирішити будь-яку виниклу проблему можна не тільки протягом стандартного робочого дня (на-приклад, з 10 до 19), а в набагато більшому інтервалі (у нашому прикладі з 6 ранку і до 9 вечора).
Таким чином, видів нематеріальної мотивації багато, всі вони цікаві і в певних ситуаціях корисні. Головне, звісно, правильно їх застосовувати. Вільний графік не можна надавати не дуже відповідальним людям, тому що це буде використовуватися ними лише на шкоду роботі. Якщо ж людина відповідальна, можливість розпорядження своїм часом лише збільшить ефективність його діяльності. Аналогічна ситуація і з делегуванням повноважень. Цим прийомом потрібно користуватися лише тому у випадку, коли працівник прагне до більшої відповідальності і, отже, самостійності. Якщо ж він ходить на роботу, щоб просто заробляти гроші і нічого більше, то збільшення відповідальності може лише призвести до образи і подальшого звільнення.
НАВЧАННЯ В СИСТЕМІ МОТИВАЦІЇ
Варто більш докладно зупинитися на навчанні в системі мотивації. У світі сучасного бізнесу важко уявити роботу без постійного навчання. Кілька десятиліть тому було досить проходити курси підвищення кваліфікації раз на три-п'ять років. Цього вистачало, для того щоб співробітник (інженер, бухгалтер або керівник) був у курсі сучасних тенденцій у своїй професії. У нинішній час вчитися потрібно щодня. Необхідно це не тільки в таких областях, як фінансова аналітика, в якій ситуація може змінюватися навіть не щодня, а щогодини. Отримувати нові знання потрібно кожному, тому що ми живемо в епоху повної інформатизації всіх сфер життя. Наприклад, раніше інженеру потрібно було вчитися лише у разі запровадження нового верстата на виробництво, а оскільки це тривалий процес, то і з навчанням не варто було поспішати. Зараз можна поставити інше програмне забезпечення, і умови роботи зміняться протягом дня.
Управління персоналом у зв'язку з повною інформатизацією також змінилося, тепер кожен має доступ до величезної кількості відомостей, залишається лише направляти зусилля колективу в правильне русло. Співробітники повинні освоювати нові програмні продукти, вчитися працювати з новим обладнанням і обробляти величезний обсяг інформації щодня - ось у чому полягає нинішнє постійне і безперервне навчання. Звідси випливає, що виживають лише ті компанії, які готові вкладати фінансові та людські ресурси у навчання. Співробітник буде більш лояльний до нової компанії, якщо вона на початку його роботи організовує необхідне навчання, а не надасть його самому собі і в кінці звітного періоду попросить відзвітувати про результати.
Вже працює співробітник налаштований лояльніше тоді, коли його кваліфікація постійно зростає, він відвідує різноманітні тренінги, отримує додаткову освіту. Лише в цьому випадку його особиста капіталізація збільшується, і знання не застарівають.
ВИСНОВКИ
Як же в підсумку можна проранжувати різні частини системи мотивації в компанії? Резюмуючи, можна сказати, що всі співробітники різні, кожен володіє своїм характером, в і дением світу і свого місця в ньому. Таким чином, не можна говорити про одних частинах мотивації як про першорядних, а про інших - як про додаткові, тому що те, що для одного співробітника є головним (наприклад, оплата праці), для іншого буде лише додатковим стимулом, і навпаки. При цьому потрібно розуміти, що для утримання співробітників необхідно створювати таку систему мотивації, яка буде хороша для всіх груп працівників, буде стимулювати діяльність, по-тягне максимальну віддачу колективу, бажання рости і розвиватися разом з компанією. У разі коли працівникові запропонують інше місце роботи зі значним підвищенням окладу, він з великим ступенем ймовірності залишиться в компанії, що надає йому всі умови для роботи, де керівництво думає не тільки про себе, а й про своїх співробітників. У тих фірмах, в яких система мотивації є лише для галочки, на таку лояльність співробітників розраховувати не варто.
Реферат
З дисципліни: «Управління персоналом»
На тему:
«ІЄРАРХІЯ ПРІОРИТЕТІВ І ЦІННОСТЕЙ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ І РОЛЬ НАВЧАННЯ У ЦІЙ СИСТЕМІ»
м. Москва - 2009 р.
Говорячи про ієрархію пріоритетів та цінностей системи мотивації, необхідно для початку визначитися з самим поняттям «система мотивації». Під системою мотивації мається на увазі комплекс матеріальних і нематеріальних факторів стимулювання персоналу. У Росії дуже чітко простежується тенденція до збільшення кількості нематеріальних аспектів в мотивації. Зі стабілізацією обстановки в країн прийшло розуміння західних стандартів і того, що ринок роботодавців змінився ринком претендентів (тепер часто працівник диктує умови, робить кінцевий вибір). У даній ситуації не можна утримувати персонал тільки за допомогою матеріальних факторів, особливо це стосується працівників, що мають високу кваліфікацію, і так званих рідкісних фахівців, яких на ринку одиниці.
Для того щоб визначити, яку систему мотивації вибудувати в компанії, необхідно зрозуміти, чого персонал очікує від роботи. Можна виділити три групи очікувань:
1) матеріальні;
2) ціннісні (корпоративні);
3) соціальні.
Під матеріальними очікуваннями слід розуміти забезпечення нормальних умов існування людини та її сім'ї, під ціннісними - фактори, які приносять моральне задоволення, під соціальними - можливість у процесі роботи виконувати певну функцію у суспільстві.
Влітку 2008 р. дослідний центр холдингу «Імперія кадрів» провів цікаве опитування, що складався з двох частин. У першій частині респондентів просили назвати якісні характеристики ідеальної роботи. Були отримані такі відповіді:
незалежність від інших;
різноманітність;
можливість бачити результат;
можливість приносити користь суспільству;
добрі стосунки з колегами;
високий заробіток;
легкість роботи;
можливість творчості;
відсутність стресу;
можливість зростання;
змістовна частина роботи як самоціль.
З'ясувалося, що для жінок більше, ніж для чоловіків, важлива користь роботи та соціальні аспекти, для «сірих комірців» у порівнянні з «білими» - високий заробіток і легкість роботи.
У другій частині дослідження потрібно було назвати риси роботи, якої респондентам найменше хотілося б займатися. Були отримані такі відповіді:
монотонність;
погані, шкідливі для здоров'я умови, незручні робочі години;
стрес;
недолік свободи;
погані стосунки в колективі;
робота, яка не подобається;
неможливість бачити результат діяльності;
низький заробіток;
неможливість кар'єрного зростання;
марна для суспільства робота;
недолік творчості.
Нарешті, менше 1% респондентів сказали, що їм підійшла б будь-яка робота. Як видно з результатів опитування, очікування від роботи у людей дуже різноманітні, тому нелегко побудувати систему мотивації, яка влаштувала хоча б б о більшу частину колективу компанії. Головне при створенні даної системи - розуміння тієї обставини, що матеріальні чинники - це лише її частина, причому в більшості випадків не основна.
МАТЕРІАЛЬНА МОТИВАЦІЯ
Формування системи мотивації і вибудовування її ієрархії необхідно починати з матеріальної частини. Як би добре не була корпоративна культура, соціальний статус посади і т.д., але, якщо співробітники не будуть отримувати справедливого (на їх погляд) і офіційно обумовленого винагороди, ні про яку систему мотивації мови йти не може.
Розглянемо види матеріальної мотивації.
Премії та бонуси виплачуються виходячи з рішення поставлених завдань. Так, цікава наступна схема: за досягнення мінімального рівня ефективності, рівного 80% від запланованого, виплачується 50% цільового бонусу, а при досягненні 120% від запланованого - максимальна винагорода, рівне 150% цільового бонусу. Подальше підвищення ефективності роботи компанії (понад 120% від запланованого рівня) не впливає на розміри винагород, виплачуваних працівникам. При виборі такої схеми (премії і бонуси) можна або поєднувати їх, або вводити щось одне.
Відсоток (комісійні). У цьому випадку співробітник отримує певний відсоток від сум, принесених їм у компанію. Можлива схема, при якій винагороду складається тільки з відсотка або поєднання відсотка з базовою частиною окладу.
Акції та опціони. Співробітник не має жодних прямих виплат, а отримує акції компанії або можливість викупити певну їх кількість. Дана схема хороша не тільки тим, що співробітник преміюється цінними паперами та можливими дивідендами від них, а й тим, що він зацікавлений у кінцевому результаті, оскільки від того, як працює він і його колеги, залежить прибуток організації.
Програми поділу прибутку. При такій схемі співробітники отримують певний відсоток від прибутку компанії. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як спосіб індивідуального винагороди, в такому випадку при хорошому виконанні своєї роботи співробітник одержує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого боку, компанія може встановити схему розподілу прибутку для всього персоналу (або для окремо взятого підрозділу), тоді це стане способом психологічного об'єднання працівників.
Також до матеріальної мотивації відносяться:
надання або оплата транспорту;
оплата різноманітних медичних страховок;
надання позики на нерухомість;
часткова або повна оплата навчання.
Дуже цікавим видом мотивації є пенсійна програма компанії, в рамках якої на вкладені кошти співробітника фірма кладе і свої гроші (можуть використовуватися різні схеми, наприклад «1 до 1» або «3 до 1»), в цьому випадку співробітник максимально довго буде працювати в тієї організації, яка вкладає гроші в те, щоб забезпечити йому гідну старість.
Ми виділили деякі види матеріальної мотивації (це далеко не всі), можна ці схеми поєднувати / використати одну чи декілька з них / замінювати одну на іншу, головне - вводити правильні програми матеріальної мотивації у відповідний період життєвого циклу компанії, щоб це сприяло розвитку як фірми , так і персоналу.
Нематеріальна мотивація
Тепер слід зупинитися на нематеріальних факторах в системі мотивації. Ситуація на ринку праці склалася таким чином, що велика кількість компаній готові високо оплачувати працю своїх працівників, використовуючи різноманітні схеми матеріальної мотивації, про які йшла мова вище. У зв'язку з цим питання зацікавленості людини у працевлаштуванні в певну компанію і утримання вже працюючих співробітників переноситься з галузі задоволення лише матеріальних очікувань у площину задоволення ціннісних і соціальних. Під нематеріальними факторами увазі всі методи, які не стосуються оплати праці або будь-якого іншого фінансової винагороди співробітників. Існує велика кількість видів нематеріального стимулювання співробітника, перерахуємо частина з них.
Відпустки і свята. Для співробітника важливо, щоб термін і тривалість відпустки з-відповідали його особистим планам, а не тільки штатним розкладом компанії. Велике значення має можливість об'єднання відрядження з відпусткою, щоб співробітник міг таким чином заощадити час і гроші. Також тривалість відпустки може рости в міру збільшення часу роботи в компанії.
Умови роботи. Необхідно, щоб діяльність була цікавою (різним людям, відповідно, цікава різна робота) і спрямованої на сталий розвиток не тільки компанії, але і кожного співробітника. Отже, робота не повинна бути монотонною і постійно повторюється. Також важливо якість робочого місця та територіальне розташування організації. Можна назвати і такий фак-тор, як престижність. Якщо співробітникам вистачає простору як для роботи, так і для відпочинку і офіс знаходиться у зручному місці, то така обстановка сприяє кращому розкриттю професійних якостей.
Забезпечення сучасними технічними засобами. Сюди можна віднести велику кількість потрібних в роботі пристроїв: сучасний телефон зі зручною функцією отримання і від- редагування листів, що приходять на внутрішньокорпоративний e-mail, ноутбук, який має доступ до внутрішньокорпоративним баз даних у будь- точці світу в будь-який час доби, GPS навігатор в автомобілі, телефонна гарнітура для спілкування в машині, якісна веб-камера для проведення відеоконференцій і т.д. Технічними засобами, безумовно, потрібно забезпечувати лише тих співробітників, які цього дійсно потребують. Можна помітити таку тенденцію: чим краще технічно укомплектовані робочі місця співробітників, чим простіше їх доступ до інформації, тим ефективніше в кінцевому підсумку вони працюють.
Визнання. В даний час компанії зосереджують зусилля на матеріальному стимулюванні і періодично зовсім забувають про такі прості речі, як визнання кращих співробітників місяця (кварталу, року), кращих новачків і т.д. При цьому необхідно, щоб співробітник кожного відділу (що займає будь-яку посаду) міг отримати нагороду у будь-якій номінації, а також пишатися нею. Тоді у персоналу з'явитися реальний стимул прагнути до цих нагород.
Кар'єрний ріст. Безумовно, кар'єрний зріст зазвичай пов'язаний із збільшенням заробітної плати і появою нових привілеїв, але в ряді випадків співробітник просто піднімається по кар'єрних сходах, в його матеріальної мотивації нічого не змінюється, але він відчуває власний професійний ріст і прагне досягати нових висот у кар'єрі.
Делегування повноважень. Більшість людей позитивно ставляться до збільшення відповідальності в роботі. Якщо людину наділити певними повноваженнями, то він починає ставитися до роботи не просто як до процесу, а сприймати її як власний бізнес. Співробітники можуть вважати результати праці своєю власністю і пишатися ними. Передача відповідальності не обов'язково повинна мати великі масштаби, але, хоч би якою була відповідальність, вона народжує більш обдумане і уважне ставлення до методів роботи та її кінцевих результатів і, відповідно, тягне за собою зростання продуктивності та ефективності, стимулюючи разом з тим командну діяльність.
Вільний графік роботи. Цей пункт не слід розуміти як «скільки хочу, стільки і працюю» або «коли хочу, тоді і працюю», в даному випадку мається на увазі інше. Різним людям (незалежно від професії) комфортно працювати в різний час: хтось показує найкращі результати, працюючи з 7 ранку, а для кого-то вставати о 8 ранку - щоденна катування, але годинник роботи строго регламентовані, і здається, що даний питання неразрешим, тому що певні співробітники повинні знаходитися на робочому місці (наприклад, ресепшн). За фактом багато компаній вже вирішили цю проблему, і співробітники можуть працювати за зручним графіком: хтось починає з 6 ранку, а хтось - з 12 дня. Співробітники взаємозамінні, таким чином, вирішити будь-яку виниклу проблему можна не тільки протягом стандартного робочого дня (на-приклад, з 10 до 19), а в набагато більшому інтервалі (у нашому прикладі з 6 ранку і до 9 вечора).
Таким чином, видів нематеріальної мотивації багато, всі вони цікаві і в певних ситуаціях корисні. Головне, звісно, правильно їх застосовувати. Вільний графік не можна надавати не дуже відповідальним людям, тому що це буде використовуватися ними лише на шкоду роботі. Якщо ж людина відповідальна, можливість розпорядження своїм часом лише збільшить ефективність його діяльності. Аналогічна ситуація і з делегуванням повноважень. Цим прийомом потрібно користуватися лише тому у випадку, коли працівник прагне до більшої відповідальності і, отже, самостійності. Якщо ж він ходить на роботу, щоб просто заробляти гроші і нічого більше, то збільшення відповідальності може лише призвести до образи і подальшого звільнення.
НАВЧАННЯ В СИСТЕМІ МОТИВАЦІЇ
Варто більш докладно зупинитися на навчанні в системі мотивації. У світі сучасного бізнесу важко уявити роботу без постійного навчання. Кілька десятиліть тому було досить проходити курси підвищення кваліфікації раз на три-п'ять років. Цього вистачало, для того щоб співробітник (інженер, бухгалтер або керівник) був у курсі сучасних тенденцій у своїй професії. У нинішній час вчитися потрібно щодня. Необхідно це не тільки в таких областях, як фінансова аналітика, в якій ситуація може змінюватися навіть не щодня, а щогодини. Отримувати нові знання потрібно кожному, тому що ми живемо в епоху повної інформатизації всіх сфер життя. Наприклад, раніше інженеру потрібно було вчитися лише у разі запровадження нового верстата на виробництво, а оскільки це тривалий процес, то і з навчанням не варто було поспішати. Зараз можна поставити інше програмне забезпечення, і умови роботи зміняться протягом дня.
Управління персоналом у зв'язку з повною інформатизацією також змінилося, тепер кожен має доступ до величезної кількості відомостей, залишається лише направляти зусилля колективу в правильне русло. Співробітники повинні освоювати нові програмні продукти, вчитися працювати з новим обладнанням і обробляти величезний обсяг інформації щодня - ось у чому полягає нинішнє постійне і безперервне навчання. Звідси випливає, що виживають лише ті компанії, які готові вкладати фінансові та людські ресурси у навчання. Співробітник буде більш лояльний до нової компанії, якщо вона на початку його роботи організовує необхідне навчання, а не надасть його самому собі і в кінці звітного періоду попросить відзвітувати про результати.
Вже працює співробітник налаштований лояльніше тоді, коли його кваліфікація постійно зростає, він відвідує різноманітні тренінги, отримує додаткову освіту. Лише в цьому випадку його особиста капіталізація збільшується, і знання не застарівають.
ВИСНОВКИ
Як же в підсумку можна проранжувати різні частини системи мотивації в компанії? Резюмуючи, можна сказати, що всі співробітники різні, кожен володіє своїм характером, в і дением світу і свого місця в ньому. Таким чином, не можна говорити про одних частинах мотивації як про першорядних, а про інших - як про додаткові, тому що те, що для одного співробітника є головним (наприклад, оплата праці), для іншого буде лише додатковим стимулом, і навпаки. При цьому потрібно розуміти, що для утримання співробітників необхідно створювати таку систему мотивації, яка буде хороша для всіх груп працівників, буде стимулювати діяльність, по-тягне максимальну віддачу колективу, бажання рости і розвиватися разом з компанією. У разі коли працівникові запропонують інше місце роботи зі значним підвищенням окладу, він з великим ступенем ймовірності залишиться в компанії, що надає йому всі умови для роботи, де керівництво думає не тільки про себе, а й про своїх співробітників. У тих фірмах, в яких система мотивації є лише для галочки, на таку лояльність співробітників розраховувати не варто.