Інформаційні технології використовуються в управлінні

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

"1-1" \ t "Заголовок 2; 2; Заголовок 3; 3" Введення
Глава 1. Інформаційні технології, що використовуються в управлінні. КІС.
Еволюція КІС
MRP (Materials Requirements Planning)
MRPII (Manufacturing Resource Planning)
SIC (Статистичне Управління складськими запасами)
CRP (Capacity Requirements Planning)
BPM (Business Performance Management)
Еволюція стандартів планування. Від MRPII до ERP і CSRP.
CSRP - синхронізувати покупця з внутрішнім плануванням і виробництвом
Глава2. Сучасні технічні засоби використовуються для автоматизації інформаційно-управлінської діяльності
Інформаційні системи менеджменту
Глава 3. Результати впровадження сучасних інформаційних технологій на прикладі кількох компаній
Впровадження ERP-системи в «Связьинвесте»
Висновок
Список використаної літератури


Введення

Інформація - явище незрівнянно більш древнє, ніж сама людина. Вже природа в ході своєї еволюції передавала закодовану інформацію в рослинах і живих організмах. З перших кроків своїх люди шукають і знаходять нові засоби передачі та зберігання інформації. Про це розповідають і наскальні малюнки, і ієрогліфічні плити цивілізації Майя в "Храмі написів", і папіруси древніх єгиптян Однак ніколи раніше людство не накопичувало інформацію й знання настільки стрімкими темпами.
В останні три десятиліття набув поширення і термін "інформатика", під яким зазвичай мають на увазі інформацію плюс автоматику. Лондонський інститут інформатиків дає терміну таке визначення: "Інформатика займається теорією, методикою і практикою подання інформації переважно, але не виключно для підтримки професійної та академічної діяльності. З цією метою вона вивчає інформацію від її створення до її використання, а також її передачу в різних формах і по різних каналах ". Оскільки поширювана інформація охоплює сотні мільйонів, мільярди людей, вона стає все більш помітною матеріальною силою, що впливає не тільки на технічне питання, але і на економіку, на соціальну сферу, на характер сучасного мислення.
Значення інформатики в сучасному світі велика, як ніколи. Якість та ефективність такого роду робіт все більшою мірою починають визначати і якість і ефективність економіки. За підрахунками академіка А.А. Харкевича, сумарний інформаційний потік зростає в середньому пропорційно квадрату промислового потенціалу. Інакше кажучи, збільшення вдвічі продуктивних сил країни потребуватиме зажадає 4-кратного збільшення потоку інформації. Дедалі очевиднішим зростаюча залежність національного розвитку від стану інформаційних ресурсів.
У повоєнну епоху першими, хто зумів з чималою для себе користю скористатися плодами "інформаційної революції", були японці. Не випадково багато фахівці прийшли до висновку, що поява феномена "японського дива", стрімкого зростання економіки Країни сонця, що сходить, було б немислимо без копіткої і вмілої роботи з інформацією. Особливо це стосується інформації за новітніми технологіями, ретельний збір якої, став здійснюватися в 50-і роки.
Щоб бути в курсі новітніх науково-технічних віянь, як визнають самі американці, сьогодні "потрібно мати інформацію навряд чи не з усіх найважливіших досліджень, які ведуться за кордоном". Інформаційне невігластво в наші дні веде до технологічного банкрутства і національному приниженню, до перетворення країни на сировинну колонію чи звалище застарілої технології.
Важливим моментом у нової технології є її багатоликість, її всеосяжний характер. "Інформаційна економіка - це не тільки теорія. Немає жодної галузі у виробництві чи сфері послуг, де б не був помітний поворот до такого роду економіці", - пише американський економіст П. Хауке. Приблизно з середини 70-их років глашатаї науково-технічного прогресу в країнах Заходу (М. поре, Є. Масуда, А. Тоффлер та багато інших) у повний голос заговорили про якесь "інформаційному суспільстві", як про щось цілком відчутному, цілком реальному. Вимогою цього товариства, його гаслом стало "Як можна більше інформації і як можна швидше!" Прискорюється, протягом життя, інтенсифікація процесу виробництва в результаті автоматизації, швидке накопичення знань - усе це, за словами А. Тоффлера, підвищує економічну значимість втрачених миттєвостей часу, "Пульс інформації повинен битися набагато швидше, ніж коли-небудь", - вигукує цей відомий футуролог у своїй книзі "Зіткнення з майбутнім".
Реальними в "новому інформаційному світі" виявилися передусім два моменти. По-перше, раніше буквально небачене насичення суспільства інформаційною технікою, яка проникає всюди: в урядові установи і ділові контори, в лікарні і бібліотеки, на заводи і в науково-дослідні інститути, в школи і університети, в банки і магазини, в аеропорти і поліцейські дільниці. По-друге, багато разів зросла кількість її служителів і адептів. Як зазначають джерела, вже з 1975 р. більше половини працюючих за наймом американських громадян мають основним заняттям обробку інформації або роботу з нею.
У горловині світової історії зійшлися як би три могутніх потоки: потоки технології, інформації і людей, які є творцями або служителями того й іншого. Певною мірою можна говорити про створення нової, найбільш могутньої в інформаційному відношенні з усіх раніше існуючих цивілізацій. У цієї цивілізації на наших очах починають зникати ремесла, мають тисячолітні традиції, і виникають раніше невідомі. Змінюються функції і завдання працівників, характер їхньої праці. Відбуваються величезні зміни у формах і організації управління, у стосунках людей.

Глава 1. Інформаційні технології, що використовуються в управлінні. КІС.

Корпоративна інформаційна система (КІС) - це вся інфраструктура підприємства, задіяна в процесі управління всіма інформаційно-документальними потоками, що включає в себе такі обов'язкові елементи:
· Інформаційна модель, що представляє собою сукупність правил і алгоритмів функціонування ІС; інформаційна модель включає в себе всі форми документів, структуру довідників і даних і т. д.;
· Регламент розвитку інформаційної моделі та правила внесення в неї змін;
· Кадрові ресурси (департамент розвитку, що залучаються консультанти), що відповідають за формування та розвиток інформаційної моделі;
· Програмний комплекс (ПК), конфігурація якого відповідає вимогам інформаційної моделі (програмний комплекс є основним рушієм і, одночасно, механізмом управління ІВ); крім цього, завжди існують вимоги до постачальника ПК, які регламентують процедуру технічної та підтримки користувачам протягом всього життєвого циклу;
· Кадрові ресурси, що відповідають за конфігурування ПК і його відповідність затвердженої інформаційної моделі;
· Регламент внесення змін у конфігурацію ПК і склад його функціональних модулів;
· Апаратно-технічна база, що відповідає вимогам по експлуатації ПК (комп'ютери на робочих місцях, периферія, канали телекомунікацій, системне ПЗ та СУБД);
· Експлуатаційно-технічні кадрові ресурси, включаючи персонал з обслуговування апаратно-технічної бази;
· Правила використання ПК і користувальницькі інструкції, регламент навчання та сертифікації користувачів.
За традицією, що склалася, інформаційною системою прийнято називати програмні комплекси, що не є коректним, оскільки вище ми вже продемонстрували, що вони є лише її частиною. Існує багато авторських визначень поняття "система", але всі вони мають на увазі єдність законів руху (розвитку) складових елементів. Якщо ж ми говоримо про систему, побудованої людиною, то закони руху повинні визначатися конкретними цілями. Програмне забезпечення при відсутності інформаційної моделі (у контексті розглянутого питання) позбавлене власних законів розвитку і є не більш ніж необхідним інструментом для побудови системи.

Еволюція КІС

У ході еволюції систем автоматизації управління підприємствами можна виділити чотири основних історично сформованих класу КІС, співвідношення між якими у найзагальнішому вигляді представлено на малюнку

Системи MRP

Системи MRP (Material Requirements Planning) - це системи планування вимог на матеріали, що дозволяють оптимально завантажувати виробничі потужності, і при цьому закуповувати саме стільки матеріалів та сировини, скільки необхідно для виконання поточного плану замовлень і саме стільки, скільки можливо обробити за відповідний цикл виробництва.

Системи MRP II
Системи MRP II (Manufacturing Resource Planning) - це системи планування виробничих ресурсів. Основна мета - враховувати й аналізувати всі комерційні та виробничі події у виробництві: все те, що відбувається в даний момент і все те, що заплановано на майбутнє. Як тільки у виробництві допущений шлюб, як тільки змінена програма виробництва, як тільки у виробництві затверджені нові технологічні вимоги, система миттєво реагує на події, вказує на проблеми, які можуть бути результатом цього, і визначає, які зміни треба внести у виробничий план, щоб уникнути цих проблем або звести їх до мінімуму.
Системи ERP
C истема s ERP (Enterprise Resources Planning) - це системи комплексного планування ресурсів підприємства. Якщо системи MRP II використовуються для планування виключно ресурсів виробництва, то системи ERP займаються плануванням всіх ресурсів підприємства (управління персоналом, замовленнями, фінансами і т.д.). У рамках концепції ERP можливе управління корпорацією (і не тільки промислової). Для цього реалізовано управління дочірніми підприємствами. Можливості, закладені в стандарті MRP II, були поширені на підприємства, що працюють в різних областях діяльності.
У порівнянні з системами MRP II в системах ERP з'явилися розвинені засоби управління фінансами і персоналом, розвинені засоби підтримки прийняття рішень, засоби конфігурування та інтеграції з додатками інших типів. У системах ERP з'явилися механізми управління, призначені не тільки для компаній, що функціонують в одній країні, але і для транснаціональних корпорацій, включаючи підтримку декількох часових поясів, мов, валют, систем бухгалтерського обліку та звітності.
Системи ERPII
Запропонована в 2000 році аналітиками Gartner Group концепція систем ERP II в своїй основі містять ідею виходу за рамки завдань з оптимізації й автоматизації процесів усередині підприємства, притаманних концепції ERP. Нова парадигма передбачає більш глибоку й багату модель взаємодії між компаніями. Дозволяє підприємству "розділяти" свою інформацію і на цій основі співпрацювати з іншими компаніями в рамках спільної комерції.
Використовувані в складі ERP II засоби електронного бізнесу є свого роду "клеєм", що поєднує підприємства в глобальній економіці. Концепція ERP II дозволяє працювати в межах електронного бізнес спільноти. Системи ERP II увібрали в себе і об'єднали всі основні виділені до цього моменту типи корпоративних додатків:
¨ систему планування ресурсів підприємства ERP в старому розумінні цього терміна,
¨ систему управління взаєминами з клієнтами CRM (Customer Relation Management),
¨ систему управління ланцюгами поставок SCM (Supply Chain Management),
¨ кошти аналітики та підтримки прийняття рішень BI (Business Intelligence),
¨ систему управління даними IMS (Information Management System) для інтеграції всіх компонентів,
¨ засоби електронної комерції і взаємодії через Інтернет e-commerce.

MRP (Materials Requirements Planning)

В кінці 60-х років, у зв'язку з бурхливим розвитком обчислювальної техніки, її можливості перестали бути востребуемой тільки окремими наукомісткими галузями, комп'ютерні системи міцно входили в повсякденне ділове життя. Всюди почалися активні спроби оптимальної автоматизації та інформатизації бізнесу, створювалися нові концепції управління і вдосконалювалися вже існуючі. Основними цілями автоматизації виробничих компаній були: точний розрахунок актуальною собівартості продукції, її аналіз, зниження витрат у процесі виробництва і підвищення продуктивності в цілому, завдяки ефективному плануванню виробничих потужностей і ресурсів. Результатом оптимізації цих параметрів були зниження кінцевої ціни готових виробів і підвищення загальної продуктивності, що відповідно негайно відбивалося на конкурентноздатності і рентабельності компанії. В результаті пошуку рішень в області автоматизації виробничих систем народилася парадигма планування потреб в матеріалах (MRP). По суті, MRP-методологія являє собою алгоритм оптимального управління замовленнями на готову продукцію, виробництвом і запасами сировини і матеріалів, що реалізовується за допомогою комп'ютерної системи. Іншими словами, MRP система дозволяла оптимально завантажувати виробничі потужності, і при цьому закуповувати саме стільки матеріалів та сировини, скільки необхідно для виконання поточного плану замовлень і саме стільки, скільки можливо обробити за відповідний цикл виробництва. Тим самим планування поточної потреби в матеріалах дозволяло розвантажити склади як і сировини та комплектуючих (сировина та комплектуючі закуповувалися рівно в тому обсязі, який можна обробити за один виробничий цикл і поступалися прямо у виробничі цехи), так і склади готової продукції (виробництво йшло у суворій Відповідно до прийнятого плану замовлень, і продукція, що відноситься до поточного замовленням, повинна бути проведена рівно до терміну його виконання (відвантаження)). Власне методологія MRP є реалізацією двох відомих принципів JIT (Just In Time - Вчасно замовити) і KanBan (Вчасно зробити). Зрозуміло, ідеальна реалізація концепції MRP виконати в реальному житті. Наприклад, через можливість зриву термінів постачань з різних причин та подальшої зупинки виробництва в результаті цього. Тому в життєвих реалізаціях MRP-систем на кожен випадок передбачений заздалегідь певний страховий запас сировини і комплектуючих (safety stock), обсяг якого визначається компетентним керівництвом компанії.
Після появи концепції MRP, здавалося б, всі основні проблеми виробництва були вирішені, активно створювалися і продавалися комп'ютерні програми, що реалізують її нехитрі принципи. Однак у процесі подальшого аналізу існуючої ситуації в світовому бізнесі та її розвитку, з'ясувалося, що всю більшу складову собівартості продукції займають витрати безпосередньо не пов'язані з процесом і обсягом виробництва. У зв'язку зі зростаючою від року до року конкуренцією, кінцеві споживачі продукції стають все більш "розпещеними", відчутно збільшуються витрати на рекламу і маркетинг, зменшується життєвий цикл виробів. Все це вимагає пересмотрения поглядів на планування комерційної діяльності. Відтепер треба не "щось робити і намагатися потім продати", а "намагатися виробляти, то, що продається". Таким чином, маркетинг і планування продажів повинні бути безпосередньо пов'язані з плануванням виробництва. Виходячи з цих передумов, і зародилася нова концепція корпоративного планування.

MRPII (Manufacturing Resource Planning)

Очевидно, на будь-якому виробничому підприємстві існує набір стандартних принципів планування, контролю та управління функціональними елементами. Такими елементами є виробничі цехи, функціональні відділи, апарат керівництва і т.д. Давайте на підставі цих принципів, спробуємо створити замкнуту логічну систему, яка дозволяє відповідати на такі тривіальні питання:
Що ми збираємося робити?
Що для цього потрібно?
Що ми маємо на даний момент?
Що ми повинні отримати в результаті?
Ці, на перший погляд прості питання завжди повинні мати ясні відповіді для керівного складу будь-якого комерційного (виробничого та невиробничого) підприємства. Однією з основ ефективної діяльності будь-якого підприємства є правильно поставлена ​​система планування. Власне, вона і покликана сприяти відповідей на ці питання.
Ця система планування повинна чітко відповідати на запитання: "Що нам конкретно потрібно в той чи інший момент часу в майбутньому?". Для цього вона повинна планувати потреби в матеріалі, виробничі потужності, фінансові потоки, складські приміщення і т.д., беручи до уваги поточний план виробництва продукції (або послуг - тут і далі) на підприємстві. Назвемо таку систему системою планування ресурсів підприємства, або ж MRPII-системою (Manufacturing Resource Planning System. Закінчення абревіатури - римська цифра "II" не несе ніякого лексичного сенсу, втім, нижче ми пояснимо історію виникнення цього закінчення)
Таким чином, MRPII-система повинна складатися з наступних функціональних модулів:
1. Планування розвитку бізнесу (Складання і коректування бізнес-плану)
2. Планування діяльності підприємства
3. Планування продажів
4. Планування потреб у сировині і матеріалах
5. Планування виробничих потужностей
6. Планування закупівель
7. Виконання плану виробничих потужностей
8. Виконання плану потреби в матеріалах
9. Здійснення зворотного зв'язку
Модуль планування розвитку бізнесу визначає місію компанії: її нішу на ринку, оцінку і визначення прибутків, фінансові ресурси. Фактично, він стверджує, в умовних одиницях фінансових, що компанія збирається зробити і продати, і оцінює, яка кількість коштів необхідно інвестувати в розробку і розвиток продукту, щоб вийти на запланований рівень прибутку. Таким чином, вихідним елементом цього модуля є бізнес-план.
Модуль планування продажів оцінює (зазвичай в одиницях готового виробу), якими мають бути обсяг і динаміка продажів, щоб був виконаний встановлений бізнес-план. Зміни плану продажів, безсумнівно, тягнуть за собою зміни в результатах інших модулів.
Модуль планування виробництва затверджує план виробництва всіх видів готових виробів та їх характеристики. Для кожного виду виробу в рамках випускається лінії продукції існує своя власна програма виробництва. Таким чином, сукупність виробничих програм для всіх видів виробів, що випускаються, являє собою виробничий план підприємства в цілому.
Модуль планування потреби в матеріалах (або видах послуг - "тут і далі") на основі виробничої програми для кожного виду готового виробу визначає необхідну розклад закупівлі та / або внутрішнього виробництва всіх матеріалів комплектуючих цього виробу, і, відповідно, їх складання.
Модуль планування виробничих потужностей перетворює план виробництва в кінцеві одиниці завантаження робочих потужностей (верстатів, робочих, лабораторій тощо)
Модуль зворотного зв'язку дозволяє обговорювати і вирішувати виникаючі проблеми з постачальниками комплектуючих матеріалів, дилерами і партнерами. Тим самим, цей модуль власне і реалізує знаменитий "принцип замкнутої петлі" (Closed loop principle) у системі. Зворотній зв'язок особливо необхідна при зміні окремих планів, які опинилися нездійсненними і підлягають пересмотрение.

SIC (Статистичне Управління складськими запасами)

Хоча потреба для більшості видів сировини, компонент і збірок в моделі "збірка на замовлення" планується або MPS або MRP, деяка потреба для компонент або матеріалів може бути запланована грунтуючись на процесі SIC. SIC компоненти - зазвичай дешеву сировину або збірки, які використані у багатьох компонентах готового виробу, наприклад, кріплення в комп'ютері, або клей в меблях. Ці компоненти зазвичай виробляються або купуються на підставі "SIC політики замовлення", типу системи підтримки рівня мінімальних складських запасів.
Функції складських запасів як правило розглядаються як частина логістики, частіше ніж як частина виробничого процесу, хоча у великих виробництвах логістична та виробнича компоненти часто дуже тісно пов'язані, особливо їх реалізації у функції внутрішньоцехового управління. Незалежно від того, як функції складських запасів визначена у вашому бізнесі, її основні завдання залишаються тими ж самими і зводяться до статистичного контролю складських запасів.
Інші важливі функції модуля управління запасами, які потрібно враховувати при аналізі і виборі продукту.
В принципі і куплені і вироблені типи вироби можуть бути призначені до SIC системі замовлення. Кожного разу, коли "економічний рівень запасів" SIC системи замовлення падає нижче точки замовлення, визначеної в головній запису виробі, SIC система планує виробництво, або придбання додаткового кількість вироби. У сучасних системах можливе визначення страхового запасу по кожному складу окремо, що дозволяє реалізовувати незалежне управління поповнення запасів на складах. "Економічний рівень запасів" обчислюється шляхом складання складських запасів доступних "на замовлення" і "доступних" складських запасів "в наявності", і віднімання зарезервованих складських запасів.
Кількість виробів, що буде придбане або вироблено, залежить від методу замовлення, призначеного до виробу. SIC компоненти системи замовлення зазвичай призначається один з трьох методів замовлення:
Економічне кількість (величина) замовлення
Фіксована кількість (величина) замовлення
Поповнення до максимального рівня запасів
На малюнку нижче показаний більш складний варіант роботи системи управління запасами, при якому використовуються практично всі перераховані вище параметри. Так само на малюнку показано, як будуть відрізнятися "профілі запасів" при використанні різних методів замовлення. Видно що поповнення до максимального запасу, в загальному випадку призводить до великих витрат на запаси, ніж інші методи. Метод фіксованого кількості часто може бути обумовлений постачальником (наприклад "вагонна норма" або поставка "кратно одній упаковці - 120 штук"). Метод "економічного кількості" найбільш вигідний з точки зору мінімізації споживаних ресурсів, але не завжди можливий. Типово в Росії застосовуватися змішані методи замовлення, при яких система підказує необхідну кількість, а відділ закупівель приймає рішення "не нижче потреби" або "близько до потреби". Для ефективного вирішення даного завдання система повинна дозволяти оперативно аналізувати "джерела" замовлення на закупівлю, що реалізовано наприклад у системі SyteLine, але така можливість може бути відсутнім в "стандартних системах".
Заплановані SIC замовлення можуть бути засновані на сумарних складські запаси або можуть формуватися окремо для кожного складу. Якщо тип вироби вироблене, процес генерації SIC призводить до запланованого виробничим замовленням. Якщо тип вироби купується, результат - запланований Замовлення на закупівлю. Як з іншими видами планування, що виникає в результаті запланованого замовлення на виробництво і замовлення на закупівлю можуть бути змінені якщо це бажано або необхідно.
Якщо бажані зміни були зроблені до запланованих SIC замовленням на виробництво і замовлення на закупівлю, заплановані замовлення повинні бути підтверджені, потім передані до виконавчих функцій перш, ніж вони можуть оброблятися далі. Як і з плановими замовленнями MRP, планові SIC замовлення можуть бути підтверджені вручну або автоматично і можуть бути передані вручну або автоматично. Згенерований SIC виробниче замовлення передається системі управління цехом, згенерований SIC замовлення на закупівлю передається системі закупівлі.
Модуль складських запасів MRP системи зазвичай включає великий набір інструментальних засобів для аналізу складських запасів для компонент системи замовлення SIC. Такого роду системи включають сеанси для аналізу ABC-руху, аналізу повільного переміщення, оцінки складських запасів, і т.д.

CRP (Capacity Requirements Planning)

Процес CRP (Capacity Requirements Planning (Планування потреб у потужностях)) включає обчислення тимчасово-структурувати потреби у виробничих потужностях для кожного робочого центру, необхідної, щоб зробити компоненти, складання і готові вироби, заплановані в плані матеріальних потреб (MRP). Процес подібний до процесу MRP, за винятком того, що замість BOM використовується інформація про маршрутизації для кожного виробу. Процес CRP зачіпає тільки компоненти структури виробу, позначені як вироблені, і не має відношення до здобувається компонентів.
Процес CRP обчислює необхідну продуктивність, використовуючи продуктивність робочого центру, дані маршрутизації, і календар робочого центру, щоб обчислити доступні виробничі потужності. Потреба у виробничих потужностях заснована на запланованому виробничому замовленні, створеному в MPS, MRP і SIC. Процес CRP також бере до уваги виробничі замовлення, які були передані управлінню цехом, але які ще не були завершені.
У стандартних системах вхідними даними для планування потреби у виробничих потужностях служать дані "планового запуску" MRP - то є сформована потреба в вироблених вузлах і напівфабрикатах. Таким чином він може бути реалізований тільки після розрахунку потреби в матеріалах.
Результатом роботи є так званий "профіль завантаження", який визначає потрібні для виконання плану потужності для кожного робочого центру.
Якщо виявилося, що продуктивність недостатня, щоб задовольнити вимоги MRP, то внаслідок цього або MRP потреба повинна бути змінена, або продуктивність повинна бути збільшена. Може бути можливо змінити потребу, спрогнозовану MRP, починаючи виробництво деякої частини продукції раніше ніж було раніше заплановано, щоб використовувати резервну потужність у більш ранньому інтервалі часу. Також може бути можливо збільшити продуктивність за рахунок понаднормового часу, додаючи додаткові зміни, укладаючи субпідрядні договору, і т.д.
Термінологія CRP
Load profile - завантажувальний профіль - порівнює потребу з планової (доступної) продуктивністю
Capacity - продуктивність - включаючи завантаження та ефективність
Utilization - завантаження, коеф. використання -% доступної потужності або продуктивності
Efficiency - ефективність - можливе завантаження в порівнянні з паспортною (не плутати із завантаженням)
Load - стандартна завантаження - стандартне робочий час
Load percent - відсоток завантаження - ставлення завантаження до продуктивності
Якщо всі доступні можливості збільшення продуктивності не достатні, щоб задовольнити вимоги MRP, то може виникнути потреба заново перепланувати MPS. У найпростіших бізнес-моделях MRP систем продуктивність робочих центрів зазвичай вважається необмеженої і такі проблеми не виникають, однак, оскільки реальна продуктивність завжди обмежена, то сучасні MRP системи надають можливість проводити планування в умовах обмежених ресурсів.
Отже в MRP системі, функція CRP обчислює виробничі потужності, необхідні, щоб справити запланований виробниче замовлення, згенерований MPS, MRP, SIC.
MPS і MRP використовуються, щоб формувати плановий виробниче замовлення перш, ніж процес CRP обчислює необхідну продуктивність. Запланований виробниче замовлення, згенерований цими функціями забезпечує основні вихідні дані для процесу CRP. Якщо компоненти призначені до SIC системі замовлення, запланований виробниче замовлення для поповнення складських запасів (напівфабрикатів власного виробництва) повинен також бути згенерований перш, ніж запустити CRP. Планування продуктивності повинно бути виконано до того, як плановий виробниче замовлення, згенерований MPS, MRP, і SIC, може бути переданий управління цехом.
Інша важлива функція CRP полягає в тому, щоб проаналізувати фінансові наслідки запланованого виробництва. На додаток до обчислення необхідної продуктивності, процес CRP також виконує фінансовий аналіз відкладеного придбання і виробничого замовлення. Фінансовий аналіз в CRP використовує інформацію про закупівлі, збуті, складські запаси, MPS, плануванні потреби.
Фінансова інформація, аналізована процесом CRP включає доступні складські запаси, відкриті замовлення на закупівлю, відкриті замовлення на продаж, відкриті виробничі замовлення, і заплановані (планові) замовлення. Фінансовий аналіз включає всі заплановані руху (переміщення) складських запасів збуту, MPS, планування потреби, і планові потреби, згенеровані системою управління проектом.

BPM (Business Performance Management)

Business Performance Management (BPM) - це цілісний, процесно-орієнтований підхід до прийняття управлінських рішень, спрямований на покращення здатності компанії оцінювати свій стан і управляти ефективністю своєї діяльності на всіх рівнях, шляхом об'єднання власників, менеджерів, персоналу і зовнішніх контрагентів в рамках загальної інтегрованої середовища управління.
BPM-системи, що представлені на російському ринку: Cognos, Geac PM, Hyperion, PlanDesigner.
З практичної точки зору BPM підхід до управління включає:
Balanced ScoreCard (BSC), Key Performance Indicators (KPI)
Бюджетування
Консолідація фінансових і нефінансових даних
Моніторинг та контроль виконання
Моделювання корпоративної мотивації
Цей перелік може бути доповнений і іншими також ефективними для Вашої компанії способами зробити бізнес набором чітких зрозумілих і вимірних величин.
З теоретичної точки зору BPM система керування являє собою комбінацію трьох складових блоків, до яких відносяться:
Процес - процеси, що становлять управління, включаючи фінансове та операційне управління, консолідацію і побудова звітності, моделювання, аналіз, контроль ключових показників діяльності (KPIs) пов'язаних зі стратегією організації.
Зміст - методології і система координат, що дозволяють формалізувати діяльність організації з метою ефективного управління. Прикладами методологій можуть бути BSC, Six Sigma і EVA.
Технологія - включає набір технічних інструментів для реалізації комплексного (BPM) підходу до управління і можливості зв'язати процеси і зміст BPM.
Технології можуть включати, але не повинні бути обмежені тільки лише додатками для аналізу, business intelligence-інструментарієм і т.д.
CRM (Customer Relationship Management)
За рахунок чого досягається ефект від впровадження рішень CRM
Будь-яка компанія, що активно працює з клієнтами та зацікавлена ​​у зростанні свого бізнесу, завжди прагне підтримувати високий рівень обслуговування, а продавати якомога успішніше.
Рано чи пізно обсяг інформації по клієнтах і взаємодії з ними сягає такого рівня, що не може бути оброблений за допомогою стандартних офісних додатків, а потреби розвитку бізнесу вимагають від керівників отримання достовірних даних про рівень продажів, лояльності клієнтів та ситуації на ринку.
Продукти класу CRM (управління відносинами з клієнтами) дають можливість не просто автоматизувати взаємодію з клієнтами і процес продажів, а вибудувати їх роботу таким чином, щоб отримувати максимальний результат. Домогтися цього можна, використовуючи можливості CRM-систем:
Швидкий доступ до актуальної інформації про клієнтів;
- Оперативність обслуговування клієнтів та проведення операцій;
- Формалізація схем взаємодії з клієнтами, автоматизація документообігу;
- Швидке отримання всіх необхідних звітних даних та аналітичної інформації;
- Зниження операційних витрат менеджерів;
- Контроль роботи менеджерів;
- Узгоджена взаємодія між співробітниками і підрозділами.
Області застосування рішень класу CRM
Рішення CRM застосовні в будь-якому бізнесі, де клієнт персоніфікований, де висока конкуренція і успіх залежить від надання найбільш вигідних для клієнта умов. Максимального ефекту від автоматизації управління відносинами з клієнтами домагаються компанії, що працюють в областях:
- Послуг;
- Виробництва;
- Оптової торгівлі;
- Страхування і фінансів;
- Телекомунікації та транспорту;
- Будівництва;
- Роздрібної торгівлі.

Еволюція стандартів планування. Від MRPII до ERP і CSRP.

Стандарти корпоративного планування, як і будь-які стандарти з часом проходять через процес еволюції. З роками у світі змінюються принципи управління бізнесом і, відповідно, змінюються підходи до корпоративного планування. В останнє десятиліття гіганти світової індустрії розповсюдили по всьому світу мережу своїх віддалених виробничих і невиробничих об'єктів управління, значно ускладнилася організаційна структура самих великих компаній і холдингів. Це в свою чергу спричинило за собою збільшення управлінських витрат і витрат на підтримку складних і заплутаних логістичних структур поставок продукції. Врешті-решт виникла необхідність шукати методики, що дозволяють оптимізувати рішення і цих завдань. У середині 90-х був введений в обіг термін ERP-системи. ERP-методологія до теперішнього часу належним чином не систематизована, і являє собою надбудову над MRPII, націлену на оптимізацію роботи з віддаленими об'єктами управління. В даний час, під широко використовуваним терміном "ERP-система", як правило мається на увазі MRPII-система, з розширеними можливостями роботи з мережею філій і залежних компаній, розташованих по всьому світу.
Для оптимізації управління логістичними ланцюжками була створена концепція SCM (Supply Chain Management), яку підтримує більшість систем класу MRPII. SCM, покладена, як компонент загальної бізнес стратегії компанії, дозволяє істотно знизити транспортні та операційні витрати, шляхом оптимального структурування логістичних схем поставок.
Однією з останніх тенденцій в бізнес-плануванні, стало звернення посиленої уваги на якість обслуговування кінцевих споживачів продукції. Для того щоб процвітати, виробники повинні розробляти нові технології та бізнес-процеси, які дозволяли б їм задовольняти індивідуальні купівельні потреби й очікування, відповідати на ці потреби товарами та послугами, які представляють унікальну цінність для кожного покупця. Виробники повинні зробити часткову зміну в стратегії і інтегрувати покупця в центр процесу планування діяльності організації. Інтеграція покупця з ключовими бізнес-процесами організації змінює її стратегію і реалізацію цієї стратегії, вимагає нову модель управління діяльністю: планування ресурсів, синхронізоване з покупцем. Так зародилася концепція CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). Використовуючи принцип CSRP, дистриб'ютор продукції здатний записати специфічні вимоги до продукту, зафіксувати ціну і автоматично послати цю інформацію до головної організації, де інформація про вимоги до продукту динамічно перетворюється в детальні інструкції з виробництва та планування. Створюється список матеріалів і комплектуючих для виробництва, автоматично визначаються виробничі маршрути, матеріали плануються і замовляються і, нарешті, створюється робочий замовлення. Критична для покупця інформація динамічно інтегрується в основну діяльність підприємства. Після цього інформація про критичних переваги покупця зберігається в центральній базі даних про споживачів, яку можуть використовувати підрозділи обслуговування покупців, технічного обслуговування, досліджень, планування виробництва та інші. Таким чином, діяльність підприємства синхронізується з потребами покупців.

CSRP - синхронізувати покупця з внутрішнім плануванням і виробництвом

Ця брошура починається з декількох критичних для бізнесу питань: "Які продукти покупець зажадає протягом шести місяців?" і "Яке удосконалення продукції створить конкурентні розходження?"
Якщо переваги покупців міняються з безпрецедентною швидкістю, то яким чином можливо отримувати критичну інформацію про ринок? Відповідь проста - інтегрувати покупців з бізнес плануванням і виконавчою системою.
CSRP використовує перевірену, інтегровану функціональність ERP і перенаправляє виробниче планування від виробництва далі, до покупця. CSRP надає дієві методи і додатки для створення продуктів з підвищеною цінністю для покупця.
Для впровадження CSRP необхідно:
Оптимізувати виробничу діяльність (операції), побудувавши ефективну виробничу інфраструктуру на основі методології та інструментарію ERP;
Інтегрувати покупця і сфокусувати на покупцеві підрозділу організації, з основними планувальними і виробничими підрозділами;
Впровадити відкриті технології, щоб створити технологічну інфраструктуру, яка може підтримувати інтеграцію покупців, постачальників і виробничі програми.
Оптимізувати операції
CSRP починається з ефективності елементів. Ефективність виробництва та операцій підприємства усе ще потрібні. Великі ідеї про нові продукти й обіцянки покупцям, які не переходять у якість і не реалізуються в продуктах так і залишаються ідеями й обіцянками. CSRP починається з ефективного використання перевіреної практики планування ресурсів підприємства.
Перший крок у CSRP - досягти виробничої ефективності шляхом упровадження технології виготовлення на замовлення, прийнятої в ERP. Чому застосовуються двадцятип'ятирічний методи? Чому не відмовилися від практики ERP заради нових бізнес методів? Існують дві причини.
Причина перша:
ERP працює. Планування ресурсів підприємства - перевірена методологія, що використовує перевірений набір прикладних інструментів, який успішно застосовувався в більш ніж 50000 разів за останні два десятиліття. ERP працює тому що зв'язує виконання основних операцій і забезпечує повторюваний набір правил і процедур. Обробка замовлень зв'язана з плануванням виробництва і планові потреби автоматично передаються до процесу закупівлі і назад. Вартість продукції і фінансовий облік автоматично змінюються, а критична інформація про операції, прибутковості продукції, результати діяльності підрозділів і так далі стають доступні в реальному часі. Встановлюється систематична, вимірна методологія. Після впровадження бізнес методології, процес її поліпшення може бути визначений, виконаний і повторений на передбачуваній основі.
Причина друга:
ERP засновано на дії. Діяльність підприємства визначається процесом виробництва. Це гарна стартова крапка для об'єднання активності покупців. Це особливо вірно, якщо виробник має впроваджені ERP додатки і процеси, які орієнтовані на технологію "виробництва під замовлення". Якщо техніка ERP "виробництва під замовлення" використовується, то існує фундаментальна здатність створювати унікальний список комплектуючих і відповідні виробничі процедури для унікального замовлення покупця. Підприємство, здатне керувати замовленнями покупців, має невелику кількість замовлень одночасно і вони не сильно розрізняються. Це критично, якщо ми за допомогою CSRP сподіваємося надавати продукти, що задовольняють потреби покупця й ефективні по вартості.
Інтегрувати покупця
Це серце і передумова до перемоги CSRP. Синхронізація покупця і відділів організації, орієнтованих на роботу з покупцем, з виконавчим і планувальним центром компанії забезпечує здатність виявляти сприятливі можливості для створення відмінностей, що підтримують конкуренцію. "Підрив" виробництва, за рахунок вкраплення в реальному часі вимог покупців у системи щоденного планування і виробництва організації, змушує керівників підприємств розширювати своя увага, за межі того "як" робити, враховувати критичні продуктові і ринкові фактори. Виробники, спонукувані взаємодією з покупцем, а не виробництвом, можуть створювати переваги шляхом розвитку систематичного підходу до оцінки:
- Які продукти виробляти
- Які послуги пропонувати
- На які нові ринки націлюватися.
Як виробники приймають ці критичні рішення на вибір продуктів і ринку сьогодні? Чому виробники сьогодні не "синхронізовані" з покупцем або не "сфокусовані" на покупцеві?
Відповідь в тому, що виробники рішуче приймають рішення щодо вибору продуктів і ринку; але ці рішення, і особи їх приймають ізольовані від виконавчих підрозділів організацій. Критична інформація про покупця і знання ринку вилучені з основної системи планування бізнесу й ізольовані в різних місцях, розкиданих по організації. Не існує конкретного і дієвого способу проводити знання про покупця через організацію. Як показано на малюнку З купівельна інформація існує в підрозділах з чотирьох основних функціональних областей:
- Продаж і Маркетинг
- Обслуговування покупців
- Технічне обслуговування
- Дослідження і розробка.
Кожне з цих підрозділів проводить значний час, взаємодіючи з покупцем. Але в більшості традиційних виробничих організацій ці підрозділи витрачають мало часу на взаємодію з плановими або виробничими відділами. За створення продуктів відповідає конструкторський відділ. Відділ обслуговування покупців відповідає за організацію прийому замовлень.
До цих пір, походження знань про те, що дійсно потрібно, що працює, а що ні, що буде продаватися, а що ні виходить від покупця. Завдання підрозділів продажу і маркетингу - розуміти потреби покупців і намагатися запропонувати їхнє рішення, створювати попит. Крім того вони володіють коштовною інформацією про нові ринкові тенденції, тиск конкурентів, про проблеми обслуговування покупців, ціноутворенні і попиті. Підрозділи підприємства по обслуговуванню покупців, і технічному обслуговуванню містять багато іншої інформації, що стосується того, з якими продуктами є проблеми, які удосконалення покупці запитують найчастіше і які пропоновані послуги можуть бути найбільш цінними для покупця. Нарешті конструкторський відділ, а також відділ досліджень і розробки працюють над новими продуктами і прототипами - тобто над наступними переможними продуктами. Як нові продукти будуть прийняті на ринку, що має прийнятну ціну, а що ні - усе це життєво важлива для бізнесу інформація.
CSRP - це перша бізнес методологія, яка інтегрує діяльність підприємства, орієнтовану на покупці, у центр системи керування бізнесом.
CSRP установлює методологію ведення бізнесу, засновану на поточній інформації про покупця. CSRP зрушує фокус підприємства з планування від потреб виробництва до планування від замовлень покупців. Інформація про покупців і послуги вплавляються в основу організації. Діяльність по виробничому плануванню не просто розширюється, а віддаляється і заміняється запитами покупців, переданими з підрозділів організації, орієнтованих на роботу з покупцями.
CSRP перевизначає бізнес практику, фокусуючи її на ринковій активності, а не на виробничій діяльності. Бізнес процеси синхронізуються з діяльністю покупців.
Наприклад, перевизначається процес обробки замовлень. Обробка замовлень розширюється і замість простої функції введення замовлення, дійсно інтегрує функції продажу і маркетингу з покупцем. Обробка замовлень тепер не починається з власне замовлення, вона починається з покупця або навіть з перспектив продажу.
Продавці більше не розміщують замовлення. Вони разом з покупцем і на його робочому місці формують замовлення, визначаючи потреби покупця, які динамічно переводяться у вимоги до продуктів і їхнього виробництва. Технологія конфігурування замовлень дозволяє перевірити його здійснимість до того як він розміщений.
Обробка замовлень розширюється і тепер включає інформацію про перспективи. Лідируючі системи керування контактами інтегруються з процесом створення замовлень і виробничого планування, щоб надати інформацію про необхідні ресурси, до того як замовлення розміщене. Тенденції ринку, попит на продукти й інформація про пропозиції конкурентів зв'язуються з ключовими бізнес-процесами.
Статичні цінові моделі заміняються на інструмент ціноутворення, який дозволяє при необхідності визначити вартість кожного продукту для кожного покупця. Збільшуються точність і прибутковість продуктів.
CSRP перевизначає обслуговування покупців і розширює його за межі звичайної телефонної підтримки та видачі довідки про рахунки. При використанні моделі CSRP купівельні послуги стають спинним мозком цілого підприємства, командним пунктом для організації. Центр технічної підтримки покупців відповідає за доведення критичної інформації про покупців до виконавчих центрів організації.
Програми підтримки користувачів інтегруються з ключовими додатками планування, виробництва і управління. Критична інформація про покупців і товарах заздалегідь поставляється підрозділам, які відповідають за виробництво, продажу, дослідження і розвиток, а також іншим підрозділам.
Технології, засновані на Web, розширюють підтримку покупців, включаючи віддалену, цілодобову, самостійно настроюється. Ключові виконавчі системи автоматично змінюються, збільшуючи можливість швидше надавати покупцям відповіді та послуги.
Центри підтримки покупців стають центрами продажів і підтримки користувачів. Інтеграція з продажами, обробкою замовлень та управлінням забезпечує знання та інфраструктуру для перетворення обслуговування клієнтів у діяльність з продажу, забезпечуючи канал для просування нових і супутніх продуктів і послуг.
Планування виробництва і всієї діяльності перевизначається і стає плануванням замовлень покупців і динамічним виробництвом.
Безпосередня інтеграція з інформацією про конфігурацію замовлень дозволяє виробничим підрозділам збільшити цілісність процесу планування шляхом зниження кількості повторної роботи і зниження числа перерв через наплив замовлень. Удосконалення виробничого планування дає можливість виробникам забезпечити кращу оцінку термінів поставок і поліпшити постачання вчасно.
Виробниче планування тепер дозволяє оптимізувати операції на основі дійсних купівельних замовлень, а не на прогнозах або оцінках. З доступом в реальному часі до точної інформації про замовлення покупців, підрозділи планування можуть динамічно змінювати групування робіт, послідовність виконання замовлень покупців, придбання та укладення субконтрактів з метою поліпшення обслуговування покупців і зменшення вартості.
Вимоги покупців до продукту можуть передаватися безпосередньо від покупця до субконтрактора або постачальника, усуваючи помилки і затримки, які зустрічаються при трансляції замовлень покупців в замовлення на купівлю. Зміни в замовленні покупця можуть призводити до автоматичних змін у замовленнях постачальникам, зменшуючи кількість повторної роботи і затримки. Якість продуктів і правильність замовлення основних комплектуючих можуть бути значно поліпшені, а також зменшені цикли їх доставки.
Ці три приклади показують вигоди, які можуть бути досягнуті шляхом перефокусування бізнес-практики та інтеграції покупця в центр виконавчої системи.
Вигоди успішного застосування CSRP - це підвищення якості товарів, зниження часу поставки, підвищення цінності продуктів для покупця і так далі, а в результаті цього - зниження виробничих витрат, але що більш важливо, це створення інфраструктури пристосованої для створення продуктів задовольняють потреби покупця, поліпшення зворотного зв'язку з покупцями і забезпечення кращих послуг для покупців. Це не ефективність виробництва, яка буде забезпечувати тимчасові конкурентні переваги, скоріше це здатність створювати продукти, що задовольняють потреби покупця і кращий сервіс. Здатність створювати купівельну цінність призведе до зростання доходів і сталого конкурентної переваги.
Використовуючи бізнес модель CSRP, традиційні бізнес процеси переглядаються у напрямку до обслуговування покупців і створення продуктів задовольняють їхні потреби. Впровадження програм CSRP підштовхує керівників підприємства до зміни. Внутрішня сфокусованість традиційних виробничих структур, сегментована по відділах і функціональності, перефокусіруется назовні. CSRP дозволяє побудувати двонаправлений вільний потік інформації між покупцем і виробником.
Упровадження відкритих технологій
Відкриті технології роблять CSRP практичним.
Всього лише п'ятнадцять років тому ера великих ЕОМ і технологій централізованих обчислень були в розквіті. Інтеграція означала розробку додатків, які використовували один і той самий код, що виконується на одній машині. Як результат, програми для підприємств, такі як MRP, були обмежені вимогами до апаратури, часто обмежувалися підтримкою єдиної платформи, були важко супроводжуваними і підтримуваними. Можливості апаратних засобів визначали розробку програмних систем.
На початку 80-х років, які дивляться вперед розробники додатків, переступили обмеження на розробку додатків, які диктуються можливостями апаратних засобів, і почали використовувати переваги щойно розроблених операційних систем, які могли використовувати різні апаратні платформи. Розпочався століття UNIX і відкритих технологій.
Швидке збільшення кількості персональних комп'ютерів (ПК) у виробництві підвищили можливості виробничих програм та очікування користувачів. Потреба використовувати мережі та інтегрувати виробничі програми з ПК, зумовлені розробниками програмного забезпечення, призвели до визнання загальних протоколів передачі даних і загальних стандартів на інтерфейси. Виробники програмного забезпечення для ПК, що направляються в значній мірі такими індустріальними гігантами, як Microsoft, встановили комунікаційні стандарти, які дозволяють взаємодіяти з додатками для бізнесу. Зараз стало можливе для додатків, створених різними виробниками, що використовують різну архітектуру та різні технології успішно інтегруватися один з одним.
Здатність інтегрувати безліч технологій з безліччю додатків критичні для успіху CSRP. В даний час стало можливо зібрати окремі додатки, розроблені різними виробниками в одне уніфіковане додаток для управління виробництвом. Для виробників (підприємств) з'явилася можливість дати службовцям ті технології, які можуть задовольнити їх специфічні бізнес вимоги і в той же час можуть бути інтегровані з основними додатками підприємства. Виробництво, управління, продажу, обслуговування покупців, технічне обслуговування та інші, орієнтовані на покупця бізнес функції, можуть виконуватися відповідними підрозділами з використанням програмного забезпечення, розробленого спеціально для цих підрозділів, при цьому ці додатки можуть надавати і отримувати критичну для бізнесу інформацію з центральної бізнес -системи, заснованої на CSRP і використовуваної іншими підрозділами організації.
Технології відкритих систем зробили можливим створення нових стратегічних ініціатив таких, як CSRP. CSRP стверджує що, інтеграція інформації про покупців в процеси виробничого планування і розвитку, буде приводити до конкурентної переваги. Використання переваг відкритих технологій для доведення переваг і вимог покупців до процесу планування - невід'ємний елемент CSRP.
Розглянемо наступне: продавець зустрічається з новим покупцем на його робочому місці, і разом вони обговорюють поточні та майбутні вимоги до продукту. Вони обговорюють варіанти, ціни та послуги, підбирають рішення, відповідні унікальним вимогам покупця, рішення, яке ні один інший конкурент не може запропонувати зараз.
Використовуючи додаток CSRP продавець здатний записати специфічні вимоги до продукту, зафіксувати ціну і автоматично послати цю інформацію в штаб-квартиру організації, де інформація про вимоги до продукту динамічно перетворюється в детальні інструкції з виробництва та планування. Створюється список матеріалів і комплектуючих для виробництва, автоматично визначаються виробничі маршрути, матеріали плануються і замовляються і, нарешті, створюється робочий замовлення. Критична для покупця інформація динамічно інтегрується в основну діяльність підприємства. Після цього інформація про критичних переваги покупця зберігається в центральній базі даних про покупців, яку можуть використовувати підрозділи обслуговування покупців, технічного обслуговування, досліджень, планування виробництва та інші. Діяльність підприємства синхронізується з потребами покупців.
Тепер розглянемо наступне: Той же покупець використовує браузер Інтернет для доступу до Web-сервера виробника, щоб ввести замовлення - стандартний або видозмінений - у будь-який час дня чи ночі. Покупець може змінити попередні замовлення, перевірити стан ще не виконаних замовлень або запитати нові можливості. Тому що така взаємодія інтегровано в основні бізнес-системи підприємства, діяльність з планування, виробництва та / або обслуговування покупців може автоматично змінюватися діями покупця. І діяльність підприємства синхронізується з покупцем.
Відкриті технології роблять обидва ці сценарію і методологію CSRP реальністю. Як показано на малюнку F, для CSRP потрібне використання відкритих технологій, які можуть інтегрувати стратегічні програми підрозділів у масштабовані, захищені додатка масштабу підприємства. Успішне впровадження CSRP можливо тільки при використанні відкритих технологій. Потрібен перехід від закритих систем, включаючи системи ERP.

Глава2. Сучасні технічні засоби використовуються для автоматизації інформаційно-управлінської діяльності

Інформаційна технологія - сукупність методів, виробничих і програмно-технологічних засобів, об'єднаних у технологічний ланцюжок, що забезпечує збір, зберігання, обробку, висновок і поширення інформації. Інформаційні технології призначені для зниження трудомісткості процесів використання інформаційних ресурсів.
Нова інформаційна технологія - інформаційна технологія з дружнім інтерфейсом роботи користувача, що використовує персональні комп'ютери і телекомунікаційні засоби. Основними принципами нових комп'ютерних технологій є:
- Інтерактивний режим роботи з комп'ютером;
- Інтегрованість з іншими програмними продуктами;
- Гнучкість процесу зміни постановок задач і даних.
Інформаційні технології включають в себе:
- Технічне забезпечення: апаратура, канали зв'язку, і т.д.
- Системне програмне забезпечення: ОС, СУБД, вбудовані базові системи
- Прикладне програмне забезпечення: бізнес-додатки
Самі інформаційні технології вимагають складної підготовки, великих первісних витрат і наукомісткої техніки. Їх введення повинно починатися зі створення математичного забезпечення, формування інформаційних потоків у системах підготовки фахівців.
В останні десятиліття менеджмент в найбільш розвинених країнах, зокрема, в США і Японії, перейшов на творчі (будують) інформаційні технології так званого третього (вищого) рівня. Вони охоплюють повний інформаційний цикл - вироблення інформації (нових знань), їхню передачу, переробку, використання для перетворення об'єкта, досягнення нових більш вищих цілей.
Інформаційні технології третього рівня означають вищий етап комп'ютеризації менеджменту, дозволяють задіяти ЕОМ у творчому процесі, з'єднати силу людського розуму і міць електронної техніки.
Повна інтегрована автоматизація менеджменту припускає охоплення наступних інформаційно-управлінських процесів: зв'язок, збір, зберігання і доступ до необхідної інформації, аналіз інформації, підготовка тексту, підтримка індивідуальної діяльності, програмування і рішення спеціальних завдань. Основні напрямки автоматизації інформаційно-управлінської діяльності компаній наступні: автоматизація процесу обміну інформацією, включаючи учрежденческую АТС, "електронну пошту". До сучасних технічних засобів автоматизації інформаційно-управлінської діяльності відносяться:
1. персональні комп'ютери, об'єднані в мережі;
2. електронні друкарські машинки;
3. текстообрабативающіе системи (проблемно-комп'ютерні системи, що мають великі функціональні можливості);
4. копіювальні машини;
5. комунікаційні засоби, телефонну техніку;
6. засоби для автоматизації введення архівних документів і пошуку інформації (до них відносяться нетрадиційні носії інформації: магнітні диски і стрічки, мікрофільми, диски з оптичними записами);
7. засоби для обміну інформацією - "електронна пошта";
8. відеоінформаційні системи;
9. локальні комп'ютерні мережі;
10. інтегровані мережі установ.
їх вирішення.

Інформаційні системи менеджменту

Для більш ефективної організації та використання інформації багатьма західними фірмами були розроблені інформаційні системи менеджменту (ІСМ). Інформаційна система менеджменту - це система збору інформації, обробна і представляє її у формі, найбільш зручною для прийняття на її основі рішень, і розподіляє її між кінцевими користувачами. Гарна інформація повинна бути точною, своєчасною, доречною, легко доступною та представленої у необхідному форматі.
Міць інформаційних систем менеджменту використовується багатьма західними компаніями. Наприклад, корпорація XEROX використовує свої ІСМ для здійснення та отримання електронної пошти, оглядових звітів, фінансових документів, для вивчення інформації по споживачах і ринків збуту, а також для отримання останніх новин. У компанії 3М інформаційні системи менеджменту використовуються для капіталізації заощаджених на витратах засобів і впровадження інноваційних технологій. ІСМ дозволяють 3М користуватись децентралізованою системою управління, що забезпечує найбільшу гнучкість у прийнятті рішень. Це досягається за рахунок ув'язки ІСМ в регіональних представництвах компанії в одну велику мережу, регулюючу критичні аспекти діяльності фірми в цілому. Дані з фінансів, управління персоналом та інженерними проектами можуть бути легко переслані з одного представництва в інші, а також консолідовані в штаб-квартирі компанії з метою одержання загальної картини діяльності фірми. Подібна інтеграція децентралізованих зусиль дозволяє значно економити час та кошти.
Для розробки конкретних ІСМ необхідно насамперед встановити мету її створення, визначити можливі обмеження, визначити джерела отримання інформації та канали її редістрібуціі, і тільки потім приступати до конкретного планування. У процесі розробки необхідно забезпечити тісні контакти між розробниками і власне кінцевими користувачами. Слід пам'ятати, що метою створення інформаційних систем є забезпечення інформаційної підтримки менеджерів при прийнятті ними рішень. Ця підтримка полягає в наступному:
Своєчасне попередження менеджерів про можливі проблеми в майбутньому.
Отримання інформації, яка використовується при прийнятті рішень Автоматичне прийняття системою дрібних рішень, не вимагають втручання менеджера.
Автоматизація рутинних операцій. Обмеження при розробці інформаційних систем менеджменту можуть бути обумовлені як зовнішніми, так і внутрішніми причинами. Зовнішні обмеження включають в себе правові питання, запити споживачів і потреби постачальників. До внутрішніх обмежень відносяться витрати з розробки ІМС, доступність робочої сили до використання в якості персоналу, напрямки політики фірми та технічні характеристики комп'ютера, на основі якого розробляється ІМС.
Наступним кроком після визначення цілей створення інформаційної системи є чітке визначення цілей використання інформації. Конкретні цілі залежать від менеджера, який цією інформацією буде користуватися. Деяким потрібна складна комп'ютеризована система, для інших ІМС повинна бути якомога простішою. Одним потрібні тільки факти, іншим - інформація, конкретно необхідна в поточній ситуації. За визначенні цілей використання інформації можна визначити і джерела її отримання.
Потім необхідно власне «зібрати» систему. Для цього треба спочатку позначити всі потоки інформації, як то, наприклад, звіти щодо маркетингової діяльності та продажу, визначити спосіб зберігання інформації, метод її введення в систему, а також обладнання, яке для цього буде використовуватися. Так як для вирішення однієї задачі можна теоретично розробити безліч різних систем, то необхідно також враховувати кінцеву вартість інформаційної системи, її технічні характеристики і прийнятність для конкретного користувача.
При введенні системи в дію потрібно навчити всіх потенційних користувачів роботі з нею, пояснити принцип її дії, а також показати, які саме вигоди несе використання системи. У подальшому для поліпшення роботи ІМС корисно також проводити опитування про її роботу серед співробітників організації.

Глава 3. Результати впровадження сучасних інформаційних технологій на прикладі кількох компаній

Впровадження ERP-системи в «Связьинвесте»

У 2003 році в групі компаній "Связьинвест" стартував найбільший в Росії проект із впровадження ERP-системи. Його закінчення заплановане на 2008 рік. Про перші результати проекту розповідає директор департаменту інформаційних технологій ВАТ «Связьинвест» Ігор Пожидаєв.
У 2002 році почалася найбільша акція з реорганізації підприємств фіксованого зв'язку, що входять до складу групи «Связьинвест». У результаті з 72 регіональних «Електрозв'язок» вийшло 7 міжрегіональних компаній (МРК). Географічно МРК збіглися з поділом країни по федеральних округах. Кожна МРК за своєю місткістю порівнянна з великими європейськими телекомунікаційними компаніями - на одну МРК у середньому припадає по 3 - 5 млн абонентів і 4 - 5 млн ліній фіксованого зв'язку.
«Західний телекомунікаційний бізнес розвивався десятиліттями. А управління МРК потрібно було перебудовувати вибухово, - розповідає директор департаменту інформаційних технологій "Связьинвеста" Ігор Пожидаєв. - Розвиток компаній групи «Связьинвест», підвищення конкурентоспроможності, зростання капіталізації та привабливості для інвесторів - все це нерозривно пов'язано з впровадженням сучасних інформаційних технологій ».

Навіщо все затівалося

У розробленій консалтинговою фірмою Accenture програмі з побудови нової корпоративної структури, крім іншого, була передбачена перебудова ІТ-системи компаній "Связьинвеста". На основі проведеного в 2003 році компаніями Accenture і «Юнікон» аналізу ринку інформаційних систем управління підприємством, які можуть бути використані в корпораціях масштабу МРК, було прийнято рішення зупинитися на системі, побудованої на базі Oracle Business Suite. Генеральним підрядником для реалізації даного проекту обрали компанію «Відкриті технології».
Цілі проекту полягали в наступному: підвищити капіталізацію компаній, поліпшити якість управління персоналом і фінансами, а також структуризувати документообіг.
У всіх семи МРК були створені центри обробки даних. Ці дані розміщуються на потужному сервері, який може одночасно обслуговувати від 5000 до 15 000 користувачів. «Перевага даного рішення полягає в тому, що у нас буде єдина система, - розповідає Ігор Пожидаєв. - З точки зору ІТ ми отримуємо багато переваг. Найголовніше - це єдине місце збору і аналізу інформації, отриманої з усіх структурних підрозділів МРК. Великий плюс з точки зору управління бізнесом полягає в тому, що обробка однієї і тієї ж інформації після повного впровадження системи не буде дублюватися - введення даних в систему стане здійснюватися тільки один раз. Поки ж у нас в регіональних філіях одна і та ж інформація вводиться кілька разів. Потім її збирають і передають до звітів, а за такої технології з'являються помилки ».
До моменту початку реструктуризації в «Связьинвесте» використовувалося більше 100 різних інформаційних систем. Звітність збиралася протягом декількох місяців. На рівні холдингу підготовка звіту займала приблизно півроку. З точки зору управління бізнес-процесами прозорість компаній "Связьинвеста", як і в будь-якій іншій фірмі, що використовує багато розрізнених систем, залишала бажати кращого.
Крім того, перед інтеграторами стоїть серйозне завдання щодо розробки єдиної нормативно-довідкової інформаційної бази, в якій би описувалися бізнес-процеси, структура компанії, посади і т. п.
У червні 2003 року ради директорів всіх МРК розглянули питання про впровадження в своїх компаніях ERP-систем. Потім у липні це питання було обговорено на раді директорів ВАТ «Связьинвест». «Реакція у МРК була неоднозначною, - згадує Ігор Пожидаєв. - По-перше, проявилася побоювання змін. По-друге, ті, хто чітко уявляв собі, що таке впровадження інформаційної системи, ставилися до цього дуже обережно. Вони знали, що в результаті збільшиться навантаження і на персонал, і на керівників. З іншого боку, можу сказати, що практично у всіх компаніях генеральним директорам вдалося створити команду однодумців ».
«Ущільнення» часу
Початкові з точки зору бізнесу результати впровадження ERP-системи будуть отримані лише до кінця 2006 року, коли повністю завершиться етап впровадження першого релізу майстер-системи. Однак про деякі позитивних підсумки можна говорити вже зараз. У 2003 році в «Связьинвесте» на рівні генеральної дирекції був вперше створений департамент з інформаційних технологій. Питаннями ІТ у деяких електрозв'язку займалися зв'язківці, а не «айтішники». «Мало у кого було уявлення про істинні обов'язки технічного фахівця, який повинен забезпечувати правильне функціонування системи, правильні налаштування, достатню потужність системи і її безперебійну роботу», - згадує Ігор Пожидаєв. У 2004 році була розроблена стратегія розвитку ІТ на рівні "Связьинвеста". ІТ-служби стали підрозділами, які дійсно почали брати участь у прийнятті бізнес-рішень.
Іншим важливим результатом впровадження ERP-системи стало те, що у всіх МРК з'явилося розуміння необхідності уніфікації бізнес-процесів у філіях. Компанія «Відкриті технології» залучила до виконання проекту в якості субпідрядників провідні російські консалтингові і ІТ-компанії. У результаті для компаній «Связьинвеста» була створена єдина нормативно-довідкова документація. На плечі фахівців «Відкритих технологій» лягла і координація всіх підготовчих робіт проекту - визначення вимог до систем, збір та оцінка даних про поточне положення, аналіз облікових систем і пр.
Ігор Пожидаєв вважає, що впровадження інформаційної системи посприяло перебудові способу мислення багатьох співробітників. Адже люди повністю усвідомлюють ступінь корисності тієї чи іншої новації лише тоді, коли починають отримувати від неї віддачу: не раніше і не пізніше.
«Важливість проекту полягає в тому, що він закладає фундамент майбутнього розвитку компанії, - говорить генеральний директор" Уралсвязьинформа "Анатолій Уфімкін. - Створене в рамках проекту впровадження Oracle E-Business Suite єдиний інформаційний простір дозволить поліпшити контроль за бізнес-процесами всіх структурних підрозділів МРК і значно підвищити якість і своєчасність управлінських рішень. Зокрема, одним з найбільш показових досягнень стане істотне скорочення термінів отримання консолідованої звітності. Завдання, рішення яких раніше вимагало декількох тижнів, будуть виконуватися за лічені години ».

Як уникнути шоку

Для допомоги в розгортанні майстер-системи у всіх компаніях "Связьинвеста", а також в материнській компанії був створений глобальний центр компетенції. Єдина майстер-система створюється для всіх семи МРК. Генеральна ліцензія, яка була придбана у Oracle, включає в себе 13 модулів (управління персоналом, роздільний облік витрат, облік основних засобів, дебітори, кредитори, рух грошових коштів, управління договорами і т. д.). Весь функціонал розбитий на три етапи - релізи.
У 2004 році була закінчена розробка майстер-системи першого релізу, який включає в себе управління персоналом і облік основних засобів - незначну частину від всього функціоналу. Для впровадження майстер-системи першого релізу в МРК були створені організаційні структури управління, в даний час ведуться роботи з побудови системи дистанційного навчання.
Майстер-система створена, виходячи з загальних вимог МРК з точки зору бізнес-процесів, щоб доопрацювання в компаніях під час впровадження були мінімальними. «Інакше нам потім буде складно підтримувати цю систему», - пояснює Ігор Пожидаєв.
Впровадження першого релізу почалося в січні 2005 року - в усіх семи МРК проекти стартували відповідно до графіка. Впровадження здійснюється у два етапи: підготовка майстер-системи на базі центрів обробки даних і розгортання в структурних підрозділах. «Програма впровадження Oracle в МРК передбачає тривале відволікання від оперативної роботи великої кількості самих кваліфікованих співробітників, - каже Дмитро Самойлов, заступник гендиректора з корпоративного розвитку" Уралсвязьинформа ", директор проекту впровадження. - Це вносить певні труднощі в процеси управління. Однак одночасна реалізація всіх функцій зажадала б набагато більшого часу і стала б для нашої компанії, що включає сім філій, шоком, здатним паралізувати всю її діяльність ».
Розгортання, у свою чергу, виконується через «хвилях». «Хвилі» - це групи філій, які об'єднані за принципом черговості проведення в них робіт з установки ERP-системи. У кожній МРК сформовані групи філій, які відносяться до «першої хвилі», «другої хвилі» і «третьої хвилі». В одну «хвилю» входить від трьох до п'яти регіональних філій. Вже до кінця 2005 року на Уралі і в Сибіру буде завершено розгортання «першої хвилі» - майстер-системи першого релізу. Розгортання «третьої хвилі» планується закінчити до середини 2006 року.

Тест-драйв

Для поетапного тестування майстер-системи, яка в обов'язковому порядку передує її впровадження, в кожній МРК створений локальний центр компетенції. Крім їх представників у тестуванні беруть участь і представники материнської компанії.
Якщо питання, які виникають на етапі впровадження, є загальними для всіх МРК, то вони обробляються централізовано на рівні глобального центру компетенції.
Перший етап тестування в МРК полягає в тому, що на місці перевіряється готовність технічного та програмного комплексу. Цей етап всі компанії «Связьинвеста» вже пройшли.
В даний час йде другий етап тестування. На цьому етапі з боку МРК висуваються додаткові вимоги з точки зору пристосованості ERP-системи до локальних умов. Після другого етапу тестування систему чекає ще «страхувальний» фінальний етап.
Через те, що бізнес-процеси в кожній МРК були вибудувані по-різному, вимоги по доопрацюванню майстер-системи обчислюються сотнями. Тільки на початковому етапі тестування таких вимог набралося понад 400. Щоправда, після кваліфікованої оцінки велика частина з них була визнана неспроможними: перевірку на актуальність пройшли лише 80 вимог. Фахівцям глобального центру довелося пояснювати управлінцям МРК, в якому вигляді кожне їхнє вимога вже враховано у готовій системі.
Паралельно з впровадженням повинні бути визначені старі системи, які будуть збережені в МРК. А від тих систем, функції яких буде виконувати нова, природно, позбудуться.
«Раніше кожен керівник електрозв'язку був самостійною одиницею. Після реструктуризації вони стали керівниками філій. Це серйозний психологічний фактор, - розповідає Пожидаєв. - Тільки зараз, через півтора року, з'явилося розуміння, що впровадження нової системи стало каталізатором перетворень в компаніях ».
Компанія «Аква +» автоматизує свій бізнес за допомогою комплексного рішення на базі Microsoft Project 2003 і Microsoft Small Business Server 2003
При відносно невеликої чисельності працівників компанія «Аква +» веде значну кількість тривалих за часом проектів, ведення кожного з яких і портфеля проектів в цілому перетворювалося на непросту задачу, що вимагає значного напруження сил компанії. Для наведення порядку в проектній діяльності та підвищення ефективності бізнесу в компанії було впроваджено комплексне рішення на основі продуктів Microsoft Office Enterprise Project Management і Microsoft Windows Small Business Server 2003. Рішення дозволило підвищити конкурентоспроможність компанії на ринку проектування автоматизованих систем управління технологічними процесами.
Про компанію
ЗАТ «Аква +» - одна з провідних інжинірингових компаній, що займається проектуванням, створенням і введенням в експлуатацію автоматизованих систем управління технологічними процесами (АСУ ТП). ЗАТ «Аква +» утворена в 1996 році як спільне підприємство, засновниками якого є МДП «Мосводоканал» і корпорація Emerson Еlectric, США.
Основними напрямками діяльності компанії є:
-
- Проектування, виготовлення та впровадження систем контролю і управління;
-
- Проектування та збирання шаф управління;
-
- Поставка та запуск в експлуатацію перетворювачів частоти;
-
- Постачання вимірювального обладнання;
-
- Технічне обслуговування та навчання.
Як системний інтегратор, ЗАТ «Аква +» впроваджує передові технології провідних світових виробників. Робота з усіма постачальниками організована безпосередньо або через офіційних дистриб'юторів. У першу чергу ЗАТ «Аква +» взаємодіє з компаніями, що входять до корпорації Emerson Electric, одного зі своїх засновників, а також з компанією Schneider Electric.
До основних проектів ЗАТ «Аква +» відносяться:
-
- Моніторинг управління водопровідної системи м. Москви;
-
- Система контролю та управління фільтрувальними спорудами Східної водопровідної станції м. Москви;
-
- Система контролю та управління реагентним господарством Рублевской водопровідної станції м. Москви.
Ситуація
«Аква +» є невеликою компанією з яскраво вираженою проектної складової бізнесу. Виконуючи понад 50 проектів у рік силами колективу з 20 чоловік, компанія прагнула організувати проектний бізнес таким чином, щоб ефективно використовувати час кожного виконавця, упорядкувати відносини з замовниками та субпідрядниками і досягти більшої керованості кожного проекту та портфеля проектів в цілому.
Без системи управління проектною діяльністю компанія постійно піддавалася ризикам, пов'язаним з неузгодженістю розподілу ресурсів в окремих проектах і за сукупністю одночасно ведуться проектів. Важко було прогнозувати прибутковість проектів. Іноді керівництву компанії було неможливо прийняти рішення - чи братися за той чи інший проект чи ні, тому що неясно було, чи достатньо буде сил для його своєчасного завершення.
Раніше в компанії вживалися заходи для часткового впорядкування проектної діяльності, зокрема, для управління робочим часом фахівців. Однак рішення на основі Excel-таблиць і тайм-листів не могли задовольнити компанію з-за своєї половинчастості, некомплектності та, в кінцевому підсумку - через слабку віддачі. Такі технології не могли дозволити все коло проблем, що виникають при управлінні проектами, приводили до версійність і суперечності даних, їх втрат і непродуктивних витрат ручної праці.
Вибір технології
Керівництво компанії «Аква +» розуміло, що впровадження системи управління проектами - завдання комплексне, що припускає не тільки інформаційні рішення, а й організаційні заходи. Тому вибір системи був початий з навчання. Провідні співробітники компанії прослухали курс управління проектною діяльністю. Були розглянуті різні варіанти, включаючи «великовагові» системи (Primavera і т. п.).
«
Ми розуміли, що впровадження системи не може бути простим, але чим складніше система, тим більше зусиль потрібно для її впровадження. На «важкому» рішенні невелика компанія може й «надірватися».
»
Олексій Дорожкін менеджер проектів ЗАТ «Аква +»
У результаті копіткого аналізу були обрані рішення Microsoft EPM і Small Business Server 2003, що містять усі необхідні компоненти для розгортання системи.
Основними причинами такого вибору послужили такі міркування.
-
Достатність функціональності технології Microsoft Project для потреб компанії. У ній присутні всі необхідні інструменти для управління проектною діяльністю компанії «Аква +». Кількість робочих місць і кількість проектів у портфелі також не є стримуючим фактором, тому немає необхідності використовувати більш дорогі системи управління проектами.
-
Впевненість у тому, що систему вдасться успішно супроводжувати силами фахівців компанії.
-
Відмінна інтегровність Microsoft EPM з іншими інформаційними системами: Microsoft Office, Windows SharePoint Services і т. п.
Остаточний вибір на користь автоматизації на базі Microsoft Project 2003 і Small Business Server 2003 був зроблений через кілька місяців, протягом яких компанія «Аква +» вивчала можливості комплексного вирішення на серії безкоштовних семінарів, що проводяться в Центрі Рішень Microsoft, та індивідуальних демонстрацій на базі налаштованих прототипів рішень, що дозволяють ще до впровадження попрацювати в системі і оцінити її ефективність.
«
Чітке розуміння бізнес-завдань компанії, що склалося в результаті передпроектного обстеження, дозволило сформувати оптимальне рішення як за складом, так і за термінами впровадження.
»
Андрій Холманскій керівник напрямку корпоративних систем управління проектами компанії SoftLine
Рішення
Для впровадження системи на основі Microsoft EPM 2003 і закупівлі необхідного програмного забезпечення «Аква +» запросила партнера - компанію SoftLine.
Повноцінне розгортання всіх компонентів рішення на основі Project 2003 вимагає наявності додаткових компонент, серед яких: SQL Server 2000, Windows SharePoint Services, Internet Information Server, Exchange Server, Internet Security and Acceleration Server і інших.
«
З огляду на невелику кількість користувачів майбутньої системи і розрахунок на оптимальне співвідношення ціна / якість, в якості платформи для підтримки інфраструктури ми запропонували вибрати комплексне рішення Small Business Server 2003 Premium Edition. У цьому продукті вдало інтегровані всі необхідні для реалізації завдань компанії компоненти. При цьому сукупна вартість такого варіанту опинилася в 4 рази нижче сумарної вартості окремих компонент.
»
Ігор Корман керівник напряму інфраструктурних рішень для малого бізнесу компанії SoftLine
Крім того, інтеграція компонент системи в одному продукті дозволила здійснити впровадження Small Business Server 2003 в найкоротші терміни. Процес перекладу користувачів на нову платформу був здійснений лише за два дні.
Це дозволило прискорити процес впровадження Project 2003. Весь проект був поділений на 4 фази, в основі яких лежала методологія Microsoft Solution Framework:
-
- Визначення та документування бізнес-вимог до інформаційної системи та ризиків, укрупненное планування впровадження системи;
-
- Інсталяція, конфігурація серверного та клієнтського ПЗ та обладнання;
-
- Внесення в систему проектів, навчання кінцевих користувачів ПЗ, впровадження організаційних змін;
-
- Тест продуктивності системи і конфігураційних налаштувань, доопрацювання у відповідності до результатів тестування.
«
Завдяки вдалому вибору серверної платформи, достатньої компетенції керівників проектів, які пройшли початкову підготовку в галузі методології управління на базі PMBOK, а також наочності і простоті роботи з компонентами системи вдалося досить швидко реалізувати основний функціонал рішення і зосередитися на специфічних вимогах компанії. Таким чином, менш ніж за півтора місяця вдалося отримати робочу систему, в яку була залучена велика частина персоналу компанії.
»
Андрій Холманскій керівник напрямку корпоративних систем управління проектами компанії SoftLine
Були стандартизовані робочі місця для кожної категорії співробітників, які беруть участь у проектній діяльності. Для цього проводилася налаштування наступних інструментів.
-
Керівникам проектів - Project Professional 2003. Настроювання системи на використання конкретних шаблонів дозволила значно прискорити процес створення проектів з деталізованими графіками робіт, ресурсами та бюджетом.
-
Керівнику ресурсів - Project Web Access, який дозволяє вести облік ступеня завантаження співробітників в проектах, а також враховувати внепроектное час.
-
Співробітникам, які виконують проектні завдання - Project Web Access, за допомогою якого вноситься інформація про трудовитратах.
-
Керівнику організації - Project Web Access, налаштований на отримання он-лайн звітності та графічної аналітики по всіх проектах.
На кожному робочому місці проведено налаштування Outlook 2003, що є зручним способом отримання і відправлення звітів по виконуваних завдань.
Важливим моментом було створення зручного механізму збереження і доступу до проектної документації. З цією метою був використаний продукт, найбільш тісно інтегрований з Project 2003 - Windows SharePoint Services. Серед достоїнств такого підходу можна виділити наступні.
-
Отримання співробітниками доступу до документа безпосередньо з домашньої сторінки Project Web Access за посиланням із завдання.
-
Доступ до документації поза офісом за допомогою Internet Explorer.
-
Можливість одночасної роботи декількох співробітників над одним документом.
-
Зберігання великої кількості версій документа, що дозволяє уникнути видалення критично важливої ​​інформації шляхом відновлення будь-якої з попередніх версій.
-
Автоматичне створення робочих вузлів з бібліотеками шаблонів документів при створенні проекту. Це дозволяє зберігати всі проектні документи в сховищі до заздалегідь розробленої структурою і створювати нові документи на базі заготовлених шаблонів натисканням однієї кнопки. Таке сховище пов'язаних з проектом документів є найважливішою складовою успіху реалізації наступного створюваного аналогічного проекту.
В даний час у системі функціонує два робочих місця керівників проектів та 5, обладнаних системою Web Access. До кінця 2005 року планується охопити системою управління проектами всі робочі місця компанії.
Результати
У результаті впровадження в компанії «Аква +» інформаційної системи на основі Microsoft EPM 2003 і Small Business Server 2003 вдалося досягти таких результатів:
-
Підвищилася ефективність проектних робіт як результат прозорості процесу проектування
-
Знизилися ризики, пов'язані з відмовами від виконання проектів та несвоєчасним їх виконанням
-
Досягнуто більш повне задоволення запитів замовників, засноване на прозорості відносин з ними і більш цивілізованою їх формі
-
Сталося більш чітке усвідомлення можливостей власних ресурсів
-
Стало можливим точніше визначення прибутковості проектів
-
Досягнуто конкурентні переваги перед іншими компаніями в роботі з закордонними замовниками.
Ross Systems допомагає Mary Kay Inc. отримувати чудові глобальні результати
Проблеми, з якими зіткнулася Mary Kay:
· Виробництво не встигало за зростаючими потребами.
· Застарілі інформаційні системи обмежували виробничі можливості.
· Системи не видавали дані в реальному масштабі часу, тому ускладнювалося прогнозування і прийняття рішень.
· Була потрібна локалізація продуктів компанії для різних країн.
· Була потрібна підтримка по всьому світу: безліч мов, безліч валют, консультаційні служби та служби технічної допомоги по всьому світу.
· Була потрібна інтеграція з існуючими системами.
· Проект включав перехід з мейнфреймів на архітектуру клієнт / сервер.
Ross отримала такі результати:
· Програмне забезпечення багатьма мовами (на сьогодні підтримка 16 мов).
· Підтримка великої кількості іноземних валют.
· Легкий доступ до виробничої і ділової інформації.
· Підвищилася наочність інформації з продажу, інвентаризації та іншої ділової інформації.
· Більше швидке прийняття рішень.
· Більше точне прогнозування.
Історія проекту
Коли Mary Kay Inc. вибрала Ross Systems своїм постачальником програмного забезпечення, щоб Ross привела її в нову еру глобального виробництва, це сталося не тільки завдяки її рішенням в області планування ресурсів підприємства (ERP) і досвіду в хімічній промисловості. Mary Kay було потрібне рішення глобального масштабу, що забезпечується програмою Renaissance Manufacturing від Ross Systems.
Компанія Mary Kay Inc. є далеко не новачком у міжнародному бізнесі і користується успіхом за кордоном починаючи з самого першого свого проекту за межами США в 1971 році. Її консультанти по красі пропонують споживачам косметику і засоби по догляду за шкірою в 27 країнах по всьому світу.
Але коли справа дійшла до процесу виробництва цих продуктів, то приватна компанія вартістю мільярд доларів залишалася прив'язаною до будинку. Вся її лінійка засобів по догляду за шкірою проводилася на сучасній фабриці в Далласі, штат Техас, де розташована штаб-квартира компанії. Тому Mary Kay звернулася до Ross Systems за допомогою з розширення її виробничих горизонтів по всьому світу.
Глобальні досягнення з глобальним програмним забезпеченням
"З грандіозним зростанням всередині країни і за кордоном протягом останнього десятиліття стала очевидною потреба в зарубіжних виробничих потужностях", - заявив Доуг Восс (Doug Voss), директор програм Міжнародних Продажів Mary Kay. У деяких країнах зростання продажів досягав більше 100% щорічно і топ-менеджери Mary Kay хотіли знайти нові способи витягувати переваги з такого виключно сприятливого ділового клімату. Ось чому Ross Systems була таким вдалим партнером по реорганізації.
Було принципово важливим, щоб будь-яке програмне забезпечення, яке буде підтримувати нові виробничі операції в Mary Kay, зміг працювати на багатьох мовах, підтримувати різні іноземні валюти і володіти іншими можливостями, необхідними для успіху виробництва в світовому масштабі. Система Renaissance Manufacturing від Ross Systems була природним вибором.
Але Ross Systems також хотіла довести, що вона може забезпечити консультаційний сервіс і технічну підтримку по всьому світу, що є життєво необхідними компонентами глобального рішення, яке і обіцяла ця компанія. "Ми шукали постачальника рішень, який міг думати глобально з самого початку", - заявив Денніс Гріні (Dennis Greaney) виконавчий віце-президент глобального виробничої групи Mary Kay.
За підтримки людей, що живуть в тих країнах, в яких Mary Kay веде свій бізнес і з командою консультантів, готових виконати завдання з перетворення існуючої інформації так, щоб з нею могла працювати нова система, Ross Systems приступила до проекту.
Реорганізація виробництва
Хоча бізнес для Mary Kay ніколи не був більш успішним, з постійним розширенням і рекордним зростанням продажів, компанія зіткнулася з величезними труднощами при досягненні її глобальних виробничих цілей. Система виробничої інформації в її колишньому вигляді просто не могла привести компанію в той глобальне майбутнє, яке бачили менеджери Mary Kay.
Система планування матеріальних потреб (ПМП - MRP), якій вже 15 років і побудована на мейнфреймах, ставала недостатньою навіть для виробничих потреб компанії всередині країни. Відділ Інформаційних Технологій (ІТ) становив ключові звіти по ПМП, які всього один раз на місяць інформували керівників підприємства про заплановане кількості сировини, необхідної для дотримання графіка виходу продукції.
З продажами, що перевищують прогнози, Mary Kay потрібні щотижневі, а іноді і щоденні звіти, і їй потрібна була можливість створювати такі звіти "на льоту". Найважливішим із списку вимог до нової системи було те, що Восс і Гріні називали "наочністю" - можливість стежити за інвентарними і виробничими графіками в Китаї та Швейцарії, дивлячись на екран комп'ютера зі своєї штаб-квартири в Далласі.
Вирішення цих проблем Mary Kay довірила Ross Systems Inc., Купивши всесвітню ліцензію на 4 модулі Renaissance (процес виробництва, планування виробництва, управління інвентарем та обробка замовлень покупців), які будуть забезпечувати планування, виконання, контроль за якістю і розрахунок собівартості для управління операціями виробничого процесу.
Як і більшість великих корпорацій роблять ставку на ERP-системи на базі архітектури клієнт / сервер, Mary Kay до цього вже зробила великі інвестиції в інформаційні технології, причому більша частина її критично важливих даних перебувала на мейнфреймах. Завдання полягало в тому, щоб залишити дані на цих мейнфреймах і зробити до них доступ з ПК на платформах Windows.
Плоди досвіду
Проект перетворення даних успішно завершився завдяки великому досвіду роботи Ross Systems з такими виробниками, як Mary Kay. "Більшість питань виникає при інтеграції з іншими продуктами", сказав Восс, додавши, що завдання ускладнювалася тим, що більша частина встановлених в Mary Kay систем розроблені самостійно.
Ross розуміє суть бізнесу в хімічній промисловості і тому розробила програмні продукти, що націлені на управління рахунками, людськими і матеріальними ресурсами, службою підтримки, виробництвом і мережею збуту. Поряд з досвідом роботи в таких областях як відкриті системи, архітектура клієнт / сервер, розробка програм, конфігурація і управління мережами, управління базами даних, апаратним забезпеченням, інтерфейсами користувача та доступу до даних, в Ross також розуміли необхідні вимоги до технології та інтеграції. Це розуміння пройшло довгий шлях, перш ніж воно допомогло досягти Mary Kay її цілей у глобальному масштабі.
Mary Kay, Inc. змогла перевести нові виробничі підприємства в Швейцарії та Китаї на онлайнову модель. Зараз Mary Kay може більш ефективно пристосовувати свої користуються популярністю косметичні продукти до вимог покупців у всьому світі і керувати глобальним виробництвом зі своєї штаб-квартири в США.
Системи підтримують нові стратегії
Вибір партнера по бізнесу для Mary Kay був надзвичайно конкурентним, але Ross здався Mary Kay найбільш привабливим рішенням, тому що його виробничі програми орієнтовані на рецепти і формули. "Renaissance може працювати з усім розмаїттям можливостей, які нам потрібні, включаючи іноземні мови і безліч валют", говорить Восс. Renaissance дозволяє здійснювати операції з різних точок світу завдяки комплексній багатонаціональної, багатомовної і мультивалютної підтримки у всій системі, від фінансів та контролю за товарними партіями до профілактичного обслуговування і так далі.
"Ми не могли змусити інших постачальників мислити глобально з самого початку. Вони говорили О'кей, ви будуєте заводи за кордоном, але давайте спочатку почнемо з Далласа. Ross вникнула на всю глибину проблеми, тоді як інших підійшли поверхнево", - сказав Гріні.
Цей підхід виявився принципово важливим для Mary Kay, тому що її глобальні виробничі завдання займають центральне місце в планах компанії на майбутнє. Нові фабрики не тільки дозволяють компанії задовольнити зростаючі вимоги до продукції за кордоном, але вони також є частиною її великого стратегічного плану, що передбачає адаптацію її засобів по догляду за шкірою до смаків закордонних покупців. Це означає виробляти помаду, тіні для очей і пудру з квітами, що гармонують, наприклад, з кольором обличчя азіатських жінок.
Новий план змінив саму природу виробничого процесу Mary Kay. До впровадження Renaissance компанія виготовляла свою продукцію дуже великими партіями і продавала її під різних країнах по всьому світу, додавши ярлики і упаковку на відповідній мові. Тепер, згідно нової моделі виробництва, компанія випускає товар меншими партіями, відповідає запитах покупців в кожній окремій країні.
Ніяких більше припущень
Навіть без нових найменувань товарів, виробництво косметики є виключно складним бізнесом. Формули та компоненти для багатьох засобів по догляду за шкірою, наприклад для сонцезахисних кремів, визначаються FDA в США (Управління з контролю за продуктами і ліками) і аналогічними організаціями в інших країнах. Іноді компанія змінює формули, аби вони відповідали вимогами правил в конкретній країні і часто робить поправки на культурні відмінності.
Беручи до уваги всі фактори, які починають грати роль при глобальному виробництво, слід звернути увагу на те, що Mary Kay користується при цьому одним і тим же обладнанням і системою планування по всьому світу. Для участі у всесвітній конкурентній боротьбі компанія повинна дотримуватися виняткову точність в ході виробничих операцій.
Про корпорацію Ross Systems
Ross Systems, Inc. - Провідний постачальник програмного забезпечення для автоматизації виробничих підприємств, медичних та громадських організацій. Рішення Ross Systems відображають специфіку різних галузей виробництва, будучи високо інтегрованими засобами, здатними принести швидкі та ефективні результати. Ведучий продукт компанії - система iRenaissance, включає широкий діапазон прикладних програм, (фінансові, виробничі, забезпечення корпоративного управління, управління перевезеннями, матеріалами, людськими ресурсами). Систему iRenaissance використовують більше 3400 компаній по всьому світу.

Висновок

Сьогодні управління організацією, якщо вона хоч скільки-небудь вийшла за рамки кустарної майстерні, без застосування інформаційних технологій не те, що не ефективно, але просто неможливо. Сьогодні фірма може не мати свого офісу, але їй просто необхідно мати власний e-mail - адресу. Швидкість прийняття рішень в сучасному світі грає вирішальне значення, особливо це стосується рішень управлінських. Від того наскільки швидко організація зреагує на зміну у зовнішніх або внутрішніх умов залежить саме подальше існування цієї організації. Підвищити оперативність, достовірність та повноту інформації дозволяють сучасні інформаційні технології.
Кожен день створюється нове програмне рішення в чомусь випереджувальний своїх попередників. Завдання керуючого стежити за новими технологіями і впроваджувати їх у своїй організації в міру необхідності. Головне в будь-якій справі знати міру: не гнатися за модними віяннями і не йти на поводу у більшості, а починати використання лише ті нововведення, прибуток від яких буде дійсно більше, ніж витрати на їх впровадження.

Список використаної літератури

1. Колесник А.П. Комп'ютерні системи в управлінні фінансами. - М.: "Фінанси і статистика", 2002
2. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. -М.: "Банки і біржі", ЮНИТИ, 2000
3. Енциклопедія малого бізнесу (Фінанси та бухгалтерський облік) «Бізнес план» Deka 2003
4. Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпунов С.І., Мінгазов Х.Х. "Бізнес-план: вітчизняний та зарубіжний досвід. Сучасна практика і документація ".
6. «Інформаційні Технології: Теорія і практика реклами в Росії». І. .... Крилов, «Центр», 1996.
7. www.ko.ru
8. www.microsoft.com/Rus/Casestudies/CaseStudy.aspx?id=372
9. www.interface.ru / erp
10. www.mrcb.ru/?3018
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
199.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Інформаційні технології в управлінні
Інформаційні технології в управлінні 2
Інформаційні технології в управлінні в АПК
Інформаційні технології в антикризовому управлінні
Сучасні інформаційні технології в управлінні готелем
Сучасні інформаційні технології в управлінні готелем
Інформаційні технології в державному муніципальному управлінні
Нові інформаційні технології в документаційному забезпеченні управлінні
Сучасні інформаційні та комунікаційні технології в державному управлінні
© Усі права захищені
написати до нас