Ім'я файлу: Курсовая_Прийняття_управ_ришень_тема_9.docx
Розширення: docx
Розмір: 42кб.
Дата: 09.06.2020
скачати
Розширення: docx
Розмір: 42кб.
Дата: 09.06.2020
скачати
1.5. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ ЗНАННЯМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Пропонована тут модель процесу управління знаннями виходить з того, що аналіз і представлення про реальність, а, отже, і створення нової реальності на підприємстві можливі лише на базі трьох основних процесів - праці, навчання й організації. Лінійність (ліворуч праворуч і зверху вниз) нашого письмового способу комунікації (текстів) припускає (насамперед, у графічній формі) і лінійний характер протікання процесу і побудови ієрархічних відносин. Модель може бути правильно зрозуміла лише тоді, коли процеси представляються як одночасні, замкнуті і синхронно реалізовані (рис. 1.2).
У якості метапроцесів на схемі показані комунікація і рефлексія. Комунікація як потік і обмін інформацією усіх видів і у всіх напрямках визначає якість контактів і зв'язків по всій організації, що не тільки виникають завдяки їй, але і впливають на неї. Зворотний зв'язок - найважливіша складова частина комунікації. Для високорозвинених комунікаційних процесів характерна безліч типів зворотного зв'язку. У практиці менеджменту спостерігаються різноманітні труднощі в сфері комунікації. Монологові режими замість діалогових, проблеми прийнятності інформації і її вірогідності - лише деякі із симптомів наявності комунікаційних бар'єрів у навчанні і застосуванні знань.
Рефлексія на відміну від вивчення є метапроцесом складного навчання. У кантіанському змісті рефлексія - це стан занепокоєння, що виникає під впливом постановки під питання "абсолютних" істин, умоглядних моделей, конструкційних принципів навколишньої дійсності, знань, цінностей, прямих і непрямих наслідків і т.п. Комунікація і рефлексія - це, по суті, метапроцеси, що у принципі не мають кінця і не можуть бути довершені.
Субпроцеси цієї моделі можуть, з одного боку, протікати плавно і послідовно, з іншого боку - мати рекурсивний, круговий характер. У той же час вони легко комбінуються, даючи щораз різні результати.
Субпроцеси реалізуються на трьох рівнях. У „навчальних організаціях” відносно часто вони йдуть на індивідуальному і груповому рівнях. Ключовою задачею управління знаннями є організація третього, інституціонального рівня, тобто структур і політики стосовно внутріфірмових і зовнішніх процесів виробництва, розподіли і використання знань (наукові дослідження і розробки, професіоналізація, управління людськими ресурсами і т.п.). На цих трьох рівнях здійснюється ряд приватних процесів.
Сприйняття в даному контексті розуміється як чутливість. Це здатність до раннього розпізнавання проблем, шансів, погроз, ресурсів; знання різних перспектив і потреб у засобах їхньої підтримки; знання про можливий розпад складної реальності на складові частини, виникненні помилкової динаміки і "псевдовиробництва" у результаті фундаментальних протиріч у структурі організації.
Пошук і аналіз інформації (даних, повідомлень, знань і т.п.) чреватий насамперед проблемами науково-стратегічного, методологічного й економічного характеру, пов'язаними з ідентифікацією знання і його джерел (у тому числі гіпотетичних) і витратами на обробку інформації. Перед менеджментом постає питання про пріоритетність знання, яке знання визнати, чи ж проігнорувати і виключити як підозріле в змісті чи якості надійності. Соціологія стверджує, що в будь-якій системі є привілейоване знання, інше ж знання, так називане аматорське (наприклад, молодих чи, навпаки, людей похилого віку), у розрахунок не приймається[3, 9].
У ході субпроцеса "планування і прийняття рішень" особливо виразно виявляється необхідність нової парадигми управління знаннями, що виключила б сегментування праці, навчання й організаційного процесу. Ці три основних процеси виявляться ефективними, якщо вони будуть інтегровані, тобто синхронізовані й ув'язані один з одним. Стратегічне значення процесу "організація" у виді планів і рішень у рамках процесів "праця" і "навчання" стає відразу ж очевидним, якщо він не обмежується індивідуальним (персональним) рівнем, а переходить на груповий (культурний) і інституціональний (політичний) рівні. Саме в цьому і полягає головна задача управління знаннями на підприємстві.
Субпроцес "дія" варто розуміти як використання знань, як акції, методи, підходи. Хоча дія часта має потребу в корекції і коректується, по суті, воно необратимо. Це відноситься насамперед до дії, що уже здійснилася. Необхідні корективи можуть бути внесені в нові, інші дії, тому кожна дія несе із собою шанси для нового початку.
Дія надзвичайна тісно пов'язана із субпроцесом, що на схемі позначене як бажання. У рамках цього субпроцеса виникає питання про владу: чи можна ефективно діяти проти власної і чужої волі. Для успішних дій в організації необхідно, насамперед, наявність бажання. Це можливо лише при погодженості явного і неявного знання, при наявності навичок праці і досвіду. Прийнятність бажання для організації повинна забезпечуватися відповідністю між чеканнями і можливістю їхнього виконання.
Класичні організаційно-психологічні теми мотивації, опору, ідентифікації, участі чи неучасті виявляються в питанні, яким чином реальний намір (індивідуальне, групове чи інституціональне) може бути побудовано, як процес і які відносини напруженості чи джерела розриву повинні бути враховані.
Якщо бажання вступає в конфлікт із владою, то задіються різні оцінні системи, що і складають основу процесу оцінок. Оцінка в розглянутому контексті відбиває особисту установку людей, що складається свідомо чи неусвідомлено. Ця установка знаходиться в динаміку двоякого обрію:
· по-перше, це щось дане, реальне, так називаний фактичний стан;
· по-друге, є ще "нефактичний стан", це повинно б бути, щось бажане (у психоаналітичному змісті), свого роду передбачення, "реальна утопія".
Тому оцінка і є справжнім двигуном розвитку.
Запропонована модель управління знаннями розрахована в першу чергу на малі і середні підприємства. Необхідність у її розробці викликана, зокрема, тим, що система менеджменту знань у великих підприємствах з їхньою традицією диференціації виробництва, розподілу знань і відповідними структурами нереальна для малих і середніх компаній [3,9].
1 2 3 4 5