Ім'я файлу: Курсовая_Прийняття_управ_ришень_тема_9.docx
Розширення: docx
Розмір: 42кб.
Дата: 09.06.2020
скачати
Розширення: docx
Розмір: 42кб.
Дата: 09.06.2020
скачати
РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ДОСЛІДЖУВАНОГО ПІДПРИЄМСТВА
В якості досліджуваного підприємства ми обрали технокомплекс „Інститут монокристалів” (далі – технокомплекс „ІМК”).
Науково-технологічний комплекс "Інститут монокристалів" НАН України розпочав свою історію у 1955 році як Харківська філія Всесоюзного науково-дослідного інституту хімічних реактивів (ИРЕА, м. Москва).
В 1961 році філію було перетворено у Всесоюзний науково-дослідний інститут монокристалів, сцинтиляційних матеріалів і особливо чистих хімічних речовин Міністерства хімічної промисловості СРСР.
У 1975 році на базі інституту створено науково-виробниче об'єднання "Монокристалреактив", до якого увійшли також Харківський завод хімреактивів, заснований у 1934 р.
У 1991 році об'єднання перейшло у підпорядкування Національної Академії наук України і у 1995 році на його базі було створено Науково-технологічний комплекс "Інститут монокристалів".
Сьогодні НТК "Інститут монокристалів" є державною науковою установою, до складу якої входять:
· Інститут монокристалів НАН України;
· Інститут сцинтиляційних матеріалів НАН України;
· Науково-технічний центр імунобіотехнології;
· ДП "Науково-дослідний інститут мікроприладів";
· ДП "Завод хімічних реактивів";
· ДП "Науково-дослідний технолгічний інститут функціональної мікроелектроніки".
Основними науковими інтересами вчених комплексу є фундаментальні дослідження процесів росту кристалів, взаємодії випромінювання з речовиною; пошук нових кристалічних середовищ та комплексні дослідження фізичних явищ в монокристалах; теорія нелінійних явищ, транспорту та структуроутворень у конденсованих станах речовин; розробка технології одержання сцинтиляційних детекторів і створення пристроїв на їх основі; хімія і технологія фотоактивних органічних сполук, хіральних та рідкокристалічних матеріалів, аналітична хімія та структурні дослідження, хімія і технологія матеріалів фармацевтичного та медико-біологічного призначення; В останній час широка увага приділяється розробки та вдосконаленню імуноферментних тест-систем для діагностики актуальних хвороб людини та тварин, створенню референс-панелей для стандартизації лабораторної діагностики сучасних інфекційних хвороб за допомогою імуноферментних та молекулярно-генетичних методів досліджень; розробка безприладних швидких імунохроматографічних тестів для діагностики інфекційних хвороб.
За роки діяльності вченими інституту, а тепер комплексу розроблено технології отримання унікальних за розмірами пластмасових сцинтиляторів з розвинутою поверхнею, які за своєю радіаційною стійкістю і світловиходом перевершують кращі світові аналоги, створено унікальні технології і обладнання для автоматизованого вирощування великогабаритних лужногалоїдних кристалів і виготовлення на їх основі сцинтиляційних детекторів для медичних томографічних гамма-камер. Запропоновано і реалізовано ідею вирощування монокристалів лейкосапфіру в захисних газових середовищах, на основі якої створено нову технологію вирощування великогабаритних кристалів сапфіру. Розроблено нове покоління ростових установок і організовано їх серійний випуск. Розроблено наукові основи спрямованого синтезу люмінофорів із заданими фізичними і хімічними властивостями, знайдено та досліджено низку нових хімічних реакцій, що мають велике фундаментальне значення для теоретичної, експериментальної органічної хімії та органічного матеріалознавства. Створені імуноферментні тест-системи для ряду захворювань, що передаються через кров, зокрема, ВІЛ/СНІД, вірусні гепатити В і С, комплексу TORCH-інфекція.
НТК "Інститут монокристалів" має тісні творчі зв'язки з багатьма провідними науковими центрами і університетами Росії, Білорусі, США, Ізраїлю, Китаю, Індії, Японії та країн Західної Європи.
2.2 ПРАКТИЧНА ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Увага до питань організаційного навчання не слабшає з тих пір, як стали проводити зв'язок між навчанням і одержанням прибутку. Навчання, і обмін знаннями важливі для компанії, оскільки представляють проміжний етап між застосуванням уже наявних ідей і генерацією нових. У цьому випадку навчання не закінчується вирішенням однієї поточної задачі, а розглядається як довгостроковий проект, коли всякий раз в іншій робочій ситуації вже отримані знання не відкидаються, а накопичуються, систематизуються і стають ресурсом, який дозволяє передбачати нові ринкові можливості.
В даному параграфі курсової роботи розглянемо особливості організації процесу управління знаннями в технокомплексі „ІМК”. Процес управління знаннями на підприємстві складається з наступних елементів:
· створення навчального середовища на підприємстві;
· навчання правильному використанню інформації;
· навчання роботі із системою управління знаннями підприємства;
· навчання принципам роботи організації;
· навчання спільному використанню знань;
· навчання в клієнтів.
Розглянемо їх докладніше.
Створення навчального середовища на підприємстві. Технокомплекс „ІМК” з метою створення комфортного робочого середовища для навчання, крім перепланувань робочого простору, прагне організувати саму роботу так, щоб вона була в радість. Дослідження доводять, що в процесі навчання в організмі людини формуються нові білкові структури. З огляду на той факт, що здатність людей учитися торкається необмежений діапазон інтересів людини, на підприємстві намагаються використовувати і знання своїх працівників, не пов'язані прямо з їхньою безпосередньою професійною діяльністю, адже й у неробочий час навчання не припиняється.
Досліджуване підприємство для цієї мети використовує метод творчої гри в обстановці, що нагадує атмосферу дитячих літніх таборів. Кожній групі - учаснику гри - ставиться дача знайти підхід до визначеного клієнта. Учасникам надається повна свобода пошуку інформації і складання плану вирішення задачі.
Цінним результатом семінарів і тренінгів, що проводяться в технокомплексі „ІМК” стало створення атмосфери вільного обміну інформацією між співробітниками, що в інших умовах практично не спілкувалися один із одним. При цьому сформувалися нові канали спілкування між людьми, що сприяло як більш повному баченню загальної картини і кращому розумінню зв'язку своєї повсякденної роботи з задачами, що постають перед організацією, так і виявленню прихованих джерел знань у працівників.
Крім звичних тренінгів, наприклад, по ефективних продажах чи управлінню проектами, серед найбільш цікавих нових програм, що входять у концепцію системи управління знаннями технокомплекса „ІМК”, можна вказати наступні.
Навчання правильному використанню інформації. Так, практика показує, що в середньому співробітнику вдається знайти до 50% інформації, необхідної йому для роботи. Щоб збільшити ефективність доступу до інформації груп розроблювачів інноваційних продуктів, у досліджуваної організації не стали покладатися на особисті звички співробітників у плані управління інформацією. У рамках однієї з програм реінжінірінга був виконаний проект по обстеженню груп розроблювачів щодо того, яка інформація потрібно їм для роботи.
Після аналізу отриманих відповідей склали список з 82 пунктів, що відбиває інформаційні пріоритети фахівців і який став основою для розміщення інформації про розробку нових продуктів у інтранеті (внутрішня інформаційна мережа організації). Також були розроблені стандарти для управління змістом інтранета і його наповнення. Після цього організація прийняла рішення про створення корпоративної бази знань. Централізоване управління інформацією, а також групове й індивідуальне навчання методам пошуку інформації управління особистими сайтами фахівців принесло свої плоди. У результаті активного використання інтранету працівники можуть швидко знаходити до 90% необхідної їм інформації, що істотно скорочує виробничий цикл розробки нових проодуктів.
Також удалася підвищити ефективність діяльності, провівши аналіз процесів руху інформації на підприємстві. Виявилося, що інформаційні потоки були як і раніше спрямовані "нагору", до вищих менеджерів, хоча вони вже не приймали рішень по поточним питаннях. У ході дослідження була визначена основна задача - зробити інформацію загальним ресурсом, адже доти, поки потоки знань не будуть перенабудовані безпосередньо на робочі групи, вони не мають можливості виконати ту роботу, за яку несуть відповідальність.
Це виявилося не так просто. Після декількох кризових спадів в організації знову поверталися до командних методів керівництва, що суперечить самій концепції управління знаннями. Проте подальший досвід усе-таки підтвердив правильність підходу, заснованого на спільному використанні знань. Для того щоб прийняти необхідне рішення в потрібний час, потрібно, щоб інформація була відкритим ресурсом. Організація ретельне вибудовувала середовище, у якому працівники могли б приймати рішення дійсно самостійно. Як виявилося, одержати інформацію - це тільки частина рішення задачі. Далі необхідно головне: мати свою точку зору, свою інтерпретацію отриманих даних. Щоб це стало можливим, у технокомплексі „ІМК” вирішили забезпечити:
· розробку загальної інформаційної мови і загальної інформаційної платформи, щоб фахівці могли погоджувати власні рішення з результатами діяльності всієї компанії;
· аналіз не тільки отриманих результатів, але й умов, у яких вони були отримані, і дій, початих для їхнього одержання.
Навчання роботі із системою управління знаннями підприємства. Після впровадження будь-якої нової інформаційної системи неминуче виникає питання, чи приживуться нововведення на підприємстві і чи не стануть працівники через якийсь час знову користатися старими методами збору інформації. Ця проблема виникла й у технокомплексі „ІМК” після рішення керівництва про перехід до більш формального і чіткого управління знаннями в результаті змін у характері діяльності компанії.
Команда проекту, задачею якого було показати зв'язок між процесом управління знаннями і новою сервісною орієнтацією, почали широку навчальну кампанію серед співробітників. Навчання проходило в невеликих групах, яким спочатку пояснювали основні принципи управління знаннями, а потім демонстрували можливості нової системи. При цьому фіксувалися всі зауваження працівників, відповідно, у систему вносилися зміни. Цей проект мав великий успіх і тривав більш року. Співробітники оцінили, що технологія створена, щоб зробити процес пошуку інформації і доступу до колективних знань більш зручним і ефективним, тобто підкорюється їх потребам, а не навпаки.
Технокомплекс оснастив своїх співробітників системою електронних довідників, куди копіюються найбільш важливі і корисні матеріали, якими фахівці обмінюються по електронній пошті. Таким чином, поповнюються бази даних компанії: цінні матеріали сортуються і забезпечуються покажчиками, і якщо співробітник одержує питання по електронній пошті, на яке уже відповідав, він просто робить посилання на відповідний електронний архів.
Навчання принципам роботи організації. Даний вид навчання тісно пов'язаний з використанням принципу прозорості в управлінні підприємством. У цьому випадку інформація виступає як вільний ресурс, не обмежений ніякими бар'єрами усередині організації. Кожний повинний усвідомлювати зв'язок між стратегією компанії й окремих задач співробітників і підрозділів. Аналіз роботи технокомплексу „ІМК” дозволив визначити три розповсюджені типи табу на доступ до інформації.
1. Передача інформації "зверху вниз".Обмеження на доступ до інформації, особливо фінансового характеру, при переході на більш низькі рівні організаційної ієрархії викликано розуміннями безпеки: інформація може бути неправильно використана чи передана конкурентам.
2. Передача інформації "по горизонталі".Саме тут спостерігається найбільше число "бар'єрів", що пов'язано з розподілом компанії на функціональні групи, відділи, підрозділи і т.п. Цим структурним одиницям часто приходиться конкурувати між собою - за ресурси, фінансування, робочу силу, матеріально-технічне забезпечення. Обмеження на доступу до інформації обумовлені тим, що в "власників інформації" і інших співробітників немає стимулів до співробітництва, від чого страждає організація в цілому.
3. Передача інформації "знизу нагору".Вищі менеджери отримують неповну чи недостовірну інформацію, у результаті чого процес прийняття рішень спотворюється.
Щоб піти на такий ризикований крок, як надання робітникам інформацію стратегічного і фінансового характеру, керівництво технополісу, ретельно зважуючи всі "за" і "проти", виробило наступну програму дій:
· оцінюється ефективність механізмів поширення інформації фінансового і стратегічного характеру серед співробітників (канали розповсюдження, повноваження працівників, чи досить фахівцям інформації, що вони отримують для прийняття рішень);
· визначається, що в організації перешкоджає обміну інформацією (аналізується політика і процедури компанії);
· розробляються навчальні програми, націлені на роз'яснення значення і характеру використання інформації фінансового і стратегічного характеру;
· розробляються експериментальні проекти, ціль яких - стимулювання обміну інформацією і знаннями серед груп фахівців, діяльність яких має стратегічне значення для технокомплексу.
Відомо, що інформація про кваліфікованих співробітників, являє собою один з комерційних секретів підприємства. Але з метою збільшення ефективності роботи цих фахівців досліджувана організація відкрила деякі дані, що стосуються найбільш перспективних співробітників. У результаті підвищилася міграція фахівців між підрозділами організації, у керівництва з'явилася можливість швидше визначати самих розумних і талановитих і призначати їх на відповідальні пости. Характер же роботи самих співробітників став у більшому ступені відповідати загальній стратегії технокомплексу, люди зрозуміли, чого від них чекають і як будуть оцінюватися результати їхньої праці, а застосування накопиченого досвіду і знань почало давати більше морального задоволення і приносити прибуток.
Навчання спільному використанню знань. Залучення менеджерів знань, що займаються інформаційним обслуговуванням фахівців технокомплексу „ІМК”, багато в чому оптимізує роботу системи управління знаннями, незважаючи на те що в технології саме людин вважається "самою слабкою ланкою". Не випадково в таких складних системах інформаційними посередниками виступають люди, роблячи кваліфіковану допомогу іншим фахівцям у прийнятті рішень щодо того, яку інформацію й у якій формі варто надати для колективного використання.
В організації створили спеціальний підрозділ інформаційної підтримки на чолі з генеральним менеджером по знаннях. У функції цієї служби входить дослідницька робота для груп обслуговування клієнтів, нагромадження і систематизація знань на основі досвіду компанії, навчання співробітників обміну знаннями.
Завдяки високій кваліфікації цих співробітників у корпоративну базу даних попадали матеріали тільки найвищої якості. Але для того щоб це стало можливим, фахівці групи інформаційної підтримки багато чому училися один у одного. Колективна робота будувалася на основі відеоконференцій електронних дощок оголошень.
Роль особистого спілкування як форми передачі прихованих знань, накопиченого обсягу інтуїтивно-практичних знань і майстерності дуже значна.
Для регулярного обміну інтуїтивними-практичними знаннями між працівниками технокомплексу „ІМК” використовує неформальні бесіди по сценарії "Розповідь про реальну подію", у ході яких людина розповідає про свій особистий досвід і поділяється своїми враженнями. Такі заняття проводять провідні експерти, семінар записується на відеоплівку і показується без монтажу в інших групах. Цінними моментами аналізу відеозапису виступають усі ситуації, коли співробітники переривають доповідачів, задаючи питання, роблячи репліки чи зауваження, сперечаються і переговорюються один з одним.
Навчання в клієнтів. Контекст системи управління знаннями підприємства надзвичайно розширюється за рахунок явного позначення в створенні вартості різних зацікавлених груп: працівників, партнерів, клієнтів. Активне залучення клієнтів до процесу розробки продукту дозволяє не просто краще довідатися потреби замовників, але і багато чому повчитися в них.
В досліджуваній організації ретельно аналізують те, як участь клієнтів впливає на поточні плани про удосконалювання продукту, який характер мають контакти з клієнтами (наприклад, формальний чи неформальний, активний чи вичікувальний, однобічний чи багатобічний) прогнозують майбутні взаємини, намагаючись оцінити міру зацікавленості клієнтів у цих контактах.
Така політика дозволила в досліджуваній організації змінити напрямок своєї діяльності на 180 градусів. Після 18 місяців, протягом яких тривало опитування споживачів розробок технополісу керівництво організації прийшло до висновку, що основний прорив на ринку компанія може зробити, перейшовши від інтенсивного виготовлення технології до залучення клієнтів. Крім визначення тих якостей, що споживачі вважали для себе цінними, отримана інформація дозволила також скласти "портрети" основних конкурентів.
Служба контролю якості зайнялася аналізом усього ланцюжка створення вартості, починаючи з визначення потреб клієнтів і закінчуючи базою знань організації. Цей підхід дав можливість виявити ті знання і навички, яких необхідно підтримуватися, а також установити, які частини процесу створення вартості необхідно передати партнерам. Крім визначення шляхів удосконалення технологічних процесів вдалося також скласти і "портрети" нового типу інженера - нового менеджера. Якщо раніш співробітники, що зайняли керівні посади, ставали експертами в сфері окремих технологій, то тепер необхідні були фахівці з різнобічними навичками - від розуміння взаємозв'язку між різними технологіями і принципів функціонування ринку до володіння чудовими навичками співробітництва з партнерами і клієнтами.
Таким чином, Розробка пілотних проектів чи спеціальних навчальних програм, проведення круглих столів, семінарів, конференцій по удосконалюванню механізмів обміну досвідом сприяє появі інноваційних ідей, що виступає гарантією розвитку людей, підприємств і цілих галузей.
ВИСНОВОК
Знання - це субстанція, що складає основу всіх соціально-економічних процесів. Спочатку процес передачі знань був частиною освітніх установ. Потім знання придбали товарний вид. Зараз знання стали не тільки товаром, але і корпоративною практикою. Тому виникає гостра необхідність учити навичкам роботи зі знаннями й умінню управляти знаннями.
У світі відбулися великі організаційні зміни, що відбилися на характері веденні ділової колективної діяльності. Організації постійно знаходяться під впливом таких факторів, як глобальна конкуренція, прискорення процесів по впровадженню нововведень і прийняттю рішень, підвищенню продуктивності праці співробітників і перехід до послуг і продуктів, заснованим на управлінні знаннями.
Сучасна компанія діє в умовах зростаючої конкуренції, яка носить хаотичний, складний і глобальний характер, що вимагає скорочення часу реакції в умовах обмежених ресурсів. Знання співробітників і організацій у цілому стають цінним ресурсом, що починає враховуватися нарівні з іншими матеріальними ресурсами. Сучасні методики управління знаннями дозволяють досягати вимірних бізнес - результатів від їхнього впровадження.
Фірми, що застосовують управління знаннями, усе частіше виграють на ринку в порівнянні з компаніями, що використовують звичайний збір і нагромадження інформації.
Очевидно, що наявність в організації, такої концепції як управління знаннями допомагає вивести підприємство на новий, якісний рівень ведення бізнесу. На жаль, основні принципи по управлінню знаннями одержали визнання зовсім недавно, коли багато вітчизняних підприємств і організацій, унаслідок відсутності чи ігнорування такої системи потерпіли фіаско. Тому основною задачею, є абсолютне впровадження такої програми в кожне підприємство. Причому не має значення приватний це сектор чи державний, важлива наявність такої системи як обов'язковий і невід'ємний. Слід також зазначити, що вітчизняним бізнесменам більш легко адаптуватися до цієї програми. Унаслідок того, що український бізнес порівняно молодий, йому не прийдеться рятуватися від старих принципів у менеджменті, що дозволить лаконічно підбудуватися в ідеальну модель, що сьогодні представляє програма управління знаннями.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Андрианов В. Интеллектуальная модель управления в бизнесе // Проблемы теории и практики управления, №7, 2005г. - с.11-14
2. Бейдер А. Системи управління знаннями для банків. // Банківські технології. - 2004. - № 11. – с.17-19
3. Букович А., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 357с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. – 428с.
5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996. – 658с.
6. Гаврилюк Т.А., Хорошевський В.Ф. Бази знань інтелектуальних систем. - К: Либідь, 2000. – 422с.
7. Дев’ятко В.В. Системи штучного інтелекту. - К.: Либідь, 2005. – 311с.
8. Криштафович А.Н. Управління знаннями - перспективний напрямок менеджменту // Управління та маркетинг. - 2003. - № 1. – с.22-25
9. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИНФРА-М, 2003г. - 465с.
10. Петрухин В.С. Менеджмент XXI века: пропедевтика, теория, практика высшей производительности труда (руководство для бизнеса). - М.: ЗАО Издательский центр "Зеркало", 2001.
11. Прохоров А. Технології управління знаннями і документообіг. // Компьютерпрес. - 2002 - № 1. – с.5-9
12. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. – 412с.
13. Робертс-Уитт Сара Л. Системы управления знаниями: все знания - на службу фирме. // PC Magazine. - 2003. - № 10. – с.34-37
14. Сенге П. и др. "Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций". Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. - 408 с.
15. Система управления знаниями изменила лицо бизнеса. // Комерсантъ. - 2004. - 25 мая.
16. Страссман П. Беспокойные знания. // ComputerWorld - 2003. - № 42.
17. Хорган Дж. Конец науки. Взгляд на ограниченность знания на закате Века Науки. - СПб.: Амфора, 2001.
1 2 3 4 5