Інновації в контролі

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ»
РЕФЕРАТ
ІННОВАЦІЇ В КОНТРОЛІ
Виполніл________________
Прийняв (а) Савченко А.В.
Москва, 2008

ЗМІСТ
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
1. TQM - загальне управління якістю ............................................. ....................... 4
2. Контролінг ................................................. .................................................. ............ 12
3. Самоконтроль менеджера ................................................ ........................................ 19
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 30
Література ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .32

ВСТУП
Одним із завдань управлінської діяльності є кількісна та якісна оцінка та облік результатів роботи організації. Для цього керівник зіставляє планові і фактичні показники і виявляє їх збіг або розбіжність.
Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли ними сформульовані цілі і завдання, створена організація. Контроль дуже важливий для успішного функціонування організації. Без контролю починається хаос, і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає надзвичайно складно. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої суті організації.
Контроль необхідний для регулювання діяльності організації, форми реалізації цієї функції постійно удосконалюються і розвиваються. У передових організаціях успішно застосовуються інновації у контролі, і такими основними інноваційними напрямками в контролі є TQM - загальне керівництво якістю, контролінг і самоконтроль менеджерів.

1. TQM - загальне управління якістю
TQM (Total Quality Management) - це управління якістю діяльності організації в сучасних умов посилення конкуренції і боротьби через лояльність споживача.
Загальне управління якістю (TQM) - це система, що розвивається практичних навичок, прийомів і методів одержання якісної продукції, призначена для управління компаніями з метою задоволення потреб споживача у швидко мінливому світі. Тотальне управління якістю покращує роботу компаній у декількох областях: усуває дефекти продукту, підсилює привабливість дизайну продукту, прискорює доставку і знижує вартість.
Компанії відповідають за якість продукції, що випускається. Вони через канали надходження продукції постачають споживачів, які й оцінюють, в кінцевому рахунку, якість продукції підприємства. Як би позитивно ні оцінювала свою продукцію або надають послугу організація, якщо споживач оцінює якість негативно, то результат зрозумілий. Результат оцінки споживачами якості продукції у вигляді зворотного зв'язку впливає на компанію і впливає на її існування.
Якість продукції визначає лояльність споживачів.
Якість - це ступінь відповідності властивих продукції характеристик вимогам, потребам і очікуванням споживачів.
Якість не є невід'ємним властивістю продукції - це змінюється характеристика. Якість завжди відноситься до категорії порівняння. Одна і та ж продукція в одних умовах оцінюється позитивно, а в інших - негативно. Робочий одяг, зручна для роботи на дачі, буде негативно сприйматися в офісі.
Контроль якості продукції і технологічних процесів традиційним для ХХ століття способом у нових умовах глобалізації світової економіки неможливий. Тому не епізодичний контроль продукції, а безперервних контроль якості праці і технологічних процесів передається безпосередньо працівникам організації.
Якщо раніше на підприємстві контроль якості здійснювався лише керуючим виробництвом, то тепер, крім цього відділу управління виробництвом, для здійснення ефективної діяльності підприємства неможливо обійтися без самостійно функціонуючого контролю якості продукції.
Чим же визначається якість діяльності організації? Звичайно, як ми вже визначили, якістю продукції.
А чим визначається якість продукції? Що дозволяє компанії завжди випускати продукцію якісно? Тільки якісний процес випуску продукції завжди забезпечує високу якість. Наприклад, вітчизняні автомобілі не мають високу якість з-за низької якості виробництва.
Однак сама якість процесу випуску продукції зумовлено якістю процесу управління.
При неналежному якості управління результат буде виходити «як завжди», а не «як хотіли». Тому для налагодження в організаціях якісних процесів управління, для отримання всеосяжного якості розроблені міжнародні стандарти якості, за якими підприємства сертифікують свої системи управління якістю.
Якщо подивитися на історію управління якістю, то до середини 60-х рр.. ХХ ст. основна увага в організаціях приділялася забезпеченню якості продукції. Головна роль відводилася контролю і відбракуванню дефектної продукції, що і здійснювалося службами контролю. Контроль та відбракування у виробничій практиці реалізовувалися різними методами, які розвивалися і удосконалювалися під впливом досягнень науково-технічного процесу. Організаційно система контролю якості відповідала структурі виробничого процесу та відповідала його вимогам. При цьому якщо виробничий процес (від закупівлі сировини до виготовлення готової продукції) протікав на одному підприємстві, то здійснювався приймальний контроль якості перед відправкою його споживачеві. Технологія виготовлення продукції могла складатися з великої кількості операцій і відрізнятися складністю. У цьому випадку приймальний контроль поєднувався з операційним. Значна роль відводилася вхідному контролю закуповується сировини. Система контролю будувалася за наступним принципом: виявлення дефекту і вилучення бракованого виробу з процесу виробництва повинно бути як можна раніше. Це зумовлювалося тим, що подальша обробка дефектного продукту приводила до серйозних втрат і невиправдано збільшувала витрати на виробництво продукції. Підхід до забезпечення якості лише з позицій контролю вимагав (при стовідсотковому контролі параметрів кожної деталі або вироби) багато кваліфікованих контролерів. У великих промислових компаніях США число контролерів стало схоже за чисельністю з виробничим персоналом.
Найважливішим досягненням на цьому етапі розвитку структур, які забезпечують якість, стало застосування методів математичної статистики. Методи математичної статистики дозволяли із заданою вірогідністю оцінювати якість виробів із застосуванням вибіркового контролю. Вони сприяли скороченню витрат часу контрольні операції і підвищення ефективності контролю. У наслідку нові умови виробництва зажадали пошуку більш досконалих та ефективних методів забезпечення якості. На удосконалення методів забезпечення якості вплинули такі галузі наукових знань, як дослідження операцій, кібернетика, системотехніка і загальна теорія систем. Кібернетичний підхід послужив основою появи концепції управління якістю, яка прийшла на зміну традиційній концепції контролю якості продукції. Ця концепція з'явилася після другої світової війни і послужила джерелом «японського дива», коли Японія стала перемагати в міжнародній конкуренції за допомогою якісної і недорогої продукції.
Для забезпечення якості продукції відповідно до нової концепції розглядався кожен етап у процесі створення виробу (а не тільки його кінцевий результат). Такий аналіз дозволяв не обмежуватися констатацією шлюбу, а виявити і проаналізувати причини його виникнення і розробити заходи щодо стабілізації рівня якості. Таким чином, з'явилася можливість управляти якістю.
У цій новій концепції було уточнено місце контролю продукції у забезпеченні якості. Контроль продовжував залишатися важливою і необхідною операцією, але як одну з ланок у загальній системі забезпечення якості. Головна мета цієї системи - забезпечити необхідний рівень якості і підтримувати його (а часто і підвищувати) протягом всього процесу створення продукції.
Розвиток цієї ідеї призвело до розуміння важливості характеру управлінських процесів в отриманні якісних виробів і постулату, що питаннями забезпечення якості в компанії повинні займатися всі: зверху донизу і знизу вгору. Область управління якістю поширилася на всі елементи організації, придбавши тотальний характер.
Неможливо точно встановити дату створення концепції TQM - це був перманентний процес, не завершений по сьогодні. Про це свідчить історія сертифікації систем управління якістю. Міжнародні стандарти ISO серії 9000 періодично вдосконалюються з метою забезпечення розвитку менеджменту якості і права споживача на інформацію про якість продукції.
Феноменальний світовий успіх стандартів ISO серії 9000 пояснюється кількома причинами:
· Актуальністю тематики загального якості;
· Наявністю світового консенсусу щодо стандартів;
· Мультиплікативної схемою розповсюдження.
Остання обставина полягає в тому, що вимоги стандарту поширюються на постачальників організації, які в свою чергу вимагають сертифікації від субпідрядників і т. д.
Доведено, що вся система менеджменту працює краще, якщо організація розглядається як єдине ціле, єдина система. У менеджменті якості для підвищення ефективності діяльності та оптимізації процесів необхідне дотримання основних принципів TQM, зафіксованих у версії ІСО 9000:2000:
1. Орієнтація на споживача.
Організація цілком залежить від своїх споживачів і тому повинна розуміти потреби споживачів, виконувати їх вимоги і прагнути перевершити їх очікування. Навіть система якості, що відповідає мінімальним вимогам, повинна бути орієнтована в першу чергу на вимоги споживача. Системний підхід до орієнтації на потреби клієнта починається зі збору та аналізу скарг і претензій замовників. Це необхідно для запобігання таким проблемам у майбутньому.
Практику аналізу скарг і претензій ведуть багато організацій, що не мають системи якості. Але в умовах застосування TQM інформація повинна надходити систематично з багатьох джерел та інтегруватися в процес, що дозволяє отримати точні і обгрунтовані висновки щодо потреб і бажань як конкретного замовника, так і потенційного.
2. Лідерство керівництва.
Керівники організації встановлюють єдині цілі і основні напрямки діяльності, а також способи досягнення цілей. Вони повинні створити в організації такий мікроклімат, при якому співробітники будуть максимально залучені до процесу досягнення поставлених цілей.
У будь-якому напрямку діяльності організації необхідно здійснювати таке керівництво, за якого гарантується якісна організація всіх процесів, щоб отримати максимальну продуктивність і найбільш повно задовольнити потреби замовників. Керівник повинен створити умови, необхідні для успішної реалізації всіх принципів системного управління якістю.
3. Залучення співробітників.
Весь персонал - від вищого керівництва до робочого - повинен бути залучений в діяльність з управління якістю. Персонал розглядається в концепції TQM як найбільше багатство організації, і необхідно створювати всі умови для того, щоб максимально розкрити і використовувати його творчий потенціал.
Співробітники, залучаємо до процесу реалізації цілей організації, повинні мати відповідну кваліфікацію для виконання покладених на них обов'язків. Також керівництво організації повинно прагнути до того, щоб цілі окремих співробітників були максимально наближені до цілям самої організації. Величезну роль тут відіграє матеріальне і моральне заохочення співробітників. Необхідно домогтися, щоб у кожного виникла внутрішня потреба в поліпшеннях.
Персонал організації повинен володіти методами роботи в команді. Роботи по постійному поліпшенню переважно організовуються і проводяться групами. При цьому досягається синергічний ефект, при якому сукупний результат роботи команди істотно перевершує суму результатів окремих виконавців.
4. Процесний підхід.
Для досягнення найкращого результату відповідні ресурси та діяльність, у якому вони працюють, потрібно розглядати як єдиний процес. Процесна модель підприємства складається з безлічі бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи і посадові особи організаційної структури підприємства.
ІСО 9000 пропонує виділити ці процеси і впровадити деякі додаткові (аналіз з боку керівництва, коригувальні та запобіжні дії, внутрішні перевірки системи якості і т.д.). Це проводиться для оптимізації використання ресурсів в кожному виділеному процесі, що означає суворий контроль за використанням кожного виду ресурсів і пошук можливостей для зниження витрат на виробництво продукції або надання послуг.
5. Системний підхід до управління.
Результативність та ефективність діяльності організації, відповідно до принципів TQM, можуть бути підвищені за рахунок створення, забезпечення та управління системою взаємопов'язаних процесів. Це означає, що організація повинна прагнути до об'єднання процесів створення продукції або послуг з процесами, які дозволяють відстежити відповідність продукції або послуги потребам замовника. Практика показала, що труднощі і проблеми, зумовлені тим, що єдині процеси обслуговуються організаційно відокремленими підрозділами, що можна і потрібно усувати шляхом використання системного підходу.
Тільки при системному підході до управління стане можливим повне використання зворотного зв'язку із замовником для вироблення стратегічних планів і планів щодо управління якістю.
6. Постійне поліпшення.
У галузі якості організація повинна не тільки відстежувати виникають проблеми, але і, після ретельного аналізу з боку керівництва, вживати необхідних коригувальні та запобіжні дії для запобігання таким проблемам у майбутньому.
Цілі і завдання організації повинні грунтуватися на результатах оцінки ступеня задоволеності замовника (отриманої в ході зворотного зв'язку) і на показниках діяльності самої організації. Поліпшення повинно супроводжуватися участю керівництва в цьому процесі, а також забезпеченням всіма ресурсами, необхідними для реалізації поставлених цілей. Досвід японської, а потім американської та європейської промисловості показав, що встановлювати межі поліпшення неприпустимо, саме поліпшення має бути системою і складовою частиною системи управління.
7. Підхід до прийняття рішень, заснований на фактах.
Ефективні рішення грунтуються тільки на достовірних даних. Джерелами таких даних можуть бути результати внутрішніх перевірок системи якості, коригувальних та попереджувальних дій, скарг і побажань замовників і т.д. Також інформація може грунтуватися на аналізі ідей і пропозицій, що надходять від співробітників організації були спрямовані на підвищення продуктивності, зниження витрат і т.д.
8. Взаємовигідні відносини з постачальниками.
Так як організація тісно пов'язана зі своїми постачальниками, доцільно налагоджувати з ними взаємовигідні відносини з метою подальшого розширення можливостей діяльності. Необхідно встановлювати документовані процедури, обов'язкові для дотримання постачальником на всіх етапах співробітництва. Цей принцип, суть якого в найпростіших випадках очевидна, необхідно реалізовувати по відношенню як до зовнішніх, так і до внутрішніх постачальників.
Принципи менеджменту якості представляють собою єдину взаємозв'язану систему. Неможливо, застосовуючи частина принципів, забезпечити якість діяльності. Тільки використання всіх разом в єдиному підході дає ефект і призводить до гарантованого забезпечення загального якості. При цьому мінімізація втрат, пов'язаних з неякісною роботою, забезпечує можливість пропонувати продукцію за меншу ціну за інших рівних умовах. Стандартом роботи системи менеджменту якості є відсутність дефектів, або - принцип «роби правильно з першого разу».
Підготовка та реалізація системи менеджменту якості проводиться відповідно до вищевикладених принципів і, як правило, складається з кількох етапів:
• аналізу потреб, і очікувань споживачів і зацікавлених сторін;
• розробки політики і цілей організації у сфері якості;
• виділення процесів і відповідальності для забезпечення якості;
• виділення пріоритетів і ресурсів для забезпечення якості;
• визначення методів оцінки якості на кожному етапі виробництва, реалізації;
• застосування методів оцінки якості для аналізу ефективності та результативності;
• аналізу невідповідностей, причин невідповідностей та їх усунення, запобігання виникненню невідповідностей;
• організації системи контролю, управління якістю і вдосконалення.
Такий підхід також застосуємо для підтримки в робочому стані і поліпшення наявної системи менеджменту якості. Організація, що реалізує зазначений вище підхід до управління якістю, створює довіру до можливостей своїх процесів і якості своєї продукції, а також забезпечує основу для постійного поліпшення. Це призводить до зростання задоволеності споживачів, інших зацікавлених сторін і до успіху організації.
2. Контролінг
Для розуміння сутності контролінгу розглянемо ситуацію, яка можлива на підприємстві, де не знайомі з методами контролінгу, і в якій часто виявлялися російські підприємства при переході від планової економіки до ринкової.
Приклад: підприємство запланувало і справило 5 тис. шт. виробів у поточному році. Собівартість одного виробу - 40 у.о. Оптова ціна одного виробу - 50 у.о. Відділ збуту зумів продати 3,5 тис. шт. виробів. Який прибуток отримало підприємство?
Планову: 5000 х 50 - 5000 х 40 = 50 тис. у.о.
Або фактичну: 3500 х 50 - 5000 х 40 = - 25 тис. у.о.
Уникати подібних результатів допомагає контролінг.
Слово контролінг відбулося від англійського to control «контролювати, управляти», яке у свою чергу походить від французького слова, що означає «реєстр, перевірочний список». Але за іронією долі в англомовних джерелах термін контролінг практично не використовується: у Великобританії і США укоренився термін управлінський облік (managerial accounting, management accounting), хоча працівників, в чиї посадові обов'язки входить ведення управлінського обліку, там називають контролерами (controller). Власне термін контролінг прийнятий в Німеччині, звідки він і прийшов до Росії. Оскільки вітчизняна термінологія поки що не усталилася, в Росії використовують обидва терміни: і контролінг, і управлінський облік. Проте термін контролінг більш інформаційно ємкий, він передає характер цього сучасного явища в управлінні і включає в себе не тільки чисто облікові функції, але і весь спектр управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів фірми.
Контролінг - нове явище в теорії та практиці сучасного управління, це новий тип управління: він інтегрує облік, контроль, планування, економічний аналіз, бюджетування та інші операції менеджменту для досягнення оперативних і стратегічних цілей організації.
Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Он осуществляет информационное обеспечение процесса принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.
Контроль как функция управления в основном направлен на выполненное, достигнутое и полученное, он занимается фиксированием фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия. В отличие от этого, контроллинг, занимая особое место в системе управления предприятием, как система, развивающая традиционный подход к контролю, направлен на будущее, он нацелен на перспективу и совершенствование этой перспективы. В контроллинге выявляются ожидания организации, прогнозируется ее будущее состояние, и планируются действия для достижения желаемого состояния. Контроллинг можно определить как систему контроля экономического будущего организации, контроля процессов получения прибыли организацией. Но контроллинг применяется не только для контроля прибыльности – система котроллинга направлена на обеспечение эффективного достижения всех коммерческих целей предприятия, хотя все коммерческие цели и ведут к увеличению прибыльности.
Следует учитывать, что контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание.
ЦЕЛИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:
• контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
• контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
• контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
• контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
• контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);
• бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).
ЦЕЛИ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ:
• контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
ЦЕЛИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:
• контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Объединяя различные функциональные направления работы системы управления предприятием в структуре этих направлений, контроллинг обрабатывает экономическую информацию. В системе контроллинга производится сопоставление целевых, плановых, фактических и ожидаемых показателей для разработки и коррекции стратегических, оперативных и тактических управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием ;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.
Прибыль является главной экономической целью для руководителей предприятия. Для управления прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как неделимую величину. Необходимо разделить их на составляющие, что даст возможность управлять прибылью. Контроллинг должен заботиться о создании информационной системы, помогающей планомерно регулировать достижение этой цели, поэтому недостаточно просто зафиксировать целевую прибыль в виде определенного годового показателя. Подобного рода количественная информация ничего не говорит о том, что необходимо сделать для увеличения прибыли. Однако смысл организуемого системой контроллинга управленческого учета как раз и заключается в том, чтобы с помощью экономических показателей подготовить мероприятия по увеличению прибыли. Это означает, что проекты бюджетов в организации должны быть проанализированы для поиска возможностей их улучшения и, кроме того, должен быть разработан механизм реагирования на отклонения фактических результатов от плановых показателей.
Прибыль предприятия – это превышение выручки от продажи продукции над затратами на ее создание. Задача определения прибыли для налогово-фискальных органов должна быть отделена от задачи выявления показателей прибыльности для подготовки и реализации управленческих решений. При планировании производства, оборота продукции и затрат на ее изготовление, а следовательно, и прибыли, акцент в контроллинге делается на формировании целей по прибыли, целей по покрытию затрат, позволяющих показать направления использования и поступления финансовых средств.
Классификация затрат – средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять себе все его последствия. Чтобы принять правильное решение, руководителю важно знать, какие затраты и выгоды оно за собой повлечет.
Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на системе, основанной на группировке затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования производственных мощностей, возможностей предприятия и резервов.
Такая группировка издержек предприятия требует существенного изменения методологии их нормирования, планирования и учета. При определении норм и смет затрат необходимо принимать во внимание эластичность расходов, а главная задача учета состоит не только в выявлении отклонений от нормативов (смет) и исчислении фактической величины затрат, но и в определении величины покрытия затрат выручкой (оборотом) от реализации.
Вся система учета в контроллинге построена на понятии превышения порога прибыльности. Точка пороговой прибыли (точка безубыточности) – точка равновесия в экономическом состоянии предприятия, или точка полного покрытия затрат. Находясь в этом состоянии, предприятие не получает ни прибыли, ни убытка: они равны нулю, поэтому это состояние называют также нулевой точкой. Сумма вкладов из выручки в этом состоянии равна сумме издержек на получение продукции.
Цены в условиях рыночной экономики формируются под воздействием спроса и предложения. Степень покрытия затрат получается разной, изменяющейся и по видам продукции (покупателям, клиентам), и по группам расходов, и по отчетным периодам. Иногда такого покрытия может и не быть совсем.
В умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить причины отклонений фактических расходов от нормативных, своевременно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается искусство экономического управления. Контроллинг – один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих этого искусства.
Итак, основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
Одна из важнейших задач контроллинга – управление прибылью предприятия, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений («центров ответственности», согласно терминологии контроллинга).
В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.
Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.
Существуют четыре вида центров ответственности:
- центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат;
- центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме); например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию;
- центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли; например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь, состоит из цехов и подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения;
- центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты; например, новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.
Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т.д.) в зависимости от их подчинённости, целей и задач планирования и контроля. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учёта по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение. Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и регулирования деятельности центров ответственности по результатам контроля, то этот процесс и является стержнем контроллинга. Он содержит определение форм контроля за составлением бюджетов, сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.
Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Контроллинг обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, контроля и регулирования отдельных видов деятельности и всей организации в целом.
3. Самоконтроль менеджера
Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства, и чувство того, что нехватка времени, как нехватка воздуха, ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.
В такой ситуации одним из самых действенных методов, позволяющих находить возможности и осуществлять регулирование своей деятельности, является самоконтроль. С другой стороны, усложнение условий существования организации, повышение необходимости принимать решение как можно ближе от места возникновения проблем вызывает необходимость делегировать все более ответственные полномочия менеджерам из средних и нижних слоев управленческой иерархии. Внедрение всеобщего управления качеством, контроллинга и других инновационных управленческих технологий и методов порождает необходимость в большей свободе менеджеров, а следовательно, и большего значения для организации ошибок и просчетов в их действиях.
Руководители просто вынуждены доверять своим подчиненным принимать ответственные решения и в то же время теряют возможность контролировать их действия. Решение этой проблемы заключается в обучении всего управленческого персонала методам самоконтроля.
Самоконтроль является перспективной и динамично развивающейся частью менеджмента, отражающий все его функции, правила и тенденции развития).Самоконтроль как фактор управления опирается на:
· качество управленческих решений: низкое качество решений ведет к недовольству, противодействию подчиненных (открытому или скрытому), а высокое порождает согласованность, бесконфликтность и эффективность деятельности;
· вовлечение ведущих сотрудников организации в процесс принятия решений, при котором возникает понимание своей роли в общей деятельности организации, осознание управления не как деятельности руководителя, а как объективной необходимости;
· авторитет руководителя, его лидерские качества, компетентность и квалификацию;
· профессионализм, образовательный уровень и нравственность персонала;
· достаточный объем полномочий менеджеров и персонала для решения проблем и принятия решений;
· организационную культуру, внутреннюю социально-психологическую среду и внешнее окружение компании.
Самоконтроль как система включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности являются основой самоорганизации, необходимой для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относится постановка целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе использования самоконтроля и планирование рабочего времени. Кроме этого, самоконтроль обязательно включает анализ собственной деятельности менеджера и коррекцию процессов нерационального использования личных ресурсов. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему самоконтроля не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек индивидуален и при всем огромном значении обучения самоконтролю осуществляет его самостоятельно. Однако в любом случае применяются все указанные выше элементы самоконтроля.
Самоконтроль – управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, работ, действий. Он представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Это совокупность общих методов и рекомендаций; для каждого человека и организации следует подбирать их отдельно и индивидуально.
Разберемся с элементами самоконтроля.
Постановка целей – необходимый этап в самоконтроле, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем самоконтроль вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления личными ресурсами менеджера следует применять, а какие применять не следует. Какие же ресурсы использует менеджер в своей деятельности? Главными ресурсами является время, его нельзя купить ни за какие деньги, и интеллектуальные или мыслительные ресурсы, знания, умения и опыт менеджера. Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени.
Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование ресурсов, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на эффективность деятельности.
Выработка методов борьбы с причинами потерь времени или нерациональной траты интеллектуального потенциала предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо их ликвидировать.
В обобщенном виде к причинам неэффективного управленческого труда, требующего коррекции и самокоррекции, можно отнести следующие из них:
· бесплановость работы;
· плохо налаженный в организации обмен информацией;
· отсутствие четкого распределения работ по степени их важности;
· выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными;
· слабая мотивация труда менеджеров и персонала;
· «воры времени».
На последнем пункте остановимся подробнее. «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и которые обычно не перепоручаются подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени» – это телефонные звонки, заглядывающие в кабинет со срочными делами сотрудники, исправление ошибок которые можно было бы избежать, чрезмерная бюрократизация, бесполезные дискуссии, нерешительность и т.д. і т.п.
Главное правило борьбы с «ворами времени» заключается в тезисе «одно дело – за один раз». Менеджер, отвлекаясь от решения вопроса, которым занимается на «одну минуту», потом тратит пять минут, чтобы снова сосредоточится на решаемом вопросе. Поэтому менеджеру необходимо доводить все выполняемые действия до логической завершенности, «ставить точку» и только затем переключатся на новое дело, так как незавершенные дела и повисшие «хвосты», в свою очередь, становятся новыми «ворами времени».
Основным методом, помогающим наладить эффективный самоконтроль, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее производительного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией.
Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.
Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель (долгосрочные цели). Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования:
1) следует осуществлять планирование, как минимум в письменном виде или с помощью электронного органайзера, который существенно повышает эффективность планирования;
2) следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. Анализ позволяет выявлять типовые ошибки и преодолевать негативные стереотипы;
3) не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% – непредвиденное время и 20% – спонтанное время;
4) следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время;
5) для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным;
6) следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации, и соответственно будут нуждаться в корректировке;
7) планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства.
Анализ собственной деятельности. Первым шагом любого руководителя, который серьезно занялся данной проблемой, должен стать анализ использования временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.
Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такие программы, как Visual Time Analyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры:
- действие – для определения вида деятельности;
- время начала и окончания соответствующих действий;
- длительность соответствующих действий – для определения необходимого для данных действий времени.
Наиболее благоприятным является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали.
В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны выполняемых действий. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:
· была ли работа необходима? Если более 10% рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определением приоритетов;
· были ли оправданы затраты времени? Если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе;
· было ли целесообразно выполнение работы? Если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации;
· был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? Если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени;
· какие знания и навыки необходимы для более эффективного выполнения действий?
В результате анализа определяется эффективность деятельности и факторы, ее уменьшающие, выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени и т п.
Самокоррекция менеджера. Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя, является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.
Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться.
Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать в себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком-либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации.
В организациях для передачи отдельных видов сведений можно создать специальные шаблоны – к примеру, шаблон объяснения местонахождения организации клиенту, способа оплаты и других условий работы с клиентурой. Это поможет сократить время, необходимое для работы с каждым потенциальным покупателем и заказчиком, а также предотвратит ситуации, в которых человеку просто забыли сказать что-нибудь существенно важное, например тот факт, что цены в заинтересовавшем его прайс-листе указаны без учета налогов.
Эффективным методом самокоррекции является применение компьютерных информационных систем в организации, которые, используя широкие возможности современных технологий, значительно сокращают время, необходимое на получение и обработку необходимой информации, увеличивают точность ее передачи. Можно предположить, что следующее поколение менеджеров не сможет обойтись без электронных секретарей с голосовым интерфейсом и, возможно, в недалеком будущем, искусственным интеллектом, так же как нынешнее не может обходиться без компьютеров.
Перечень методов самокоррекции можно продолжать до бесконечности, и любой из них может для Вас быть самым эффективным, однако все они построены на правилах управления, психологии и педагогики и, осваивая эти науки, Вы будете создавать свои методы самокоррекции.
Напоследок следует сказать об одном важном качестве, которым должен обладать любой руководитель, особенно тот, который дорожит собственным временем: он должен уметь говорить «нет». Существует множество ситуаций, когда говорить «нет» нельзя или очень тяжело – это может повлиять на имидж организации и ее руководителя, что отразится на ее конкурентоспособности; это случаи, когда менеджер не может отказать в просьбе из-за собственных личных качеств, когда о чем-то просит важный клиент. В большинстве случаев руководитель сразу может определить, какой эффект принесет ему и ее предприятию согласие выполнить чью-то просьбу или требование, однако люди, которые просят или требуют, часто стараются специально ставить менеджера в такие ситуации, когда он просто вынужден будет согласиться выполнить то, о чем они говорят. Для менеджера такое согласие – лишняя трата времени и средств, причем далеко не всегда эти затраты могут принести ощутимую выгоду организации. Поэтому так важно для любого руководителя уметь говорить «нет» и достойно выходить из ситуаций, когда приходится говорить это слово.

ВИСНОВОК
Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией.
Контроль – это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.
Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинга и самоконтроля персонала.
TQM (всеобщее управление качеством) – это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов управления компаниями с целью качественного удовлетворения нужд потребителя в условиях возрастающей конкуренции. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: улучшает процесс управления производством продукта и улучшает сам процесс производства, устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.
Управление качеством в организации должно опираться на главные принципы TQM: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанный на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Контроллинг – это новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и менеджмент для достижения оперативных и стратегических целей организации.
Контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции и организует регулирование деятельностью компании, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание.
Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на системе, основанной на группировке затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования производственных мощностей, возможностей предприятия и резервов.
С другой стороны, самоконтроль как система включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности, являются основой самоорганизации, необходимой для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся: постановка целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе использования самоконтроля; планирование рабочего времени; анализ собственной деятельности менеджера и коррекция процессов нерационального использования личных ресурсов. Без организации и внедрения самоконтроля невозможно развитие организаций.

Література
1. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Питер, 2000, 832с.
2. Коротков Е.М. Концепція російського менеджменту. – М.: ДеКа, 2004, 896 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: Справа, 1992.
4. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управління організацією: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. – М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.
5. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. з англ. - М.: ВД «Вільямс», 2004.
6. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 279 с.
7. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М, 2003.
8. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.
9. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 212 с.
10. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004.
11. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. з нім. / Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Фінанси і статистика, 2003.
12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - М.: ВД «Вільямс», 2000. - 398 с.
13. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. – М.: Интерэксперт, 1995.
14. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Учеб. посібник. – 7-е изд., стереотип. - М.: Нове знання, 2004.
15. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, 368 с.
16. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. - 432 с.
17. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. посібник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ТК Велбі, 2004.
18. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие. - М.: Іспит, 2003.
19. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. з нім. Ю.Г. Жукова / Под ред. В.Б. Ивашкевича. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 1995.
20. Основи теорії управління: Навчальний посібник / За ред. В.Н. Парахіна, Л.І. Ушвіцкого. - М.: Фінанси і статистика, 2004.
21. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту: Підручник. - 2-е вид. – М.: ИТК «Дашков и Кº», 2005.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Реферат
102кб. | скачати


Схожі роботи:
Система управління ризиками в митному контролі
Вибіркові і суцільні спостереження у фінансово-господарському контролі
Державна контрольно-ревізійна служба та її функції у фінансовому контролі
Тонкошарова хроматографія та її роль в контролі якості харчових продуктів
Застосування методу електрофорезу при контролі складу питних природних і стічних вод
Роль Гідрометфонда Російської Федерації у збереженні і використанні даних про стан контролі
Роль Федеральної служби фінансово-бюджетного нагляду в контролі за цільовим використанням бюджетних
Роль Федеральної служби фінансово-бюджетного нагляду в контролі за цільовим використанням бюджетних
Інновації
© Усі права захищені
написати до нас